序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇工程項目組織與管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1. 工程概況

本工程位于臺州市某地產(chǎn)開發(fā)有限公司開發(fā)的商住樓?？偨ㄖ娣e15220㎡，地上面積10695㎡；地下室面積4525㎡；采用鋼筋混凝土框剪結(jié)構(gòu)，主體高度為78.4m，地上23層地下為2層，其中地下負四層為車庫及消防水池，層高3.9 m；地下負三層為車庫及配電室，層高3.6 m；地下二層為商場，層高7 m；地下一層為管理用房，層高6.1 m；一層為綠化區(qū)、消防控制室，層高5.3 m；二至二十一層均為公寓房，高均為3 m。本工程屬高層綜合樓，一類高層建筑，設(shè)計使用年限為50年，抗震設(shè)防烈度為6度，耐火等級為一級，結(jié)構(gòu)安全等級為二級，設(shè)計標高±0.00相當于絕對高程75.45m。

2. 根據(jù)工程實際情況分析項目特點

（1）本工程包括土建、水電安裝、消防、空調(diào)通風及小區(qū)道路。工作面大，工種多。必須全面考慮和優(yōu)化各專業(yè)配置和施工，保證整個工程順利實施和完成。

（2）施工現(xiàn)場施工用地狹小，因此要合理布置臨建用房、材料堆放、加工場地。

（3）上部設(shè)計為住宅，質(zhì)量要求嚴，為防止出現(xiàn)“裂”、“滲”、“漏”的質(zhì)量通病應引起足夠重視。

（4）本工程以創(chuàng)市優(yōu)良樣板工程作為目標，因此在組織施工時，特別是在結(jié)構(gòu)、裝飾階段應嚴格控制，精心組織，精心施工。

3. 整體協(xié)調(diào)與工程質(zhì)量控制思路

企業(yè)管理人員進行施工管理，要為施工企業(yè)爭取效益且保證質(zhì)量。很多工程施工管理人員對此沒有總體的把握，在此筆者從三大控制出發(fā)，用圖表形象的描述其中的內(nèi)在聯(lián)系。

3.1 質(zhì)量與成本的關(guān)系

質(zhì)量與成本的關(guān)系密切，隨著成本的提高，質(zhì)量在一定程度上會提高，但不是成比例的。成本提高一定程度上，質(zhì)量提高就不明顯了。要合理經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施保證工程質(zhì)量，根據(jù)圖1 ，W為質(zhì)量的投入成本，C為質(zhì)量。怎么樣合理找到一個合理的λ，即成本不高且質(zhì)量滿足要求，是我們管理人員需重視的。

3.2 進度與質(zhì)量的關(guān)系

項目實施之前，必須事先制定一個切實可行的科學進度計劃。在制定進度計劃時要有一定的預見性和前瞻性。使進度計劃盡量符合現(xiàn)場施工的實際情況。在了解和熟悉圖紙基礎(chǔ)上，根據(jù)合同要求編好工程進度計劃。為了搞好建設(shè)，要合理的配置人數(shù)、機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料，確保工程進度。

根據(jù)圖2進行分析，在項目執(zhí)行過程中，利用計劃完成工作的成本流（BCWS）曲線和已完成工作量的成本流（BCWP）曲線的比較，可分析當前的“進度偏差”（sV） 。當SV>O時，表示進度提前；當SV

在項目中，時間、成本、質(zhì)量管理是一組互相影響，且相互制約的管理活動，作為一個企業(yè)的管理人員，需弄清楚他們之間的關(guān)系，根據(jù)統(tǒng)計和科學分析，找到時間、成本和質(zhì)量中間的最佳平衡點，這是施工企業(yè)管理的核心思路。

4. 項目針對性采取前期管理與組織措施

4.1 原始資料調(diào)查分析

自然條件調(diào)查分析：調(diào)查建設(shè)地區(qū)的氣象、地形、工程地質(zhì)、水文地質(zhì)、施工場地地下和地上障礙物；技術(shù)經(jīng)濟條件調(diào)查分析：調(diào)查建材生產(chǎn)企業(yè)、地方資源的生產(chǎn)供應情況，交通運輸和水電供應情況；根據(jù)施工圖紙所確定的工作量，施工組織設(shè)計擬定的施工方法和建筑工程預算定額編制施工圖預算。

4.2 項目啟動階段的決策控制

加強工程招投標管理，合理確定工程造價。在市場經(jīng)濟條件下，工程造價管理的一個主要途徑就是推行和完善招投標制，利用市場競爭達到優(yōu)勝劣汰、合理確定工程造價的目的。一是堅持公開、公平、公正、誠實信用原則，加強對投標的監(jiān)督;二是在批準項目招標申請時應認真審查招標項目的資金落實情況，施工企業(yè)也應加強自我保護，不要盲目投標，謹慎投標，同時做好基礎(chǔ)資料的收集，保證詳實，認真做好市場研究。三是工程造價管理部門要確定一套有效的工程造價和材料價格信息機制，提高評標專家的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對合理確定標底價及成本價等相關(guān)造價指標加強監(jiān)控;包括國內(nèi)外市場在項目計算期內(nèi)對擬建的產(chǎn)品的需求狀況，做好方案優(yōu)化。設(shè)計人員應有專業(yè)知識，了解設(shè)計意圖，熟悉工藝技術(shù)方案，和設(shè)計人員密切配合，用動態(tài)分析方法進行多方案技術(shù)經(jīng)濟比較，要在降低工程造價上下功夫。

4.3 項目施工準備階段的管理與組織

（1）合理進行總體部署

根據(jù)本工程的實際情況：施工時實行平面分區(qū)，立體分層，流水施工的施工方法，對工程的施工過程、進度、資源、質(zhì)量、安全、成本實行全面管理和動態(tài)控制。確保該工程的工期、質(zhì)量、安全文明施工等均滿足業(yè)主要求。

在施工中，為突出重點，明確目標，將整個施工分為四大階段。

第一階段：施工準備階段。重點做好場地交接，調(diào)集人、材、物等施工力量，進行施工平面布置、塔吊基礎(chǔ)的施工及塔吊的安裝，圖紙會審，辦理開工有關(guān)手續(xù)，做好技術(shù)、質(zhì)量交底工作，目標是充分做好開工前的各項準備工作，爭取早日開工。

篇（2）

中圖分類號 TU71文獻標識碼 A文章編號 1674-6708(2010)17-0060-02

1 工程項目組織溝通與協(xié)調(diào)的內(nèi)涵

工程項目組織協(xié)調(diào)是指以一定的組織形式、手段和方法,對工程項目中產(chǎn)生的關(guān)系不暢進行疏通,對產(chǎn)生的干擾和障礙加以排除的活動。工程項目組織協(xié)調(diào)有很重要的作用,它是協(xié)調(diào)其他活動的有效保證,只有通過積極的組織協(xié)調(diào)才能實現(xiàn)整個系統(tǒng)全面協(xié)調(diào)。

組織溝通是組織協(xié)調(diào)的有效手段之一 ,也是解決項目組織成員之間矛盾的基本方法之一。組織溝通是組織內(nèi)部與外部聯(lián)系的基本前提,是管理者實現(xiàn)內(nèi)部管理的有效保證。成功的項目管理需要有效的溝通來協(xié)調(diào),良好的溝通可以改善項目的組織關(guān)系,從而促使工程目標的順利實現(xiàn)。此外,組織溝通可以使組織成員行為一致,減少摩擦,緩解沖突,形成較高的組織效率。

2 項目組織溝通與協(xié)調(diào)工作的作用

在建設(shè)工程項目成立之初,健全項目管理組織機構(gòu)是第一要務(wù)。以一般的BOT項目為例:首先要明確參與建設(shè)項目不同職能的工作內(nèi)容、工作權(quán)限及工作程序,使所有參與人員按步驟進行自己的工作。工程項目管理涉及多個參與對象:包括建設(shè)方、施工方、設(shè)計方及材料設(shè)備供應方,因而工程項目管理中的組織與協(xié)調(diào)也是各參與方之間及其內(nèi)部組織的協(xié)調(diào)與管理。工程項目組織協(xié)調(diào)需要采用相適應的組織形式、手段及方法,對建設(shè)過程中的各種關(guān)系進行疏導,使建設(shè)的全過程處于順暢的運行狀態(tài),確保工程項目質(zhì)量目標、投資目標以及進度目標的完成,從而實現(xiàn)工程總目標。作為管理工作的一項基本職能,良好的組織溝通與協(xié)調(diào)是工程項目組織的劑,同時組織協(xié)調(diào)貫穿在整個項目和項目管理的全過程中。

3 組織協(xié)調(diào)與溝通中存在的問題

3.1 組織出現(xiàn)混亂、目標不明確

項目組織內(nèi)部有時會出現(xiàn)混亂,比如總體目標不明確,不同部門和單位興趣與目標不一致,甚至出現(xiàn)沖突和矛盾,而項目主管無法通過有效的方式來調(diào)解爭執(zhí)。有時項目內(nèi)部中存在著一些不和諧的氣氛,特別是當工程項目遇到困難時、工程部領(lǐng)導準備對項目做重大變更時、在項目組織進行調(diào)整時或項目即將結(jié)束時,組織協(xié)調(diào)問題更加凸顯。

在工程實施過程中組織問題也會出現(xiàn),這表現(xiàn)為:組織內(nèi)部成員對合同、指令、責任書理解不一致或不能理解;工程項目得不到職能部門的支持,無法獲得資源和管理服務(wù),項目主管需要花大量的時間和精力周旋于職能部門之間,與外界不能進行正常的信息流通等等。

3.2 組織間信息傳遞不暢

一個工程項目是具有生命周期、資金、成本、質(zhì)量等條件約束的,具有單件性、一次性的特征。在項目管理組織機構(gòu)的設(shè)置上,大多數(shù)項目部門都采用傳統(tǒng)的直線式、職能式、直線職能制等金字塔式層級組織結(jié)構(gòu)。這些傳統(tǒng)的組織形式在知識經(jīng)濟、復雜多變的形勢下,其信息流通的方向為由上至下、人數(shù)遞增、權(quán)責遞減,在信息管理和溝通管理方面往往存在著信息溝通障礙、信息流失等問題;另一方面表現(xiàn)為橫向溝通能力不高,很多工程項目各階段在實施過程中通常是單獨進行的,由于信息沖突或信息接收不及時時常造成損失,其中最主要的原因就是信息流在工程項目的不同組織中間缺少連貫性和一致性。

