序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇采購與供應(yīng)管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

電力企業(yè)是國民經(jīng)濟的發(fā)展基礎(chǔ)，進行現(xiàn)代化的信息化管理，進行物資的集中管理，有利于企業(yè)內(nèi)部的整合優(yōu)化，提高企業(yè)的工作的效率。建立物資信息管理系統(tǒng)，還可以實現(xiàn)企業(yè)資金和資源的合理利用。電力企業(yè)不同于一般的企業(yè)，它的特殊性就在于涉及國計民生，要想實現(xiàn)電力企業(yè)的優(yōu)化發(fā)展，只有借助信息化的網(wǎng)絡(luò)平臺，建立物資信息管理系統(tǒng)得以實現(xiàn)。

一、物資管理信息系統(tǒng)與企業(yè)效益

物資供應(yīng)部門作為物資保障部門，在企業(yè)中的地位可謂舉足輕重，是聯(lián)系企業(yè)和供應(yīng)商之間的紐帶和橋梁。因此建立一套有效的物資管理系統(tǒng)對生產(chǎn)活動所需要的生產(chǎn)資料進行及時的、高質(zhì)量的供應(yīng)，發(fā)揮物資供應(yīng)部門的中間作用，有很大必要。建立一套物資管理系統(tǒng)，既可以加快企業(yè)管理與生產(chǎn)信息的交流互換，提高企業(yè)的工作效率，促進信息化的管理，從而帶來可觀的經(jīng)濟效益，又將企業(yè)的發(fā)展與時展潮流相順應(yīng)，保證了企業(yè)在信息化經(jīng)濟的快速發(fā)展中實現(xiàn)又好又快的發(fā)展。

信息化的物資管理系統(tǒng)，將計劃、采購、生產(chǎn)、結(jié)算等環(huán)節(jié)進行信息的及時溝通，加快資金和信息的利用，制定合理的采購、存儲、出庫計劃，并且進行合理的高效的運行，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)和物資儲備、采購等環(huán)節(jié)成本。物資管理系統(tǒng)，滿足企業(yè)安全、可靠、快速以及低費用的管理理念，在手工操作的基礎(chǔ)上，更快、更安全、更合理。它雖然是一個管理系統(tǒng)，但是卻能進行工作方法的有效分析，指出工作方法中不適應(yīng)的地方，管理中落后的手段。因為它是信息化的管理系統(tǒng)，所以它滿足了信息的及時供給，不斷為企業(yè)的管理提供新的信息和活力。它加強了企業(yè)中各個環(huán)節(jié)的聯(lián)系，并能及時的發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，從而為管理者的決策提供了科學(xué)正確的途徑。正是它的科學(xué)性、及時性、先進性，目前很多電力企業(yè)都引進和使用物資管理的信息化系統(tǒng)，以進行有效的物資管理。

二、電力企業(yè)物資管理信息化的主要內(nèi)容

因為電力企業(yè)關(guān)乎到國計民生，所以涉及領(lǐng)域非常廣闊，而且工作量很大而又復(fù)雜，物資管信息化系統(tǒng)的建立，針對電力企業(yè)的工作特點，進行計劃管理、合同管理、采購管理等部門環(huán)節(jié)的有機整合，形成了一個全面的產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮本身特有的靈活和計劃性的特點，進行采購等環(huán)節(jié)的跟蹤和控制，實現(xiàn)物資管理工作的有效進行。

電力管理系統(tǒng)的運行原理就是以企業(yè)為核心，制定合理的需求計劃和采購計劃，然后進行合理安排，實現(xiàn)資金的節(jié)約和有效周轉(zhuǎn)、資源的合理利用。進行集中的物資管理整合，打破原來物資儲存的分散、空間過大等不足，幫助企業(yè)進行物資儲存的優(yōu)化整理，實現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)化，降低生產(chǎn)管理成本，提高企業(yè)運行效率。

將物資的領(lǐng)用、采購、出庫等環(huán)節(jié)錄入到物資管理系統(tǒng)中去，有利于加強電力企業(yè)各部門進行信息化、科學(xué)化的管理，進行資金的有效控制，生產(chǎn)所需資源的及時供應(yīng)，以及出入庫等環(huán)節(jié)的系統(tǒng)化管理。信息化的物質(zhì)管理系統(tǒng)還能促進電力企業(yè)個部門及下屬電廠之間的資源信息共享，促進產(chǎn)業(yè)鏈的平穩(wěn)運行和資金的合理利用。通過對物流、信新的管理的經(jīng)營理念，是世界商業(yè)發(fā)展的潮流。電力企業(yè)順應(yīng)這一潮流，建立采購、儲存等電子信息化管理，加大對采購全過程的監(jiān)督控制，通過全方面的測評，選取各方面都優(yōu)先的供應(yīng)商，建立長期的合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)互利共贏。

