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篇（1）

正是由于財(cái)會(huì)系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級(jí)國(guó)家行政主管部門、企業(yè)集團(tuán)的總部，不約而同地把目光集中到了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員身上，期望通過對(duì)財(cái)會(huì)人員和財(cái)會(huì)工作的集中控制，找到一條強(qiáng)化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。

一、目前采用的主要財(cái)會(huì)人員管理模式及其不足

基于財(cái)會(huì)人員角色的特殊性，以及目前我國(guó)企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)集中管理模式已應(yīng)運(yùn)而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（2000年9月,財(cái)政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于試行會(huì)計(jì)委派制度工作的意見》），單是對(duì)國(guó)有或國(guó)有控股企業(yè)（集團(tuán)）的財(cái)會(huì)人員管理模式就有：財(cái)政部門統(tǒng)管會(huì)計(jì)人員、資金結(jié)算和會(huì)計(jì)核算工作，融會(huì)計(jì)服務(wù)和監(jiān)督管理為一體的"零戶統(tǒng)管式"；財(cái)政和主管部門通過行政發(fā)文向國(guó)有企業(yè)委派財(cái)會(huì)主管的"主管委派式"；財(cái)政部門或國(guó)資部門聯(lián)合向國(guó)有企業(yè)和國(guó)有控股企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的"財(cái)務(wù)總監(jiān)制"；企業(yè)集團(tuán)把會(huì)計(jì)從內(nèi)部分離出來統(tǒng)一辦公的"集中辦公式"；先將財(cái)會(huì)人員集中起來后委派到下屬單位的"集中委派式"等等。這些財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理模式的實(shí)施，確實(shí)在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會(huì)計(jì)行為、體現(xiàn)會(huì)計(jì)監(jiān)督的嚴(yán)肅性、保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性的作用，在企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益方面發(fā)揮了一定作用。

但是，上述管理模式存在一個(gè)共同特點(diǎn)，就是"以堵代導(dǎo)"。這些模式都不同程度的夸大了財(cái)會(huì)人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過分地強(qiáng)調(diào)對(duì)下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使財(cái)會(huì)人員的定位產(chǎn)生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長(zhǎng)為企業(yè)提供更加深入的服務(wù)和指導(dǎo)。有些模式還使財(cái)會(huì)人員凌駕于企業(yè)之上，把內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督變成了一種外部強(qiáng)制性的行為，下屬單位成了政府或上級(jí)部門的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。對(duì)財(cái)會(huì)人員個(gè)人而言，由于集中管理后工作范圍與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)接觸面的縮小，財(cái)會(huì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，個(gè)人的升遷與發(fā)展受到了一定影響；由于經(jīng)常處在企業(yè)的對(duì)立面，財(cái)會(huì)人員還容易被孤立或成為"擺設(shè)"。

經(jīng)過近幾年的實(shí)踐，上述財(cái)會(huì)人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國(guó)現(xiàn)有的財(cái)會(huì)人員平均綜合素質(zhì)不高，多數(shù)情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負(fù)起對(duì)派駐企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較大。要么財(cái)會(huì)人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對(duì)立，工作難以開展；要么財(cái)會(huì)人員被所在單位收買，實(shí)際監(jiān)控難以到位。其二，企業(yè)管理依賴于企業(yè)的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作離不開財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算，在目前這種集中管理模式下，財(cái)會(huì)人員與所在單位是分離的，企業(yè)管理的許多基礎(chǔ)工作，如定額管理、預(yù)算管理、原始記錄的管理、財(cái)產(chǎn)清查以及有關(guān)財(cái)務(wù)的內(nèi)控制度建設(shè)等等，往往處于企業(yè)、財(cái)務(wù)兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理出現(xiàn)不測(cè)，實(shí)際責(zé)任難以落實(shí)。單位領(lǐng)導(dǎo)可能指責(zé)財(cái)會(huì)人員監(jiān)督不力，財(cái)會(huì)人員為避免承擔(dān)較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級(jí)（或集團(tuán)）財(cái)會(huì)部門的領(lǐng)導(dǎo)也可能采用較強(qiáng)硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的健康發(fā)展。其四，目前國(guó)企普遍忽視財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的區(qū)別，在此前提下一味強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一監(jiān)控，可能出現(xiàn)會(huì)計(jì)核算監(jiān)督掩蓋企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)象，影響下屬企業(yè)的管理效能。

二、"財(cái)務(wù)"與"會(huì)計(jì)"職能分離的改進(jìn)思路

現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)多數(shù)是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求組建的，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營(yíng)者之間是一種委托關(guān)系。在這種關(guān)系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權(quán)，其目標(biāo)是追求股東權(quán)益的最大化；經(jīng)營(yíng)者為人（或稱內(nèi)部人），享有經(jīng)營(yíng)權(quán)和勞動(dòng)報(bào)酬索取權(quán)，其目標(biāo)是追求自身薪酬、待遇和榮譽(yù)等效用的最大化。由于所有者與經(jīng)營(yíng)者效用目標(biāo)的不一致，在內(nèi)部人控制企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的情況下，很容易產(chǎn)生內(nèi)部人以犧牲股東利益為代價(jià)來實(shí)現(xiàn)個(gè)人效用最大化的問題。在這種企業(yè)內(nèi)部，財(cái)會(huì)人員一方面要為經(jīng)營(yíng)者在加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，確定企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮作用，協(xié)助經(jīng)理履行理財(cái)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)責(zé)任；另一方面要及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量、記錄，然后據(jù)實(shí)向所有者報(bào)告企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和理財(cái)狀況?，F(xiàn)實(shí)生活中，由于財(cái)會(huì)人員的直接利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者緊密相聯(lián)，財(cái)會(huì)人員往往迫于壓力而站在經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經(jīng)營(yíng)者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對(duì)企業(yè)財(cái)會(huì)人員分類的基礎(chǔ)上，由代表所有者的上級(jí)部門、企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)所屬企業(yè)會(huì)計(jì)人員（不包括財(cái)務(wù)人員）實(shí)行集中管理或委派，仍不失為強(qiáng)化基礎(chǔ)核算、保證信息質(zhì)量、提高管理水平的一種有效手段。

在目前條件下，通過對(duì)會(huì)計(jì)人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個(gè)問題：首先，解脫會(huì)計(jì)人員對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人身依附，削弱企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)工作的干預(yù)力度，比較完整地體現(xiàn)所有者的受托責(zé)任。其次，從體制上把會(huì)計(jì)工作中人與人之間的矛盾轉(zhuǎn)化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內(nèi)耗，提高工作效率。再次，強(qiáng)化會(huì)計(jì)人員的專業(yè)監(jiān)督職能，有利于有關(guān)制度、政策的落實(shí)，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性。

另一方面，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理職能中的重要組成部分，將財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算分離，從集中的財(cái)會(huì)人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業(yè)知識(shí)、綜合素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員"歸還"下屬企業(yè)，令其專門參與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理，并運(yùn)用其財(cái)會(huì)專業(yè)知識(shí)和技能指導(dǎo)所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，使企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)專業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現(xiàn)有管理水平。財(cái)務(wù)人員"歸還"企業(yè)，是對(duì)上述財(cái)會(huì)人員集中管理模式的補(bǔ)充和完善。

三、一種企業(yè)集團(tuán)財(cái)會(huì)人員管理模式的框架

(一)總體原則：

在集團(tuán)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算職能的分離，會(huì)計(jì)人員由集團(tuán)集中委派，財(cái)務(wù)人員由基層單位自行聘任。

(二)基本要求：

寓會(huì)計(jì)監(jiān)督于日常服務(wù)，以財(cái)務(wù)管理促效益提高。做到"財(cái)務(wù)管理制度化，會(huì)計(jì)核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網(wǎng)絡(luò)化。"

(三)組織體系：(略)

(四)職能描述：

1、集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理總部：負(fù)責(zé)集團(tuán)基本財(cái)經(jīng)政策的制訂，資金宏觀調(diào)度和管理，對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算工作實(shí)施宏觀管理并定期進(jìn)行檢查，組織對(duì)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)人員進(jìn)行日常管理、專業(yè)培訓(xùn)和考核等；

2、資金結(jié)算中心（或內(nèi)部銀行）：負(fù)責(zé)集團(tuán)日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團(tuán)內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。各基層單位只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心按會(huì)計(jì)核算點(diǎn)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，各開戶單位辦理所有資金結(jié)算業(yè)務(wù)（代出納）。

3、各會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)：由集團(tuán)總部委派會(huì)計(jì)人員設(shè)立，按集團(tuán)業(yè)務(wù)類型、地域和業(yè)務(wù)量設(shè)置獨(dú)立于服務(wù)單位的滿負(fù)荷核算機(jī)構(gòu)（類似行政事業(yè)窗口單位，接受群眾監(jiān)督和舉報(bào)），配備最經(jīng)濟(jì)合理的會(huì)計(jì)人員，按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和有關(guān)會(huì)計(jì)法規(guī)的規(guī)定，負(fù)責(zé)相關(guān)單位的會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制，并通過對(duì)原始憑證的審核實(shí)施會(huì)計(jì)監(jiān)督，保證提供有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的真實(shí)信息。會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。會(huì)計(jì)人員應(yīng)竭盡全力全方位滿足基層單位會(huì)計(jì)核算及相關(guān)之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監(jiān)督。

4、基層單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)（或財(cái)務(wù)人員）：按照雙向選擇的原則，由集團(tuán)財(cái)務(wù)、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財(cái)務(wù)人員應(yīng)綜合運(yùn)用財(cái)稅、金融知識(shí)和財(cái)務(wù)管理、管理會(huì)計(jì)、成本管理等專業(yè)技術(shù)方法，加強(qiáng)所在單位基礎(chǔ)管理，完善內(nèi)部控制制度，開展經(jīng)常性的財(cái)務(wù)分析，參與公司日常管理和運(yùn)作，為所屬單位管理與決策服務(wù)。一般財(cái)務(wù)人員應(yīng)較長(zhǎng)時(shí)間為同一單位服務(wù)，以深入理解相關(guān)業(yè)務(wù)。

(五)信息傳遞：

1、財(cái)務(wù)人員是所在單位內(nèi)部業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計(jì)核算和會(huì)計(jì)核算之間的紐帶和橋梁，應(yīng)敦促、指導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)、統(tǒng)計(jì)核算，并將有關(guān)原始單據(jù)及時(shí)傳遞到會(huì)計(jì)部門進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。

