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時間：2024-01-13 10:10:32
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇工程項目財務(wù)管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
1.1粗放經(jīng)營，財務(wù)管理滯后
經(jīng)營管理工作還處于生產(chǎn)型、經(jīng)驗型階段，各級管理者對財務(wù)管理是財務(wù)管理說起來重要，做起來次要，忙起來不要，虎頭蛇尾。財務(wù)會計的反映、監(jiān)督、參與決策的作用尚未發(fā)揮出來。
1.2資金管理分散
施工企業(yè)的特點是點多、線長、流動作業(yè)，這使得流動資金難于集中管理、統(tǒng)一調(diào)配。盡管這些年開展了工程項目管理經(jīng)理負責(zé)制，實行“買料到現(xiàn)場，撥款到項目”的管理方式，但仍然發(fā)生資金分流、財權(quán)分離、管理分散的現(xiàn)象。
1.3工程成本管理弱化
在成本管理和成本核算上，缺乏相應(yīng)的約束機制和內(nèi)部控制制度。成本意識淡薄，工程項目成本管理的重要性被削弱，片面認為企業(yè)的各項支出就是成本，什么樣的費用支出都可以列支，成本科目成了“萬能科目”，致使工程成本開支范圍擴大，造成成本核算不準確，亂擠、亂列、亂攤工程成本現(xiàn)象時有發(fā)生。
1.4工程價款結(jié)算清理困難，占用資金嚴重
目前，施工企業(yè)工程價款清算難已成為老大難問題，并且呈快速上升趨勢。由于應(yīng)收賬款不能及時收回，占用了大量流動資金，使施工企業(yè)變現(xiàn)能力減弱，資金周轉(zhuǎn)困難，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。
1.5基礎(chǔ)工作薄弱，人員素質(zhì)亟待提高
一些工程項目的財務(wù)會計基礎(chǔ)工作粗放、不正規(guī)、不標準，會計人員是臨時借調(diào)的，甚至有的是未經(jīng)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，無證上崗，從而出現(xiàn)了銀行、現(xiàn)金賬不能日清月結(jié)；會計賬簿設(shè)置不合理、不齊全；成本核算方式不科學(xué)，內(nèi)容不全面等問題。
2針對項目工程財務(wù)問題的對策
2.1工程項目應(yīng)實行獨立核算工程項目
財務(wù)管理是指從項目接受到項目完工這一施工生產(chǎn)過程至工程保修期結(jié)束后的財務(wù)管理。項目部應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模的大小、施工組織特點、核算力量強弱及項目的地理位置等因素,采取獨立核算財務(wù)管理體制,明確責(zé)任并授予相應(yīng)權(quán)利,進行獨立的績效評價。因為每個工程項目都有其相對獨立的資金流動,工程成本的發(fā)生、工程價款的結(jié)算,都能夠可靠地歸集和確認,完全能夠獨立考察其成本效益情況。因此,施工企業(yè)對各工程項目應(yīng)進行獨立的財務(wù)核算,在條件許可的情況下,成立財務(wù)機構(gòu),配備財會人員,財務(wù)負責(zé)人由主管部門或施工企業(yè)委派,項目經(jīng)理不得白行調(diào)換。項目財務(wù)負責(zé)人全面負責(zé)分管項目的財務(wù)管理和會計核算。
2.2工程項目資金應(yīng)實行預(yù)算管理
在獨立核算財務(wù)管理體制下,工程資金回收與使用應(yīng)建立科學(xué)的資金預(yù)算管理體制,進行成本控制,通過預(yù)算、控制、監(jiān)督、分析、考核規(guī)范資金使用。項目資金使用應(yīng)嚴格執(zhí)行項目資金需求預(yù)算,增強計劃性,減少資金浪費和損失;在保障項目施工正常進行的前提下,提高資金使用效益,努力減少資金的占用,提高資金周轉(zhuǎn)率。在項目開工之前,依據(jù)項目工程預(yù)算、施工組織設(shè)計等原始資料,選擇最優(yōu)施工方案,按照工程項目各項費用支出類別、支出時間、支出數(shù)額編制項目資金需求預(yù)算。
以工程規(guī)模確定項目部人員編制,根據(jù)施工進展情況對作業(yè)人員實行動態(tài)管理,適時安排人員進退場;以工程進度安排材料機械采購、租賃、使用和保養(yǎng),保證材料、機械的利用率,避免浪費,減少中轉(zhuǎn),節(jié)省成本,為充分籌措、適時投入資金提供基本依據(jù)。當(dāng)客觀情況發(fā)生變化時,應(yīng)及時調(diào)整資金需求預(yù)算。項目資金使用必須執(zhí)行嚴格內(nèi)部控制制度,資金需求預(yù)算必須經(jīng)項目部行政辦公會議討論,執(zhí)行情況應(yīng)及時向施工企業(yè)主要負責(zé)人和主管部門匯報。施工企業(yè)的財務(wù)管理負責(zé)人負責(zé)資金預(yù)算的審查和平衡,然后報分管領(lǐng)導(dǎo)批準并撥付。2.3正確核算工程項目成本,加強成本控制
工程成本是由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費、分包工程支出組成。其中,“其他直接費用”包括臨時設(shè)施攤銷費、施工工具費、項目設(shè)備與物資的進退場費。間接費用包括管理費用、財務(wù)費用。項目部應(yīng)按照收入與支出類別,制定成本費用計劃,落實管理責(zé)任,盡量降低消耗、減少支出。接到施工任務(wù)之后,要細化成本和費用核算,要從實際出發(fā),制定嚴格的項目成本計劃表、降低成本措施計劃表、降低項目成本計劃表、間接費用計劃表,作為對成本控制、分析和考核的重要依據(jù)。對于直接費支出建議主要運用定額控制。對于間接費支山建議用包干預(yù)算,一次性包死預(yù)算總額,全年不變。爭創(chuàng)節(jié)約型企業(yè),創(chuàng)建節(jié)約型項目部,杜絕在物資采購、工程結(jié)算、設(shè)備材料使用中管理混亂;杜絕各種非生產(chǎn)性經(jīng)費開支,如電話費、招待費、差旅費等方面的浪費。項目部的資金、物資實行財務(wù)負責(zé)人、技術(shù)負責(zé)人和經(jīng)理“三支筆”聯(lián)批制度(資金支付還要執(zhí)行施工單位統(tǒng)一的審批程序)。除項目經(jīng)理授權(quán)之外,未經(jīng)項目經(jīng)理終批的經(jīng)濟業(yè)務(wù)一律不得報銷入賬,違反聯(lián)批制度的支出,將視為違規(guī)問題查處。項目利潤總額是項目承包兌現(xiàn)的依據(jù),兌現(xiàn)承包獎金之后,項目凈利潤必須全部及時上交,不得作其他開支。要制定統(tǒng)一的會計政策,保證工程項目利潤口徑的相對一致。
3工程項目財務(wù)管理實施過程中應(yīng)注意的要點
由于工程項目具有價值量大、建設(shè)周期長、價格構(gòu)成比較繁雜等特點，因此在工程價格的確定、控制和管理過程中存在著眾多復(fù)雜多變、甚至是不可預(yù)見的因素。為避免造價的失控和“三超”現(xiàn)象，就必須建立一整套科學(xué)有效的工程項目財務(wù)管理控制措施，并使其貫穿于項目建設(shè)的全過程。具體說來，工程項目進行財務(wù)管理
可著重從以下幾個方面來展開工作:
（1）抓好設(shè)計階段的財務(wù)管理控制。技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的設(shè)計是項目建設(shè)提高效益、節(jié)省投資、縮短工期的重要保證，抓住設(shè)計階段的造價控制,就抓住了造價控制的核心。
（2）做好項目資金管理工作。以項目經(jīng)理為首的項目部應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模的大小、性質(zhì)、施工組織特點、核算力量強弱及項目的地理位置等因素，合理安排項目部的資金管理。
（3）建立有效地統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理、責(zé)任到人的監(jiān)督體系，逐步培訓(xùn)建立一支高素質(zhì)的固定資產(chǎn)管理隊伍。通過建立一套完整的財務(wù)管理制度，靠制度來規(guī)范開支，靠監(jiān)督來約束開支。
（4）企業(yè)應(yīng)建立健全工程項目預(yù)算和定額管理等制度。如可建立材料訂單管理和訂單審批制度，從而形成責(zé)任約束機制。結(jié)合工程項目預(yù)算管理和財務(wù)管理的方法，年末根據(jù)預(yù)算編制情況編制設(shè)備購置計劃，做到設(shè)備采購事先有安排、財務(wù)有預(yù)算，籌資有計劃，這樣既可節(jié)約資金又能保證工程項目施工進度的需要。
Abstract: this paper expounds the construction engineering project cost control of some of the financial management methods, namely the master key link and the key points, and determine the corresponding control between good content and method, clear involved in controlling paper, the then, based on this gradually set up corresponding operation, standard form the whole financial management construction project cost control system.