3.3 發(fā)送者對信息表達存在障礙

一是語言障礙。例如,在國際工程項目以及國際合作項目中,參加者來自不同的國家,不同語言之間的翻譯有時容易造成理解的錯亂。二是信息發(fā)送人的信譽不佳。項目組織或組織成員言行不一,缺乏好的信譽,會導致接收方對其能力或人品經(jīng)驗等的不信任,從而發(fā)出的信息不被信息接收方所認可。另外,由于工程項目各參加方隸屬于不同的單位,有著不同的利益、動機,不同的目標期望導致雙方對同一信息的理解有所差異。

4 加強組織協(xié)調(diào)與溝通的有效措施

4.1 加強溝通和協(xié)商,有效解決組織爭執(zhí)

對組織爭執(zhí)的處理,首先要合理地認識爭執(zhí)和管理爭執(zhí)。通過爭執(zhí)引起討論和溝通;通過詳細的協(xié)商平衡和滿足各方面的利益,達到項目目標的最優(yōu)解決。通常情況下,對于不影響項目整體大局的爭執(zhí),管理者應采取策略引導雙方回避爭執(zhí),或者說服雙方適當妥協(xié)或作非原則讓步。對于涉及雙方共同利益的爭執(zhí),可采取互謙互讓、加大合作面,形成利益互補或利益共同體,從而化解爭執(zhí)。有的爭執(zhí)屬于非原則性爭執(zhí),雙方應通過協(xié)商進一步達成共識,消除爭執(zhí)。對于利益沖突爭執(zhí),如果不好通過雙方協(xié)商解決,則應交由上級領(lǐng)導出面裁決,使得爭執(zhí)雙方都獨立于利益體之外,從而盡快解決爭執(zhí),保證進一步組織工作的順利進行。如果爭執(zhí)問題比較突出,而且雙方對待爭執(zhí)都比較敏感,在采用協(xié)商、調(diào)解的方式都無法解決的情況下,則應當機立斷采用行政裁決甚至采用法律手段來解決。

4.2 搞好供應鏈管理,有效調(diào)和目標沖突

供應鏈管理就是要強調(diào)“橫向一體化”。由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應的關(guān)系,當把所有相鄰的企業(yè)連接起來,就形成了供應鏈。而這條鏈上的節(jié)點企業(yè)必須做到同步、協(xié)調(diào)運行,才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。

工程項目供應鏈式組織結(jié)構(gòu)是對傳統(tǒng)的工程項目組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和戰(zhàn)略性調(diào)整。把原來它把面向職能的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為面向流程的組織結(jié)構(gòu),并對改建后各部門的職能按照流程的需要重新進行了定位和規(guī)劃。新的組織結(jié)構(gòu)使得原有部門間的壁壘完全消失,在項目內(nèi)部形成一個前后銜接、相互支持的完整體系。它以流程為導向,各個部門目標一致,即追求工程產(chǎn)品效益最大化,

4.3 做好信息溝通管理,有效統(tǒng)籌組織各方

溝通是解決項目實施過程中各種信息障礙的最基本方法,也是最有效的一種手段。因此,我們必須建立有效的溝通體系,使信息在整個工程建設(shè)的系統(tǒng)中得到良好的傳遞。尤其要做好與業(yè)主、監(jiān)理、施工、設(shè)計單位的溝通管理。

對于業(yè)主管理方與業(yè)主之間的溝通而言,建設(shè)指揮部應經(jīng)常向業(yè)主請示、匯報工作,及時收集業(yè)主的反饋意見,出現(xiàn)不滿意或是沖突要及時向主管部門匯報,并及時處理,與業(yè)主方領(lǐng)導不定期溝通,及時協(xié)調(diào)有關(guān)問題;對于業(yè)主管理方與監(jiān)理單位和施工單位之間的溝通而言,可以通過會議、發(fā)文及口頭等方式,按專業(yè)對口的原則進行有效溝通;對于業(yè)主管理方與設(shè)計單位之間的溝通而言,加大溝通力度,由部門主管牽頭負責與設(shè)計單位的溝通、協(xié)調(diào),組織設(shè)計單位參加設(shè)計交底會、工程例會及其他專題會,重視工程師與設(shè)計單位在設(shè)計變更、洽商的確認協(xié)調(diào)溝通的溝通與交流。

參考文獻

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中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼： A 文章編號：

1 項目組織協(xié)調(diào)工作的概述

工程項目組織協(xié)調(diào)是指以一定的組織形式、手段和方法，對工程項目中產(chǎn)生的關(guān)系不暢進行疏通，對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的活動。在各種協(xié)調(diào)中，組織協(xié)調(diào)具有獨特的地位，它是使其他協(xié)調(diào)有效性的保證，只有通過積極的組織協(xié)調(diào)才能實現(xiàn)整個系統(tǒng)全面協(xié)調(diào)的目的。

項目組織協(xié)調(diào)是項目管理的一項重要工作。一個項目的實施要取得成功，組織協(xié)調(diào)具有重要作用。組織協(xié)調(diào)可使矛盾著的各個方面居于統(tǒng)一體中，解決它們的界面問題，解決它們之間的不一致和矛盾，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，使項目實施和運行過程順利。在項目實施過程中，項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)的中心和溝通的橋梁。在整個項目的目標規(guī)劃、項目定義、設(shè)計和計劃以及實施控制等工作中有著各式各樣的協(xié)調(diào)工作。例如：項目目標因素之間的協(xié)調(diào)，項目各個系統(tǒng)內(nèi)部、子系統(tǒng)之間、子系統(tǒng)與環(huán)境之間的協(xié)調(diào)；各專業(yè)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)；項目實施過程的協(xié)調(diào)；各種管理方法、管理過程的協(xié)調(diào)；各種管理職能如成本、合同、工期、質(zhì)量等的協(xié)調(diào)；項目參加者之間的組織協(xié)調(diào)等。所以，協(xié)調(diào)作為一種管理方法已貫穿于整個項目和項目管理的全過程。

2 項目組織協(xié)調(diào)工作的特點

2.1 協(xié)調(diào)的范圍更廣。工程建設(shè)項目管理主要包含兩個主要的組織系統(tǒng):業(yè)主、實施方項目管理,而業(yè)主方面項目的組織與協(xié)調(diào)工作包括系統(tǒng)的內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)、近外層關(guān)系的協(xié)調(diào)和遠外層關(guān)系的協(xié)調(diào)。

2.2 組織協(xié)調(diào)的要素多,工作量大。它包括: ①人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。②組織關(guān)系的協(xié)調(diào)。③供求關(guān)系協(xié)調(diào)。④協(xié)作配合之間的關(guān)系協(xié)調(diào)。⑤約束關(guān)系的協(xié)調(diào)。

2.3 具有階段性。工程建設(shè)項目管理通常具有很強的階段性,每個階段又可以劃分為若干時期,在各個不同的時期,項目協(xié)調(diào)工作的內(nèi)容是不一樣的,協(xié)調(diào)的重點也是不同的。

2.4 協(xié)調(diào)難度更大。由于項目協(xié)調(diào)的性質(zhì)多種多樣,所涉及到的關(guān)系千頭萬緒。因而協(xié)調(diào)工作的難度比其他任何一種協(xié)調(diào)難度都大。

3 做好項目組織協(xié)調(diào)工作的內(nèi)容

在項目組織協(xié)調(diào)過程中必須堅持具體問題具體分析的原則,對于每一個需要協(xié)調(diào)的問題都必須先分清它的性質(zhì)、類型、主次等要素,然后制定出最合適、最有效的解決途徑。

3.1 建設(shè)指揮部內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)

3.1.1 指揮長要率先垂范,以身作則。

3.1.2 指揮部內(nèi)部人際關(guān)系協(xié)調(diào)。①人員的安排要量才用人。②工作委任要職責分明。③工作的績效評價要實事求是。④調(diào)解矛盾要恰到好處。

3.1.3 制度要嚴。除了貫徹上級公司的各項管理制度外,指揮部還應根據(jù)本工程項目的特點,本部機構(gòu)的組織和人員情況,制訂具體的、有針對性的、行之有效的管理制度。樹立實事求是、清正廉潔的工作作風和紀律,保證工作的規(guī)范化。

3.2 與政府有關(guān)部門的協(xié)調(diào)

根據(jù)我國法規(guī)、法律及行業(yè)管理的規(guī)定,政府的各行業(yè)主管部門,均會對項目的實施行使不同的審批權(quán)或管理權(quán),與政府的各行業(yè)主管部門進行充分、有效的組織協(xié)調(diào),將直接影響項目建設(shè)各項目標的實現(xiàn)。具體操作的過程中重點應注意以下幾點。

3.2.1 應充分了解、掌握政府各行業(yè)主管部門的法律、法規(guī)、規(guī)定的要求和相應辦事程序,尊重各主管部門的辦事程序、要求,必要時先進行事先溝通,決不能“頂撞”和敷衍。

3.2.2 不同的政府主管部門由不同的專人負責協(xié)調(diào),以保持穩(wěn)定的溝通渠道和良好的協(xié)調(diào)效果;任用周邊群眾中有“威望”的村長或居委會領(lǐng)導,會使項目周圍居民干擾問題很好解決。

3.3 與設(shè)計、監(jiān)理、施工單位的組織與協(xié)調(diào)

3.3.1 與設(shè)計單位的協(xié)調(diào)。主要是地基處理、設(shè)計交底、圖紙會審、修改設(shè)計、工程概算、隱蔽工程、竣工驗收環(huán)節(jié)上要密切配合。該組織協(xié)調(diào)工作的重點在于制訂涵蓋雙方工作的設(shè)計進度計劃,及時組織專項方案的論證會,以確保各階段設(shè)計思路、原則的一致性。

3.3.2 與監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)。監(jiān)理單位的項目管理屬于業(yè)主項目管理的一部分,其工作有其附屬性,又有其獨立性。對于監(jiān)理單位,應注意樹立監(jiān)理對現(xiàn)場管理問題上的權(quán)威,尊重監(jiān)理對于施工質(zhì)量的否決權(quán),充分發(fā)揮監(jiān)理在現(xiàn)場施工質(zhì)量、工期和工程量計量方面的監(jiān)督管理作用。