2、財(cái)務(wù)人員要協(xié)調(diào)好單位與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門、人員之間的關(guān)系，充分利用自己的財(cái)會(huì)專業(yè)知識(shí)對(duì)會(huì)計(jì)資料進(jìn)行分析并及時(shí)提出建設(shè)性意見，為本單位領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

3、會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)應(yīng)定期向被服務(wù)單位和集團(tuán)總部反饋有關(guān)會(huì)計(jì)信息，提供相關(guān)會(huì)計(jì)資料、報(bào)表，同時(shí)提供隨時(shí)即時(shí)查詢和電腦聯(lián)網(wǎng)查詢。記賬憑證、各種報(bào)表由會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)編制，定期返還所屬單位歸檔保管。

4、資金結(jié)算中心與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)聯(lián)合辦公，分別負(fù)責(zé)，信息資料共享。

5、各單位在具體財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)問題上出現(xiàn)分歧，由本單位財(cái)務(wù)人員與會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)，共同商討可行的解決辦法，以保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常、有序、合法進(jìn)行。重大事項(xiàng)可通過集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門協(xié)調(diào)解決。

6、由集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門組織，利用電腦網(wǎng)絡(luò)、定期例會(huì)、各種書面材料等形式，及時(shí)傳遞財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)系統(tǒng)運(yùn)行中的有關(guān)信息，針對(duì)問題及時(shí)解決。

(六)人員管理：

1、建立內(nèi)部財(cái)會(huì)人才市場(chǎng)，創(chuàng)造公平、公開、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使真正的人才通過內(nèi)部競(jìng)聘進(jìn)入集團(tuán)財(cái)會(huì)隊(duì)伍。針對(duì)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有計(jì)劃、有針對(duì)性地外部招聘部分人員。

2、集團(tuán)在崗財(cái)會(huì)人員經(jīng)考核和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，在保證財(cái)務(wù)人員具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，將財(cái)會(huì)人員劃分為財(cái)務(wù)人員、會(huì)計(jì)人員兩類，同時(shí)按如下層次實(shí)行分層管理：集團(tuán)財(cái)務(wù)主管、集團(tuán)會(huì)計(jì)主管、基層單位財(cái)務(wù)主管、核算機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)主管、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、會(huì)計(jì)核算員、出納員。

3、按照集團(tuán)統(tǒng)一制定的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)崗位職責(zé)，對(duì)在崗財(cái)會(huì)人員實(shí)行分層管理，逐人定位，定向培養(yǎng)，保持各層合理的智能配比、年齡結(jié)構(gòu)和報(bào)酬級(jí)差?；鶎訂挝回?cái)務(wù)主管條件成熟時(shí)可擔(dān)任同級(jí)相關(guān)行政職務(wù)。

4、會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)、資金結(jié)算中心人員由集團(tuán)統(tǒng)一管理、考核、發(fā)放報(bào)酬；財(cái)務(wù)人員由所在單位管理，報(bào)酬由所在單位考核發(fā)放。集團(tuán)可按核算業(yè)務(wù)量向基層單位收取一定費(fèi)用，并通過內(nèi)部協(xié)議形式明確服務(wù)的內(nèi)容和雙方的責(zé)任和權(quán)利。

5、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)人員之間可以交流，不設(shè)固定交流期限。

6、財(cái)會(huì)人員的教育培訓(xùn)由集團(tuán)財(cái)會(huì)部門統(tǒng)一組織，通過有針對(duì)性地提高培訓(xùn)、有選擇性地外部培訓(xùn)、定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和后續(xù)教育等方式，以及經(jīng)常性的理論研討、內(nèi)部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。

7、定期對(duì)財(cái)會(huì)人員進(jìn)行綜合考評(píng)。會(huì)計(jì)人員以集團(tuán)財(cái)會(huì)管理部門考核為主，并綜合被服務(wù)單位反饋意見，按考評(píng)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲、淘汰與被考核人報(bào)酬掛鉤。財(cái)務(wù)人員以所在單位考核為主，集團(tuán)財(cái)會(huì)管理部門提供業(yè)務(wù)方面的參考意見，按考評(píng)結(jié)果確定其業(yè)績(jī)、報(bào)酬、升遷或調(diào)離。

8、定期開展多種形式的評(píng)比活動(dòng)，對(duì)優(yōu)勝者給予獎(jiǎng)勵(lì)。

(七)業(yè)務(wù)監(jiān)督：結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，可進(jìn)一步提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。

篇（2）

二、醫(yī)院集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)及缺陷

1、醫(yī)院集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)。（1）有利于醫(yī)院集團(tuán)制定和實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，更有效地貫徹執(zhí)行國(guó)家的財(cái)經(jīng)法規(guī)，避免政策差異造成的不公平或資源浪費(fèi)，有效降低管理成本。（2）可充分利用有限資源，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源整合和優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的專業(yè)化、規(guī)范化，更有利于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。（3）充分利用集團(tuán)的資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢(shì)，保證資金來源。同時(shí)利用集團(tuán)財(cái)務(wù)專家的作用，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（4）有利于集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)下屬醫(yī)院的調(diào)控，規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，取得規(guī)模效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。

2、醫(yī)院集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的缺陷。（1）財(cái)務(wù)決策權(quán)高度集中于集團(tuán)總部，下屬醫(yī)院沒有財(cái)務(wù)自，不利于調(diào)動(dòng)下屬醫(yī)院的積極性和主動(dòng)性。（2）集團(tuán)下屬醫(yī)院靈活性差，對(duì)出現(xiàn)的問題不能做出及時(shí)反應(yīng)，依賴于集團(tuán)總部的決策，容易導(dǎo)致下屬醫(yī)院財(cái)務(wù)的不作為。而集團(tuán)總部如果不深入調(diào)查研究，很容易脫離實(shí)際，造成決策失誤，以及對(duì)財(cái)權(quán)的誤用。

三、醫(yī)院集團(tuán)如何進(jìn)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理

1、建立健全醫(yī)院集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)，是進(jìn)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的前提。集團(tuán)要進(jìn)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，首先要有組織機(jī)構(gòu)上的保證。對(duì)此，一種可行的辦法是在集團(tuán)總部下分設(shè)各類專職部門，如醫(yī)院事務(wù)部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、審計(jì)部等采取兼職制度，吸收集團(tuán)醫(yī)院的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表為成員，由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任。集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的財(cái)務(wù)部門一般應(yīng)包括集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總部、各會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)、成員醫(yī)院財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)(或財(cái)務(wù)人員)。

2、制定集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)制度，建立標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)表體系。集團(tuán)各醫(yī)院雖然可進(jìn)行單獨(dú)的會(huì)計(jì)核算，但其執(zhí)行的會(huì)計(jì)政策、核算口徑、核算標(biāo)準(zhǔn)等都由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定、集中控制，這是做好集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，也是集團(tuán)并賬的前提。

3、建立集中的、與業(yè)務(wù)一體化的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)。這是實(shí)現(xiàn)高效財(cái)務(wù)管理的必要手段，能夠保證財(cái)務(wù)信息傳遞的及時(shí)性、真實(shí)性。依托網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，合理的規(guī)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)集中核算的框架、內(nèi)容、流程，對(duì)下屬醫(yī)院的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)濟(jì)信息都從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭直接采集，做到醫(yī)院集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)傳遞、共享和集中管理，保障信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、有效，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬各單位財(cái)務(wù)核算的進(jìn)行集中監(jiān)控的目的。各級(jí)管理人員在權(quán)限允許的范圍內(nèi)利用自己設(shè)計(jì)的控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。

4、實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是在對(duì)醫(yī)院集團(tuán)未來各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，集戰(zhàn)略、系統(tǒng)、控制理念為一體的管理模式。它通過對(duì)資金、需求、信息的整合，使決策數(shù)據(jù)化，合理配置資源，協(xié)調(diào)所屬各單位、各部門之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)。預(yù)算制度完備是醫(yī)院集團(tuán)醫(yī)療經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證，也是醫(yī)院進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計(jì)、考核的基本依據(jù)。

5、資產(chǎn)集中管理。（1）統(tǒng)一資金管理。資金是醫(yī)院集團(tuán)正常運(yùn)行的保證，集團(tuán)總部掌握了資金，也就掌握了對(duì)下屬醫(yī)院的主要決策權(quán)。統(tǒng)一管理資金應(yīng)從編制資金計(jì)劃開始，到對(duì)資金的籌集、使用過程的實(shí)時(shí)監(jiān)控，及對(duì)資金效用的評(píng)價(jià)，以達(dá)到加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)的目的。統(tǒng)一資金管理，主要表現(xiàn)為：資金在集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一調(diào)配，對(duì)外籌資的統(tǒng)一管理，對(duì)外投資的統(tǒng)一管理。

（2）統(tǒng)一固定資產(chǎn)管理。固定資產(chǎn)是醫(yī)院集團(tuán)資產(chǎn)的重要組成項(xiàng)目，在資產(chǎn)總額中占絕對(duì)比重，它是醫(yī)院開展醫(yī)療、科研、教學(xué)等各類活動(dòng)必不可少的物質(zhì)基礎(chǔ)，是醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的重要資源。醫(yī)院固定資產(chǎn)種類多、分布廣、價(jià)值差別大、使用部門散，因此醫(yī)院集團(tuán)應(yīng)建立固定資產(chǎn)綜合監(jiān)管機(jī)構(gòu)，實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、綜合監(jiān)管、歸口管理、分級(jí)負(fù)責(zé)、責(zé)任到人”的管理原則，設(shè)立固定資產(chǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)資產(chǎn)管理辦公室，對(duì)下屬醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理監(jiān)控。主要包括：購(gòu)置前的可行性論證、招標(biāo)及采購(gòu)過程的監(jiān)督、入庫(kù)、保管、使用、調(diào)配、報(bào)廢等全過程的管理。要建立定期的財(cái)產(chǎn)核對(duì)制度，做到賬賬相符、賬實(shí)相符，保證資產(chǎn)的安全完整。