Keywords: cost control; Financial management
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：
1加強工程項目財務(wù)管理控制項目成本
1.1現(xiàn)如今多數(shù)單位采用合理低價中標的招投標方法，造成施工企業(yè)從投標就開始讓利。國家規(guī)定的勞動定額、材料消耗定額是以質(zhì)量合格等級測定的，施工企業(yè)要創(chuàng)質(zhì)量優(yōu)良等級的工程，就必須增加施工費用，而受益的建設(shè)單位卻未能嚴格執(zhí)行有關(guān)的獎勵辦法。隨著建設(shè)工程的造價改革發(fā)展，價格構(gòu)成更接近實際成本，取費的標準由原來的按企業(yè)資質(zhì)等級取費改為按工程對象取費。安全文明施工增加費用，遠未能滿足建設(shè)工程施工現(xiàn)場管理規(guī)定的實際發(fā)生費用的要求。國家環(huán)保條例日趨完善，建筑施工及生產(chǎn)技術(shù)要求，都受到環(huán)保條例的制約。都市化的發(fā)展，造成施工場地短缺，施工中的水平運輸困難，垂直運輸復(fù)雜，施工難度增加，這些原因都造成了施工成本費用的增加。另外施工過程還受自然條件的干擾等，都直接或間接地影響成本，使建筑業(yè)成為微利行業(yè)。因此，加強建設(shè)項目成本管理十分必要。
1.2財務(wù)管理實施成本動態(tài)監(jiān)控。加強人工費、材料費、機械費成本動態(tài)等的監(jiān)控。對人工費的監(jiān)控，主要是對任務(wù)單位和工程量的監(jiān)控，專門制訂了《財務(wù)工程任務(wù)管理細則》，嚴格履行簽發(fā)、驗收、評定、審核、審批等諸多程序，每月進行結(jié)算對比分析會一次，并把每月結(jié)算對比分析表張貼上墻，按責(zé)任目標對現(xiàn)場人員所組成的責(zé)任體進行考核，特別強調(diào)任務(wù)單結(jié)算的時間要求。
1.3財務(wù)管理要對建設(shè)項目成本預(yù)決算控制。做好預(yù)決算，除在材料等成本控制方面算好、算出效益外。還應(yīng)對工程預(yù)算實行成本倒推法，測算出實際成本與合同預(yù)算價之間的差額，推算出實際利潤還要將工程合同涉及到材料供應(yīng)、設(shè)備租賃、勞務(wù)輸入、資金信貸、工程保險等諸多方面以及建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中交易層次的多樣性和內(nèi)容的復(fù)雜性等，納入合同管理工作程序，建立有效的合同管理機制；要搞好工程的簽證，做好施工方案的優(yōu)化，方便施工，降低成本。施工結(jié)束后，及時做好結(jié)算，也可以提高工程項目的效益。
2工程項目財務(wù)管理應(yīng)在各種規(guī)章制度作文章
2.1建設(shè)項目中標后財務(wù)管理部門應(yīng)與技術(shù)管理部門、經(jīng)營管理部門對項目進行評估。建立《工程項目評估制度》，科學(xué)、合理地確定各項經(jīng)濟指標，從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)。
2.2目標成本責(zé)任制。目標成本管理原則就是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等逐一分解落實。在實施的過程中，目標設(shè)定應(yīng)切實可行，要層層落實，越具體越好。目標責(zé)任要全面，要條理清楚，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，并對責(zé)任部門進行檢查和考評。目標成本既是財務(wù)管理部門對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目部努力要達到的成本指標要求。按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責(zé)任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責(zé)任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責(zé)任成本的受控來保證目標成本的實現(xiàn)。
2.3材料招標采購制。在項目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的主要部分，工程材料的費用通常占工程造價比重的50％左右，也是成本發(fā)生的主要階段，是成本控制的重中之重。項目中標后，物資部門應(yīng)立即組織有關(guān)人員，在進行充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價，確定各種材料的購進價格，在目前建筑工程材料品種規(guī)格繁多、優(yōu)劣混雜、價格相差懸殊的情況下，做到及時、準確大量地掌握材料市場信息。然后邀請資信較好的材料供應(yīng)商進行公開招標。根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。在招標過程中，盡量推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。通過實行招標采購，合理組織運輸方式，以降低運輸成本?？紤]資金的時間價值，根據(jù)工程進度及需要，由技術(shù)人員編制材料使用計劃按需購進，減少資金占用。對零星材料實行包干控制，超用自負，節(jié)約歸己。
2.4材料管理制度。除了在采購過程中進行成本控制外，還應(yīng)進一步加強材料庫存管理，嚴格限額發(fā)料、余料回收等措施，對于現(xiàn)場材料應(yīng)合理堆放，減少二次搬運造成的損耗等；項目經(jīng)理應(yīng)在財務(wù)管理部門指導(dǎo)下，充分運用手中的人事決策權(quán)、進度計劃控制權(quán)、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)和設(shè)備物資采購權(quán)，達到對材料成本的控制。
2.5 勞務(wù)分包制。隨著建筑業(yè)勞務(wù)用工的合法化、規(guī)范化，工程項目實行勞務(wù)分包。勞務(wù)費在項目的成本構(gòu)成中，通常占工程造價的20％-30%，比重也是可觀的。企業(yè)在進行勞務(wù)分包時，除了進行勞務(wù)談判確定分包隊伍外，勞務(wù)招標也是一種經(jīng)常采用的方式。項目部應(yīng)盡可能地選擇比較有競爭力的、有信譽的勞務(wù)隊伍參與施工。對分包總價應(yīng)做分包成本預(yù)算，事先談好分包單價，可能的情況下，實行合理的獎懲措施，在預(yù)算可控范圍內(nèi)留一部分作為獎勵基金，規(guī)定在施工進度、質(zhì)量、安全達到較高要求下，可獲得額外獎勵，以提高勞務(wù)隊伍的積極性。
2.6工序單價承包制。項目的工、料、機、運費等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業(yè)層次的控制力度。突顯核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現(xiàn)成本管理的先進水平。
2.7財務(wù)管理部門應(yīng)采取計價撥款集體決策制。對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關(guān)口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計超撥造成的。驗工計價必須由項目部主管牽頭，技術(shù)、質(zhì)檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據(jù)確定的目標責(zé)任成本和工序承包單價，計算工程價款。項目部應(yīng)按月、按季向財務(wù)管理部門報送計價和撥款報表、，以便企業(yè)能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。
2.8成本控制動態(tài)考核制。對項目的成本控制，必須堅持在實施過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟活動分析，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進措施；各個層次應(yīng)堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責(zé)任成本目標，與工程進度掛鉤，進行考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。
2.9項目完工清算決算制。在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍，即便是完成一個單項工程，一座小橋、一塊砼地面，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。
2.10預(yù)算財會人員委派制。項目上的預(yù)算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執(zhí)行者。為了防止有的項目，特別是一些大的或遠離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策、規(guī)定，擅自加大成本支出，財務(wù)管理部門必須派遣預(yù)算和財會人員，將那些政治素質(zhì)好、責(zé)任心強、業(yè)務(wù)水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔(dān)起成本控制的職責(zé)，強化對項目的經(jīng)濟監(jiān)控力度。
2.11要把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納人成本管理的范疇，與其密切結(jié)合起來，建立科學(xué)有效的成本管理機制。
2.12變更索賠獎勵分成制。搞好變更索賠和成本控制都是為了企業(yè)經(jīng)濟效益。因此，加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。
我國的企業(yè)積極響應(yīng)國家“走出國門，拓展海外”的經(jīng)濟戰(zhàn)略，全面落實改革開放政策，海外投資步伐不斷加快、投資規(guī)模不斷加大。隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，我國部分企業(yè)在海外市場也取得了一定的發(fā)展和進步，然而目前海外項目仍面臨的外部環(huán)境復(fù)雜化、多樣化與管控手段、工具單一化等方面的矛盾。所以隨著企業(yè)海外戰(zhàn)略的不斷縱深推進，要不斷加強海外工程項目財務(wù)管理等方面的工作。
一、海外工程項目財務(wù)管理的特點
首先，由于海外工程項目所在地域、環(huán)境和文化等與國內(nèi)不盡相同，因此與國內(nèi)工程項目相比在財務(wù)管理上存在著很大的差異。此外我國還缺乏負責(zé)海外工程項目的高級財務(wù)管理人員，因此海外工程項目的實地財務(wù)管理部門相對而言過于精簡，大部分企業(yè)對海外工程項目的財務(wù)管理都實行遠程操控。這種對海外項目財務(wù)管理的模式不但會加大國內(nèi)集團財務(wù)管理人員的工作量，還會影響海外工程項目的發(fā)展進度。尤其是在東南亞或非洲等相對貧窮和落后的地區(qū)，項目財務(wù)管理遠程操控受到網(wǎng)絡(luò)等條件的限制，無法及時向國內(nèi)企業(yè)提供決策依據(jù)等往往會導(dǎo)致工程項目滯后。其次，海外國家的稅收和會計政策會由于地域及制度的不同與我國的存在差異，這就要求海外工程項目參照和執(zhí)行當(dāng)?shù)氐呢斦哌M行財務(wù)管理。因此，海外工程項目的財務(wù)管理人員要根據(jù)海外的財務(wù)政策對工程項目進行科學(xué)的、恰當(dāng)?shù)墓芾?，這就給海外工程項目的財務(wù)管理帶來了一定的困難。再次，海外工程項目雖然利潤較高但是存在著一定的風(fēng)險。海外工程項目的特殊性會受到國際經(jīng)濟形勢及會計準則、貨幣政策、稅收政策的影響，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險增大。因此，海外工程項目的財務(wù)管理人員對項目的風(fēng)險要有準確的預(yù)計，爭取最大程度地降低項目財務(wù)風(fēng)險。最后，海外工程項目財務(wù)管理的具體運作缺乏可參照的綜合性法律法規(guī)。海外工程項目的財務(wù)管理既要遵守中國的法律法規(guī)和公司總部的規(guī)章制度，又要根據(jù)當(dāng)?shù)卣撸Y(jié)合項目自身的實際情況，“因地制宜”進行財務(wù)管理，以更好地適應(yīng)項目所在地的特殊經(jīng)營環(huán)境。然而由于缺乏相關(guān)的可參照法律法規(guī)，使得在進行項目財務(wù)管理時很難達到這兩者之間的相互平衡。
二、海外工程項目財務(wù)管理存在的風(fēng)險及問題
海外工程項目財務(wù)管理上存在著資金管理風(fēng)險、資產(chǎn)管理風(fēng)險和工程成本管理風(fēng)險等。首先，海外工程項目的資金收支受當(dāng)?shù)丶皣H政治經(jīng)濟環(huán)境變化的影響。海外工程項目在世界各地的經(jīng)營中往往涉及多種貨幣對資產(chǎn)、負債、收入和費用等進行計量和記錄，這同時伴隨著大量的現(xiàn)金流動、貨幣兌換、外幣折算等，匯率的不利變動可能給企業(yè)帶來損失就構(gòu)成了外匯匯率變動引起的資金管理風(fēng)險。近幾年，人民幣的不斷升值使海外外匯賬款等外幣資產(chǎn)發(fā)生直接匯兌損失的同時還使企業(yè)存置于海外國家的施工設(shè)備等資產(chǎn)貶值。同時，受項目所在國外匯管制以及限制利潤匯出等政策影響，海外工程項目經(jīng)營存在資金安全管理風(fēng)險。其次，海外工程項目資產(chǎn)管理存在著風(fēng)險。企業(yè)海外工程項目存在重購置輕管理的錯誤模式，部分企業(yè)的海外工程項目存在地理位置基本固定的特點等，然而企業(yè)總部對固定資產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的管理存在著重購置輕管理的現(xiàn)象，往往無法實現(xiàn)對現(xiàn)有資產(chǎn)的合理搭配等，造成資產(chǎn)閑置及資產(chǎn)重復(fù)構(gòu)建等浪費資源的現(xiàn)象。最后，海外工程項目財務(wù)管理上存在著工程成本管理的風(fēng)險。海外工程項目一般執(zhí)行時間較長，各種客觀因素會制約著外部成本的控制。海外社會環(huán)境的變化、材料價格和設(shè)備運輸?shù)鹊热菀赘A(yù)算發(fā)生偏差，造成海外工程項目的延誤或影響項目成本的有效控制。