3.3.3 與施工單位的組織協(xié)調(diào)。業(yè)主與施工單位的關(guān)系貫穿于工程建設(shè)的全過程,工作往來頻繁,對一些具體問題產(chǎn)生意見分歧是常有的事。雙方除了共同履行好合同責任外,還應加強協(xié)作,雙方聯(lián)系得越緊密,了解得越深,工作中的對抗和爭執(zhí)就越少。

總之,使各方在各自利益不同的條件下,能以實現(xiàn)項目建設(shè)的大目標為原則,及時地溝通、協(xié)商,處理相互之間的矛盾和問題,使項目各單位形成一個高效的“建設(shè)團隊”。

4 組織協(xié)調(diào)中應注意的幾個問題

4.1 公平、公正是協(xié)調(diào)的原則,必須堅持。應站在公正、客觀的立場上,依據(jù)有關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)范承發(fā)包合同,正確地調(diào)解參建各方的矛盾;不看后臺,不講情面,不論親疏,公正無私地處理工程建設(shè)過程中的人和事,做到一碗水端平,使當事各方心服口服。

4.2 知情是做好協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。要了解和熟悉有關(guān)各方主要管理人員的性格、愛好、工作方式、方法等;要及時了解和掌握有關(guān)各方當事人之間利益關(guān)系,做到心中有數(shù),頭腦清醒;要借助信息的、信息接收,及時掌握和跟蹤各方信息,應用正確的信息,在有限的時間內(nèi),有的放矢地協(xié)調(diào)好內(nèi)外關(guān)系。

4.3 正確的工作方法,是搞好協(xié)調(diào)的重要手段。組織協(xié)調(diào)的方法很多,如協(xié)調(diào)、對話、談判、發(fā)文、督促、監(jiān)督、召開會議、指示、修改計劃、進行咨詢、提出建議、交流信息等。協(xié)調(diào)要注意原則性、靈活性、針對性、群眾性。

4.4 協(xié)調(diào)好爭議,是搞好協(xié)調(diào)的關(guān)鍵。建設(shè)項目參建單位多,矛盾多,爭議多;關(guān)系復雜,障礙多,需要協(xié)調(diào)的問題多,解決好建設(shè)管理過程中各種爭議和矛盾,是搞好協(xié)調(diào)的關(guān)鍵。有爭議是正常的,建設(shè)管理人員可以通過爭議的調(diào)查、協(xié)調(diào)暴露矛盾,發(fā)現(xiàn)問題,獲得信息,通過積極的溝通達到統(tǒng)一,化解矛盾。指揮部通過協(xié)調(diào),使參建各方減少磨擦,消除對抗,樹立整體思想和全局觀念,最大限度地調(diào)動各方面的積極性、主動性,使大家能夠協(xié)同作戰(zhàn),創(chuàng)造出“天時、地利、人和”的良好環(huán)境,確?？偰繕说捻樌麑崿F(xiàn)。

5 結(jié)束語

綜上所述，從工程技術(shù)、施工管理的角度，無論是項目內(nèi)部，還是各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)與配合，是至關(guān)重要和不容忽視的。特別是施工中各專業(yè)協(xié)調(diào)的好壞，直接關(guān)系到工程進度和質(zhì)量，從而影響成本控制。因此，注意搞好組織協(xié)調(diào)，盡量溝通、協(xié)調(diào)、合作，對于營造高效、精干、和諧的項目團隊，提高項目的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的市場競爭能力具有重要的意義。

參考文獻：

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摘要：隨著社會主義市場經(jīng)濟的進步，我國的燃氣事業(yè)也進入了飛速發(fā)展的時代。本文結(jié)合近年來國內(nèi)城市燃氣項目的投資、建設(shè)情況，總結(jié)城市燃氣項目在投資、建設(shè)中的經(jīng)驗和教訓，簡要論述了城市燃氣項目在工程建設(shè)中的具體組織和程序管理。

Keywords:Gas project；Construction organization；Program management；Project implementation

Abstract: This thesis combines the investment and the construction of the domestic cities gas project in recent years. The author summarizes the experiences and lessons learned about above situations, and discourses specific project organization and program management about the city gas project briefly.

近年來隨著城市天然氣項目越來越多，如何讓這些項目在資金、進度、工程質(zhì)量等各方面都能得到有效的控制，并保證在政府的要求下，在預期內(nèi)完成工程投資建設(shè)，同時發(fā)揮投資效益，項目的組織工作顯得極其重要。

城市燃氣項目在工程建設(shè)中要科學組織、合理部署，根據(jù)工程建設(shè)項目自身規(guī)模、特點，嚴格按照施工流程、施工工藝進行組織建設(shè)，使各項省時間又可順利地完成較大的工程量。

城市燃氣項目的建設(shè)過程可劃分為：（1）項目決策階段：包括項目建議書的審批，可研報告的評審，立項等；（2）工程項目設(shè)計階段：包括項目初步勘察、設(shè)計及施工圖設(shè)計；（3）項目相關(guān)手續(xù)辦理：包括規(guī)劃審批、施工許可證、房屋拆遷、征地手續(xù)、土地使用證的辦理工作；（4）對設(shè)備的采購實施；（5）工程實施階段：包括對主要設(shè)備、管材、管件等的招投標，對施工、監(jiān)理單位的招投標及資質(zhì)審查。

一、項目決策工作

在市場調(diào)研報告和項目建議書評審通過后，由項目建設(shè)單位自己或聘請專業(yè)設(shè)計單位對項目的可行性進行評審，按照國家有關(guān)規(guī)定，可研報告的可行性要通過項目實施地的地方政府和項目實施單位的論證，在通過論證后方可報地方政府和項目實施單位進行立項，在項目通過立項后，要進行相應的安全、環(huán)境評審。項目的可研工作除按規(guī)定要求外，一般應包括：對實施項目的城市進行評價，分析市場需求，資源供應渠道，主要客戶分布情況，消費要求，財務(wù)可行性分析，風險提示及對策。

二、項目實施準備工作

工程的初步設(shè)計是項目準備實施的第一步工作，在初步設(shè)計初期要由專業(yè)的管線設(shè)計人員對項目實地進行勘察，主要勘踏管線的走向及地質(zhì)情況。在項目實施地范圍內(nèi)要優(yōu)選路徑，在規(guī)劃允許的范圍內(nèi)以節(jié)約資金，優(yōu)先建設(shè)有用氣意向的企業(yè)單位的供氣管道為目標，然后進行整體管網(wǎng)建設(shè)規(guī)劃，在得到地方規(guī)劃部門的同意后，完成初步設(shè)計，進入施工圖設(shè)計階段。

三、工程實施前期階段

在施工圖設(shè)計完成后，要根據(jù)《中華人民共和國招投標法》等相關(guān)法律、法規(guī)，及時組織施工單位、監(jiān)理單位、原材料采購的招投標工作，招投標工作可采取公開或邀請投標方式；

其中施工隊伍招標工作，要依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定的情況進行資質(zhì)審查，盡量選擇乙級以上資質(zhì)較高、信譽好的隊伍施工；監(jiān)理公司的選擇要根據(jù)工程量的大小和各工種進行確定監(jiān)理人員的專業(yè)種類和人員數(shù)量，靈活配置使用監(jiān)理人員；原材料采購要根據(jù)施工圖紙的要求對工程安裝設(shè)備、管材、管件和附屬材料進行招投標工作，根據(jù)工程進度計劃合理制度原材料采購計劃，中標單位對原材料采購要及時，保證工程項目實施進度。

四、施工手續(xù)的辦理

為保證工程實施進度，在工程施工前，要保證各項施工手續(xù)辦理齊全，主要有征地手續(xù)、賠償手續(xù)、地方協(xié)調(diào)工作。包括施工圖的審查、建設(shè)用地規(guī)劃許可批復手續(xù)，城市建設(shè)管理局的施工許可手續(xù)，消防施工圖的審查等。

五、施工階段

施工工作由工程部門負責實施，由工程部項目經(jīng)理領(lǐng)導、組織實施，主要抓好以下幾項工作：

1．地方政府部門的協(xié)調(diào)工作，由于管道建設(shè)和站場的建設(shè)需占用土地，并經(jīng)過不同的區(qū)域、路段、河道、公路等，因此，必須與上述管道經(jīng)過的地方管理部門辦理審批、賠償手續(xù)，由于工作量大、故而要由專人負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)、協(xié)商辦理，直到項目完工為止。

2．施工部署及進度、質(zhì)量控制。要確保工程施工的順利實施，必須進行科學、合理的部署，編制詳細施工進度計劃；另外，管道路由的規(guī)劃、公路、市政、河道等有關(guān)設(shè)施主管部門的報批以及拆遷、賠償工作等都必須按要求提前進行完成。

項目的進度應按工程項目規(guī)模、特點，合理劃分施工作業(yè)段，并按單項工程、單位工程、分部、分項工程編制工作進度計劃，，并且可按周、月、季合理確定進度目標。在工程建設(shè)中要建立完善的例會制度，可分為周例會，月例會，工程進度會，協(xié)調(diào)會等。對出現(xiàn)工程進度偏差時，及時采取措施進行調(diào)整，同時要對未來進度進行預測，并對可能影響進度的因素進行預先調(diào)控。

質(zhì)量控制主要包括兩個方面：（1）材料質(zhì)量控制，主要為撬裝設(shè)備的閥門和計量設(shè)備，管材的材質(zhì)等主要部件，對主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)要安排進行監(jiān)造。進場材料合格證、出場檢驗報告要求齊全，做好進場材料二次復試，對合格證件不齊、二次復試不合格產(chǎn)品不予安裝使用。（2）工程質(zhì)量控制，在施工組織設(shè)計和施工技術(shù)方案指導下，做好管道建設(shè)質(zhì)量管理工作，要重點控制對口和焊接質(zhì)量，鋼管焊接要嚴格執(zhí)行《管道施工驗收規(guī)范》及設(shè)計技術(shù)規(guī)范，并進行無損探傷檢測。PE管焊接必須確保電容、熱熔焊機的電壓、電流及焊接溫度的正確設(shè)定。加強過得控制、程序監(jiān)管，對未經(jīng)監(jiān)理檢驗同意不得進行下步工序的施工。