6、全面成本核算。醫(yī)院集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)效益最大化，應(yīng)引入成本機(jī)制，全面成本管理法是進(jìn)行成本核算的較好選擇。全面成本管理，一方面可根據(jù)定額成本或標(biāo)準(zhǔn)成本以及成本權(quán)重對(duì)人、財(cái)、物的消耗實(shí)現(xiàn)控制，達(dá)到盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化增量資產(chǎn)的目的。另一方面，它是提高內(nèi)部資源配置效率的有效手段，對(duì)于建立成本核算組織和管理網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范收入費(fèi)用項(xiàng)目和收支范圍，建立成本考核指標(biāo)體系，開展成本效益分析具有較強(qiáng)的促進(jìn)作用。在全面成本核算的基礎(chǔ)上，可積極創(chuàng)造條件開展項(xiàng)目成本核算和單病種成本核算，為醫(yī)院集團(tuán)構(gòu)建成本和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供支持。

7、提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)。要想充分發(fā)揮會(huì)計(jì)工作在衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的職能作用，就必須對(duì)財(cái)務(wù)人員的綜合能力提出更高的要求。因此，醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)人員必須不斷提高自身素質(zhì)，包括政治思想素質(zhì)、理論素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)法規(guī)和財(cái)會(huì)管理、計(jì)算機(jī)等知識(shí)的學(xué)習(xí)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的再教育，有效地提高財(cái)務(wù)人員的專業(yè)水平。財(cái)務(wù)人員在不斷更新專業(yè)知識(shí)的同時(shí)，還要不斷學(xué)習(xí)與財(cái)務(wù)有關(guān)的其他學(xué)科的知識(shí)，不僅僅要做一個(gè)“核算型”人才，而應(yīng)做一個(gè)知識(shí)面廣，具有創(chuàng)新能力的復(fù)合型人才。

四、醫(yī)院集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理應(yīng)注意的問題

1、轉(zhuǎn)變觀念。由單一醫(yī)院發(fā)展成為一個(gè)醫(yī)院集團(tuán)，其管理模式要隨之調(diào)整，人員的觀念也要隨之轉(zhuǎn)變，尤其是實(shí)行集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理，從集團(tuán)決策層到全體財(cái)務(wù)人員，均需要在觀念上有個(gè)大的轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)人員要?jiǎng)?wù)必轉(zhuǎn)變單一醫(yī)院的傳統(tǒng)性、習(xí)慣性做法的觀念，以適應(yīng)集團(tuán)化管理的需要。

2、做好財(cái)務(wù)集中核算過渡的銜接工作。醫(yī)院集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理是管理創(chuàng)新。舊的醫(yī)院財(cái)務(wù)軟件在總部和下屬醫(yī)院之間存在斷層，總部不能了解下屬醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)情況。建立財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)，重要的是引進(jìn)規(guī)范化工作標(biāo)準(zhǔn)和與經(jīng)濟(jì)信息化快速發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)工作新方式，保證財(cái)務(wù)核算真實(shí)完整，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)、無縫銜接、信息共享，使財(cái)務(wù)核算的全過程都處于有效地監(jiān)督之下，以達(dá)到管理效益的最大化。

3、一定程度的分權(quán)。醫(yī)院集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，并不是要絕對(duì)集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)，以便保護(hù)下屬醫(yī)院的積極性、能動(dòng)性，讓整個(gè)醫(yī)院集團(tuán)既有秩序，又有活力。

【參考文獻(xiàn)】

[1]楊靈：醫(yī)院集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的探索[J]．現(xiàn)代醫(yī)藥衛(wèi)生，2007（24）．

篇（3）

（二）現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)資金管理主要以事后控制為主，缺乏事前預(yù)防、事中監(jiān)督等環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)資金管理的監(jiān)督力度不足，就會(huì)導(dǎo)致資金管理質(zhì)量下降，甚至?xí)鹌髽I(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，給集團(tuán)企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

二、造成集團(tuán)企業(yè)資金管理問題的原因分析

導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)上述資金管理問題的原因主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）集團(tuán)企業(yè)尚未形成有效的資金集中管理模式。目前我國(guó)國(guó)內(nèi)絕大部分集團(tuán)企業(yè)缺乏對(duì)企業(yè)資金的集中管理，有些集團(tuán)總公司沒有成立相應(yīng)的資金管理機(jī)構(gòu)，對(duì)各個(gè)下屬企業(yè)的資金調(diào)度控制也不夠完善，也沒有指定嚴(yán)格的集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)度制度，使得集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層不能準(zhǔn)確了解企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況以及資金情況，影響集團(tuán)企業(yè)健康發(fā)展。另外，由于沒有統(tǒng)一的資金集中管理模式，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)一系列的資金管理、控制、監(jiān)督等工作無法順利實(shí)施。

（二）在信息技術(shù)快速發(fā)展的帶動(dòng)下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理基本告別了紙質(zhì)化，正向著信息化管理邁進(jìn)，同時(shí)也引進(jìn)了先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理軟件。而大部分集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員對(duì)相關(guān)的軟件沒有充分的了解，不知道怎樣具體的應(yīng)用這些工具，也不知應(yīng)該采用何種財(cái)務(wù)資金管理模式，導(dǎo)致先進(jìn)的設(shè)備、軟件等應(yīng)用率低。

（三）現(xiàn)在，很大一部分的集團(tuán)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中，已經(jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到資金預(yù)算對(duì)財(cái)務(wù)管理中的重要性，并實(shí)施了預(yù)算管理，在一定程度上提高了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，對(duì)企業(yè)資金管理具有重要的促進(jìn)作用。然而由于集團(tuán)企業(yè)中所屬分公司具有跨地域性，給企業(yè)預(yù)算管理具體工作，包括預(yù)算上報(bào)、審批以及調(diào)整等工作增加了難度，導(dǎo)致預(yù)算控制效果不明顯，同時(shí)也由于沒有相關(guān)的制度監(jiān)督，使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算流于形式。

三、強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)資金管理的有效措施

針對(duì)現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的問題，筆者基于多年工作經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)提出以下幾個(gè)方面的有效措施：

（一）集團(tuán)企業(yè)需要建立完善的資金管理制度，規(guī)范資金管理的行為。首先，利用賬戶監(jiān)管體系，并嚴(yán)格按照開戶手續(xù)進(jìn)行相關(guān)工作；其次，成立集團(tuán)內(nèi)部資金使用情況反饋系統(tǒng)，以便對(duì)企業(yè)資金活動(dòng)進(jìn)行了解；最后，通過資金報(bào)表系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)企業(yè)的資金信息。

（二）加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，不斷的完善集團(tuán)企業(yè)資金使用制度，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算向著制度化方向發(fā)展，同時(shí)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算編制、財(cái)務(wù)審核等，確保企業(yè)每一筆資金都?xì)w入預(yù)算管理系統(tǒng)中，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)順利開展創(chuàng)造條件。另外，建立資金預(yù)算管理的責(zé)任制度，充分發(fā)揮其對(duì)企業(yè)資金的監(jiān)控作用，并實(shí)時(shí)對(duì)企業(yè)資金動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析，提高企業(yè)資金的使用效率。

（三）加強(qiáng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)管理。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)階段都需要實(shí)行嚴(yán)格的現(xiàn)金流管理，做好企業(yè)支付、資產(chǎn)流動(dòng)等風(fēng)險(xiǎn)的防范措施，對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控；同時(shí)實(shí)施動(dòng)態(tài)化的現(xiàn)金流管理，企業(yè)的資金轉(zhuǎn)移到哪，資金管理工作就需要緊跟其上，把好企業(yè)現(xiàn)金流支出與流入，確保企業(yè)每一筆資金的流入與流出有據(jù)可依。

（四）集團(tuán)企業(yè)的資金都是以下屬分公司為單位分散在全國(guó)各地，只有實(shí)行嚴(yán)格的資金集中管理制度，才能將閑置的資金集中起來。這就需要實(shí)行結(jié)算中心制度，采用集中核算、集中管理以及集中調(diào)控等方式，提高企業(yè)資金的使用效率，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更加良好的環(huán)境。結(jié)算中心制度的實(shí)行，其主線為企業(yè)賬戶管理，集團(tuán)母公司以及子公司分別成立資金結(jié)算中心，然后將企業(yè)各自資金賬戶歸入到結(jié)算中心，實(shí)施有效的管理。

（五）在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作實(shí)施過程中，資金管理部門需要定期對(duì)企業(yè)的資金使用情況進(jìn)行收集、分析，查看企業(yè)某一階段資金流入與流出情況，同時(shí)將超預(yù)算資金支出造成的企業(yè)資金缺口作為重點(diǎn)分析對(duì)象，并分析造成這一現(xiàn)象的原因，基于專業(yè)的財(cái)務(wù)理論知識(shí)，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力的依據(jù)。根據(jù)對(duì)企業(yè)資金使用情況的分析，找出企業(yè)資金使用最佳時(shí)點(diǎn)，為企業(yè)資金配置工作提供便利，增強(qiáng)企業(yè)的盈利水平。

（六）采用當(dāng)前較為先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理軟件，通過企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)或直接利用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，使企業(yè)可隨時(shí)匯集資金信息，查詢子公司資金流向，保障信息傳遞的效率和質(zhì)量，提高管理決策的水平。實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)資金的集中管理、統(tǒng)一籌集和合理分配使用，降低資金籌集成本，提高資金的使用效率，擴(kuò)大資金收益。

（七）加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)會(huì)計(jì)內(nèi)部審計(jì)工作，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)審計(jì)與監(jiān)督的職能，采用事前預(yù)控、事中控制、事后總結(jié)的方式，保證企業(yè)財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性，為企業(yè)財(cái)務(wù)決策的執(zhí)行提供保障；另外，加強(qiáng)對(duì)各個(gè)下屬企業(yè)資金使用的審計(jì)工作，避免資金外流，將監(jiān)督關(guān)口前移，將企業(yè)資金預(yù)算執(zhí)行情況及時(shí)的進(jìn)行反饋。

篇（4）

企業(yè)資金結(jié)算中心屬于企業(yè)財(cái)務(wù)部門，通常是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的機(jī)構(gòu)。主要是用來辦理企業(yè)內(nèi)部資金的收付和結(jié)算業(yè)務(wù)，管理下屬企業(yè)的資金收支、撥付企業(yè)下屬所需的業(yè)務(wù)資金、監(jiān)控內(nèi)部資金的流向等。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)資金結(jié)算中心主要通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的調(diào)配和監(jiān)控。在企業(yè)集團(tuán)中建立資金結(jié)算中心，首先要完成對(duì)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，還要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和管理的特殊要求建立企業(yè)資金結(jié)算中心的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，完善對(duì)企業(yè)成員資金信息流向和資金調(diào)度的工作。建立企業(yè)資金結(jié)算中心需要做到三個(gè)統(tǒng)一，即統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一信貸融資。具體是指企業(yè)集團(tuán)成員在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶，單位的內(nèi)部結(jié)算通過結(jié)算中心的內(nèi)部劃賬，企業(yè)統(tǒng)一對(duì)外融資，融資行為屬于企業(yè)的統(tǒng)一部署，最大程度地降低融資的成本。對(duì)外擔(dān)保的任務(wù)也由企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心統(tǒng)一管理。