海外工程項目財務(wù)管理還存在著財務(wù)管理理念落后、財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高、財務(wù)管理缺乏實質(zhì)有效的監(jiān)督等問題。目前，雖然大部分海外工程項目財務(wù)負責(zé)人對管理理念的認識有了一定的提高，但是仍然存在著很多理念上的片面認識，不少財務(wù)負責(zé)人照搬國內(nèi)財務(wù)管理辦法，缺乏實現(xiàn)項目財務(wù)管理國際化和本土化的能力。在國際業(yè)務(wù)急速擴張的同時，海外工程項目普遍存在國際化財務(wù)人員素質(zhì)不高的問題，新上崗員工多，沒有時間經(jīng)過充分系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)，缺乏海外工作經(jīng)驗，在外語溝通技能和財務(wù)業(yè)務(wù)能力方面不能均衡發(fā)展。另外，不少海外工程項目出于成本控制等原因，人員過于精簡，違反不相容崗位不得兼任的制度要求，財務(wù)會計兼任現(xiàn)金及銀行出納、辦公室主任、采購等不相容崗位，監(jiān)督不到位，迫切需要將內(nèi)控監(jiān)管措施落到實處。
三、進一步提升海外工程項目財務(wù)管理水平的途徑
（一）提高海外工程項目財務(wù)管理的理念和業(yè)務(wù)水平
先進的財務(wù)管理理念是項目財務(wù)管理的指南針，海外工程項目的財務(wù)管理負責(zé)人要擁有先進的財務(wù)管理理念。先進的財務(wù)管理理念可以實現(xiàn)對現(xiàn)金的流動控制、成本核算和驗工計價等等，是實現(xiàn)企業(yè)效益的前提。此外，海外工程項目的財務(wù)管理負責(zé)人的業(yè)務(wù)水平是海外工程項目的財務(wù)管理合理規(guī)范的基礎(chǔ)。因此，海外工程項目的財務(wù)管理的順利開展不但要求負責(zé)人有先進的財務(wù)管理理念還要其負責(zé)人不斷提高自己的財務(wù)管理水平。培養(yǎng)人才，除選派一些年富力強、熟悉業(yè)務(wù)、懂管理且有外語基礎(chǔ)的人到高校接受系統(tǒng)的培訓(xùn)外，更要重視選派人員到成功的跨國公司學(xué)習(xí)與鍛煉，參與跨國經(jīng)營的具體業(yè)務(wù)，從實踐中培養(yǎng)才干，積累經(jīng)驗。
（二）落實海外工程項目財務(wù)管理的監(jiān)督管理
海外工程項目雖然利潤較高但是存在著一定的風(fēng)險。風(fēng)險無處不在，如果企業(yè)的風(fēng)險管理意識淡薄，不對風(fēng)險進行很好的分析和控制，必然會使企業(yè)遭受巨大的經(jīng)濟損失。境外工程自身及其外部環(huán)境的復(fù)雜性給風(fēng)險識別帶來很多困難，已知的風(fēng)險并不可怕，可怕的是未知的風(fēng)險。海外工程項目的特殊性會受到國際形勢及貨幣政策的影響，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險增大。因此，海外工程項目的財務(wù)管理人員對項目的風(fēng)險要有準確的預(yù)計，爭取最大程度的降低項目財務(wù)風(fēng)險。在海外工程項目遠離國內(nèi)企業(yè)的特殊情況下企業(yè)本部要對海外工程項目財務(wù)管理進行及時精準的監(jiān)督管理，把海外項目的內(nèi)控管理落到實處，強化海外項目的風(fēng)險管理，將海外工程項目的投資風(fēng)險降到最低，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化和風(fēng)險最小化。
（三）優(yōu)化對海外工程項目遠程操控的手段
目前我國大部分海外工程項目的實地財務(wù)管理部門相對而言過于精簡，企業(yè)對海外工程項目的財務(wù)管理一般都實行遠程操控，而且操控的手段過于傳統(tǒng)。這種對海外項目財務(wù)管理的模式不但會加大國內(nèi)集團財務(wù)管理人員的工作量，還會影響海外工程項目的發(fā)展進度。因此，企業(yè)在進行海外工程項目的財務(wù)管理手段需要進行優(yōu)化，使海外項目的財務(wù)管理適應(yīng)項目所在地的政治經(jīng)濟環(huán)境變化，讓海外項目的負責(zé)人及時的對項目財務(wù)管理進行適應(yīng)當(dāng)?shù)卣叩陌才藕驼{(diào)整，提高工程項目的經(jīng)營效益。
四、結(jié)束語
隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，我國部分企業(yè)在海外市場取得了一定的發(fā)展和進步，但是目前海外項目的財務(wù)管理仍存在著一定的問題，海外工程項目所在地域、環(huán)境和文化等與國內(nèi)不盡相同是海外工程項目財務(wù)管理存在困難的直接原因。海外工程項目在財務(wù)管理上需要一定的改進和革新，進而提高海外項目財務(wù)管理的水平，企業(yè)可以通過提高海外工程項目財務(wù)管理的理念和業(yè)務(wù)水平、落實海外工程項目財務(wù)管理的監(jiān)督管理和優(yōu)化對海外工程項目遠程操控的手段等方式來實現(xiàn)提高海外項目財務(wù)管理的水平。
參考文獻：
近年來，隨著國內(nèi)建筑市場競爭激烈，以建房施工為主的建筑施工企業(yè)進一步萎縮，面臨生存困境。而非洲經(jīng)濟增長速度較快，建筑市場呈現(xiàn)較強活力，發(fā)展前景廣闊，國內(nèi)建筑企業(yè)通過開拓海外市場，進一步擴寬企業(yè)生存與發(fā)展的空間。企業(yè)對日常經(jīng)營活動進行財務(wù)管理，在企業(yè)的日常管理中起著不可替代的作用。因此，研究海外工程項目財務(wù)管理具有重要的理論與現(xiàn)實意義。
一、海外工程項目財務(wù)管理的重要性
國內(nèi)市場的壓力，國外市場的吸引力，國家“一帶一路”戰(zhàn)略的重大政策紅利，為企業(yè)走出國門做強海外市場提供了廣闊的發(fā)展空間，復(fù)雜多變的海外市場，充滿了各種不確定因素，海外工程施工是機遇與風(fēng)險并存、創(chuàng)效與減虧同行，在海外工程項目管理中不可預(yù)見的問題、情況隨時會發(fā)生。作為項目管理核心的財務(wù)管理對海外工程項目開源節(jié)流、降本增效、項目管理起著重要的作用。通過精細化的財務(wù)管理實現(xiàn)工程項目在海外的滾動發(fā)展，踐行著建一個工程樹一座豐碑，在海外項目所在國充分展現(xiàn)中國企業(yè)的風(fēng)采，樹立良好的國際形象。
二、海外工程項目財務(wù)管理存在的問題
（一）重會計核算，輕成本控制
作為對企業(yè)經(jīng)濟活動全過程進行反映的會計核算，詳細、全面、及時的記錄了企業(yè)各種經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項。通過會計核算結(jié)果能掌握企業(yè)的資產(chǎn)、負責(zé)、收入、成本，能反應(yīng)出企業(yè)管理中的創(chuàng)收增長、降本降耗。企業(yè)能否在市場競爭中生存、發(fā)展、壯大，成本的高低直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，成本的控制對企業(yè)的生存、發(fā)展起著重要的作用。有些海外工程項目的效益不理想，與單位一味地注重經(jīng)營承攬指標，注重產(chǎn)值收入的多少，投入的多、產(chǎn)出的少有關(guān)。對于會計工作多年來都是按步照班的按規(guī)范和要求做，如實的提供會計信息，提供各種財務(wù)報表，完成公司的各項財務(wù)指標。重視項目會計核算工作，但是對于各種指標數(shù)據(jù)沒有在進行進一步的分析、研究，距離會計核算工作的精細化程度還有一段的距離。
（二）材料設(shè)備物資匱乏，資金投入大，資金籌措難度大
海外工程項目的材料設(shè)備總額一般情況下大約要占到工程成本的60%，材料物資作為工程成本的重要組成部分，在工程中占有重要性。安哥拉經(jīng)濟基礎(chǔ)薄弱，基礎(chǔ)設(shè)施陳舊、物資匱乏、物價高漲、交通秩序混亂、社會治安環(huán)境差、工程項目所需的物資幾乎全部要從國內(nèi)輸送，工程項目所在地與國內(nèi)距離遙遠，物資設(shè)備運輸及調(diào)配非常不便，增加了物資保障的難度。海外工程項目施工期及質(zhì)保期長，資金的回收期長，工程項目按工程節(jié)點進度計量計價后，有時候進度款不能及時撥付。工程前期從國內(nèi)采購大量的材料機械投入了大量的資金，出現(xiàn)開工很長的時間內(nèi)得不到中期支付進度款的情形，國內(nèi)采購的物資必須要清關(guān)驗收后才能付款，國內(nèi)會有供貨商因長時間沒有收到貨款拒絕再次發(fā)貨，直接影響到工程項目的施工進度。要保證材料設(shè)備物資的及時采購，資金必須及時籌措到位，加大了資金的籌措難度。
（三）財務(wù)人員重本職工作，輕溝通協(xié)作，輕財務(wù)監(jiān)督
有的企業(yè)財務(wù)管理制度建設(shè)方面不太健全，有時候遇到財務(wù)管理出現(xiàn)無章可循的情況。公司領(lǐng)導(dǎo)對工程項目財務(wù)管理重視程度不足，在財務(wù)人員的配置方面，未按需要配足人員，對財會人員的崗位安排隨意性較大，財務(wù)人員的素質(zhì)高低不等，有的缺乏必要的財務(wù)管理知識。財務(wù)人員能立足本職工作，以嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，認真對待每一天的工作，但是工作中缺少激情，工作熱情不夠，積極性不高，缺乏敬業(yè)精神；有的迫于領(lǐng)導(dǎo)壓力，失去職業(yè)道德。部門之間缺少溝通協(xié)作，沒有形成信息互通資源互享，財務(wù)管理出現(xiàn)差錯，造成項目經(jīng)濟效益流失，沒能形成項目工程在海外的滾動發(fā)展。
三、完善海外工程項目財務(wù)管理的對策
（一）強化財務(wù)管理，降本增效
會計核算作為一種管理工具，對內(nèi)對外向各類報表使用者提供相關(guān)財務(wù)信息，能為企業(yè)管理者提供各類參考、決策所需要的財務(wù)信息。會計核算是進行工程項目管理的基礎(chǔ)，財務(wù)管理是工程項目管理的重要組成部分，滲透到工程項目的各個環(huán)節(jié)，抓工程項目管理要以財務(wù)管理為中心，尤其是把財務(wù)管理中成本和管控納入工程項目管理中。財務(wù)管理能反映工程項目的施工生產(chǎn)狀態(tài)，工程項目中的決策是否正確，施工生產(chǎn)高效都會在財務(wù)指標中反映出來。財務(wù)部門通過自己的工作，向領(lǐng)導(dǎo)匯報有關(guān)財務(wù)指標的變化情況，把各部門工作納入到提高項目效益上。重視日常財務(wù)收支管理，財務(wù)收支管理是單位財務(wù)管理工作的重中之重，加強收支管理，是緩解資金供需矛盾的需要。緊盯現(xiàn)金流，進行人工費的現(xiàn)金流對比、測算、分析，中國工人的工費高，嘗試使用當(dāng)?shù)毓と恕?/p>
（二）強化材料設(shè)備管理，資金保障有力
根據(jù)工程進展情況，提前計劃物料組織，提報的材料計劃，必須要有100天的提前量。明確采購模式，確保采購質(zhì)量，提高采購效率，對資金需求大的設(shè)備物資采取聯(lián)合采購模式、質(zhì)量要求高的材料物資采取控制性采購模式，確定由甲方在撥付的進度款中扣除。其中：主要材料的攤銷周期為2～3個月，從領(lǐng)用之日起下個月開始等額扣款；機械設(shè)備攤銷期為26個月，從領(lǐng)用之日起下個月開始等額扣款，有效的緩解了資金壓力。對于資金占用比重大，現(xiàn)場嚴重制約工序的材料，財務(wù)人員要進行重點監(jiān)控，及時進行庫存盤點，以便采取相應(yīng)措施。對于時效性較強的物資，進行定量訂購發(fā)運，在消耗到最低庫存量之前，及時訂購補充庫存。保證工程進度每個工序階段的資金保障，積極想方設(shè)法籌集資金，資金極度缺乏時果斷向甲方有息借款保證資金按時到位，確保按時按節(jié)點的完成施工任務(wù)所需要的材料設(shè)備的資金。
（三）加強材料成本控制，提高效益
財務(wù)管理與物資設(shè)備管理相結(jié)合，始終保持財務(wù)管理通過物資設(shè)備部門提供的數(shù)據(jù)完成對物資采購資金的確定與劃撥，通過對其進行成本的控制給物資部門提供合理化建議，降低物資設(shè)備的采購成本。實現(xiàn)在工程項目的物資流全過程中始終有充足現(xiàn)金流保障的同時提高資金使用效率減少資金成本。本著厲行節(jié)約保證工程順利施工需要的原則，充分利用現(xiàn)有物資設(shè)備資源，合理調(diào)劑，能用則用，能修則修，以最小的支出獲取最佳效果。充分利用建立的物資設(shè)備臺賬，提高物資設(shè)備的利用率、完好率、做到物盡其用。通過財務(wù)管理對成本的控制，降本增效提高效益。
（四）加強財務(wù)人員職業(yè)道德
教育海外項目財務(wù)人員從事的會計核算和財務(wù)管理工作，提供的經(jīng)濟信息涉及面廣，影響深遠，其職業(yè)道德的優(yōu)劣，影響財務(wù)職能的發(fā)揮，影響領(lǐng)導(dǎo)的決策，對項目效益的影響大。財務(wù)管理工作離不開人的因素，財務(wù)人員要與各部門溝通協(xié)作，與有關(guān)人員保持密切聯(lián)系、及時溝通，有利于各部門加強成本控制，實現(xiàn)工程項目效益最大化。工作中要保持兢兢業(yè)業(yè)的工作態(tài)度，不能有拈輕怕重的想法，要有拈輕掇重的行動。要激發(fā)熱愛自己職業(yè)的熱情，強化愛崗意識、敬業(yè)精神，提升職業(yè)道德修養(yǎng)。海外工程項目所在地環(huán)境復(fù)雜，財務(wù)管理難度是國內(nèi)公司前所未有的。財務(wù)人員要主動利用會計的優(yōu)勢和特長，給領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)好參謀，合法合理合規(guī)處理好財會業(yè)務(wù)。財務(wù)人員不僅僅是處理賬務(wù)，應(yīng)該多注意與各個部門的溝通協(xié)作，積極與甲方、監(jiān)理、客戶、供應(yīng)商等之間溝通聯(lián)系，增強工作的預(yù)見性、創(chuàng)造性、有效性。熱情服務(wù)于財務(wù)管理工作，嚴格監(jiān)督項目領(lǐng)導(dǎo)及各部門執(zhí)行有關(guān)規(guī)章制度。財務(wù)管理的各項工作開展都要在實踐中和學(xué)習(xí)中不斷總結(jié)和探索，提高公司積累海外項目財務(wù)管理的經(jīng)驗，完善海外財務(wù)管理制度，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。
四、結(jié)語
財務(wù)管理貫穿于海外項目管理的全過程，把財務(wù)管理中的每個細節(jié)做好、做細，就能開源節(jié)流、降本增效。財務(wù)管理在海外工程項目管理中增加了項目效益。對出現(xiàn)的這些現(xiàn)狀不斷完善財務(wù)管理制度、促進財務(wù)人員全面提升素質(zhì)。相信通過不斷探索與實踐，財務(wù)管理將在海外工程項目管理中取得更好的發(fā)展，實現(xiàn)工程項目的做大做強。
參考文獻：
[1]賀蕾.淺談國外工程項目物資管理存在問題及建議[J].科技創(chuàng)業(yè),2015(12).