六、工程竣工驗收

工程竣工驗收是工程建設(shè)的最終階段，是工程建設(shè)管理工作的重要環(huán)節(jié)。工程竣工后，建設(shè)單位應及時組織監(jiān)理單位、設(shè)計單位、勘察設(shè)計、施工單位等各方參加建設(shè)主體單位進行驗收，并邀請建設(shè)行政監(jiān)督部門對驗收過程進行監(jiān)督，對于工程驗收過程中發(fā)現(xiàn)不合格的項目，要求施工單位進行限期整改，然后再進行復驗，直至合格后建設(shè)單位方可接收?？⒐を炇罩饕ǎ汗こ添椖壳謇砑肮こ塘繀R總，工程質(zhì)量評定，設(shè)備資產(chǎn)清點，工程材料核銷，檔案移交（包括移交地方檔案館）財務(wù)決算等。工程驗收合格后，建設(shè)單位向其上級主管部門呈報竣工驗收報告及有關(guān)驗收資料。

篇（5）

中圖分類號：X734

我國現(xiàn)階段的公路項目管理模式主要是采用的是一種相對比較彈性施工生產(chǎn)組織，這種施工生產(chǎn)組織往往是一次性的，每次公路管理項目發(fā)生變化的話，都需要根據(jù)這種變化對公路項目組織進行調(diào)整。這種變化的依據(jù)主要是工程項目的規(guī)模、復雜程度和專業(yè)特點，面向施工現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明施工這些要求的不同而變化。如果上述的任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)了錯誤都會對整個公路施工的質(zhì)量產(chǎn)生嚴重的不良影響，所以健康和合理的公路項目組織管理為公路施工的安全和質(zhì)量提供了重要的保證，所以公路施工單位應該注重公路工程項目的組織管理，但是現(xiàn)階段我國公路工程項目的組織管理中還是存在著一定的不良現(xiàn)象，出現(xiàn)了很多問題。

一、公路施工項目組織中存在的問題

1、不能傳遞正確的信息

公路工程項目建設(shè)過程中，負責縱向和橫向信息傳遞和溝通的主要部門是項目經(jīng)理部。橫向溝通主要是公路工程建設(shè)項目的不同部門之間的信息傳遞。如項目經(jīng)理的主要職責在于對技術(shù)科的指令，指令的主要內(nèi)容是針對公路工程項目的進度和質(zhì)量。技術(shù)科的主要職責在于向合同預算科提交公路工程項目的技術(shù)方案?？v向的信息傳遞主要是同一部門上下級的信息傳遞。在這些信息的傳遞過程中很容易出現(xiàn)錯誤，例如在縱向信息傳遞過程中，因為個人性格和知識水平的不同，可能會在信息傳遞過程中出現(xiàn)延誤和失真等問題。同樣在橫向信息傳遞過程中，也會因為每個部門之間專業(yè)水平和相互之間的壁壘問題而出現(xiàn)信息的延誤和失真。例如技術(shù)科在向勞務(wù)分包隊伍進行技術(shù)較低的時候，往往會因為雙方技術(shù)水平上和知識水平的差距而出現(xiàn)信息傳遞上的偏差。

2、公路施工項目工程組織中存在執(zhí)行效率的問題

亞當斯的公平理論中提到，一個人付出勞動之后就會關(guān)心自己所能獲得報酬的與他人比較是否合理?，F(xiàn)階段我國公路工程項目施工人員相對與國外施工隊伍的待遇上還是存在著一定的差距，所以我國公路項目施工過程中任務(wù)中時間緊，工人的勞動的強度大，有時還會存在拖欠工資的情況，這是對工人工作積極性的一個嚴重的打擊，工人積極性的被挫傷就會直接導致工作效率的變低，進而影響工作的質(zhì)量。

3、中國公路項目建設(shè)的團隊在協(xié)作上存在問題

建立一個合理的團隊機制，是加強公路工程項目管理層之間溝通和減少錯誤傳遞的重要機制。同時一個良好的公路工程項目建設(shè)環(huán)境的建立也有助于項目管理的工作效率的提高。如果在公路工程項目管理中不能建立一個有效的團隊合作機制，可能會把整個公路工程項目管理的效率拖慢，更嚴重的情況可能是讓整個公路工程項目管理層出現(xiàn)窩里斗，分散整個管理層的合力，出現(xiàn)這種問題就不能保證公路建設(shè)能夠順利運行。

4、公路工程項目組織管理人員素質(zhì)參次不齊

從事公路工程項目組織管理工作的人員要求一定的組織管理能力和一定的管理理論知識。例如在西方國家，他們對從事項目組織管理工作的人員進行培養(yǎng)和資質(zhì)認定。在美國的PMI學會在1984年就建立了對項目管理人員的從業(yè)資格和專業(yè)資格的PMP考試和資質(zhì)證書。其后，世界其他國家推出了自己的項目管理人員的認證體系。我國相對于其他國家對施工和監(jiān)理這些專業(yè)方向的資格認證相對比較早，但是對管理人員的從業(yè)資格認證起步就相對較晚，我國直到2001年才開始進行國際項目管理專業(yè)資格的認證工作，并且認證工作在中國還沒有進行統(tǒng)一的認證，其接受面還沒有大面積普及。所以相對西方國家我國公路工程項目的管理的規(guī)范化腳步基本上處于剛剛起步階段，所以公路工程項目管理的人員的素質(zhì)相對于西方國家還是存在差距。

5、一次性公路工程建設(shè)項目所帶來的問題

我國公路工程建設(shè)項目采取的是往往是一次性合作機制，項目上馬建班子，項目完工散攤子的現(xiàn)象長期存在于我國公路工程建設(shè)項目中，在一個公路工程項目管理團隊完成相互磨合之后，能夠正常順利運行的時候，公路工程建設(shè)項目基本上也快結(jié)束了。新的公路工程建設(shè)上馬之后，原有的公路工程項目管理團隊很難保存下來，需要組建一個新的工程項目管理團隊，新的公路工程項目管理團隊需要重新面對溝通和磨合、處理錯誤，這些前期的磨合和準備浪費了大量的時間和精力，相互之間配合的不明確，會很容易出現(xiàn)各種各樣的意外情況。同時公路工程項目管理人員在建設(shè)工程結(jié)束之后往往不會從事公路工程項目養(yǎng)護管理，所以養(yǎng)護管理人員還要重新招聘，這些招聘人員往往沒有原有的管理人員了解整個公路建設(shè)的情況，新來人員了解情況還要花費時間和精力。

二、改進公路工程項目組織管理的主要措施

1、根據(jù)公路工程項目的實際情況，實行分布落實

公路工程建設(shè)項目以為工作距離長，單純憑借一個公路施工建設(shè)企業(yè)是無法對整個公路工程建設(shè)項目實行完全的項目管理，同時因為項目新開始大部分公路工程項目管理人員不可能剛開始就熟練進行實際的業(yè)務(wù)操作，管理人員必然有一個適應的過程。所以施工管理部門可以根據(jù)公路工程項目的實際情況把整個公路工程項目的組織管理工作逐步分布落實。首先，組織管理部門要對整個公路工程項目進行技術(shù)上經(jīng)濟上的可行性分析，同時對整個承包合同進行深入研究，做好項目管理的目標，各單位工作職責和工作成果的要求等內(nèi)容的規(guī)章和制度。其次，施工組織管理單位要全程實施質(zhì)量監(jiān)督，對公路工程建設(shè)項目的施工的質(zhì)量關(guān)進行嚴格的把關(guān)，同時對公路工程建設(shè)項目的成本、工期和施工環(huán)境進行嚴格的控制和監(jiān)督。最后，同時組織管理單位的管理方式也要不斷進行變化，對整個公路工程建設(shè)項目的信息進行準確的收集，同時做好對公路工程項目竣工之后，項目檢測和評價工作。

2、實行風險和財務(wù)管理并行的策略

公路工程建設(shè)項目在建設(shè)過程中還是存在一定的風險，很容易出現(xiàn)各種不確定的因素，實行風險管理和財務(wù)管理并行的策略就是要求管理組織單位能夠把好質(zhì)量關(guān)。風險管理和財務(wù)管理的并行只要是從對風險出現(xiàn)的預防和分散進行管理。首先在預防風險方面，公路工程建設(shè)項目在資金到位之后，就需要組織管理單位從宏觀和微觀兩個方面對可能出現(xiàn)的風險進行分析，做好這些風險的規(guī)章制度和做好定期檢查。在分散風險這方面，只要是在提高在未來經(jīng)濟生活中預防各種不確定因素的能力。一般來說，企業(yè)進行多個項目的投資所承擔的風險要遠遠小于把所有資金全部投入到一個項目中去，如果投資得當則會完全抵消可能出現(xiàn)的例如資金鏈斷裂等方面的風險。

3、加強對公路工程項目從業(yè)人員的管理

公路建設(shè)項目說到底還是人去建設(shè)的項目，人的因素是決定整個公路建設(shè)項目最后能否成功的最關(guān)鍵的因素，因為整個公路建設(shè)項目都需要人去組織、管理和施工，才能把那些材料變成一條優(yōu)秀的公路。所以公路建設(shè)管理單位要建立一個優(yōu)秀和紀律嚴明的施工隊伍。首先，施工管理單位應該加強團隊合作精神教育和培養(yǎng)，在部門內(nèi)部培養(yǎng)榮辱與共的氣氛，讓每個員工都能感覺到自身在這個家庭的價值。其次，對每個部門和員工所職責和任務(wù)還有權(quán)力進行明確的規(guī)定，做到令行禁止。

4、加強對施工安全的管理

公路施工項目安全管理是一個很細致的工作，由于公路施工線路長，交叉作業(yè)面多，設(shè)備投入量大，人員工種特別是特殊工種多且均為露天作業(yè)，所以管理難度極大。所以要給于足夠的重視。首先，要建立一個完整的安全管理制度，專門的安全管理機構(gòu)，完善安全崗位職

責，設(shè)立安全獎懲制度，將有關(guān)的安全措施落實到實處。其次，對加強安全施工的監(jiān)督，對安全的監(jiān)督除了必要的制度之外還要對進行安全的檢查。除了旬檢、月檢、季檢及年度大檢查外，組織管理單位還應該進程組織專業(yè)檢查，如防火、防爆、防盜、用電安全、高空作業(yè)、交通安全、機械設(shè)備的檢查等，同時不定期的進行安全突擊檢查。