2.完善賬戶管理

企業(yè)集團(tuán)的資金賬戶管理主要是采取收支分開管理的模式。形成資金的收入和資金的支出兩條線，集團(tuán)的各個(gè)下屬企業(yè)設(shè)立獨(dú)立的收入賬戶和支出賬戶，企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的收入賬戶和支出賬戶采取不同的管理措施，這種資金管理模式有利于對(duì)集團(tuán)的資金進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃管理，完善對(duì)全集團(tuán)資金支出的制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的有效管理。收支兩條線的資金管理模式還可以根據(jù)集團(tuán)下屬企業(yè)的具體資金運(yùn)用的情況，設(shè)立大收支兩條線和小收支兩條線的模式。對(duì)企業(yè)收支兩條線的資金管理模式進(jìn)行完善，不僅可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的有效管理，可以直接參與到下屬企業(yè)的資金運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中，而且還可以有效地控制集團(tuán)資金的流向和監(jiān)管。下屬企業(yè)的主要職能是生產(chǎn)，在生產(chǎn)的過程中需要大量的資金用于支付采購(gòu)的貸款。這種收支兩條線的資金賬戶管理模式可以保證集團(tuán)生產(chǎn)的順利進(jìn)行，對(duì)采購(gòu)資金進(jìn)行了統(tǒng)一的調(diào)度。

3.建立完善的資金預(yù)算模式

完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，需要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的資金預(yù)算模式。資金預(yù)算可以企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提供相應(yīng)的監(jiān)控和評(píng)估數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)為企業(yè)財(cái)務(wù)的進(jìn)一步管理提供依據(jù)。根據(jù)中外有關(guān)資金管理的經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)集團(tuán)的資金管理預(yù)算模式需要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，只有這樣才能夠使集團(tuán)企業(yè)的管理同企業(yè)的具體運(yùn)營(yíng)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。通過企業(yè)的資金管理保證企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行。在建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的資金預(yù)算模式的過程中，需要注意以下的幾個(gè)方面：第一，企業(yè)資金預(yù)算管理要與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)的資金管理和業(yè)務(wù)管理；第二，在有效控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，滿足集團(tuán)下屬企業(yè)的要求；第三，資金預(yù)算管理要符合“SMART”的原則，充分考慮影響資金收支和流向的非財(cái)務(wù)指標(biāo)因素，同時(shí)關(guān)注資金的周轉(zhuǎn)率和資金的增長(zhǎng)率。

4.加強(qiáng)人員管理，實(shí)現(xiàn)資金管理的規(guī)范化

在企業(yè)集團(tuán)資金管理的過程中，資金的管理人員起著至關(guān)重要的作用。他們不僅要完成資金結(jié)算、信貸和出納等工作，而且還應(yīng)該及時(shí)掌握結(jié)算中心的相關(guān)資源，向企業(yè)的決策者提供資金數(shù)據(jù)信息。因此，資金管理人員應(yīng)該加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，從而可以更好地做好企業(yè)集團(tuán)的資金管理工作。管理人員應(yīng)該強(qiáng)化自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，準(zhǔn)確掌握單位內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)情況，通過對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)的整理分析，解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的虧損情況，防止資金的流失。在對(duì)資金管理流程的規(guī)劃中，管理人員要注意以下幾個(gè)方面：第一，簡(jiǎn)化貸款手續(xù)，減少審批的環(huán)節(jié)和時(shí)間，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)資金結(jié)算的快速化管理，保證管理的準(zhǔn)確性和高效性。第二，形成規(guī)范化的會(huì)計(jì)記錄，完善會(huì)計(jì)控制制度。第三，在對(duì)業(yè)務(wù)處理的過程中，建立雙人交叉的核對(duì)制度，避免出現(xiàn)一人多崗的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)相互的制約管理。規(guī)范整個(gè)企業(yè)資金管理，保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利的進(jìn)行。

篇（5）

隨著我國(guó)會(huì)計(jì)電算化工作的發(fā)展，國(guó)內(nèi)各種優(yōu)秀的財(cái)務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會(huì)計(jì)核算水平得到了很大的提高，但在財(cái)務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因?yàn)殚L(zhǎng)久以來，我國(guó)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，在理論上財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)不分，在實(shí)踐中，大部分財(cái)會(huì)人員財(cái)務(wù)管理方面的知識(shí)水平不夠，意識(shí)不強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理沒有形成一套有機(jī)的體系。面對(duì)當(dāng)前日趨激烈的全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團(tuán)公司的發(fā)展，對(duì)財(cái)務(wù)管理水平提出了更高的要求。

一、集團(tuán)公司及其在中國(guó)的發(fā)展背景

在美國(guó)，集團(tuán)公司（groupcompany）只是一個(gè)商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個(gè)集團(tuán)公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國(guó)的“集團(tuán)公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)（MorganStanleyGroup）或花旗集團(tuán)（CityGroup）時(shí)，通常指所有公司在一個(gè)控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。

在我國(guó)，集團(tuán)公司是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，部分國(guó)有的集團(tuán)公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機(jī)構(gòu)，如中國(guó)電信由電信局改制而來、物資集團(tuán)一般是各地的物資局等。我國(guó)集團(tuán)公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關(guān)于集團(tuán)公司的理論研究和實(shí)踐探索也在不斷的進(jìn)行之中，集團(tuán)公司的組成也從單一的國(guó)有集團(tuán)公司向國(guó)有控股、民營(yíng)、外資等多元化轉(zhuǎn)變。

一國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平，必然會(huì)出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團(tuán)，2005年世界500強(qiáng)中國(guó)企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時(shí)，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨(dú)斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個(gè)居民區(qū)開設(shè)了第一家真正意義上的超級(jí)市場(chǎng)，到2004年，全國(guó)百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達(dá)到30416個(gè)，基本遍布全國(guó)的各個(gè)大中城市，百家連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)零售4968億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的9.3%.根據(jù)某國(guó)際知名咨詢公司的分析預(yù)測(cè)，到2010年，中國(guó)零售業(yè)最大的前4家零售集團(tuán)的食品銷售額將占社會(huì)食品銷售總額的25%左右。

隨著社會(huì)的發(fā)展，集團(tuán)公司將會(huì)不斷壯大，今天，集團(tuán)公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實(shí)力的象征，是名副其實(shí)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國(guó)集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財(cái)務(wù)管理水平相當(dāng)薄弱。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)主要依托于集團(tuán)公司的管理體制，財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著主導(dǎo)作用。但目前，我們大部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理尚處于初級(jí)水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團(tuán)資源集約較差，效率不高。

集團(tuán)公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級(jí)獨(dú)立法人，集團(tuán)公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報(bào)表的準(zhǔn)確信和及時(shí)性難以保障。

多個(gè)法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報(bào)表，實(shí)行層層合并，最終報(bào)表的產(chǎn)生需要較長(zhǎng)的時(shí)間，而且會(huì)產(chǎn)生會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)信息化的時(shí)代，從過去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財(cái)務(wù)管理需要在準(zhǔn)確的時(shí)間里擁有準(zhǔn)確的信息，以便做出正確的決策?？墒钱?dāng)今大部分集團(tuán)公司決策仍處于被動(dòng)狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。

3、財(cái)務(wù)管理功能需要進(jìn)一步完善。

會(huì)計(jì)電算化解決的都是會(huì)計(jì)核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進(jìn)一步利用會(huì)計(jì)核算信息，且都不具備財(cái)務(wù)管理所需要的事先預(yù)測(cè)、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財(cái)會(huì)人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況。集團(tuán)公司缺乏健全、有效的財(cái)務(wù)管理手段。

4、國(guó)際化的要求難以達(dá)到。

WTO的加入，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，資本市場(chǎng)的多元化，使我們?cè)絹碓蕉嗟募瘓F(tuán)公司主動(dòng)地或被動(dòng)地走向了國(guó)際，參與全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財(cái)務(wù)管理應(yīng)從國(guó)際化的角度來審視自己。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加大，必然要對(duì)財(cái)務(wù)管理水平提出更高的要求。

三、網(wǎng)絡(luò)化是提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平的有效手段

面對(duì)當(dāng)前日趨激烈的全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平迫在眉睫。然而，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的這一系列的變革離開計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是很難實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可使財(cái)務(wù)管理從空間、時(shí)間和效率三個(gè)方面能滿足財(cái)務(wù)管理的要求。

A公司是一家國(guó)際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，到2004年底，在中國(guó)擁有大型綜合超市60多家，是中國(guó)大型綜合超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。從2000年開始在中國(guó)實(shí)施其全球ERP項(xiàng)目，有效地整合了A公司在中國(guó)的資源，網(wǎng)絡(luò)化極大地提高了財(cái)務(wù)管理水平和企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)地基礎(chǔ)。