在海外EPC工程項目開發(fā)和實施過程中，海外EPC工程項目財務(wù)管理主要存在以下問題：
（一）是財務(wù)理念制約著管理水平的提高
先進的財務(wù)管理理念能夠指引一個項目的管理方向，為工程效益最大化奠定堅實基礎(chǔ)，但在項目管控過程中，如果片面的、狹隘的理解財務(wù)，甚至于認為“財務(wù)就是出納”。同時又缺乏財務(wù)管理的戰(zhàn)略眼光，對財務(wù)機構(gòu)設(shè)置過于精簡，對人員配備過于隨意和短缺，那么在現(xiàn)金流控制、成本核算環(huán)節(jié)、驗工計價等財務(wù)管理關(guān)鍵要素掌握上，都將達不到預(yù)期效果，進而對工程效益產(chǎn)生巨大影響。
（二）是財務(wù)國際化和本土化的差異
海外項目與中國境內(nèi)所處會計環(huán)境有著諸多差異，這加大了財務(wù)管理的難度。如中國會計準則尚未與國際會計準則完全并軌，在報表統(tǒng)計口徑、固定資產(chǎn)折舊年限的認定、合并納稅等等方面，都存在不少制度性差異和技術(shù)性差異，如何即能實現(xiàn)財務(wù)管理的國際化和本土化，又能滿足國內(nèi)經(jīng)營管理的需要，這在客觀上給海外工程項目的財務(wù)管理提出了更大的挑戰(zhàn)。
（三）是財務(wù)風(fēng)險預(yù)警和監(jiān)督機制不健全
海外市場雖然前景廣闊，但并非一帆風(fēng)順，對項目所在國各項財經(jīng)法律法規(guī)的相對不熟知，往往使我們面臨各種海外“財務(wù)陷阱”。同時境外工程項目不可預(yù)知因素多、風(fēng)險高、難以掌控，在遠離國內(nèi)本部的情況下，其監(jiān)督難以準確及時到位。探索既符合我國企業(yè)特點，又適應(yīng)國外項目要求有效防范風(fēng)險，還能遵守所在國法律法規(guī)的財經(jīng)制度，成為企業(yè)面臨的一個嚴峻課題，只有找到這三方面結(jié)合點，并制定相應(yīng)的制度措施加以執(zhí)行，才能夠不斷完善國外工程項目財務(wù)管理。
（四）是海外財務(wù)人員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)亟待提高
海外工程項目的財務(wù)人員，多屬于“初來乍到”型，只是簡單的從“國內(nèi)”來到“國外”。對海外項目的財務(wù)管理，主要精力用在賬務(wù)處理上，只是粗淺的把賬做好，是一個單純的工程項目“記錄員”、“保管員”，不具備高深的財務(wù)管理知識和經(jīng)驗，不能從大量財務(wù)數(shù)據(jù)中歸類、整理、分析出反映項目管理水平的良策，不能有效預(yù)判、解決各類財務(wù)風(fēng)險，其對外語言溝通能力、對國際金融業(yè)務(wù)熟悉程度更是不足，所以培養(yǎng)造就精通國際金融、財務(wù)、稅務(wù)、法律等專業(yè)領(lǐng)域，并且國際溝通能力強的復(fù)合型、國際化財務(wù)人才尤為迫切。
在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，融合新的管理會計思想，加強各項財務(wù)管理功能，提高財務(wù)人員的國際化水平，促進海外EPC工程項目的財務(wù)管理現(xiàn)代化、國際化水平，主要應(yīng)做好下列工作：
第一要從思想上高度重視財務(wù)管理工作，建立健全各項海外工程項目財務(wù)管理體系。認識的高度決定管理的力度，只有在思想上高度重視財務(wù)管理工作，才能在機構(gòu)設(shè)置、人員配備、財務(wù)制度和程序等各項工作中全面改進。首先理順財務(wù)管理機制、健全財務(wù)管理機構(gòu)是加強海外項目財務(wù)管理的先決條件，要力爭做到項目未動，財務(wù)管理機構(gòu)和管理制度先行。其次在健全財務(wù)管理機構(gòu)的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)調(diào)研取得的工程項目所在國帶有共性的問題以及經(jīng)常發(fā)生的業(yè)務(wù)事項，才能制定清晰可行的財務(wù)管理制度，同時對項目的特殊業(yè)務(wù)，也要求依照統(tǒng)一的規(guī)范進行處理。最后要努力完善財務(wù)管理績效評價體系，促使項目充分發(fā)揮主觀能動性，積極做好職責(zé)范圍內(nèi)的財務(wù)管理工作，促使其實現(xiàn)自身設(shè)定的財務(wù)管理目標，促進財務(wù)管理水平的提高和海外工程項目效益最大化。
第二要加強財務(wù)控制，實現(xiàn)財務(wù)集中管理。當(dāng)前電建企業(yè)在財務(wù)管理上大多沿用了公司總部與項目部二級管理模式，隨著海外項目的不斷拓展，分散化的財務(wù)管理所提供信息滯后的缺陷日漸突出，并蘊含著較大的經(jīng)營及財務(wù)風(fēng)險。國內(nèi)公司應(yīng)通過財務(wù)集中管理，對海外工程項目實施有效的財務(wù)控制，可從以下幾方面著手加強財務(wù)的集中管理：
一是建立強有力的財務(wù)集中控制系統(tǒng)，借助企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息系統(tǒng)和國際銀行的電子銀行系統(tǒng)，制定合理有效的權(quán)限控制制度。
二是通過內(nèi)部財務(wù)制度的規(guī)范，結(jié)合所在國的具體會計制度，實現(xiàn)集中核算，并借鑒先進管理經(jīng)驗，對賬務(wù)進行集約化處理。
三是強化海外項目的預(yù)算管理，將海外人員的績效管理與項目的預(yù)算管理緊密結(jié)合，確保預(yù)算得到真正落實。通過對預(yù)算調(diào)整的審批，國內(nèi)企業(yè)能及時掌握海外項目的各種動態(tài)，對發(fā)生的財務(wù)狀況及時作出反應(yīng)。
第三要落實海外項目的各項財務(wù)內(nèi)控措施，保證海外工程項目財務(wù)可控在控。海外工程項目內(nèi)控制度能保證項目經(jīng)營管理合法合規(guī)，保護企業(yè)資產(chǎn)的安全、完整與有效運用，提高經(jīng)濟核算的正確性與可靠性，提高經(jīng)營效率和效果，所以強化海外項目內(nèi)控管理極為重要。
對財務(wù)內(nèi)部，海外財務(wù)內(nèi)控管理要對會計設(shè)置、會計業(yè)務(wù)的可靠性、合法性等實施控制。在項目前期就必須做到會計和出納人員同時到位，財務(wù)人員回國休假要安排輪流進行，嚴格做到會計和出納職務(wù)不相容和授權(quán)審批制度，嚴禁海外項目的財務(wù)機構(gòu)過于精簡。
第四要強化各項財務(wù)風(fēng)險管理，保證海外項目財務(wù)經(jīng)營安全。由于海外工程項目受工程所在國政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境及氣候條件等方面的影響，具有不可預(yù)知因素多、周期長等特點，所以財務(wù)風(fēng)險管理是其財務(wù)管理的重要內(nèi)容。財務(wù)風(fēng)險管理在宏觀上要求應(yīng)對工程所在國金融、外匯制度等方面的風(fēng)險進行預(yù)警；在微觀上，應(yīng)建立各種風(fēng)險防范機制，如制訂銀行賬戶管理辦法、開展匯率趨勢分析、信用保函管理等。重點要做好以下風(fēng)險管理：
一是外匯風(fēng)險管理。外匯風(fēng)險是在不同種類的貨幣相互兌換或折算時，由于匯率的變動而造成損失或收益的可能性，它既來源于項目所在國貨幣與自由外匯的兌換 ，也來自于自由外匯同人民幣的兌換。海外工程項目外匯風(fēng)險管理可根據(jù)對國內(nèi)銀行遠期外匯匯率報價的咨詢分析，盡量與業(yè)主談妥采用“固定匯率”結(jié)算，以降低市場風(fēng)險。在簽訂分包合同時盡量采用與主合同一樣的外匯幣種進行結(jié)算和支付，降低外匯轉(zhuǎn)換時的匯率損失。同時可根據(jù)銀行遠期報價，適當(dāng)與銀行進行遠期外匯交易，防范外匯匯率損失。
二是外匯監(jiān)管風(fēng)險。為了適應(yīng)國內(nèi)嚴格的外匯監(jiān)管需要，要不斷學(xué)習(xí)外匯管理政策并將有關(guān)要求通知到相關(guān)業(yè)務(wù)部門；要做好外匯統(tǒng)籌歸劃工作，根據(jù)監(jiān)管方式的不同嚴格區(qū)分貿(mào)易和非貿(mào)易類支出；對貿(mào)易類出口收匯，要及時核銷，避免出現(xiàn)因外匯收款不及時導(dǎo)致無法辦理出口退稅甚至出現(xiàn)補繳增值稅等情況的發(fā)生。
三是金融信貸風(fēng)險。海外工程項目雖然融資渠道多、利率較低，但相應(yīng)的銀行中間費用和抵押比例較高，可由國內(nèi)公司利用其較強的綜合經(jīng)濟實力， 頗具規(guī)模優(yōu)勢的資產(chǎn)，統(tǒng)一向國內(nèi)銀行申請授信，從而享受到簡化手續(xù)、降低利率、費率和保證金率等諸多優(yōu)惠，從而降低風(fēng)險、節(jié)約成本。對履約、投標、預(yù)付等保函保證金應(yīng)盡力降低手續(xù)費用，及時解凍。
第五要實行海外財務(wù)人員集中管理，內(nèi)培外引，實現(xiàn)國際化和本土化。人才是核心競爭力。海外項目工作量大、任務(wù)艱巨、語言文化不同，對財務(wù)人員提出了較高的要求。首先財務(wù)人員要有比較不同國家會計制度的能力，據(jù)以指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)，使會計核算既能滿足當(dāng)?shù)囟悇?wù)等部門的要求，又能對國內(nèi)要求提供的財務(wù)信息作出合乎要求的解釋、說明和調(diào)整；其次要有多層次的知識結(jié)構(gòu)，海外項目財務(wù)管理人員除掌握本行業(yè)財務(wù)知識外，還必須學(xué)習(xí)好稅法、審計，經(jīng)濟法、計算機和其他基礎(chǔ)文化知識，從而形成自己的財務(wù)知識體系，為項目的實施提供可靠的財務(wù)決策依據(jù)；再次要有良好的外語能力和和內(nèi)外溝通能力。因此對海外財務(wù)人員配備應(yīng)做到：
財務(wù)管理無論是決策型、控制型，還是管理型或經(jīng)營型，主要內(nèi)涵離不開在經(jīng)費的籌資管理、分配管理、使用管理、投資和成本管理幾個方面。企業(yè)的財務(wù)管理目標是盈利，事業(yè)單位的財務(wù)管理目標是如何按照上級的指示合理高效地運用資金，而地勘單位一直實行事業(yè)單位企業(yè)管理。因此，其財務(wù)管理具有事業(yè)單位模式和企業(yè)單位屬性的混合特征。
1地勘單位財務(wù)管理的內(nèi)涵
財務(wù)管理無論是決策型、控制型，還是管理型或經(jīng)營型，主要內(nèi)涵離不開在經(jīng)費的籌資管理、分配管理、使用管理、投資和成本管理幾個方面。企業(yè)的財務(wù)管理目標是盈利，事業(yè)單位的財務(wù)管理目標是如何按照上級的指示合理高效地運用資金，而地勘單位一直實行事業(yè)單位企業(yè)管理。因此，其財務(wù)管理具有事業(yè)單位模式和企業(yè)單位屬性的混合特征。