參考文獻：

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中圖分類號： TU24 文獻標識碼： A

引言：建筑工程是一個環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)工程，從立項、規(guī)劃、設(shè)計、施工到竣工驗收這一整套流程是互相影響與制約的。要保證工業(yè)與民用建筑保質(zhì)保量的完工，就必須從施工的每一個環(huán)節(jié)入手，否則就會因某一環(huán)節(jié)的失誤而影響施工的進度或者質(zhì)量，造成經(jīng)濟財產(chǎn)損失。特別是在施工階段，藍圖設(shè)計的再好，沒有完善的施工管理也是枉然。為此，在建筑市場競爭日益激烈的今天，實施工程項目的全過程管理，尤其是現(xiàn)場施工管理，不僅是保證施工質(zhì)量的核心，同時對企業(yè)生存、發(fā)展至關(guān)重要。

1.民用建筑的構(gòu)造組成

民用建筑：即人們居住和進行各種公共活動的建筑的總稱。民用建筑的構(gòu)造組成也稱為建筑物的主要組成部分，主要由以下幾部分構(gòu)成：

1.1基礎(chǔ)：建筑最下部的承重構(gòu)件，承擔建筑的全部荷載，并下傳給地基。

1.2墻體和柱：墻體是建筑物的承重和圍護構(gòu)件。在框架承重結(jié)構(gòu)中，柱是主要的豎向承重構(gòu)件。

1.3屋頂：是建筑頂部的承重和圍護構(gòu)件，一般由屋面、保溫（隔熱）層和承重結(jié)構(gòu)三部分組成。

1.4樓地層：是樓房建筑中的水平承重構(gòu)件，包括底層地面和中間的樓板層。

1.5樓梯：樓房建筑的垂直交通設(shè)施，供人們平時上下和緊急疏散時使用。

1.6門窗：門主要用做內(nèi)外交通聯(lián)系及分隔房間，窗的主要作用是采光和通風，門窗屬于非承重構(gòu)件。

2.工業(yè)與民用建筑工程管理的影響因素

2.1人：施工人員素質(zhì)的高低將會對工程質(zhì)量造成很大影響。高資質(zhì)和信譽度、技術(shù)力量強的施工單位當然是建設(shè)單位在選擇施工單位時的首選。而當施工單位進場時，項目人員和施工隊卻很可能改頭換面這些施工隊大多雇傭的是農(nóng)民工 ，沒有經(jīng)過任何培訓和考核就開始上崗操作 ，甚至像焊工、電工等特殊工種的工人都有很多沒有職業(yè)資格證和上崗證 。施工單位的管理人員和技術(shù)工程師必須具備較高的思想素養(yǎng)和業(yè)務(wù)素養(yǎng)，施工單位管理人員必須具有先進的施工方法和質(zhì)量管理體系，每個施工人員都要有高度的責任感,要始終把工程質(zhì)量放在首位,嚴格按照施工項目相關(guān)規(guī)范施工.

2.2材料：建筑材料是確保工程建設(shè)質(zhì)量的關(guān)鍵,建立質(zhì)量保證體系,建立以建筑材料和產(chǎn)品為中心的質(zhì)量責任制。建筑材料的質(zhì)量是工程質(zhì)量的前提和基礎(chǔ) ，使用劣質(zhì)材料不僅會危及建筑物的使用安全 ，給工程質(zhì)量留下安全隱患 ，甚至直接引發(fā)重大工程事故。采購人員要具有良好的道德素質(zhì)和較強的業(yè)務(wù)素質(zhì),熟悉材料基本性能,具備材料質(zhì)量鑒別能力,掌握材料造價信息,招標優(yōu)選供貨廠家。工程建設(shè)中 ，經(jīng)濟利益的驅(qū)使使得有些施工承包者大量選用廉價材料 ，而這些材料中 ，不可避免的包含不合格的劣質(zhì)、假冒品牌的材料 ，工程材料的使用非常不規(guī)范。

2.3環(huán)境因素：環(huán)境因素,也是施工單位需要充分考慮的一個因素。環(huán)境的好壞對建筑工程質(zhì)量具有非常重要的影響。施工單位要利用好環(huán)境,預防對施工的不利環(huán)境,做到對施工過程中的環(huán)境因素充分考慮,有備無患。對不利環(huán)境有效防范也是確保工程質(zhì)量的一個重要手段。環(huán)境因素對建筑工程質(zhì)量的影響具有復雜性和多變性等特點，有利的環(huán)境要利用好，不利的條件要考慮到，重在預防和防治，防治措施要得力有效

3.建筑工程管理的創(chuàng)新性思路與方法

3.1培養(yǎng)創(chuàng)新型人才。人才作為一種獨特的資源，是企業(yè)發(fā)展過程中最寶貴的一種財富。施工企業(yè)在企業(yè)管理上應奉行以人為中心的管理理念，人力資源的管理工作要做到實處。不僅要充分吸收那些優(yōu)秀的人才，加強企業(yè)人才儲備，而且要通過不斷的培訓職員的各職業(yè)技能，激勵人才，建立一套適合的獎勵機制和評價機制，同時，企業(yè)也要豐滿自己的文化和理念，加強企業(yè)凝聚力，增強員工對企業(yè)的信任度。

3.2進行觀念創(chuàng)新。項目施工管理不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵是企業(yè)高層管理者的重視，提高經(jīng)費的投入，加大人才的培養(yǎng)、引進和凝聚，切實加強創(chuàng)新意識，以創(chuàng)新的思維方式對企業(yè)進行管理，即以市場的需求為出發(fā)點，要深刻認識項目施工管理創(chuàng)新的緊迫性、重要性、艱巨性和長期性，建筑施工企業(yè)應將項目施工管理的創(chuàng)新放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來定位并將創(chuàng)新工作切實落到實處。

3.3建立創(chuàng)新性的組織機構(gòu)。建筑施工企業(yè)通過數(shù)年的實踐和探索，為國家和人民創(chuàng)造了巨大的財富，更是為國民經(jīng)濟的發(fā)展作出了重要貢獻，由于歷史的原因，項目施工管理的工作中，項目這個名詞的定義是以項目簽訂合同后，作為自己明確的范圍。項目經(jīng)理部隨著項目合同的簽訂產(chǎn)生，又隨終止合同而消失。項目部門代表了建筑施工企業(yè)，其本身是獨立的，有其明確的職責，企業(yè)難以承擔。但是有一點是值得注意的，項目部門的運作和企業(yè)快速發(fā)展的步調(diào)必須相結(jié)合。筆者認為有必要將建設(shè)工程項目施工管理的內(nèi)容在空間上有所增長，從市場跟蹤、簽訂合同，合同履行到取得社會效益，經(jīng)濟效果等全過程出發(fā)，全過程的有效的管理，建立健全項目部門的組織機構(gòu)，制定項目部門設(shè)立分公司的企業(yè)定位。

3.4體制創(chuàng)新首先要確立有限責任制度。企業(yè)是項目分公司的投資主體，制定資產(chǎn)經(jīng)營責任制，做到產(chǎn)權(quán)清晰，依法建立新型的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，作為所有者的企業(yè)退居到控股公司的位置，用股東的方式來行使自己的職責，同時承擔有限責任，用這個辦法來界定企業(yè)與項目部各自的邊界責任。第二就是要建立企業(yè)法人財產(chǎn)制度。使項目部擁有一塊邊界清楚的財產(chǎn)，用邊界清楚的法人財產(chǎn)來承擔法人責任。這樣項目部才能真正走向市場，自主經(jīng)營，自負盈虧，獨立的承擔法人責任。

3.5機制創(chuàng)新。項目施工管理創(chuàng)新方案確立了組織機構(gòu)，明確了公司的體制，并相應建立起了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，創(chuàng)新的方案基本具備了，但這一方案的有效運行還要有創(chuàng)新的機制，方能使這一創(chuàng)新方案具有極強的生命力。創(chuàng)新的機制就是要使項目部分公司不斷增強市場的競爭能力，牢牢占有已有的市場，不斷開拓和占有潛在的市場。要增強企業(yè)實力，實際上就是加強項目部的建設(shè)，提高其盈利水平、社會形象和市場敏感性，必須對其建立激勵機制，鼓勵各類、各層次的人才脫穎而出，為人才創(chuàng)造環(huán)境，要給人才適應的土地、陽光和雨露；建立風險機制和決策機制，來規(guī)范項目部決策層的行為，實行民主、科學的決策程序，回避市場風險。

3.6技術(shù)創(chuàng)新的實質(zhì)是，應用創(chuàng)新的知識和新技術(shù)、新工藝、新裝備，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量、附加值和市場競爭力，占據(jù)市場并實現(xiàn)市場價值。項目施工管理只有在強有力的創(chuàng)新技術(shù)的支持下才能得以順利實施，才能保證施工的質(zhì)量和進度，才能獲取最大經(jīng)濟效益；而且只有掌握了相關(guān)的核心技術(shù)才能占領(lǐng)相應市場使企業(yè)立于不敗之地，同時技術(shù)創(chuàng)新還為體制創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和機制創(chuàng)新提供支持和保障，是項目施工管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

4.管理體系分析

工業(yè)和民用建筑的施工管理不僅包括材料、技術(shù)、施工、人員，還包括對于資料的管理。施工中要及時的收集施工項目有關(guān)驗收、竣工的各種資料，包括驗收報告、檢驗報告、材料合格證、設(shè)計變更、工作聯(lián)系函、測量記錄、技術(shù)參數(shù)測定驗收單、竣工圖、隱蔽工程驗收單、工程簽證等。任何一項資料的缺失都會為項目的結(jié)算以及竣工的驗收帶來不必要的損失，甚至影響施工的進度。為此要建立嚴格規(guī)范的存檔制度，將收錄的資料分類存放。

5.結(jié)束語

綜上所述，工業(yè)與民用建筑工程在實施施工管理中要制定系統(tǒng)的管理措施、用系統(tǒng)的觀點制定、規(guī)劃，克服施工管理中出現(xiàn)的隨意性。管理人員只有從以上幾點出發(fā)，在發(fā)展與生存的高度認識工程的質(zhì)量和安全，同時堅持以質(zhì)取勝和全局眼光的策略，才能真正的做到科學的管理、嚴肅施工，建設(shè)出精品工程。進而可以在激烈的市場競爭中謀求生存與發(fā)展，不斷的拓寬企業(yè)的市場。項目部作為派出機構(gòu)是企業(yè)的分公司，代表形象、體現(xiàn)實力，是市場的觸點，是獲得經(jīng)濟效益和社會效益的源泉，因此項目施工管理的有效運作是建筑施工企業(yè)的生命，惟有創(chuàng)新才能使生命之樹常青。