1、項(xiàng)目實(shí)施以前的財(cái)務(wù)管理模式。

a、從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過門店財(cái)務(wù)部———區(qū)域財(cái)務(wù)部———中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)部三級(jí)管理A公司在中國(guó)的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門店財(cái)務(wù)經(jīng)理需要負(fù)責(zé)一家門店的所有財(cái)務(wù)工作，包括資金管理、供應(yīng)商發(fā)票的核對(duì)、單證結(jié)算付款、財(cái)務(wù)核算、稅務(wù)、財(cái)務(wù)分析等工作，因此，財(cái)務(wù)人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各門店報(bào)表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營(yíng)情況提供分析報(bào)告；中國(guó)區(qū)需要將各區(qū)域報(bào)表合并，生成中國(guó)區(qū)的合并報(bào)表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團(tuán)總部。

c、從時(shí)間上看，基本上門店報(bào)表可以在下月7日前結(jié)束，區(qū)域至少需要1周時(shí)間匯總、檢查；中國(guó)區(qū)同樣至少需要一周時(shí)間進(jìn)行合并、平衡；一般情況下，中國(guó)區(qū)的報(bào)表在下月底可以產(chǎn)生，集團(tuán)總部的報(bào)表則需要在一個(gè)月以后。

d、從實(shí)現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門店的所有憑證需要手工輸入財(cái)務(wù)軟件（各區(qū)域的財(cái)務(wù)軟件各不相同），門店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國(guó)區(qū)之間的報(bào)表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后的財(cái)務(wù)管理模式

a、從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)部各主要部門———門店或城市單證等直接對(duì)應(yīng)部門的二級(jí)管理A公司在中國(guó)的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門店財(cái)務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)監(jiān)控（businesscontroller），主要負(fù)責(zé)分析門店的經(jīng)營(yíng)情況、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，為門店管理層提供財(cái)務(wù)管理的分析報(bào)告；中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)部各專業(yè)部門直接負(fù)責(zé)相應(yīng)的會(huì)計(jì)核算、資金管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控及結(jié)算等工作；集團(tuán)總部直接通過網(wǎng)絡(luò)從系統(tǒng)中得到相應(yīng)的報(bào)表，從各專業(yè)部門得到相應(yīng)的分析報(bào)告。

c、從時(shí)間上看，門店報(bào)表在月底關(guān)賬后即可直接通過系統(tǒng)生成報(bào)表，通過網(wǎng)絡(luò)在第二天傳遞到相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)；各區(qū)域報(bào)表、中國(guó)區(qū)報(bào)表、集團(tuán)報(bào)表理論上是可以與門店報(bào)表同時(shí)生成，關(guān)鍵需要各級(jí)財(cái)務(wù)憑證及時(shí)輸入系統(tǒng)。

d、從實(shí)現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動(dòng)生成，各系統(tǒng)之間通過接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。

3、網(wǎng)絡(luò)化實(shí)施后，財(cái)務(wù)管理的提升效應(yīng)

a、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、即時(shí)。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)之前，每月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)至少需要1-2周時(shí)間才能匯總到中國(guó)區(qū)總部，到全球總部基本需要1個(gè)多月，因?yàn)樾枰獙訉訁R總，生成相應(yīng)的管理報(bào)表。實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化管理后，在各級(jí)財(cái)務(wù)人員將當(dāng)月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級(jí)部門需要的報(bào)表，同時(shí)，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

b、財(cái)務(wù)人員工作效率提高，人員更加精簡(jiǎn)；實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過接口自動(dòng)導(dǎo)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，憑證、報(bào)表由系統(tǒng)直接生成，可以相應(yīng)減少30%以上的財(cái)務(wù)人員。

C、資金運(yùn)用更加有效；施行網(wǎng)絡(luò)化管理后，集團(tuán)大部分的對(duì)外付款集中在總部，同時(shí)，各企業(yè)的資金基本集中在總部開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)銀行帳號(hào)內(nèi)，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時(shí)也增強(qiáng)了資金的安全性。

四、實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理的可行性分析

網(wǎng)絡(luò)化是提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的有效途徑，經(jīng)過多年的發(fā)展，我國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)部計(jì)算機(jī)應(yīng)用已得到普及，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平是可行的。這是因?yàn)椋?/p>

1、會(huì)計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)二者聯(lián)系緊密，財(cái)務(wù)管理所需要的數(shù)據(jù)主要來自于會(huì)計(jì)核算，同樣，網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)來自于會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)共享。會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的成功運(yùn)用為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供了直接來源，為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了基礎(chǔ)保障。

2、會(huì)計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。會(huì)計(jì)電算化是我國(guó)計(jì)算機(jī)運(yùn)用方面最成功的幾大領(lǐng)域之一。會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的運(yùn)用，一方面使人們消除了對(duì)計(jì)算機(jī)的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到了計(jì)算機(jī)的作用。同時(shí)還培養(yǎng)了越來越多的既熟悉電子計(jì)算機(jī)技術(shù)，又熟悉經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)知識(shí)的人才，并使他們?cè)谟?jì)算機(jī)管理領(lǐng)域積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

3、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為解決網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)。多數(shù)財(cái)務(wù)管理問題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問題，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擁有高速、大量信息和復(fù)雜的處理能力，能幫助財(cái)務(wù)管理者建立決策時(shí)的信息。

4、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求，需要財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。

為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理將出現(xiàn)下列趨勢(shì)：

a、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)將廣泛得到運(yùn)用。預(yù)測(cè)是集團(tuán)公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的日益復(fù)雜，資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)將得到廣泛應(yīng)用。沒有快速、及時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，預(yù)測(cè)將成為空談，因此，網(wǎng)絡(luò)化是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確的技術(shù)保障。

b、財(cái)務(wù)決策數(shù)量化。集團(tuán)公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預(yù)測(cè)、控制將運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；投資決策中的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)定及最優(yōu)方案確定將運(yùn)用計(jì)量模型和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法。

c、注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)分析。將風(fēng)險(xiǎn)因素作為企業(yè)財(cái)務(wù)決策的主要參數(shù)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)程度做出比較準(zhǔn)確的計(jì)量和評(píng)估。從現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢(shì)看，財(cái)務(wù)管理過程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)處理財(cái)務(wù)信息的過程，信息是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)管理中信息處理的正確、及時(shí)以及財(cái)務(wù)人員具有的信息處理能力決定著財(cái)務(wù)管理的能力和效率。使領(lǐng)導(dǎo)可以直接對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，就成為財(cái)務(wù)管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實(shí)選擇。

五、網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理帶來的積極效應(yīng)

1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司集中記賬，集中資金調(diào)配。

由于集團(tuán)總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠(yuǎn)，集團(tuán)可以通過網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程報(bào)表、遠(yuǎn)程報(bào)賬、遠(yuǎn)程查賬和遠(yuǎn)程審計(jì)等各項(xiàng)功能，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)可以對(duì)所有的子公司實(shí)現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個(gè)有機(jī)的整體，并基于網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)提供的信息對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的聚合效應(yīng)。

2、幫助集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)各分、子公司的監(jiān)管。

集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權(quán)并實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標(biāo)距離，在集團(tuán)財(cái)務(wù)部電腦前就可以實(shí)時(shí)地了解到所屬各分公司的財(cái)務(wù)狀況；同時(shí)各分、子公司或機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員也可以通過集團(tuán)的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團(tuán)對(duì)分公司的監(jiān)控變得簡(jiǎn)單易行，分公司也可在第一時(shí)間獲得需要的財(cái)務(wù)信息。

3、智能化的決策支持。

以現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導(dǎo)公司對(duì)數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進(jìn)行觀察和分析。領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復(fù)雜過程，從而更好的進(jìn)行日常決策，自動(dòng)化程度大大提高。

4、良好的外擴(kuò)展性與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理屬于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這一特點(diǎn)決定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的高度開放性，財(cái)務(wù)模塊、采購(gòu)模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營(yíng)模塊高度整合在一起，并通過INTERNET/INTRANET在各個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，提高信息價(jià)值。

當(dāng)然，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理需要作很多的基礎(chǔ)工作，首先，需要整理集團(tuán)公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目反映的業(yè)務(wù)，建立集團(tuán)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的管理報(bào)表；其次，要對(duì)外部的供應(yīng)商、集團(tuán)內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理只能是空中樓閣！

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篇（6）

稅務(wù)管理信息系統(tǒng)實(shí)施包括將企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)內(nèi)控制度體系中涉及的操作流程、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、應(yīng)對(duì)策略整理、分類、維護(hù)到系統(tǒng)之中，建立可編輯、可調(diào)用的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識(shí)別庫(kù)及管控措施庫(kù)。稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)將重大涉稅事項(xiàng)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制流程納入系統(tǒng)，即稅務(wù)部門人員獲知重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)發(fā)生后，將重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)及相關(guān)資料維護(hù)納入稅務(wù)管理信息系統(tǒng)，根據(jù)事項(xiàng)類別、性質(zhì)，調(diào)用稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識(shí)別及管控措施庫(kù)信息進(jìn)行分析，或聘請(qǐng)外部稅務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)提供專業(yè)咨詢服務(wù)，稅務(wù)部門通過稅務(wù)管理信息系統(tǒng)將最終確定發(fā)表的稅務(wù)意見反饋給決策部門。稅務(wù)管理系統(tǒng)需通過流程管理工具和文檔管理系統(tǒng)固化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部稅務(wù)檢查業(yè)務(wù)流程，包括集團(tuán)總部通過系統(tǒng)自查、抽查通知；上下級(jí)單位之間通過系統(tǒng)通報(bào)工作進(jìn)度、交流相關(guān)問題；自查、抽查結(jié)束后，相關(guān)人員將自查報(bào)告、檢查報(bào)告、整改報(bào)告等結(jié)論性質(zhì)文檔上傳存檔。稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)應(yīng)對(duì)外部稅務(wù)機(jī)關(guān)檢查業(yè)務(wù)流程，要求成員企業(yè)在發(fā)生稅務(wù)機(jī)關(guān)檢查事項(xiàng)的第一時(shí)間，通過系統(tǒng)向上級(jí)單位報(bào)告相關(guān)檢查內(nèi)容；上級(jí)單位可通過系統(tǒng)掌握、跟進(jìn)成員企業(yè)外部稅務(wù)機(jī)關(guān)檢查的辦理進(jìn)度，提出指導(dǎo)意見；外部稅務(wù)機(jī)關(guān)檢查事項(xiàng)結(jié)束后，相關(guān)人員應(yīng)將相關(guān)結(jié)論性文檔上傳存檔。

（二）集團(tuán)納稅數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析功能

稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)按行政區(qū)劃、業(yè)務(wù)板塊、成員企業(yè)、稅費(fèi)種類、稅款屬期等多維度統(tǒng)計(jì)、查詢應(yīng)交稅費(fèi)、實(shí)繳稅費(fèi)、地方財(cái)政貢獻(xiàn)情況；應(yīng)實(shí)現(xiàn)查詢條件可任意組合，逐層細(xì)化和深化統(tǒng)計(jì)分析；應(yīng)通過權(quán)限控制，實(shí)現(xiàn)層級(jí)管理，即每一成員企業(yè)均可查詢、統(tǒng)計(jì)本級(jí)及所屬下級(jí)企業(yè)納稅數(shù)據(jù)。稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)基于財(cái)務(wù)預(yù)算或業(yè)務(wù)預(yù)算實(shí)現(xiàn)對(duì)成員企業(yè)及其下級(jí)單位未來期間的稅費(fèi)預(yù)測(cè)；稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)建立納稅指標(biāo)評(píng)估體系，快速計(jì)算、評(píng)估各成員企業(yè)的實(shí)際稅負(fù)率、稅負(fù)變動(dòng)彈性指標(biāo)等納稅評(píng)估指標(biāo)數(shù)值，與行業(yè)平均值、管理經(jīng)驗(yàn)值比較并提示預(yù)警信息；系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)基于稅費(fèi)數(shù)據(jù)和輔助的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成集團(tuán)稅務(wù)管理報(bào)表；應(yīng)實(shí)現(xiàn)按預(yù)先制定的模版或管理口徑生成不同層級(jí)成員企業(yè)的稅務(wù)工作報(bào)告，為管理層提供決策信息。