2地勘單位工程項目財務(wù)管理的主要特點
2.1資金來源
由于資源勘探工作一直屬于國家的基本建設(shè)內(nèi)容。尤其是基礎(chǔ)地質(zhì)勘查工作，一直是由前事業(yè)單位性質(zhì)的國企和央企進行分項目的申報與核準后承擔(dān)完成。投入資金主要來自于財政撥款和中央與地方的各種地勘基金，少部分來源于地勘市場的需求服務(wù)和其它。
2.2預(yù)算投資
財務(wù)管理針對年度經(jīng)費總預(yù)算、項目經(jīng)費預(yù)算原則、核批年度項目經(jīng)費預(yù)算及組織實施費預(yù)算和監(jiān)督檢查經(jīng)費的管理和使用情況進行全方位預(yù)算管理。對組織和管理國土資源大調(diào)查工作制定具體職責(zé)的規(guī)劃、年度項目的立項指南和年度項目立項計劃；給出不同年度項目經(jīng)費預(yù)算及組織實施費預(yù)算標準；對重大項目和組織實施單位承擔(dān)的項目組織審查論證和驗收；監(jiān)督檢查經(jīng)費的管理和使用情況，進行分期投放。因此，地勘項目都有一個立項申請、項目設(shè)計和施工方案及項目資金預(yù)算、編制、地質(zhì)勘查報告編制提交的全過程。
2.3生產(chǎn)成本
也就是地勘單位承擔(dān)完成的各類工程項目的總成本。國土資源調(diào)查專項資金對于項目費和組織實施費規(guī)定了按項目核算成本費用的詳細方法。具體到所有直接費用和間接費用。
2.4產(chǎn)品
地勘單位的最終產(chǎn)品就是依據(jù)各類工程項目施工成果匯總編制的地質(zhì)勘查報告。地質(zhì)勘查報告中的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實、全面和可靠就是產(chǎn)品的質(zhì)量內(nèi)涵；地質(zhì)勘查工作中對于勘查方法的綜合合理、有效運用就是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)；地質(zhì)勘查報告中的文、圖、表的巧妙利用就是產(chǎn)品質(zhì)量展示宣傳的窗口；新技術(shù)、新方法的創(chuàng)新引用和傳統(tǒng)方法堅守傳承的有機運用就是產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量的堅實保證，更是地勘單位立足本質(zhì)和有效開拓市場的根本保證。因此，合理發(fā)揮財務(wù)管理的激勵機制，促進高水平科研人才的扶持培養(yǎng)和高品質(zhì)地質(zhì)報告的編制提交，完善地勘單位整體戰(zhàn)略水平的提升具有深遠的歷史意義。
2.5成果檢驗
也就是地勘單位承擔(dān)完成的各類工程項目質(zhì)量，尤其是地質(zhì)報告的成果質(zhì)量，不僅要通過專業(yè)報告評審機構(gòu)（省級或部級評審機構(gòu)）的評審，還要經(jīng)受地質(zhì)報告使用方（多為業(yè)主）在成果利用和指導(dǎo)效果與實際情況"符合程度"的全程的歷史檢驗和評判。
2.6后期服務(wù)
由于國家對資源勘探、開發(fā)和利用的政策壟斷專營，地勘單位的工作成果DD地質(zhì)報告也就主要是服務(wù)于國家整體戰(zhàn)略需要的。地質(zhì)報告的質(zhì)量優(yōu)劣實際上體現(xiàn)于資源開發(fā)利用的全過程中，集中體現(xiàn)在后期服務(wù)的質(zhì)量和水平上。而在地勘單位中，只有財務(wù)管理才能貫穿于不同勘查工程項目和勘查階段的始終，并及時發(fā)現(xiàn)和糾正前期工程項目中存在的問題，提升市場拓展優(yōu)勢和促進成長方向，為下一次工程項目的合理投資預(yù)算、降低工程成本、節(jié)能挖潛、開源節(jié)流和提高地質(zhì)報告的創(chuàng)新服務(wù)質(zhì)量提供可深入分析、有效利用、可持續(xù)循環(huán)發(fā)展依據(jù)。
3地勘事業(yè)單位工程項目財務(wù)管理的重要方面
地勘單位的財務(wù)管理就是服務(wù)于對現(xiàn)有下達基金的合理有效使用情況和地質(zhì)報告的服務(wù)質(zhì)量長期有效的管理調(diào)控。就是用財務(wù)管理這一杠桿為地勘單位在行業(yè)內(nèi)的聲譽、信譽和市場形象服務(wù)。然而，由于地勘工作受到的影響因素很多，而且在同一區(qū)域的不同地段都有很大差異，尚有許多不可預(yù)知干擾。集中反映在工程項目立項、設(shè)計預(yù)算、工程項目管理和成果提交的各個具體環(huán)節(jié)，情況非常復(fù)雜。最好的財務(wù)管理實際就是滲透于工程項目技術(shù)管理體系的各個環(huán)節(jié)之中去。
由于財務(wù)管理與工程項目管理間存在著密切的經(jīng)濟關(guān)系。指導(dǎo)和參與具體策劃地質(zhì)勘查工程項目的合理配置就是更好地發(fā)揮財務(wù)管理職能的良好途徑。
3.1勘查方法選擇中的財務(wù)管理
資源勘查方法遵循的是"從已知到未知"、"由淺到深"、"由表及里"的基本原則。因此，資源勘查基本劃分出了找礦、普查、詳查和勘探幾個大階段。對應(yīng)不同階段都有明確的勘查方法與內(nèi)容和勘查程度的規(guī)范要求，并同時提交相應(yīng)階段程度的勘查報告。所以，運用財務(wù)管理服務(wù)的目標分解方法，充分考慮到不同勘查方法運用的經(jīng)濟、有效和勘查目標的快捷速達，適宜調(diào)整有效勘查方法工作量的比重；運用數(shù)據(jù)分析進行成長方向的趨勢預(yù)測，立足全局預(yù)先建立起勘查資料和對應(yīng)的資金投入的時序可比對體系，形成背景值、現(xiàn)狀值、影響值和驗證值不同或相同方法間的連續(xù)可比、循環(huán)利用數(shù)據(jù)庫體系。為優(yōu)化勘查工程項目大數(shù)據(jù)管理提供切實依據(jù)。
3.2勘查內(nèi)容選擇中的財務(wù)引導(dǎo)
物化探勘查方法和內(nèi)容在各種資源地質(zhì)勘查中都有相互關(guān)聯(lián)，甚至是某種意義上的相同。這就為在物化探勘查中運用投資分析管理戰(zhàn)略方法進行多種資源的同時發(fā)現(xiàn)、勘查、開發(fā)和利用提供了可能；也為不同種類資源地質(zhì)勘查資料的共享創(chuàng)造了條件；更為統(tǒng)籌、全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)地開展礦產(chǎn)資源綜合利用產(chǎn)業(yè)發(fā)展，促進人與自然的和諧共存指明了發(fā)展道路。財務(wù)管理的參謀、助手和引導(dǎo)作用這時就能得以充分發(fā)揮。
3.3保證勘查目的服務(wù)質(zhì)量的財務(wù)監(jiān)督
對于各種資金條件下的所有地質(zhì)勘查工程項目，建立保證勘查目的服務(wù)質(zhì)量財務(wù)監(jiān)督服務(wù)體系的充要性將隨著勘查成果的逐步利用而相對滯后地逐漸顯見。地質(zhì)勘查的目的就是服務(wù)于建礦設(shè)計、采礦和閉坑規(guī)劃的全過程。由于地質(zhì)勘查報告質(zhì)量的檢驗周期相對較長，充分利用地勘事業(yè)單位現(xiàn)有的管理體系，合理整合現(xiàn)有資源（地質(zhì)勘查工程項目資金支出、各項責(zé)任落實的獎懲明細、人才崗位流動使用的準確勞資狀態(tài)等等）就能實現(xiàn)保證勘查目的服務(wù)質(zhì)量和工程項目質(zhì)量責(zé)任人責(zé)任程度的財務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)督與責(zé)任管理。
結(jié)束語：地勘事業(yè)性單位的財務(wù)管理實質(zhì)就是為地質(zhì)勘查工程項目的服務(wù)性管理，財務(wù)管理是地質(zhì)勘查工程項目管理立體系統(tǒng)的重要紐帶和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。盡快建立以勘查項目質(zhì)量管理（各級技術(shù)管理委員會）為研發(fā)中心，以勘查方法和內(nèi)容為研發(fā)基礎(chǔ)，以財務(wù)管理為研發(fā)重點的立體戰(zhàn)略管理體系，是地勘事業(yè)單位生存、發(fā)展、可持續(xù)的根本保證。
參考文獻：
一、引言
改革開放30多年來，我國建筑業(yè)也得到了長足的發(fā)展，涌現(xiàn)出了一批如中建、中交等特大規(guī)模的建筑企業(yè)，同時，各地區(qū)中小建筑施工企業(yè)如雨后春筍般也紛紛出現(xiàn)。據(jù)《中國統(tǒng)計年鑒》數(shù)據(jù)，2009 年底，我國建筑業(yè)企業(yè)數(shù)量為70817家，多數(shù)為小型微型企業(yè)，大型企業(yè)和中型企業(yè)比例偏低。這也同時反映出來我國建筑行業(yè)的一個事實，即發(fā)展基礎(chǔ)較好，但具有綜合實力的企業(yè)不多，與之相伴的是市場競爭激烈。根據(jù)當(dāng)前我國施工企業(yè)管理模式，對于具體施工項目絕大多數(shù)都是采用了項目經(jīng)理負責(zé)制，項目經(jīng)理部對人員進行具體配置，但是眾所周知，項目經(jīng)理部從組織角度上來看，屬于建筑企業(yè)的派出組織，其機構(gòu)設(shè)置與人員配置完全不能與整個企業(yè)的角度相提并論，從而其內(nèi)部控制、財務(wù)管理等方面都存在著一些問題。因此，討論施工企業(yè)項目財務(wù)管理，既有現(xiàn)實意義，又有一定的管理基礎(chǔ)。通過對施工項目財務(wù)管理的完善與發(fā)展，可以更好地提高企業(yè)的管理水平，促進行業(yè)健康發(fā)展。
二、我國建筑工程項目財務(wù)管理存在的缺陷分析