三、電力企業(yè)物資管理信息系統(tǒng)框架

電力企業(yè)的物資管理信息系統(tǒng)由需求計劃管理、采購管理、庫存管理等多個環(huán)節(jié)構(gòu)成，采用了UML的系統(tǒng)模型，而物資管理信息系統(tǒng)的框架，是在UML技術(shù)設(shè)計的構(gòu)圖基礎(chǔ)上完成的。它可以將物資管理的流程清晰的展現(xiàn)出來，奠定了編碼設(shè)計的基礎(chǔ)。物資管理系統(tǒng)的開發(fā)，應(yīng)用了虛擬庫存的概念，進行物資的編碼出入庫，協(xié)調(diào)不同模塊之間的運行。對實際的庫存進行統(tǒng)計的工作量很大，費時又費力，然而通過虛擬庫存的建立，就可以將庫存的信息直觀的展現(xiàn)出來，既節(jié)省了時間、人力，又提升了工作效率。管理者可以根據(jù)信息化平臺提供的虛擬庫存數(shù)據(jù)，進行實時化的了解掌握，制定合理的計劃，進行資源的有效利用和分類管理。編碼管理的出現(xiàn)，為出入庫的統(tǒng)計提供了省時、省事的渠道，同時還防止出現(xiàn)出入庫記錄不及時帶來的混亂。為采購工作提供了直觀的信息，保證了電力企業(yè)的正常運行。

四、結(jié)總

信息化平臺的建立，為電力企業(yè)提供了良好的發(fā)展平臺，實現(xiàn)物資的有效集中管理。同時要加大信息化系統(tǒng)的建設(shè)與改進，積極解決物資管理中存在的問題，實現(xiàn)信息化與物資管理的完美結(jié)合。

參考文獻：

篇（2）

1.內(nèi)部物流管理體制沒有理順。雖然有些煤炭企業(yè)特別是一些大型煤業(yè)集團,建立了一整套科學(xué)有效的管理辦法,但是,受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的影響,我國相當(dāng)多煤炭企業(yè)從原材料采購到產(chǎn)品銷售過程中的一系列物流定制論文活動主要依靠企業(yè)內(nèi)部組織的自我服務(wù)完成,物流活動還沒有成為企業(yè)管理者關(guān)注的重點,企業(yè)缺乏提高物流效率、降低物流成本的內(nèi)在動力和手段。

2.物流管理缺乏科學(xué)性。由于新老體制的更替,很多煤炭企業(yè)供應(yīng)計劃與生產(chǎn)計劃、銷售計劃脫節(jié),可靠性降低;物資采購手段、方法落后,缺乏規(guī)范化;庫存管理方面仍采用傳統(tǒng)的儲備資金管理辦法,無法及時、準(zhǔn)確地反映實際庫存動態(tài)等。從煤炭企業(yè)內(nèi)部信息傳遞和處理技術(shù)來看,相對于物流系統(tǒng)合理化的要求有較大差距,制約了物流管理水平的提高。

3.物流系統(tǒng)整體效益不佳。絕大多數(shù)煤炭企業(yè)在品質(zhì)要素方面有較好的基礎(chǔ),如在物資保管保養(yǎng)、回收復(fù)用方面已取得了許多成功的經(jīng)驗和效果,但在倉庫布局、物資存放、裝卸搬運環(huán)節(jié)等方面存在許多不合理、不配套的現(xiàn)象。同時,傳統(tǒng)倉儲管理的落后方式短時間內(nèi)不易改變,為現(xiàn)代物流管理手段的引進設(shè)置了障礙,企業(yè)內(nèi)部的采購、倉儲和配送職能未能進行充分整合,無法實行一體化的內(nèi)部供應(yīng)鏈管理,最終導(dǎo)致煤炭企業(yè)內(nèi)部物流系統(tǒng)整體效益不佳。

4.物流管理技術(shù)滯后。煤礦企業(yè)目前的物流管理手段還比較傳統(tǒng)。物流設(shè)施的現(xiàn)代化程度不高,特別是信息化建設(shè)滯后、采購物流、銷售物流信息還停留在手工記賬階段,難以達到物流、資金流、信息流的整合管理要求。雖然極少數(shù)大型煤業(yè)集團通過ERP系統(tǒng)的上線,實現(xiàn)了集團內(nèi)部計劃上報、審批、采購、供應(yīng)的計算機管理,并實現(xiàn)了內(nèi)部信息、庫存資源共享。但是,大多數(shù)煤炭企業(yè)物流缺乏相應(yīng)的信息交換平臺,信息技術(shù)管理水平和手段還比較落后。