參考文獻:

篇（7）

一、多項目群與多項目群管理概述

大型工程建設(shè)是一項綜合性復雜過程，由于大型工程建設(shè)過程中所包含的分支項目眾多，多種項目相互聯(lián)系，共同構(gòu)成大型項目群建設(shè)。在當前工程建設(shè)階段，對于大型項目群管理主要是針對多項目管理之間的組合與聯(lián)系進行，多種項目結(jié)合，共同組成一個項目集群的整體，在實施多項目群管理的過程中，需要確保所有項目的分類在同一施工條件下協(xié)調(diào)完成。

二、大型項目群工程實施方式研究

（一）項目群實施方式分析

項目群的實施方式根據(jù)其具體的實施方式不同，分為兩種不同的類型，一種是串行項目群實施方式，另外一種是并行項目群實施方式。所謂的串行項目群的實施方式更多的是一個項目接著另外一個項目，其在時間的節(jié)點上不會發(fā)生沖突，其所表達的意思是在整個工期上不會出現(xiàn)時間節(jié)點上的搭接。

另外對比于串行項目群存在的另一個項目群實施方式，則是并行項目實施方式，即在某個時間段上同時存在著多個的項目進行同步實施，此實施方式則是相對于不同的工程或者同一工程的不同施工項目的施工組合，其主要的特點是同一時間節(jié)點上的項目不同實施方式。

（二）多個項目群實施方式分析

多項目群的實施方式，根據(jù)其所屬的項目群的實施方式不同可以進行區(qū)分，通常情況下分為同步并行項目群和異步并行多項目群以及串行多項目群，此多項目群實施方式與單個方式具有不同，其形成的類型以及項目群組的并存上存在著區(qū)別。在多項目群實施方式中擁有多個項目往往其開始時間是一致的，而且在此實施階段具有很明顯的差異性，在時間上存在著節(jié)點搭接的關(guān)系，通常情況下多項目群組的實施方式更多的是多種不同項目實施，在此過程中可以看做為實施方式同步進行，而在項目上卻是不同。

三、實施大型工程多項目群并行工程

（一）并行工程的定義

二戰(zhàn)時期美國專家最早提出并行工程的概念：是在施工中并行的、集成地設(shè)計產(chǎn)品和與之相關(guān)的整個過程的一種系統(tǒng)方法。利用這種方法需要在整個施工過程中綜合考慮產(chǎn)品在運行周期中從開始到完工的所有因素，其中包括產(chǎn)品的性質(zhì)、特征、質(zhì)量、成本控制計劃和用戶的需求等。

（二）在項目群中實施并行工程

在項目群中實施并行工程，主要是將業(yè)主作為建設(shè)的核心，施工過程中參與多方項目群，將各種設(shè)計思想和理念融入到整個過程。

其中，設(shè)計單位、供應商、承包商和運營商都可以提前介入各個程序，使得所有的階段中施工要素達到一致，避免在實際的生產(chǎn)中多過多的調(diào)整和更改，保證項目群目標的順利完成。

項目群的全生命周期非為4個部分：規(guī)劃階段、設(shè)計階段、施工階段和后期維護運營階段等。傳統(tǒng)的項目全群施工時一般為串行關(guān)系，按照每個階段的順序依次進行，若出現(xiàn)問題最后統(tǒng)一反饋，導致變更和延誤的工作較多。

（三）實施多項目群的并行工程

在項目群的并行施工過程中，參與方可以提前介入來開展后續(xù)階段工作的交流，但后續(xù)階段沒有成熟，許多信息需要判斷，導致準確性降低。

所以在多項目群實施過程中，讓先施工的項目為后續(xù)的項目提供準確性的信息和數(shù)據(jù)，達到有效的反饋和監(jiān)督，縮短了工期，避免了返工，只要將首個項目群建立，后續(xù)的第二、第三項目群實施就相對簡單了。

四、大型工程項目常見組織結(jié)構(gòu)

在工程項目實施中，每一個項目都有若干職能部門組成，如財務(wù)部、采購部、工程管理部等，而這每一個職能部門又可以劃分成若干職能組織，各職能組織和職能部門統(tǒng)一歸于部門經(jīng)理領(lǐng)導，其組織結(jié)構(gòu)可以參照下圖來分析觀察：

就目前而言，大型工程項目職能式組織結(jié)構(gòu)較為完整，各個項目管理分工明確，管理運作思路清晰，在各項目團隊中，都有屬于自身項目的技術(shù)保障，故職能管理和項目技術(shù)保障是支撐大型工程運作的后盾。

項目職能式結(jié)構(gòu)的管理人員設(shè)置較多，管理權(quán)能分化、管理職能重復等情況普遍存有，項目管理權(quán)威不夠的現(xiàn)象存在，且各項目之間的成員交流存有阻礙、團隊成員的事業(yè)感不強，這些因素均是職能式管理組織中的不足之處。

除了職能式管理組織結(jié)構(gòu)是大型工程常見組織結(jié)構(gòu)，矩陣式組織結(jié)構(gòu)也是較為常見的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)通常有兩類部門劃分，分別按專業(yè)任務(wù)劃分部門、按子項分類劃分組織。在按專業(yè)任務(wù)劃分部門中，主要看中專業(yè)技能、企業(yè)資源和職能管理，考慮這些因素來解決由誰干和怎樣干的問題，其具有專業(yè)任務(wù)的指令權(quán)和決策權(quán)，從下圖工程處、技術(shù)處可以看出專業(yè)任務(wù)分類情況。

從子項分類的組織來看，其主要是對項目目標進行計劃規(guī)劃和管理控制，在項目工作中，協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，同時協(xié)調(diào)各個工作環(huán)節(jié)關(guān)系，子項分類組織擁項目的指令權(quán)，如下圖中浦西項目部、C片區(qū)項目部等。

但是，矩陣式管理機構(gòu)是雙重領(lǐng)導，爭權(quán)問題是此種管理機構(gòu)所存有的問題，如果問題嚴重，其不利于工程項目的順利開展。

五、項目群管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要求：

1.分析整個項目的范圍、大小、項目的組織和環(huán)境條件等因素，確保組織的結(jié)構(gòu)能適應于該項目要求。

2.選擇組織結(jié)構(gòu)時，需要充分的借鑒項目管理者在施工過程中的管理經(jīng)驗，發(fā)揮這些經(jīng)驗的功能。

3.精簡工作人員，將整個組織的機構(gòu)變得更簡單，項目的組織規(guī)模更小，更便于管理和支配，讓最小的組織機構(gòu)發(fā)揮最大的職能，充分利用機構(gòu)的職能人員。

4.實施項目組織的動態(tài)化，可以根據(jù)項目的施工過程進行調(diào)整和更新。使其組織更靈活，能有有效的利用人力資源的職能，避免永久性的管理導致的管理困難。

5.建立核實的管理層次和管理跨度。為了提高組織的效率，在眾多的大型項目群中，由于單位眾多，容易導致結(jié)構(gòu)混亂，需要在設(shè)計組織時將而機構(gòu)控制在管理跨度和管理層次中，將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計盡量簡單化，明確內(nèi)部關(guān)系。

結(jié)語：

本文針對大型項目群結(jié)構(gòu)特點的管理與設(shè)計進行大致探討，就大型工程項目的組織與實施與理論創(chuàng)新進行結(jié)合分析，但目前工程管理設(shè)計方面還有一些問題需要進行具體探究：1、本文所提到的大型工程項目集群管理的組織形式的科學合理性目前未得到廣泛應用，大型項目群管理組織結(jié)構(gòu)還有待進一步完善和整理；2、工程施工階段的各個組織環(huán)節(jié)還需要具體化分析，其中所涉及分工因素、流程因素與技術(shù)管理等方面可以靈活變化，但人工投入與組織特點還需要結(jié)合具體施工項目進行多方面籌劃；3、新型技術(shù)的應用需要結(jié)合大型工程多項目群管理的復雜特點進行使用，尤其是信息技術(shù)在項目管理中的應用需要得到重視。

參考文獻：

篇（8）

1.項目基本情況

黃河水土保持生態(tài)工程大汶河流域萊蕪項目區(qū)治理項目，于2007年立項，項目區(qū)總面積767.94km2，涉及萊城區(qū)8條、鋼城區(qū)4條共12條小流域，項目建設(shè)期4年（2007～2011），期內(nèi)計劃完成治理面積180km2。其中水土保持喬木林5960hm2，灌木林1170hm2，經(jīng)濟林9230hm2，果園1640hm2，封禁治理7484hm2；新建治溝骨干工程16座，塘壩100座，谷坊780座。概算總投資7807.46萬元，其中：中央投資1651.86萬元，地方配套資金3090萬元，項目區(qū)群眾自籌3065.6萬元。

2.組織管理模式

2.1管理機構(gòu)

大汶河流域萊蕪項目區(qū)市、區(qū)分別成立項目領(lǐng)導小組，萊蕪市設(shè)項目管理辦公室，區(qū)、鄉(xiāng)設(shè)項目實施辦公室。

市項目領(lǐng)導小組由市領(lǐng)導任組長，有關(guān)部門負責人任成員，區(qū)（縣）級也成立相應的項目領(lǐng)導小組。其職責是：負責制定有關(guān)項目建設(shè)的方針、政策、審批項目的總體規(guī)劃，協(xié)調(diào)省、市及政府部門之間的聯(lián)系，解決項目的重大問題，負責審定項目實施規(guī)劃，審批項目可行性研究報告和實施計劃，籌集和落實項目配套資金，指導和監(jiān)督同級項目辦的工作，爭取省級有關(guān)部門對項目的支持。