（1）內(nèi)部控制制度設(shè)計不完善或者未得到有效執(zhí)行。大多數(shù)施工企業(yè)特別是中小施工企業(yè)而言，在現(xiàn)行的市場環(huán)境下，競爭較為激烈，資金壓力較大，這使一些企業(yè)的管理者更多的精力放在業(yè)務(wù)的拓展與甲方關(guān)系的維護上。就項目而言，更加側(cè)重“人治”觀念。企業(yè)的內(nèi)部控制制度、管理制度、相關(guān)審批流程在項目部的日常運作中都執(zhí)行得不夠徹底。會計基礎(chǔ)工作也做得較差，員工報銷及賬務(wù)處理不規(guī)范，沒有設(shè)置內(nèi)部審計或稽核部門（人員），外部審計也常常暗示或明示會計師事務(wù)所出具不公允的審計意見。（2）管理組織體系設(shè)計不合理。根據(jù)當(dāng)前我國施工企業(yè)管理模式，對于具體施工項目絕大多數(shù)都是采用了項目經(jīng)理負責(zé)制，項目經(jīng)理部對人員進行具體配置，對于技術(shù)、工程、安全、材料、資料、財務(wù)都落實專人負責(zé)。這樣看起來分工很明確，責(zé)任劃分也很清楚，但是項目部的相關(guān)責(zé)任人必然以工程進度與工程質(zhì)量為主要工作，內(nèi)部控制無人負責(zé)。這種管理機制下，會計人員、會計機構(gòu)也易受到項目部經(jīng)理的直接影響，獨立性較差，內(nèi)部控制的執(zhí)行也流于形式?；谑┕て髽I(yè)的現(xiàn)狀，大量的項目工程處于分散狀態(tài)，這樣企業(yè)對于項目部的內(nèi)部控制也難以做到完善的監(jiān)控。從而在企業(yè)的層面上講，存在著人員分散、資金分散、資產(chǎn)分散等特征。這樣使得項目事實上形成了各自為戰(zhàn)，總部由于“鞭長莫及”，同時也因為有多個項目需要管控，這樣對于每個項目的管理力度反而分散了。（3）人員素質(zhì)有待提高。由于工程項目重點在于建筑施工管理方面，對于安全、質(zhì)量、生產(chǎn)等方面的人員素質(zhì)相對重視，但對于財務(wù)人員建設(shè)的程度不夠。項目上的財務(wù)人員，往往淪為了“報賬員”、“記賬員”、“保管員”。對于一些長期性的重點項目，財務(wù)人員常駐項目上，與工程管理人員走得更近，而與上級財務(wù)部門反而疏遠了。而理論上說，項目財務(wù)人員應(yīng)該是企業(yè)財務(wù)管理部門的派出人員，須保持相對的獨立性。那么在這種情況下，項目財務(wù)人員往往與工程項目管理人員關(guān)系密切，在處理會計業(yè)務(wù)、資金收支等方面也更容易受項目人員的影響，導(dǎo)致財務(wù)隱患增大。從整個項目來說，要提升項目管理的財務(wù)水平，需要所有管理人員的重視與參與，并把這些思想傳遞到工地上每個從業(yè)人員。但從現(xiàn)狀來看，管理人員自身都不能具備較強的財務(wù)管理意識，進行內(nèi)控管理更加存在難度，要以自己的言行去影響和感染其他更為基層的施工人員，其效果不會是理想的。
三、改進我國工程項目財務(wù)管理的舉措
（1）企業(yè)內(nèi)部控制制度應(yīng)完善起來并落實到項目部中。首先要從內(nèi)部控制的環(huán)境入手，重視控制活動的效果，做好內(nèi)部監(jiān)督，注重信息溝通?；谏鲜鰞?nèi)部控制的要素完善內(nèi)部控制制度。在具體實踐中，施工企業(yè)要高度重視此項工作，將內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制體系作為企業(yè)組織建設(shè)的一項重點工作加以完善?；凇镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，結(jié)合企業(yè)自身業(yè)務(wù)特征與實際情況，制定出符合企業(yè)本身和各施工項目的管理制度與內(nèi)部控制細則。就項目部而言，重點是要控制人、財、物。對于不同的項目責(zé)任人，劃分不同的審批權(quán)限與額度常見的如重要業(yè)務(wù)的辦理流程，具體審批權(quán)限的設(shè)定，不同崗位的分離（特別是合同簽署、款項支付等重要事項辦理的責(zé)任人權(quán)限劃分）。其次，建立內(nèi)部控制制度評價體系。建立健全內(nèi)部控制機制是一個漸進的過程，要根據(jù)情況的變化和出現(xiàn)的問題及時修正，需要不斷進行內(nèi)部控制自我評價和改進，如：提高從業(yè)人員素質(zhì)、做好不相容職務(wù)相分離、完善制度并嚴格執(zhí)行等。再次，施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合項目部特點適時進行內(nèi)部控制執(zhí)行情況評價與考核，其執(zhí)行情況要與項目部負責(zé)人及責(zé)任人的獎懲掛鉤。（2）重點關(guān)注項目內(nèi)部的各項資源配置與資金控制。一是做好項目資金管理工作。要在施工企業(yè)統(tǒng)籌安排的前提下，建立良好的資金預(yù)算制度，項目部對項目資金安排有建議權(quán)，但不得擅自籌資與支付。在資金收支方面，應(yīng)由施工企業(yè)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，企業(yè)管理層及資金管理部門統(tǒng)籌安排資金的收支工作。在保障項目施工正常進行的前提下，追求閑置資金的增值，同時合理安排流動資金，提高資金周轉(zhuǎn)率。施工企業(yè)也是資金密集型的行業(yè)，對于大額資金支付管理、大額現(xiàn)金管理也必須引起高度重視。二是做好項目材料與物資管理工作。結(jié)合項目施工實際，嚴格按定額與造價掌握原材料和輔料領(lǐng)用。首先，要做好材料/存貨的采購管理工作，據(jù)施工組織計劃，預(yù)算耗量及預(yù)計將發(fā)生的耗用情況，按月編制材料物資采購計劃，報項目負責(zé)人及企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)審批。其次，對于材料存貨要進行科學(xué)的管理，定期盤點。對于領(lǐng)用、損耗等都應(yīng)嚴格按流程進行登記。對于工程用料，要根據(jù)施工進度合理領(lǐng)用，避免閑置或浪費，以保持合理庫存。同時對于項目完成未用完的建材，應(yīng)由企業(yè)在項目部核算的基礎(chǔ)上統(tǒng)一管理使用。再次，對于小件工具、物品及其他低值易耗品，可參考材料管理的模式進行管理，但應(yīng)落實相關(guān)責(zé)任人?？梢圆捎谩拔逦鍞備N”，攤銷費用計入項目成本。（3）做好施工項目的成本費用管理工作。施工項目的工程成本主要由材料費、工程機械費、人工費、其他直接費、間接費等支出。項目部應(yīng)根據(jù)收支類別，結(jié)合項目實際，落實成本費用管理責(zé)任，制定并嚴格執(zhí)行成本費用計劃，盡量做到經(jīng)濟、可靠。施工項目應(yīng)由專門財務(wù)人員負責(zé)賬務(wù)處理，在財務(wù)處理時，要貫徹精細化管理思路，以分部分項工程為基礎(chǔ)，落實到施工班組進行成本費用核算，如鋼筋組、木工組、安裝組等。對于能夠?qū)ο蠡巾椖康某杀举M用應(yīng)正常處理，對于不規(guī)范的開支，則應(yīng)分清對象化條件，嚴格按準則入賬，不應(yīng)由項目承擔(dān)的應(yīng)由相關(guān)責(zé)任人自行負責(zé)。（4）做好項目固定資產(chǎn)與臨時設(shè)施管理。建筑企業(yè)屬于重資產(chǎn)行業(yè)，即固定資產(chǎn)的比重較大，施工項目部具體落實施工機械的使用與管理。因此，對于建筑施工企業(yè)而言，對固定資產(chǎn)如施工機械、設(shè)備等的管理也必須重視起來，可以說，施工企業(yè)完善內(nèi)部控制的首要關(guān)注點就是要保證資產(chǎn)的安全性，防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正存在的錯誤和舞弊行為。工程項目部對使用、暫閑置的固定資產(chǎn)應(yīng)設(shè)立臺賬，做好實物管理、調(diào)入、調(diào)出、盤點、對賬等基礎(chǔ)工作。對于必須發(fā)生的臨時設(shè)施，財務(wù)也應(yīng)建立好備查賬，正常的開支計入工程成本，能收回的殘值收入應(yīng)對應(yīng)沖減相關(guān)的成本。
綜上，隨著我國市場經(jīng)濟的不斷完善，建設(shè)環(huán)境也必將越來越完善，而施工企業(yè)面對的競爭也必然從無序競爭走向有序競爭，走向核心競爭力的競爭。對于施工項目而言，各項目部應(yīng)采用先進的現(xiàn)代財務(wù)管理方式，探索貼合施工企業(yè)實際情況的財務(wù)活動，制定出切實可行的財務(wù)內(nèi)控辦法，不斷提高財務(wù)管理水平。
參 考 文 獻
一、工程項目管理的風(fēng)險
風(fēng)險對于一個企業(yè)來講無處不在，無時不在。如何對風(fēng)險進行有效的控制，關(guān)鍵在于如何發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險，并抓住風(fēng)險控制關(guān)鍵點，針對工作中管理風(fēng)險點，我們將從實際工作中對存在的潛在風(fēng)險問題進行論述：
（一）工程前期費存在的風(fēng)險
前期協(xié)議中存有潛在的合同風(fēng)險，主要表現(xiàn)在協(xié)議不嚴謹。在與農(nóng)戶簽訂的占地及青苗補償?shù)葏f(xié)議，由于簽訂協(xié)議的人員對合同知識的缺乏，有可能導(dǎo)致簽訂的協(xié)議不嚴謹、不規(guī)范，雖然協(xié)議不同于合同，但由于協(xié)議的法律效力等同于其他合同，再加上國家物權(quán)法頒布后，居民物權(quán)意識的增強，協(xié)議的不嚴謹對以后的合同執(zhí)行或公司資產(chǎn)管理埋下隱患。
（二）工程合同中存在的風(fēng)險
集團公司按合同性質(zhì)分類統(tǒng)一下發(fā)的合同模版后，在一定程度上極大的規(guī)避了合同風(fēng)險，在結(jié)合本單位實際工作中出現(xiàn)的問題有以下兩個細節(jié)點需要關(guān)注：
1、簽訂合同的必填項如合同的履約時間、地點、方式等，卻經(jīng)常在所簽的合同中沒有填寫，或填寫不完整，這很可能造成工程合同無法履行、錯誤履行、延誤履行等風(fēng)險。
2、合同約定不清晰，在計算費用時應(yīng)多注意理解、吃透文件內(nèi)容，規(guī)避出現(xiàn)風(fēng)險。
（三）工程資金管理風(fēng)險
工程形象進度為工程款支付比例的重要依據(jù)，工程資金應(yīng)嚴格按照工程形象進度支付，如果工程項目進度款支付缺乏付款支持依據(jù),且工程款支付審批表中對工程進度沒有描述，就造成財務(wù)在支付工程進度款上缺乏有力的依據(jù)，也使得在工程資金管理上存在工程進度與所付資金不匹配的資金支付風(fēng)險。
（四）工程結(jié)算及財務(wù)決算存在的風(fēng)險
工程竣工結(jié)算報告及決算報告是反映工程建設(shè)情況的綜合性文件，是基建單位向生產(chǎn)單位辦理資產(chǎn)和債務(wù)移交的書面資產(chǎn)，它決定了固定資產(chǎn)價值的正確及精確性，是工程建設(shè)投資決策的重要依據(jù)。隨著上級公司加大工程竣工決算完成率的考核力度，極大地促進了工程財務(wù)結(jié)算決算進度，隨著資產(chǎn)壽命全周期資產(chǎn)管理理念的不斷深入，而固定資產(chǎn)主要為在建工程建設(shè)完工轉(zhuǎn)資后形成，工程完工后工程結(jié)算報告及財務(wù)決算報告對形成資產(chǎn)質(zhì)量起著決定性的作用，由于電網(wǎng)企業(yè)的資產(chǎn)設(shè)備大部分分布在野外，存放地點分散、使用維護地域廣泛、管理層級多、管理鏈條長、資產(chǎn)技術(shù)和價值信息傳遞緩慢，現(xiàn)實工作中從財務(wù)決算層面上形成的資產(chǎn)卡片無法再滿足資產(chǎn)管理的需要，實物管理部門也應(yīng)參與到實際的工程財務(wù)決算中來，實現(xiàn)由實物再到價值的資產(chǎn)管理模式，這樣才是我們資產(chǎn)壽命全周期資產(chǎn)管理理念的形成模式的基礎(chǔ)，同時也是解決資產(chǎn)和設(shè)備對應(yīng)的基本方式。