5.物流成本核算缺乏財務(wù)標(biāo)準(zhǔn),物流管理效益難以體現(xiàn)。“物流冰山說”指出在企業(yè)財務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)中,只能看到支付給企業(yè)外部運輸?shù)奈形锪髻M用,而實際上這些委托物流費用在整個物流費用中猶如冰山一角,真正的大頭是潛藏在海水中的冰山主體,即企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的物流費用。

比如物流基礎(chǔ)設(shè)施的折舊費、企業(yè)利用自己的車輛運輸與配送、利用自己的庫房保管貨物、由自己的工人進行裝卸等費用都計入了原材料、生產(chǎn)成本、管理費用和銷售費用等科目。目前,工業(yè)企業(yè)成本核算體系中,沒有把物流成本明確地列出來,也沒有正規(guī)的專門負責(zé)物流成本核算的會計人員和機構(gòu),計算方法不標(biāo)準(zhǔn),因而物流管理效益難以體現(xiàn)。

6.物流人才缺乏。企業(yè)物流人才缺乏,愿意到煤炭企業(yè)來工作的物流人才更是少之又少。目前培養(yǎng)的物流人才不僅數(shù)量不夠,而且結(jié)構(gòu)單一,主要面向社會物流。

煤炭企業(yè)物流領(lǐng)域需要熟悉煤炭行業(yè),又通曉企業(yè)管理、物流管理、信息技術(shù)和電子商務(wù)的復(fù)合型人才。

二、煤炭企業(yè)物流管理的對策

1.強化供應(yīng)鏈管理,提高物流管理的組織化程度。在物流活動優(yōu)化重組中,煤炭企業(yè)應(yīng)成立專門的物流管理機構(gòu),在信息系統(tǒng)的支撐下,將采購供應(yīng)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)的物流職能集成,對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈物流一體化,實施具體的規(guī)劃設(shè)計、組織、控制和管理,從根本上改變計劃經(jīng)濟時期形成的傳統(tǒng)物流運作模式,縮短整體供應(yīng)鏈中的物流沉淀,加速物流周轉(zhuǎn),減少不必要的存貨風(fēng)險。

2.按照現(xiàn)代企業(yè)制度組建獨立的物流經(jīng)營公司。鑒于我國物流市場還很不成熟、很不規(guī)范的現(xiàn)狀,煤炭企業(yè)特別是大型煤業(yè)集團可以采取介于自營和外包之間的辦法。將企業(yè)現(xiàn)有物流服務(wù)資產(chǎn)和人員分離出去,成立獨立核算的“物流中心”或“物流事業(yè)部”,或按照現(xiàn)代企業(yè)制度組建獨立的物流經(jīng)營公司。新公司為企業(yè)自己的物流業(yè)務(wù)提供服務(wù)的同時也在市場上攬業(yè)務(wù),以進一步提高服務(wù)能力利用率。

3.加快物流信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化建設(shè),實現(xiàn)物流信息化。物流的管理效率體現(xiàn)在對信息的采集、傳遞、處理加工過程中。煤炭企業(yè)要依托企業(yè)資源管理系統(tǒng)平臺,建立與現(xiàn)代物流發(fā)展相配套的物流信息系統(tǒng)與網(wǎng)上交易系統(tǒng),并與遍布全國乃至全球的采購網(wǎng)和客戶服務(wù)網(wǎng)對接,建立功能齊全、資源共享、服務(wù)便捷的物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò),以客戶定單信息流帶動配送物流的實現(xiàn)。

借助于準(zhǔn)確的信息傳遞,將傳統(tǒng)的、粗放式的物流送貨形式,上升為“門到門”、“庫到庫”甚至“線到線”的精細物流方式,實現(xiàn)物流信息化。

4.建立和完善物流成本指標(biāo)考核體系,科學(xué)合理地降低物流成本。物流成本是進行物流管理、使物流合理化的基礎(chǔ)。

在生產(chǎn)設(shè)備自動化程度越來越高時,壓縮煤炭生產(chǎn)過程中成本的空間越來越小,而降低材料成本、采購成本以及運輸、倉儲、裝卸、庫房管理費用等物流成本的潛力巨大。因此,煤炭企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的物流費用會計核算機構(gòu),選擇正確的核算方法,了解煤炭企業(yè)物流成本結(jié)構(gòu),制定物流活動計劃進行調(diào)控,正確計算反映物流成本,并評估物流部門對煤炭企業(yè)效益的貢獻程度,注重物流成本效益,科學(xué)合理地降低物流成本。