項目辦公室是項目領(lǐng)導小組領(lǐng)導下的辦事機構(gòu)，設(shè)置分兩級：在市水土保持辦公室設(shè)置市級項目辦公室，區(qū)水利水保局設(shè)置區(qū)級項目實施辦公室。其職責是：負責作出詳細的年度工程實施計劃和財務(wù)預算，審批下級項目辦的工程設(shè)計和實施計劃，負責編寫和呈報工程進度、財務(wù)決算、審計報表以及報賬申請，監(jiān)督本區(qū)項目進程，對項目的效果及時做出評估；負責組織本項目區(qū)科研、培訓與監(jiān)督等管理工作，縣項目辦公室負責項目的具體組織實施和協(xié)調(diào)管理；鄉(xiāng)級項目執(zhí)行機構(gòu)負責發(fā)動和組織農(nóng)民全力以赴地投入項目建設(shè)。

2.2管理措施

2.2.1落實責任，實行目標管理，明晰產(chǎn)權(quán)

大汶河流域萊蕪項目區(qū)水土保持生態(tài)工程建設(shè)單位為萊蕪市水土保持辦公室，對項目區(qū)工程規(guī)劃、實施、進度、質(zhì)量及資金管理全面負責，并與區(qū)、鄉(xiāng)兩級政府簽訂目標責任書，將建設(shè)任務(wù)、工程投資、技術(shù)標準層層分解落實到相關(guān)的組織和有關(guān)責任人。即市、區(qū)、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）三級實行“行政首長”負責制。建立領(lǐng)導包項目、包片，干部包村抓點責任制，定期檢查，嚴格考核，并將治理措施面積的落實和全面完成作為領(lǐng)導考核的依據(jù)。

對于承包到戶的荒山、荒坡穩(wěn)定權(quán)屬不變，限期治理，對于未到戶的荒山、荒坡，必須明確權(quán)屬，采取先治理后承包或先承包后治理的辦法；對于集體的荒山、荒坡仍可留歸集體治理，集中管護。

2.2.2項目建設(shè)實行工程質(zhì)量監(jiān)理制

為保證建設(shè)質(zhì)量，項目實施中建設(shè)單位應嚴格按照國家技術(shù)標準和質(zhì)量要求組織施工。

監(jiān)理內(nèi)容：工程質(zhì)量、進度、投資控制，合同及信息管理等方面。

監(jiān)理方法：（1）對治溝骨干工程的隱蔽工程、重要部位實行旁站監(jiān)理；（2）項目區(qū)綜合治理項目實行旁站和巡回相結(jié)合的監(jiān)理的方式。

監(jiān)理程序：（1）編制大汶河流域萊蕪項目區(qū)監(jiān)理規(guī)劃；（2）按工程建設(shè)進度，對各項措施或分專業(yè)編制工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃；（3）按照工程建設(shè)監(jiān)理細則實施監(jiān)理內(nèi)容；（4）建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)完成后，向項目法人提交工程建設(shè)監(jiān)理工作總結(jié)報告和檔案資料。

2.2.3項目實行后評估制度

該項目后評估的時間安排在2012年進行，所有資料、數(shù)據(jù)等以監(jiān)理結(jié)果為據(jù)。

建設(shè)期管理辦法：

（1）計劃管理。市項目辦依據(jù)大汶河項目區(qū)項目建設(shè)總體目標及上年度計劃執(zhí)行情況，按照下達的指標，組織編制大汶河萊蕪項目區(qū)年度實施計劃，上報終審。項目辦公室負責協(xié)調(diào)和審查該項目區(qū)的年度計劃，并以此為基礎(chǔ)，編制項目總體年度計劃，報上級主管部門。檢查、督促和幫助各級項目管理部門做好各項計劃的落實工作。項目辦還要負責做好各項目區(qū)計劃實施的原始記載、統(tǒng)計報表、會計核算等資料的填報、匯編。

（2）項目財務(wù)管理。項目財務(wù)管理委托山東省財政及權(quán)威的經(jīng)濟部門進行。

（3）項目工程技術(shù)管理。即對項目執(zhí)行過程中的全部水土保持措施的規(guī)劃設(shè)計和實施進行全面質(zhì)量管理。水土保持生態(tài)工程項目，必須按照水利部制定的《水土保持技術(shù)規(guī)范》要求，進行規(guī)劃、設(shè)計、施工，并按國家有關(guān)部門規(guī)定程序進行審批。沒有規(guī)劃設(shè)計及審批文件的工程一律不準開工。

篇（9）

1.領(lǐng)導小組

組 長：

副組長：

職責分工：全面指導推進協(xié)議庫存中標未簽工作。

2.工作小組

組 長：

副組長：

專責：

成 員：

職責分工：

（1）組長負責推進協(xié)議庫存中標未簽全過程管理。

（2）專責負責每周匯總通報推進情況，推動各區(qū)域按進度完成。

（3）區(qū)域經(jīng)理負責按計劃達成指標要求。

二、工作方案

1．各區(qū)域梳理省網(wǎng)協(xié)議庫存中標未簽實際情況，按匹配截至時間、匹配難易程度等做好分類。

2．專責根據(jù)分類情況，綜合分析存在的問題，落實匹配批次的困難點，與組長及時匯報，及時解決，保證正常匹配。

3．定期組織會議，通報推進情況，形成《中標未簽項目清理報告》，上報公司領(lǐng)導，制定下一步工作重點。

4.會同技術(shù)部、發(fā)策部對協(xié)議庫存未簽項目進行成本核算，對虧損訂單停止匹配，對毛利率高的訂單爭取超額匹配。

篇（10）

1、引言

近年來，我國的水電站、住宅小區(qū)、鐵路、公路及橋梁等各種各樣的工程項目日益增多。同時，由于處在復雜的內(nèi)外環(huán)境之中，工程項目建設(shè)涉及的因素也越來越多，并且越來越復雜，工程項目面臨著各種風險的影響。

在工程項目組織中，參與方之間、職能部門與職能部門之間、人與人之間等容易在任務(wù)、人際關(guān)系等方面存在著組織協(xié)調(diào)風險。例如，政府對工程項目干預過多；業(yè)主人不負責任，或者不熟悉工程項目管理的有關(guān)程序、方法，與承包商發(fā)生矛盾；承包商在工程項目施工中有缺乏誠信的行為；業(yè)主自行選擇的分包商不滿足相應的資質(zhì)要求，或其他原因從而分包商履約不力；材料供應商缺乏與承包商的溝通，其供應材料或者設(shè)備不及時，或者其他的違約行為；監(jiān)理工程師與承包商合謀，損害業(yè)主的利益等。由這些組織協(xié)調(diào)風險因素引發(fā)的風險在工程項目中比較常見，而這些風險也影響著工程項目組織的正常運作，不利于其組織運行效率的提高，也不利于工程項目各個目標的實現(xiàn)。

正因為如此，對工程項目組織的協(xié)調(diào)風險進行研究，尤其是分析工程項目組織的協(xié)調(diào)風險產(chǎn)生的原因，這是十分必要的，這能夠使我們更深入地認識和掌握工程項目組織的協(xié)調(diào)風險，為進行有效的風險應對提供依據(jù)和思路，從而使整個工程項目組織有序而高效地運行，提高工程項目的管理水平與效率。

2、工程項目組織的協(xié)調(diào)風險的概念及特點

工程項目處于復雜的內(nèi)外環(huán)境之中，在工程項目建設(shè)的各個方面都存在著一些不確定性。這些不確定性變化會影響到原定的各項計劃和方案，從而對既定的各個目標的實現(xiàn)產(chǎn)生影響。人們將這些事先不能確定的內(nèi)部和外部的干擾因素稱之為風險。從本質(zhì)上來說，風險來源于不確定性。

工程項目組織的協(xié)調(diào)風險是工程項目組織中面對的風險種類之一，它是指影響工程項目組織中各個參與方、各個職能部門以及各個組織成員之間的協(xié)調(diào)，對工程項目組織的正常運作產(chǎn)生干擾，甚至造成障礙的風險。也就是說，工程項目組織的協(xié)調(diào)風險就是影響工程項目組織的協(xié)調(diào)的各種不確定性。

通過分析，工程項目組織的協(xié)調(diào)風險的特點有：

（1）對人的影響比較敏感。工程項目組織是由人所組成的，無論是工程項目中的各個參與方，還是各個職能部門，它們都要依靠各個組織成員之間的協(xié)作來保證組織的正常運行。由于人對待協(xié)調(diào)的態(tài)度不同，工程項目組織的協(xié)調(diào)風險變化會很大，因此工程項目組織的協(xié)調(diào)風險對于人的影響比較敏感。

（2）多樣性。在一個工程項目組織中，工程項目組織的協(xié)調(diào)風險不止一個，具有多樣性。

（3）客觀性。在任何一個工程項目組織中，都不可避免地存在著各種各樣的協(xié)調(diào)風險，這不以人的意志為轉(zhuǎn)移，具有客觀性。

（4）可變性。任何事物都是在不斷地發(fā)展變化的，對于工程項目組織的協(xié)調(diào)風險，當其性質(zhì)、風險量在一定條件下發(fā)生變化時，風險本身也會隨之發(fā)生變化。

（5）規(guī)律性。由于工程項目的實施具有規(guī)律性，所以工程項目組織的協(xié)調(diào)風險的發(fā)生具有一定的規(guī)律性。正是因為這個原因，才能依據(jù)經(jīng)驗和分析對工程項目組織的協(xié)調(diào)風險采取相應的應對措施。

3、產(chǎn)生的原因分析

對工程項目組織的協(xié)調(diào)風險進行研究，就必須要分析工程項目組織的協(xié)調(diào)風險產(chǎn)生的原因。只有掌握在什么情況下會導致工程項目組織的協(xié)調(diào)風險，才能有針對性的采取風險應對措施。工程項目組織的協(xié)調(diào)風險產(chǎn)生的原因分析如下。

3.1 利益不一致

利益是工程項目組織得以運行的根本動力[1]。在工程建設(shè)實踐中，由于工程項目各個參與方（如業(yè)主、設(shè)計單位、承包商等）來自不同的企業(yè)，隸屬于不同的部門，承擔著不同的工程項目任務(wù)，有著各自不同的利益，對工程項目有不同的期望和要求，因此工程項目中各個參與方的利益要求和目標是不可能完全一致的，它們都試圖采取措施以使其最大化地符合自己的利益。而工程項目中關(guān)于最終利益的分配以及責任、權(quán)力的設(shè)置等，會因為現(xiàn)有組織管理方式、各參與方評價標準的差異等因素的存在而導致各參與方之間的糾紛，因此在工程項目中會由于利益的不一致而產(chǎn)生工程項目組織的協(xié)調(diào)風險。