二、針對于工程風(fēng)險關(guān)鍵點問題進行以下規(guī)避控制的探討：
1、工程前期費方面，對于工程征地等前期費我們不能只關(guān)注眼前，要適當(dāng)考慮規(guī)劃到以后電網(wǎng)的發(fā)展規(guī)模，隨著居民物權(quán)意識增強，企業(yè)征用地方面政府會管理的越來越嚴格，因此在西部大開發(fā)中對重點工程項目政策支持中，要利用良好的國家政策及當(dāng)?shù)卣馁Y源將以后的預(yù)留用地考慮在內(nèi)，盡可能的避免二次征地手續(xù)的繁瑣及高價的征地成本，減少以后企業(yè)的投資成本。
1、財務(wù)管理中的公共關(guān)系管理
開發(fā)商應(yīng)重視工程技術(shù)人員的技術(shù)素質(zhì)和品德素質(zhì)，增強技術(shù)素質(zhì)的提高，運用“優(yōu)勝劣汰”原理強化管理。開發(fā)商與購房者關(guān)系危機的風(fēng)險控制同樣是管理的問題。首先開發(fā)商應(yīng)真正樹立“顧客是上帝，信譽是生命”誠信經(jīng)營的思想。建立IOS9000系列體系，嚴格按照IOS9000系列的指導(dǎo)思想進行規(guī)范經(jīng)營。開發(fā)商控制與購房者關(guān)系風(fēng)險重點應(yīng)注意“購房協(xié)議書”“認購協(xié)議書”等條款的措詞上。對協(xié)議條款應(yīng)仔細斟酌，應(yīng)避免與國家法律、法規(guī)相抵觸的協(xié)議條款出現(xiàn)。要慎重處理如收取商品房預(yù)訂（定）金、保證金等極易引起糾紛的活動。要樹立品牌意識，不斷加強公關(guān)人員、銷售人員的素質(zhì)培養(yǎng)特別是要徹底改變銷售人員只會售房，不會看圖、不會解釋顧客提出的疑問。銷售人員履行告知義務(wù)、恰當(dāng)?shù)亟忉尯透挥懈腥玖Φ男麄魇菢怯畛晒︿N售制勝的法寶，也是開發(fā)商規(guī)避公共風(fēng)險最佳途徑。
開發(fā)商與公共媒體關(guān)系危機的風(fēng)險是完全可以避免的。開發(fā)商要善于和媒體交朋友，要真誠接受社會輿論的監(jiān)督。開發(fā)商要懂得運用公共媒體這個平臺，充分進行社會溝通、展示企業(yè)的風(fēng)彩。開發(fā)商運用這個平臺一方面展示了自己，也得到了社會的認同、認可，同時也為企業(yè)鎖定自己的目標顧客，尋找到發(fā)展商機，為準確市場定位奠定了基礎(chǔ)。許多成功的開發(fā)商都有這方面的體會。為此，開發(fā)商應(yīng)十分重視與公共媒體的關(guān)系。有條件的開發(fā)商可以定期與媒體舉辦一些公眾研討活動，研討內(nèi)容可以涉及如：房地產(chǎn)發(fā)展趨勢、建立綠色環(huán)保社區(qū)、住宅產(chǎn)業(yè)革命、住宅需求與發(fā)展等社會公眾關(guān)心的主題，還可以與媒體舉辦專題的征文比賽、房地產(chǎn)知識競賽等。開發(fā)商與公共媒體的良好合作關(guān)系是開發(fā)商規(guī)避與公共媒體關(guān)系風(fēng)險的有效途徑，同時也是開發(fā)商展示自我宣傳企業(yè)形象最好選擇，這種企業(yè)形象宣傳效果是任何廣告宣傳無法比擬的。
2、財務(wù)管理中的成本管理
成本管理的風(fēng)險控制是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理中的核心問題。要規(guī)避投資成本管理的風(fēng)險開發(fā)商首先應(yīng)明確投資成本的構(gòu)成，要建立企業(yè)成本管理體系，特別是要制訂企業(yè)《成本管理制度》，對各成本細項進行全程跟蹤監(jiān)控。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中投資成本的確定來源于項目可研報告中“投資總成本表”。單項投資成本是限額成本，是指導(dǎo)各單項資金流出的極限標竿。在預(yù)測各單項資金流出將突破極限標竿時企業(yè)應(yīng)及時進行分析評估，
建安工程成本控制與對策：建安工程成本是許多開發(fā)商在實際操作中最難以有效控制的科目。建安成本之所以難控制根本原因有兩點：其一開發(fā)商未真正建立起成本管理體系，相應(yīng)成本管理制度不建全。其二實施成本管理阻力巨大，強大的阻力來自于工程技術(shù)人員特別是技術(shù)管理人員。質(zhì)量、工期、成本三要素中質(zhì)量和工期目標是為大家所認可的，唯獨成本目標在執(zhí)行中有抗，性究其原因是未改變傳統(tǒng)的思想觀念、舊國企吃“大鍋飯”思想依然嚴重，本位思想嚴重或有私心作祟，總認為實行成本管理限制了其管理權(quán)限，“無權(quán)”或“權(quán)少”了，說話不算數(shù)無威信。于是就以工作效率底、影響工程進度為由繞開或變相繞開甚至不執(zhí)行成本管理制度，豈不知這樣后果的代價是巨大的，“管理出效益”成為空談。成本管理提倡全員管理，提倡團隊精神，提倡嚴格按照成本管理制度規(guī)范化的活動。為此，工程成本管理應(yīng)引起開發(fā)商的高度重視。提倡房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對工程項目建立起“限額設(shè)計、倒逼成本”的指導(dǎo)思想。對頻繁變更工程應(yīng)重視“價值工程”的應(yīng)用，應(yīng)重視與建筑承包商的談判技巧，對建筑承包商“低中標、勤簽證、高結(jié)算”技巧應(yīng)有充分對策準備。這其中包括“施工合同”條款的研究和預(yù)防產(chǎn)生糾紛的措詞。合同管理是許多開發(fā)商進行風(fēng)險管理的“真空”地帶。開發(fā)商要建立合同管理制度，要改變合同一人洽談、一人簽約的危險現(xiàn)象，技術(shù)經(jīng)濟人員、法律顧問應(yīng)在合同洽談初期介入進行有效的風(fēng)險控制。
非工程成本中的銷售費用控制，開發(fā)商應(yīng)重點對廣告成本費用和售樓部裝飾費用進行監(jiān)控。售樓部裝飾內(nèi)部招標管理，特別是要加強廣告費用使用的管理，就目前社會情況廣告界存在著巨大“黑洞”現(xiàn)象。要解決這個問題，開發(fā)商同樣應(yīng)著眼于管理制度的完善，將銷售費用控制納入成本管理體制中，是否遵守“游戲規(guī)則”才是決定管理成敗于否的關(guān)鍵所在。
非工程成本中的管理費用和財務(wù)費用控制重點目標應(yīng)是財務(wù)融資計劃的管理，合理的融資計劃應(yīng)根據(jù)項目施工進度進行安排。為此，開發(fā)商應(yīng)高度重視投資資金需求計劃的安排，正確編制項目現(xiàn)金流量表決定了融資計劃是否合理，同時亦體現(xiàn)出資金使用效率和經(jīng)濟性。成本管理成敗主要是人的因素，只要開發(fā)商牢固樹立成本管理思想，義無反顧推行成本管理制度，成本管理在投資管理中的風(fēng)險是可以避免的。
3、結(jié)論建議
通過對上述風(fēng)險控制的分析，我們可以看出房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的風(fēng)險是多方面的，并且風(fēng)險的來源大多數(shù)是人為的原因。為此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在重視風(fēng)險控制的同時應(yīng)注重建立合理的組織架構(gòu)體系；建立企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；建立完善的管理制度；建立企業(yè)發(fā)展預(yù)測、預(yù)警機制；建立良好的協(xié)調(diào)和制約監(jiān)督機制同時提高企業(yè)營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計、技術(shù)創(chuàng)新、工程管理能力。
一、公路工程項目財務(wù)管理存在的問題
1.固定資產(chǎn)購置、管理混亂。工程項目中固定資產(chǎn)購置上存在不按規(guī)定程序報批,私自購買,重復(fù)購買,不及時報賬,不按規(guī)定折舊,造成賬面虛夸、資金浪費、不能反映資產(chǎn)運行真實狀況。
2.財務(wù)管理難度大。財務(wù)管理的難度大主要原因是項目工程部和具體施工單位之間的合同關(guān)系,具體的施工賬目分別核算,工程工程項目部只是按合同條款負責(zé)工程計價、施工撥款、項目進度、質(zhì)量管理,各施工單位會計資料不上報工程工程項目部,使工程項目部不能及時、系統(tǒng)地了解各個施工單位的財務(wù)收支情況,對財務(wù)管理沒有一個總體的控制,不利于資金的合理調(diào)配使用。
3.采購制度不健全。材料采購、監(jiān)管制度不健全,采購中存在以購代銷、收取回扣、重復(fù)采購、以次充好,浪費了項目資金。這種情況在施工單位財務(wù)獨立、獨立核算收支的情況下,沒有統(tǒng)一有效的監(jiān)督管理,增大了建設(shè)成本、降低工程質(zhì)量,直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益和企業(yè)形象。
4.各項支出沒有統(tǒng)一預(yù)算。工程項目中的賬目支出,沒有合理的前期預(yù)算,購買、工資的支出基本上由領(lǐng)導(dǎo)決定,導(dǎo)致項目經(jīng)費超支,企業(yè)效益降低。
二、加強項目財務(wù)管理應(yīng)采取的措施
1.健全工程項目部財務(wù)機構(gòu)。健全工程項目財務(wù)管理機構(gòu),可以減少財務(wù)核算層次,克服資金分散、銀行多頭開戶的弊端,應(yīng)實行工程項目統(tǒng)一財務(wù)管理和核算。要明確規(guī)定由工程項目部設(shè)置一個會計機構(gòu),開設(shè)一個銀行賬戶,負責(zé)一個工程項的資金管理、成本核算等業(yè)務(wù)工作。參加施工的內(nèi)部單位不再設(shè)置獨立會計機構(gòu)和銀行賬戶,財務(wù)人員采用會計委派制,以便充分發(fā)揮財會人員的監(jiān)督與控制職能。
2.加強工程項目內(nèi)部財務(wù)管理。強化內(nèi)部管理管理是目前工程項目部財務(wù)管理的中心任務(wù)。為了發(fā)揮資金的最佳效能,應(yīng)減少財務(wù)管理和核算層次,提高效率。工程項目部要進一步規(guī)范工程項目部財務(wù)管理辦法和制度、加強財務(wù)、資金流向的審批和監(jiān)督。加強銀行賬戶管理,一切資金收支統(tǒng)一由工程項目部財務(wù)管理,由工程項目部財務(wù)上報財務(wù)決算,對參加施工的內(nèi)部單位實行合同管理,獨立核算。對各個施工單位收入成本費用設(shè)明細賬單獨清算,由施工單位自負盈虧,杜絕銷購環(huán)節(jié)。