（三）稅務(wù)交流共享平臺(tái)功能

稅務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)為集團(tuán)總部向成員企業(yè)提供稅收政策咨詢單向或互動(dòng)平臺(tái)；應(yīng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部通過系統(tǒng)向各層級(jí)成員企業(yè)最新稅收法規(guī)、內(nèi)部稅務(wù)刊物等；應(yīng)將年度、季度、月度相對(duì)固定的工作事項(xiàng)制成稅務(wù)工作日歷自動(dòng)提醒相關(guān)人員。稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)具有自動(dòng)歸檔功能和手工上傳歸檔功能，用戶可按權(quán)限查詢、調(diào)閱本級(jí)及下級(jí)單位的檔案資料。除全稅種納稅申報(bào)資料自動(dòng)歸檔外，應(yīng)根據(jù)需要將系統(tǒng)外涉稅文檔掃描上傳到系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)日常涉稅文檔的電子化分類管理。

二、企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)中需注意的問題

（一）企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)圍繞集團(tuán)稅務(wù)管理的目標(biāo)

盡管企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)管理的內(nèi)容繁多，通常包括集團(tuán)稅務(wù)管理制度的制定、稅收法規(guī)研究及稅收優(yōu)惠政策爭(zhēng)取、成員企業(yè)納稅申報(bào)管理、稅務(wù)籌劃和稅務(wù)咨詢服務(wù)、重大涉稅業(yè)務(wù)管理、內(nèi)部稅務(wù)檢查和稅務(wù)審計(jì)的組織管理、外部稅務(wù)稽查的協(xié)調(diào)和應(yīng)對(duì)、對(duì)成員企業(yè)稅務(wù)管理工作的考核評(píng)價(jià)等，但其目標(biāo)與集團(tuán)內(nèi)單體企業(yè)稅務(wù)管理的目標(biāo)一致，即控制稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、降低稅收成本。企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)圍繞集團(tuán)稅務(wù)管理目標(biāo)這條主線，凡是對(duì)控制稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或降低稅收成本作用顯著的稅務(wù)管理理念、制度、方法、流程就必須盡量納入稅務(wù)管理信息系統(tǒng)予以固化；反之，則可以基于成本效益原則暫時(shí)將需求予以擱置。

篇（7）

20世紀(jì)90年代以來，以Internet為代表的信息技術(shù)革命的浪潮風(fēng)起，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和擴(kuò)張?zhí)峁┝藯l件。一方面給企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展帶來前所未有的機(jī)遇；另一方面，也使得集團(tuán)財(cái)務(wù)管理日趨復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理問題不斷增多，財(cái)務(wù)監(jiān)控的力度不斷弱化。針對(duì)這種情況，企業(yè)集團(tuán)紛紛將信息技術(shù)與管理融合，將傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)向信息化管理，特別是在財(cái)務(wù)管理上進(jìn)行了改革和創(chuàng)新，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)集中管理模式得到廣泛關(guān)注，并成為目前跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)普遍采用的管理模式。

1網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式的構(gòu)建

1.1網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)集中管理模式的構(gòu)建方式

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，必須根據(jù)集團(tuán)組織特點(diǎn)、管理需求等因素確定IT應(yīng)用架構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上通過配置管理軟件資源，最終保證各類企業(yè)集團(tuán)的信息質(zhì)量。目前，IT環(huán)境下財(cái)務(wù)集中管理可以劃分為3種：實(shí)時(shí)集中、定期集中和混合集中。

（1）實(shí)時(shí)集中。實(shí)時(shí)集中指的是采用B/S技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，在集團(tuán)總部配置財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的軟件資源，并使企業(yè)集團(tuán)各成員將前端數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)能夠利用信息評(píng)價(jià)整個(gè)集團(tuán)成員的績(jī)效等。

對(duì)于產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)而言，集團(tuán)往往集中調(diào)配核心資源（如資金、人力資源、關(guān)鍵設(shè)備及物料等）并監(jiān)督其運(yùn)用；集中制定、統(tǒng)一執(zhí)行銷售政策、會(huì)計(jì)政策；集團(tuán)對(duì)子公司業(yè)務(wù)過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控。因此，對(duì)于這類集團(tuán)企業(yè)，可以采用實(shí)時(shí)集中的方式。

企業(yè)集團(tuán)各成員不需要層層匯總報(bào)表，卻能實(shí)時(shí)掌控整個(gè)集團(tuán)的信息，最大限度地保證了信息的一致性、實(shí)時(shí)性、正確性。

（2）定期集中。指的是采用C/S技術(shù)或B/S技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，在集團(tuán)和各成員配置相應(yīng)的軟件資源，各成員定期將報(bào)表或者賬簿數(shù)據(jù)傳遞到集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)集中管理。

對(duì)于投資型集團(tuán)而言，集團(tuán)和子公司之間的關(guān)系相對(duì)松散，集團(tuán)一般定期通過報(bào)表信息、財(cái)務(wù)分析信息等，了解子公司的經(jīng)營(yíng)狀況。為了適應(yīng)這類企業(yè)集團(tuán)的管理需要，同時(shí)又要保證集團(tuán)整體信息質(zhì)量，建議可以采用定期集中模式。

如果采用定期賬簿集中，企業(yè)集團(tuán)各成員不需要層層匯總報(bào)表，卻能定期掌控整個(gè)集團(tuán)的信息，有效地保證了信息的一致性、實(shí)時(shí)性、正確性。

（3）混合集中。指的是采用C/S或者B/S技術(shù)支持，企業(yè)集團(tuán)每個(gè)成員的數(shù)據(jù)和管理軟件都存放在本地，然后定期通過網(wǎng)絡(luò)將報(bào)表或重要指標(biāo)報(bào)送到集團(tuán)。

對(duì)于管理型集團(tuán)而言，往往會(huì)出現(xiàn)不同的子公司管理方式不同的現(xiàn)象，部分子公司需要集中管理、強(qiáng)化控制力度，其他子公司需要分散管理

1.2財(cái)務(wù)集中管理模式的框架

財(cái)務(wù)集中管理模式正是將信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想、管理方法有機(jī)融合，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平，對(duì)整體的企業(yè)資源進(jìn)行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化的一種財(cái)務(wù)管理新模式。其主要的框架主要包括：

（1）會(huì)計(jì)集中核算與控制解決方案：以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)建財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的核算平臺(tái)，為管理和監(jiān)控提供實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)；（2）全面預(yù)算解決方案：以預(yù)算管理為核心，建立全面預(yù)算管理和控制體系；（3）全面成本管理解決方案：建立一套完整而有效的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體制。制定標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格的消耗定額，實(shí)行內(nèi)部核算價(jià)格的市場(chǎng)化，并且分解和落實(shí)目標(biāo)成本到車間和工作中心，核算和控制標(biāo)準(zhǔn)成本與時(shí)間成本的差異，嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)懲相應(yīng)的責(zé)任者。

2網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)全面成本管理模式的實(shí)現(xiàn)

成本管理就是企業(yè)為了降低成本費(fèi)用的開支所進(jìn)行的一系列預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、組織、核算、分析和控制工作。

2.1制造成本

制造成本所核算的對(duì)象就是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，包括各種自制半成品和產(chǎn)成品，所核算的范圍僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)所發(fā)生的各種費(fèi)用。為了達(dá)到降低成本，提高效益的目標(biāo)，企業(yè)會(huì)建立起一套完整而有效的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體制。

（1）成本核算的組織模式。

在成本核算的組織模式上，由于集團(tuán)內(nèi)工廠之間所生產(chǎn)的產(chǎn)品會(huì)存在不同的關(guān)系，因而會(huì)存在多種集團(tuán)的成本核算組織模式。（在此的工廠是指集團(tuán)內(nèi)的一個(gè)獨(dú)立核算的且從事生產(chǎn)制造的單位，在有些集團(tuán)內(nèi)也稱為事業(yè)部、分廠等）。

①各工廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品相對(duì)獨(dú)立，之間不存在上下道工序的領(lǐng)用關(guān)系。此時(shí)各工廠的成本核算相對(duì)獨(dú)立，集團(tuán)無須進(jìn)行集團(tuán)成本的計(jì)算工作。

②另外一種就是集團(tuán)內(nèi)各工廠之間存在著上下道工序產(chǎn)品的領(lǐng)用關(guān)系。（2）核算流程。

①每個(gè)工廠的成本的核算流程。

A.標(biāo)準(zhǔn)成本的制定：

首先由企業(yè)的設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)人員制定產(chǎn)品的物料清單、工藝路線，以及產(chǎn)量預(yù)測(cè)，制定各種費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)消耗率。

B.實(shí)際數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)：財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)按產(chǎn)品按車間進(jìn)行各種直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的歸集；車間統(tǒng)計(jì)員進(jìn)行各種產(chǎn)量和作業(yè)量消耗的統(tǒng)計(jì)。這種統(tǒng)計(jì)可以按一定的期間進(jìn)行。

C.實(shí)際成本計(jì)算：成本核算員根據(jù)上述資料，計(jì)算出不同產(chǎn)品或者不同批次產(chǎn)品的實(shí)際成本。

D.成本分析：標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的分析；責(zé)任成本的分析；車間利潤(rùn)的分析與考核。

②集團(tuán)成本核算流程。

A.各工廠上報(bào)數(shù)據(jù)：各工廠成本核算員首先進(jìn)行本工廠實(shí)際成本的核算；將實(shí)際成本數(shù)據(jù)、以及其他工廠產(chǎn)品的消耗量、存量等信息上報(bào)。