由于利益的不一致而產(chǎn)生協(xié)調(diào)風險的現(xiàn)象，在業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位、設(shè)計單位等與工程項目目標直接相關(guān)聯(lián)的參與方之間最為常見。比如承包單位向業(yè)主提出索賠，雙方就此而相互產(chǎn)生的協(xié)調(diào)風險；承包商和供應商之間的協(xié)調(diào)風險；因自然災害的發(fā)生而產(chǎn)生的緊急應急救援風險等。利益不一致是產(chǎn)生工程項目組織的協(xié)調(diào)風險的最主要的原因，這就要求在應對風險時不僅要關(guān)注工程項目的總目標，而且要顧及到參與者的利益，推動不同參與者之間的利益平衡，從而使工程項目各參與方都獲得滿意。

3.2 不同組織成員的性格、工作態(tài)度、認知水平、文化等的差異

工程項目組織是由人組成的?，F(xiàn)在，人在項目中的作用已被認同為項目組織成功運作的關(guān)鍵因素之一[2][3]。理論家們大量地研究了結(jié)構(gòu)，卻忽視了行為[4]。參與者行為的研究還沒有引起人們的足夠重視。在工程項目組織中，每個人的性格、愛好、工作態(tài)度、認知水平以及文化背景等都不盡相同，這些個人特性的差異甚至在某些方面的不和會導致工程項目組織的協(xié)調(diào)風險產(chǎn)生和變化。

（1）性格的差異性。根據(jù)組織行為學的相關(guān)理論，組織成員的一些行為與其個人性格、愛好等有關(guān)，通常熱情開朗的性格有利于協(xié)調(diào)工作的進行。如果工程項目組織中成員之間的性格差異比較大，一個內(nèi)向、一個外向，他們在協(xié)調(diào)過程中可能會彼此不適，從而導致一些協(xié)調(diào)風險。

（2）工作態(tài)度、價值觀、認知水平方面的差異性。人們總是喜歡那些與自己的工作態(tài)度、價值觀相近的人進行交流。這樣，彼此之間易于溝通，情感上容易產(chǎn)生共鳴，相互之間的協(xié)調(diào)風險也就相對減少。工程項目中的成員由多種專業(yè)人員組成，他們之間既有分工又有協(xié)作，但是由于專業(yè)不同，各個成員會在認識上產(chǎn)生分歧，也會產(chǎn)生協(xié)調(diào)風險。

（3）文化背景的差異性。工程項目組織各參與方來自不同的企業(yè)，其行為方式必然具有不同的文化特征，在合作初期，這些各具特色的文化往往會引起組織各參與方的隔閡。

3.3 參與方內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、組織管理制度不合理

參與方內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式及其組織管理制度不合理，這是產(chǎn)生工程項目組織的協(xié)調(diào)風險的一個重要的原因。

3.3.1 組織結(jié)構(gòu)形式不合理

工程項目組織基本是直線型、職能型、矩陣型三種結(jié)構(gòu)形式，不同的工程項目組織結(jié)構(gòu)形式有其各自不同的使用范圍、使用條件以及特點。組織結(jié)構(gòu)確定后，就決定了工程項目組織中指令下達的程序，各級部門及成員的職責和權(quán)利也得到了確定。如果組織結(jié)構(gòu)形式與整個組織的實際運作要求不合理，就會影響到承包商、業(yè)主等工程項目參與方的協(xié)調(diào)工作，進而導致協(xié)調(diào)風險的產(chǎn)生。

比如，一個承包商針對一個工程項目所建立的組織結(jié)構(gòu)是直線型組織結(jié)構(gòu)，然而這個工程項目規(guī)模比較大，且比較復雜，按照直線型組織結(jié)構(gòu)建立組織后，組織層次比較多，信息在這樣的組織內(nèi)流動時可能出現(xiàn)信息遺漏或者信息曲解，從而導致組織協(xié)調(diào)風險的產(chǎn)生，這說明在這個工程項目中采用直線型組織結(jié)構(gòu)是不合理的；如果采用了矩陣型的組織結(jié)構(gòu)形式，就能夠有效地減少組織層次，使組織扁平化，有利于信息的流動，從而可以減少組織協(xié)調(diào)風險的發(fā)生。

3.3.2 組織管理制度不合理

與組織結(jié)構(gòu)相配合的組織管理制度不合理也可能導致組織協(xié)調(diào)風險的產(chǎn)生。組織管理制度涉及到責任和權(quán)力的劃分、管理規(guī)程的制定、利益分配制度的制定等。如果在工程項目組織中責任和權(quán)力劃分界限不清晰，工程項目組織成員對各自在工程項目中的職責和作用不明確，協(xié)調(diào)雙方就會在承擔某項責任時互相扯皮、互相推諉，或者執(zhí)行某項權(quán)力時雙方各自按照自己的理解執(zhí)行，或者導致項目負責人在獎懲等方面權(quán)力有限，這些都可能導致協(xié)調(diào)風險的產(chǎn)生。例如當工程項目的管理規(guī)程不清晰時，組織成員會因為疑惑而感覺茫然無從，協(xié)調(diào)風險就可能出現(xiàn)，并且會降低組織運作效率。

3.4 信息不對稱

在工程項目組織中，進行協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)是協(xié)調(diào)雙方都能充分或者比較充分地了解所協(xié)調(diào)事情的有關(guān)信息，否則，協(xié)調(diào)雙方之間就會形成信息不對稱，從而導致工程項目組織的協(xié)調(diào)風險的產(chǎn)生。工程項目組織中引起信息不對稱的因素有兩個方面。

3.4.1 工程項目組織間信息傳遞不暢

在工程項目管理組織機構(gòu)的設(shè)置上，大多數(shù)工程項目部門都采用的是傳統(tǒng)的直線型、職能型、直線職能型等形式的組織結(jié)構(gòu)。這類傳統(tǒng)的工程組織形式，其信息流通，一方面是在縱向方向上，由上至下，在信息管理和溝通管理方面往往存在著信息溝通障礙、信息流失等問題。另一方面是在橫向方向上，信息收發(fā)雙方的協(xié)調(diào)溝通能力不高[5]。由于信息傳遞不暢，工程項目組織中各成員對特殊規(guī)定的項目缺乏了解而引起協(xié)調(diào)風險。

3.4.2 協(xié)調(diào)雙方對信息存在表達障礙、理解差異

（1）語言表達障礙。例如，在某工程項目中，參加人員來自不同的國家，他們之間有不同的語言，彼此之間的翻譯有時容易造成理解的惜亂；或者是工程項目參加人員來自不同的地區(qū)，他們有不同的方言，在交流、溝通協(xié)調(diào)中因為方言的差異而難以溝通協(xié)調(diào)，這都可能導致協(xié)調(diào)風險的發(fā)生。

（2）由于工程項目各參與方隸屬于不同的單位，有著不同的利益、動機，不同的目標期望，導致雙方對同一信息的理解有所差異。

由于組織間信息傳遞不暢，或者是協(xié)調(diào)雙方對信息存在表達障礙、理解差異，這都會造成雙方的信息不對稱，進而導致協(xié)調(diào)風險的產(chǎn)生。

3.5 承發(fā)包模式不適宜

工程項目承發(fā)包模式?jīng)Q定了與業(yè)主簽約的承包商的數(shù)量，決定著工程項目的組織結(jié)構(gòu)的基本形式及管理模式，從根本上決定了工程項目的組織關(guān)系。業(yè)主通過發(fā)包和合同委托工程項目任務(wù)，形成工程的合同體系結(jié)構(gòu)，并通過合同實現(xiàn)對工程項目目標的控制。只有正確的承發(fā)包和合同策劃才能擺正工程實施過程中各方面的重大關(guān)系，也就是業(yè)主、承包商等管理主體（工程項目中的參與方）之間的相互關(guān)系，才能保證圓滿地履行各個合同，減少組織協(xié)調(diào)風險，避免組織矛盾和爭執(zhí)，順利地實現(xiàn)工程項目的整體目標。

目前工程項目中主要的承發(fā)包模式有：建設(shè)全過程承包（EPC承發(fā)包模式）、分階段分專業(yè)工程平行分包、BOT方式（建造—運營—移交方式）、CM模式及MC模式。不同的承發(fā)包模式有其各自的優(yōu)缺點，當所采用的承發(fā)包模式對工程項目不適宜時，就會影響到業(yè)主、承包商等工程項目參與方之間的關(guān)系，從而引起組織協(xié)調(diào)風險。

3.6 違背了社會法規(guī)、相關(guān)強制性規(guī)定等

工程項目與建設(shè)行政主管部門、工程項目周邊居民以及環(huán)境保護、水利、林業(yè)、文物、消防和公安等相關(guān)聯(lián)單位或個人之間協(xié)調(diào)風險的產(chǎn)生，與工程項目違背了社會法規(guī)、相關(guān)強制性規(guī)定等因素也有關(guān)。比如建設(shè)行政主管部門依據(jù)有關(guān)法規(guī)的相關(guān)規(guī)定對工程項目的建設(shè)進行監(jiān)督管理，但工程項目的有關(guān)人員不予配合，就可能導致與建設(shè)行政主管部門之間的矛盾；工程項目如不按照相關(guān)防火、環(huán)保等強制性規(guī)定做好施工現(xiàn)場的防火、環(huán)境保護等措施，就可能與當?shù)叵馈h(huán)保部門矛盾。這些都可能使工程組織中產(chǎn)生協(xié)調(diào)風險。

4、結(jié)語

本文在概述工程項目組織的協(xié)調(diào)風險的概念和特點的基礎(chǔ)上，主要分析指出工程項目組織的協(xié)調(diào)風險產(chǎn)生的主要原因有利益不一致、不同組織成員的性格、工作態(tài)度、認知水平、文化等的差異等六個方面。在對工程項目組織的協(xié)調(diào)風險采取應對措施時，可以把這些產(chǎn)生原因的分析作為依據(jù)，并且從中尋找應對風險的思路，就會增加風險應對措施的針對性，最終實現(xiàn)對工程項目組織的協(xié)調(diào)風險的有效控制。

參考文獻

[1]豐靜.大型工程項目組織運行機制研究[D].長沙：中南大學，2009.

[2]R.Martin skitmorea，S.Thomas Ngb，F(xiàn)orecast models of actual construction time and cost[J].Building and Environrnent，2003（38）：1075-1083.