3.加強固定資產(chǎn)管理。固定值產(chǎn)管理是工程項目部門財務(wù)管理的薄弱環(huán)節(jié),一般只對大型設(shè)備進行入賬、折舊,而很大一部分零部件、小型設(shè)備沒有進行有效統(tǒng)計和管理。還要嚴格控制固定資產(chǎn)增長速度。近年來,企業(yè)不合理的固定資產(chǎn)增長過快,使企業(yè)一部分流動資金變?yōu)椤肮潭ㄙY金”,阻礙企業(yè)的資金流動,導(dǎo)致資金鏈緊張,影響到企業(yè)的正常運行。企業(yè)在控制固定資產(chǎn)投資方面,要做到量人為出,量力而行與循序漸進,穩(wěn)步發(fā)展,精簡固定資產(chǎn)的規(guī)模,優(yōu)化固定資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)。一是對新設(shè)備的購置要嚴加控制。實行審批責(zé)任制,要做好充分的市場調(diào)研、項目招標。企業(yè)內(nèi)部充分利用原有設(shè)備、租賃社會閑置設(shè)備、職工集資形成、內(nèi)部單位調(diào)撥、分包自帶等多種形式解決設(shè)備不足問題;二是要對在用設(shè)備勤維護,最大限度地提高機械設(shè)備的利用率;三是對固定資產(chǎn)實行用管結(jié)合,實行定崗、定獎、定罰。把單車單機核算工作落實到機組個人,按照責(zé)任成本目標進行考核,防止在設(shè)備使用上吃老本、拼設(shè)備;四是對大型設(shè)備進行技術(shù)評估監(jiān)控。施工現(xiàn)場要成立設(shè)備評估小組,定期對設(shè)備技術(shù)狀況,新舊程度,保養(yǎng)、維修、大修等實際需要費用進行評估。書面提交詳細的評估報告,經(jīng)過合計研究,經(jīng)有關(guān)業(yè)務(wù)部門審批后才能進行機械設(shè)備方面的支出。防止主觀武斷,不加調(diào)查研究,造成設(shè)備修理費、改造費用失控和虛高的現(xiàn)象。
4.嚴格控制施工過程中物資消耗。據(jù)統(tǒng)計,公路工程建設(shè)材料消耗占工程成本的六成左右,嚴格控制物資材料的進出和合理使用、不浪費是取得經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。工程實際消耗品德成本能否得到有效控制是資金流控制的關(guān)鍵。在工程中標后,工程項目部要有組織有計劃地召集經(jīng)營、物資、財務(wù)等部門有關(guān)人員對市場行情、當(dāng)?shù)夭牧瞎?yīng)和具體施工情況作深入細致的調(diào)查,對物資材料的購、審、管、供過程嚴加控制。一是要統(tǒng)一標準,集中供料。施工中的物資供應(yīng)由工程工程項目部按實際工程中物耗標準集中采購,盡量避免各行其是,采購價不合理、采購質(zhì)量不達標的現(xiàn)象;二是在工程物資采購過程中,要在保證物資材料質(zhì)量的同時,以大量采購為籌碼,盡量降低物資采購成本,徹底杜絕物資采購中舞弊行為;三是要嚴格工程物資出入庫點驗。嚴格把好三道關(guān),即開票、現(xiàn)場收驗、財務(wù)結(jié)算;四是在施工展開后,堅持對工程材料進行盤點核對,檢查物耗標準是否切合責(zé)任成本實際,是否賬物相符,獎罰措施是否落實;五是要嚴格執(zhí)行采購計劃,充分利用庫存物資,集中采購,但是分期分批取貨付款,盡量減少材料積壓。
5.人力資源開支。工程項目部工資管理關(guān)系企業(yè)效益,關(guān)系到員工切身利益,如果處理不當(dāng),就會影響企業(yè)經(jīng)濟效益和損害職工生產(chǎn)積極性,甚至?xí)?dǎo)致勞資雙方糾紛,損害企業(yè)形象。職工的工資分配與完成工作量掛鉤,多勞多得。對工資資金的管理,要有專門的人員負責(zé),禁止挪用、墊支工資資金,保障職工的合法收入,保障項目的順利進行。
6.控制非生產(chǎn)性開支,減少鋪張浪費。在管理費控制過程中,可以采用一人多職、兼職的辦法,使工程項目部管理人員都滿負荷工作。要充分利用現(xiàn)代通信手段,盡量減少各種會議和單位人員出差,減少差旅費開支。辦公費、通迅費要定人、定量、定標準,按月以補助的形式發(fā)放。針對大型辦公用品(微機、手機、復(fù)印機等)的購置,要嚴加控制,根據(jù)實際需要合理采購。要按照上級有關(guān)文件規(guī)定,對各種招待費進行限制,接待中做到不浪費、不鋪張,標準寬松適度。
7.加大財務(wù)清欠力度。近年來由于公路建設(shè)市場招投標不規(guī)范,施工單位競爭激烈,相互壓低報價,導(dǎo)致項目資金短缺,直接影響工程質(zhì)量和經(jīng)濟效益。加大清欠力度,確保資金回攏,也是項目財務(wù)管理工作的重要組成部分。應(yīng)當(dāng)著重做好以下三個點:一是要在規(guī)定的時間內(nèi)辦好竣工工程結(jié)算。組織專門小組催收拖欠的工程款。實行竣工項目清欠責(zé)任制,定時間,定數(shù)額,實行獎罰兌現(xiàn);二是遏制新的拖欠和墊支工程款,嚴格把好投標關(guān),做到墊資,不簽不平等合同,督促合作方嚴格履行合同;三是充分應(yīng)用法律手段保護企業(yè)自身權(quán)益,防止超越訴訟期限,給施工企業(yè)造成經(jīng)濟損失。
8.工程項目部經(jīng)濟活動分析。工程項目部經(jīng)濟活動分析有利于管理部門及時正確請把握工程進度和工程質(zhì)量,提早發(fā)現(xiàn)工程項目中的施工問題、財務(wù)問題,提早改動控制損失。工程項目部要堅持開好經(jīng)濟活動分析會,找出盈虧的因素,及時糾正影響目標責(zé)任成本和目標利潤的不利因素,把一切影響項目進度和項目質(zhì)量的負面因素消滅在萌芽狀態(tài),實現(xiàn)財務(wù)管理在項目管理中的監(jiān)控、反饋作用,給工程項目實現(xiàn)合理的利潤提供有效保障,使工程項目的各個環(huán)節(jié)都在可控的范圍之內(nèi)進行。
9.處理好與施工單位的財務(wù)關(guān)系。與施工單位的財務(wù)關(guān)系是工程項目中應(yīng)當(dāng)著重在意的環(huán)節(jié),很多的勞務(wù)糾紛都發(fā)生在這一環(huán)節(jié)上,主要的原因主要在于事先沒有有效地溝通協(xié)調(diào),雙方各自按照自己的方式進行對外財務(wù)管理,這之間就會產(chǎn)生雙方之間的矛盾。開工之前,對各個款項的明細要討論清楚,避免出現(xiàn)開工不撥預(yù)付款,暫扣質(zhì)保金比例太大,遲遲不計價,計量依據(jù)不確定等情況。規(guī)避由此引起的財務(wù)風(fēng)險給公路施工企業(yè)帶來虧損的局面,加強與分包隊伍的合同管理,注重項目和施工隊伍之間的合同管理工作,其中開工后在合作隊伍投標的過程中要嚴格把關(guān),對分包隊伍的資質(zhì)一定要嚴格審核,還要對分包隊伍建立信譽檔案庫,以便在以后項目選擇隊伍時加以參考。加強工程結(jié)算,嚴格把握與施工隊之間的結(jié)算,并且做到結(jié)算及時準確,使項目資金得以更好地控制和合理分配,達到杜絕分包隊伍的資金超支付現(xiàn)象的發(fā)生。加強與分包隊伍的補充協(xié)議的管理。對分包隊伍的索賠補充協(xié)議,一定要加強源頭控制,首先加強現(xiàn)場控制,由項目現(xiàn)場管理人員核對后,并且附必要的證明材料(照片,確認單等)。同時核對合同條款,并且加強與分包隊伍的反索賠,加強分包隊伍民工工資的管理。由于新勞動法的實施,為了維護民工的權(quán)益,更重要的是避免給項目帶來不必要的財務(wù)風(fēng)險(如民工公司等),首先要制定項目民工工資管理辦法和預(yù)警措施,每個分包隊伍進場后,要及時將民工登記在冊,并且與民工簽訂勞動合同,平時要對民工進行考勤,做好民工工資發(fā)放前期準備工作,將工資直接發(fā)放到民工手中,杜絕一些分包商在民工工資上的不良行為,杜絕項目因民工工資產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。
10.通過社會保險降低項目風(fēng)險。在工程項目中可能出現(xiàn)虧損的情況,財務(wù)部門除了應(yīng)該積極控制財務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn),還應(yīng)該做好風(fēng)險出現(xiàn)后的應(yīng)對措施。為了降低不可預(yù)見費用的發(fā)生,各公司企業(yè)均參加了社會保險,對施工過程中所發(fā)生的一切財務(wù)關(guān)系進行監(jiān)督,依據(jù)計劃按工程量的大小和工程進度合理為工程調(diào)配資金,在此基礎(chǔ)上,進行合理分類。按照公路工程的性質(zhì)、對象,歸集費用,進行會計核算。定期、及時地向工程施工部門報告財務(wù)結(jié)果,讓工程部門心中有數(shù),為領(lǐng)導(dǎo)合理運用工程資金提供依據(jù),為綜合分析奠定基礎(chǔ),避風(fēng)風(fēng)險的發(fā)生。還要在施工生產(chǎn)過程中不僅要為特殊工種人員購買人身意外保險,而且要針對工程的特點參投工程保險。通過社會保險,可有效地避免和降低工程項目的風(fēng)險,保障企業(yè)的利益。
11.提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平和整體素質(zhì)。財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平直接關(guān)系到財務(wù)工作的質(zhì)量和效果。提高財務(wù)管理人員的素質(zhì)能夠有效避免各種違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生,不給各種違規(guī)行為、浪費行為、投機行為生存的空間,保障工程項目正常進行。財務(wù)風(fēng)險存在于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié),任何環(huán)節(jié)的工作失誤都有可能給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險,從企業(yè)來講應(yīng)不斷強化會計基礎(chǔ)工作.提高財務(wù)人員的自身業(yè)務(wù)素質(zhì),增強參與經(jīng)濟決策和經(jīng)濟活動分析的能力,能夠透過經(jīng)濟活動現(xiàn)象看本質(zhì),及時準確地捕捉財務(wù)風(fēng)險信號并向管理者進行反饋,并積極采取措施進行防范和規(guī)避,同時做好風(fēng)險的應(yīng)對措施。
三、總結(jié)
公路工程項目中經(jīng)常出現(xiàn)得財務(wù)管理問題主要預(yù)算、采購、管理、固定資產(chǎn)、工資發(fā)放等幾個方面,本文通過對上述問題的詳細分析,從健全財務(wù)管理機構(gòu)、加強財務(wù)管理、加強過程控制、減少非生產(chǎn)性開支、加大清欠力度、做好內(nèi)部財務(wù)統(tǒng)計、實行經(jīng)濟活動財務(wù)分析、提高財務(wù)人員整體素質(zhì)和財務(wù)風(fēng)險的應(yīng)對措施等方面提出了解決現(xiàn)階段公路工程項目中財務(wù)問題的建議,相信能夠?qū)饭こ添椖控攧?wù)管理起到積極的作用。
參考文獻