B.進(jìn)行成本還原：

集團(tuán)成本核算員根據(jù)各工廠上報(bào)的成本數(shù)據(jù)，按照集團(tuán)的成本路線進(jìn)行成本還原計(jì)算。

C.進(jìn)行集團(tuán)成本分析：

集團(tuán)成本分析員進(jìn)行各工廠成本分析以及還原后的成本分析。

2.2項(xiàng)目成本

對(duì)于制造業(yè)來說，制造成本僅僅核算了其與生產(chǎn)過程相關(guān)的成本，但是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有成本費(fèi)用的發(fā)生。

在整個(gè)價(jià)值鏈的各運(yùn)作環(huán)節(jié)中，能夠帶來收益，同時(shí)也消耗成本費(fèi)用，需要進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，進(jìn)行收入成本利潤(rùn)考核的對(duì)象也是多種多樣的。我們把這類對(duì)象稱為成本對(duì)象。

（1）編制收入成本預(yù)算。

①確定成本對(duì)象，即需要對(duì)什么進(jìn)行收入成本考核和利潤(rùn)分析。例如，要考核每個(gè)大的銷售定單的收入成本利潤(rùn)，就把銷售定單作為一個(gè)成本對(duì)象。

②業(yè)務(wù)主管來編制每個(gè)成本對(duì)象預(yù)計(jì)的收入、成本。

（2）收入成本數(shù)據(jù)歸集。

①在收入成本發(fā)生的環(huán)節(jié)，就按照該成本對(duì)象進(jìn)行歸集。例如考核銷售定單的利潤(rùn)，需要?dú)w集與該定單的所有收入和成本，那么在銷售、出庫(kù)、以及與該定單相關(guān)的一些費(fèi)用報(bào)銷環(huán)節(jié)，就要錄入該定單的相關(guān)信息。

②按照管理會(huì)計(jì)平臺(tái)的相關(guān)配置，與該定單相關(guān)的所有收入和成本，包括直接和間接的，都?xì)w集到了項(xiàng)目成本中。

（3）收入成本計(jì)算。

①成本核算員根據(jù)歸集好的數(shù)據(jù)，進(jìn)行成本的分配和成本的結(jié)轉(zhuǎn)，以計(jì)算出每個(gè)成本對(duì)象真實(shí)的收入和成本。

②成本的分配就是把間接費(fèi)用按照一定的標(biāo)準(zhǔn)分配到相應(yīng)的成本對(duì)象上。例如銷售部門的一些公用費(fèi)用，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)分配到該部門的銷售定單上。

（4）收入成本分析。

針對(duì)每個(gè)成本對(duì)象，進(jìn)行收入、成本、利潤(rùn)的分析。

值得說明的是，沒有信息技術(shù)支持的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的成本核算是模糊的、事后的。只有在網(wǎng)路環(huán)境下，采用財(cái)務(wù)集中管理模式，通過信息技術(shù)手段，結(jié)合集團(tuán)或項(xiàng)目的費(fèi)用預(yù)算，才能有效地、實(shí)時(shí)地控制集團(tuán)和項(xiàng)目的成本，能滿足管理的需要。

參考文獻(xiàn)

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2.對(duì)電力能源企業(yè)集團(tuán)的物資采購(gòu)管控現(xiàn)狀分析（1）基本情況及效果近年來，國(guó)內(nèi)某大型電力能源企業(yè)集團(tuán)探索建立與集約化采購(gòu)管理相適應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)、權(quán)限體系及流程、物資分類明細(xì)以及物資采購(gòu)專業(yè)化公司，在實(shí)施集中采購(gòu)基礎(chǔ)上又進(jìn)一步對(duì)電纜等通用物資材料、新能源設(shè)備實(shí)施總包配送管理模式。該集團(tuán)公司實(shí)施物資總包配送產(chǎn)生的積極地效果，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，提升了規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，部分物資采購(gòu)價(jià)格（含配送服務(wù)費(fèi)）低于委托單位自行采購(gòu)價(jià)格的4%到50%。第二，提高了關(guān)鍵戰(zhàn)略物資供應(yīng)保證能力及其剩余戰(zhàn)略物資再利用水平。（2）面臨的管理瓶頸雖然該集團(tuán)公司物資集中采購(gòu)已經(jīng)成熟，但依舊存在管理的瓶頸：第一，內(nèi)部控制機(jī)制不完善。第二，管理幅度過于扁平化。第三，供應(yīng)鏈平衡策略沒有有效貫徹在采購(gòu)計(jì)劃管理中。第四，集團(tuán)公司及物資采購(gòu)專業(yè)化公司都沒有形成適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)鏈管理體系及機(jī)制。

二、分析及建議

1.在集中采購(gòu)基礎(chǔ)上擴(kuò)大供應(yīng)鏈管理范圍是必要的（1）只有解決集中采購(gòu)后續(xù)問題，才能維持集中采購(gòu)效益英國(guó)BP石油公司與一些研究機(jī)構(gòu)認(rèn)為，如果沒有對(duì)供應(yīng)商的后續(xù)管理，戰(zhàn)略尋源75%成果會(huì)在18個(gè)月消失殆盡，具體如圖下所示。（2）集中采購(gòu)之后有必要擴(kuò)大供應(yīng)鏈管理范圍大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中采購(gòu)后，需要擴(kuò)大供應(yīng)鏈管理范圍，將部分管理內(nèi)容在聯(lián)盟中內(nèi)部化，替代部分市場(chǎng)化交易，進(jìn)一步做好供應(yīng)商后續(xù)管理和物資供應(yīng)工作，提高供應(yīng)鏈整體信用和保障能力，降低物資交易和配送成本，提高其效率。

2.必須確保供應(yīng)鏈管理中核心業(yè)務(wù)循環(huán)正常（1）必須明確供應(yīng)鏈有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要條件供應(yīng)鏈管理就是管理虛擬企業(yè)同盟，良好信用與供應(yīng)商后續(xù)管理和資金流管理高度相關(guān)，供應(yīng)鏈管理科學(xué)性與物資需求計(jì)劃及預(yù)測(cè)管理高度相關(guān)。因此，需求計(jì)劃及預(yù)測(cè)、供應(yīng)商后續(xù)管理和資金流管理是供應(yīng)鏈有效的重要條件。（2）必須采取針對(duì)性措施，確保3類核心業(yè)務(wù)循環(huán)正常首先，供應(yīng)鏈上每個(gè)企業(yè)都應(yīng)建立滿足動(dòng)態(tài)管理要求的計(jì)劃與預(yù)測(cè)機(jī)制。其次，進(jìn)入供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的主體必須接受并遵守供應(yīng)商后續(xù)管理規(guī)則，維持良好的信用及服務(wù)意愿，建立共同交易的支點(diǎn)。最后，供應(yīng)鏈?zhǔn)翘摂M企業(yè)同盟，與物流相伴的就是資金流，必須確保資金流與物流的基本匹配，避免長(zhǎng)期大額拖欠資金，損壞整體信用體系。

3.必須建立與供應(yīng)鏈管理相適應(yīng)的專業(yè)化機(jī)構(gòu)（1）供應(yīng)鏈專業(yè)化外包管理存在巨大需求中國(guó)國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈管理行業(yè)發(fā)展較晚，但國(guó)際供應(yīng)鏈管理領(lǐng)先企業(yè)在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不突出，相比而言，境內(nèi)供應(yīng)鏈管理企業(yè)由于更貼近境內(nèi)企業(yè)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈管理市場(chǎng)中一直占據(jù)著主導(dǎo)地位。（2）應(yīng)依據(jù)收益最大化原則確定供應(yīng)鏈管理方式企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)收益最大化原則，從企業(yè)集團(tuán)層面綜合考慮采購(gòu)與供應(yīng)的交易成本最小化、外部收入最大化以及效率3方面因素來確定供應(yīng)鏈管理方式，論證是否有必要成立專業(yè)化的供應(yīng)鏈服務(wù)公司。

4.必須建立與供應(yīng)鏈管理相配套的流程與標(biāo)準(zhǔn)（1）企業(yè)管理差距主要在于流程與標(biāo)準(zhǔn)一般規(guī)定性的制度對(duì)員工的約束僅限于“道”層面，沒有明確程度上的要求，因此一般企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)差距就在于流程與標(biāo)準(zhǔn)。（2）首先，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)統(tǒng)一組織管理，建立尋源、采購(gòu)、供應(yīng)、付款職權(quán)分離又相互支撐的的組織結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。其次，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈管理機(jī)制和效率要求，建立清晰的工作流程及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。第三，維持供應(yīng)鏈管理成果，建立統(tǒng)一、可操作的供應(yīng)商評(píng)審和績(jī)效指標(biāo)。

5.供應(yīng)鏈管理與招投標(biāo)制度并不矛盾首先，雖然認(rèn)真執(zhí)行招投標(biāo)制度能確保程序正義與正確，但卻很難找到更好的替代制度。其次，招投標(biāo)只是戰(zhàn)略尋源的方式之一，是采購(gòu)與供應(yīng)周期的中間階段，供應(yīng)鏈管理與招投標(biāo)制度并不矛盾。

6.有效管控全球化供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)集團(tuán)和供應(yīng)鏈專業(yè)化公司都應(yīng)與優(yōu)秀跨國(guó)集團(tuán)對(duì)標(biāo)，及時(shí)研究國(guó)際貿(mào)易規(guī)則和國(guó)別風(fēng)險(xiǎn)，在一般供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)上充分考慮國(guó)別和地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)屬性差異，制定差別化風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，建立適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)鏈管理體系及機(jī)制，有效管控全球化供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。

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博世科教職工在薪酬確定之后，在接下來的工作中是否能夠加薪，通常僅憑決策層的意志，沒有一套完善的薪酬晉升機(jī)制，職工對(duì)自己的薪酬增長(zhǎng)的預(yù)期不明確，得不到激勵(lì)，這就嚴(yán)重影響了職工的工作積極性。

（二）薪酬管理缺乏公平性

當(dāng)職工覺得分配公平時(shí)，會(huì)更努力地投入工作——亞當(dāng)斯激勵(lì)理論內(nèi)部公平和外部公平是博世科教的公平理論在薪酬管理中的應(yīng)用體現(xiàn)的兩種形式。內(nèi)部公平就是薪酬管理中的內(nèi)部一致性。通過根據(jù)博世科教各項(xiàng)工作對(duì)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)多少來支付薪酬，這樣便體現(xiàn)了內(nèi)部公平?，F(xiàn)階段，博世科教內(nèi)部一致性主要表現(xiàn)出來的問題是，無論任何部門，績(jī)效如何，各職位等級(jí)的薪資基本相同，是“絕對(duì)”的公平。而這種“絕對(duì)”的公平卻恰恰讓職工有了不公平的感覺，薪資等級(jí)差別高，一線職工滿意度差，導(dǎo)致部分中堅(jiān)人才的流失。通過對(duì)職工擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和貢獻(xiàn)度等來反映到公司給予職工不同的報(bào)酬的這種方法便是體現(xiàn)了博世科教內(nèi)部公平的薪酬制度需要體現(xiàn)的差別公平。

（三）彈性制福利設(shè)置不合理

博世科教采用彈性制福利管理其中包括法定福利、自主福利和職工服務(wù)福利，但其彈利建設(shè)存在不足。其中，法定福利的中僅有醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等健身相對(duì)完善，其他法定福利名存實(shí)亡。博世企業(yè)的自主福利中，建設(shè)完善的主要有經(jīng)濟(jì)利中的飲食利和帶薪假日，非經(jīng)濟(jì)利基本呈空缺的狀態(tài)。博世科教的福利制度追求平均化傾向，職工的福利具有普惠性，這便導(dǎo)致職工將福利視為所獲得薪酬的一部分，久而久之，職工便認(rèn)為博世科教為自己提供福利是理所當(dāng)然，從而感受不到企業(yè)對(duì)自己的關(guān)心。在這種情況下，博世科教對(duì)職工提供的福利所應(yīng)發(fā)揮的激勵(lì)作用就隨之就被弱化了，不利于職工的滿意度、調(diào)動(dòng)職工的積極性的提高，而博世科教的福利支出卻呈攀比趨勢(shì)，增加了公司的成本，久而久之，博世科教投入產(chǎn)出便會(huì)出現(xiàn)不均衡的情況。

二、博世科教薪酬管理改進(jìn)策略

（一）完善績(jī)效考核，保障薪酬公平

薪酬和福利是一個(gè)整體，必須相互配合才能真正起作用。博世科教要將績(jī)效考核的結(jié)果充分應(yīng)用到薪酬管理中，根據(jù)公司的職位評(píng)價(jià)體系和職工的職位薪酬體系、技術(shù)薪酬體系、能力工資系統(tǒng)確定職工的薪資，通過績(jī)效考核結(jié)果來確定職工的變動(dòng)收入。博世科教要制訂與本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相契合的薪酬管理體系，對(duì)高級(jí)工程師、高級(jí)科研人員等稀缺性人才崗位提高薪資水平使其盡量高于國(guó)家最低水平。對(duì)一線職工的薪資要與全國(guó)水平相一致，控制在一定的水平之內(nèi)。以吸引和保留人才。同時(shí)，博世科教要完善公司的績(jī)效管理。制定好各部門、各崗位的績(jī)效指標(biāo)并堅(jiān)決貫徹落實(shí)?？己私Y(jié)果得反饋到薪資管理之中在完成績(jī)效考核后。這樣才能真正起到激發(fā)職工的效果，避免“絕對(duì)”的平均從而形成科學(xué)的崗位薪酬浮動(dòng)體系。

（二）改進(jìn)薪酬制度，增強(qiáng)薪酬激勵(lì)作用

職工在企業(yè)中除了有物質(zhì)需求，還有社會(huì)需要（管理學(xué)理論中的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)）。人們需要被關(guān)注，需要在人際關(guān)系中找到快樂。博世科教在保證職工基本生活之后還要激勵(lì)職工探尋開發(fā)自我價(jià)值，要使職工有更大的積極性去鉆研探索本崗位以創(chuàng)造出更多的價(jià)值。對(duì)于職工的貢獻(xiàn)的大小，激勵(lì)性原則有著更加明顯的體現(xiàn)。貢獻(xiàn)大收益大，貢獻(xiàn)小收益小，貢獻(xiàn)大收益大的職工自然會(huì)激勵(lì)其他職工向其學(xué)習(xí)，最后共同進(jìn)步。

（三）健全彈利制度

福利在組織的薪酬管理中，具有重要的作用，它是一個(gè)內(nèi)容寬廣、性質(zhì)多元和擁有一定硬性的性質(zhì)。在一定的金額限制內(nèi)，組織提供一份福利菜單，由每一位職工參與福利菜單的內(nèi)容選擇，職工依照自己的需求和偏好進(jìn)行自由選擇、組合，其中福利菜單包含現(xiàn)金及指定福利在內(nèi)的兩項(xiàng)或兩項(xiàng)以上的福利項(xiàng)目這便是彈利制。根據(jù)不同企業(yè)的特點(diǎn)，采取弾性的福利制度，對(duì)企業(yè)職工具有很大的激勵(lì)作用，對(duì)于提升職工的滿足感有很大的促進(jìn)作用。太原博世科教當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形式比較好，有足夠的財(cái)力滿足職工福利的需求，應(yīng)在執(zhí)行好國(guó)家政策規(guī)定的法定福利制度下，借鑒國(guó)內(nèi)外企業(yè)實(shí)行的彈利制度，解決公司福利制度中存在的問題，提升職工的滿意度，充分發(fā)揮福利二方面作用：一是對(duì)職工生活方面的滿足需要性的照顧和補(bǔ)貼。二是對(duì)職工的社會(huì)保險(xiǎn)和職業(yè)安全保護(hù)起到應(yīng)有的保障。三是在一些項(xiàng)目上實(shí)行差別性的發(fā)放，成為激勵(lì)性薪酬的一部分，并因?yàn)橛幸恍└吒＠捻?xiàng)目而成為吸引人才和留住人才的重要手段。

篇（10）

（一）宏觀角度。在宏觀上，我國(guó)類似萬達(dá)集團(tuán)的企業(yè)大多擁有完整而成熟的傳統(tǒng)生產(chǎn)銷售鏈條，其繼承下來的業(yè)務(wù)不存在太多的成本問題。此外，在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，法律完備程度很高，因此，無論是法律上還是經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上，萬達(dá)集團(tuán)都沒有太大的壓力，其成本管理也具有優(yōu)渥的土壤和發(fā)展空間。但是近年來，由于國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響和內(nèi)部新興經(jīng)濟(jì)的沖擊，整體上傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)處在一個(gè)萎縮的階段，固有的實(shí)體經(jīng)濟(jì)模式優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不足以彌補(bǔ)其與市場(chǎng)以及時(shí)展之間的落差。不僅是以萬達(dá)集團(tuán)為代表的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，傳統(tǒng)的成本管理理念和用于實(shí)際管理的模型都面臨著極大的挑戰(zhàn)。與萬達(dá)集團(tuán)不同，新興的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)體淘寶雖然起勢(shì)很猛，但是并不具備穩(wěn)定的市場(chǎng)，雖然近年來各種互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的平臺(tái)先后出現(xiàn)，各類網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品也層出不窮。但是以淘寶為代表的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)仍然只能說擁有了相對(duì)穩(wěn)定的技術(shù)支持，其在根本上缺乏適合生長(zhǎng)的市場(chǎng)土壤。立法方面也只是剛剛起步，針對(duì)性的法律還沒有經(jīng)歷過市場(chǎng)的考驗(yàn)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的信用體系缺乏法律保證，其發(fā)展也有極大的潛在風(fēng)險(xiǎn)?；谶@樣的社會(huì)宏觀背景，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下的成本管理可謂無米之炊，實(shí)在是令人堪憂。

（二）微觀角度。微觀上，無論是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)還是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，二者都面臨著同樣的選擇，是全部還是互通有無？實(shí)際上，萬達(dá)集團(tuán)和淘寶都沒有選擇前者，在一塊全新的市場(chǎng)上，無論做出什么樣的構(gòu)建實(shí)質(zhì)上都是一種。萬達(dá)集團(tuán)不僅堅(jiān)持建設(shè)以萬達(dá)廣場(chǎng)為輻散中心的實(shí)體商業(yè)圈，還加速發(fā)展萬達(dá)集團(tuán)的商務(wù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用。淘寶也不甘心于發(fā)展虛擬貿(mào)易，馬云隱退之后并沒有徹底告別，而是選擇執(zhí)掌淘寶名下的物流公司這一實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬市場(chǎng)的重要交匯點(diǎn)。無論從任何方面，二者都選擇了互通有無，互惠互利。而不同經(jīng)濟(jì)條件下的成本管理也選擇走向融合，傳統(tǒng)成本管理吸收新興的成本概念，利用原有的已經(jīng)成型的成本概念為新的成本管理提供佐證，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下的成本管理借用傳統(tǒng)的成本管理模型，靈活套用，是傳統(tǒng)成本管理煥發(fā)新的光輝。

二、對(duì)萬達(dá)集團(tuán)和淘寶出現(xiàn)的成本管理的建議

鑒于上述對(duì)萬達(dá)集團(tuán)和淘寶的分析對(duì)比結(jié)論，本文從科學(xué)理論，實(shí)際操作和整體經(jīng)濟(jì)范疇的角度提出成本管理方面的建議：

（一）科學(xué)理論上，了解戰(zhàn)略成本管理在新舊經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要性。首先要推動(dòng)科學(xué)管理理論傳播和企業(yè)體制改革的共同進(jìn)步，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)者戰(zhàn)略成本管理意識(shí)，無論是傳統(tǒng)的還是新興的經(jīng)濟(jì)集團(tuán)，都應(yīng)順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。新興互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)進(jìn)，并不代表它不需要戰(zhàn)略成本管理的指導(dǎo)和輔助，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)走弱也并不是說戰(zhàn)略成本管理不適用，加強(qiáng)對(duì)科學(xué)成本管理理論的學(xué)習(xí)不僅有助于經(jīng)營(yíng)決策者做出正確的決策，更為新舊經(jīng)濟(jì)形式走向融合，使得傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)體取得更大的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了理論保證。至于企業(yè)體制改革，不僅適用于體制陳舊的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，對(duì)于體制混亂的新興經(jīng)濟(jì)更具有重要的意義?？茖W(xué)高效的經(jīng)營(yíng)和管理體制才能保證持續(xù)性的發(fā)展。

（二）實(shí)際操作上，綜合應(yīng)用相類的成本數(shù)據(jù)和先進(jìn)的成本分析方法。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)虛擬市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)在進(jìn)行成本管理時(shí)可以借用一些相類的成本概念來滿足成本數(shù)據(jù)方面的需求。