篇（3）

一、供應(yīng)商管理現(xiàn)狀

為規(guī)范物資供應(yīng)商(以下簡稱供應(yīng)商)管理工作，優(yōu)化采購資源、規(guī)避采購風(fēng)險、保證采購質(zhì)量、控制采購成本，集團公司確定了“集中采購、分散操作”的精神，于2009年制定了《中國石油天然氣集團有限公司供應(yīng)商管理辦法》，此辦法將供應(yīng)商劃分為一級供應(yīng)商和二級供應(yīng)商。把通用性強、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、大宗物資及大型成套設(shè)備作為一級物資由集團公司管理。一級供應(yīng)商由集團公司按帶量招標(biāo)，定商定價、定商等采購方式來選擇管理。二級供應(yīng)商由各地區(qū)公司選擇管理。通過集中信息、控制信息、共享信息、使用信息，有效的發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，最終實現(xiàn)集團化運營成本的降低。

中油烏石化分公司參照中國石油《供應(yīng)商管理辦法》制定了烏石化《供應(yīng)商管理辦法》，該辦法為六章，第一章《總則》，總述了制定辦法的目的、及供應(yīng)商的分類;第二章《職責(zé)》，規(guī)定了公司各部門在供應(yīng)商管理中的職責(zé)分工。第三章《準(zhǔn)入管理》，規(guī)定了供應(yīng)商準(zhǔn)入的辦法、流程、準(zhǔn)入證的發(fā)放等。規(guī)定了一套完善的評審程序;第四章《考核評價》規(guī)定了供應(yīng)商的日常管理和年度考評，從質(zhì)量水平、售后服務(wù)、合同履約、供貨業(yè)績、交貨能力、承諾與溝通等方面對供應(yīng)商進行全面綜合考評。第五章《監(jiān)督與責(zé)任》規(guī)定了監(jiān)督檢查單位和職責(zé);第六章《附則》列示了供應(yīng)商管理中所有的表格清單等。

中石油5497物料分類為60個大類，烏石化涉及48大類均有采購業(yè)務(wù)，點多面廣特點。因此必須對供應(yīng)商進行有效的分類，才可避免在以后選擇供應(yīng)商工作中出現(xiàn)重復(fù)，又能降低采購成本，便于管理和維護。要對供應(yīng)商進行有效分類，必須對采購物資進行分類，目前，集團公司規(guī)定的一級物資共有29個大類、91個中類、150個小類、153個品種的物資。其余的物資均為二級物資均由二級單位管理。烏石化2011年度采購中一級物資占全部采購金額的41%，一級供應(yīng)商占全部采購供應(yīng)商的25%，其余采購金額為二級物資，供應(yīng)商需要烏石化選擇、管理。

目前，國內(nèi)較通用的做法是將物資劃分為四類，第一類：戰(zhàn)略物資，需求量大，價格昂貴，屬于市場經(jīng)營關(guān)鍵物資，其質(zhì)量、價格、供應(yīng)的可持續(xù)性對企業(yè)經(jīng)營有重大影響。第二類：重要物資，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營很重要，價格高，庫存占有資金大，供應(yīng)充分，企業(yè)選擇余地大。第三類：瓶頸物資，企業(yè)對該類物資需求量不大，但其質(zhì)量的好壞對企業(yè)生產(chǎn)影響很大，而且企業(yè)沒有多少討價還價的余地。第四類：一般物資，該類物資價格不高，種類繁多，供應(yīng)市場容易獲得。根據(jù)供應(yīng)物資的分類和重要程度，與供應(yīng)商的關(guān)系可分為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系;充分競爭關(guān)系;既競爭又合作關(guān)系。

烏石化采購一級物資多為重要物資和戰(zhàn)略物資，由集團公司確定戰(zhàn)略供應(yīng)商，由總部進行管理。二級物資中部分物資屬于經(jīng)常用到，市場供應(yīng)成熟的物資，烏石化采用的是框架、寄售的方式，即一年招一次標(biāo)，確定供應(yīng)商排名和價格。這部分物質(zhì)分為48大類、129中類、297小類、1075品名，全年采購額占二級物資采購金額的44%。這部分物資一般屬于一般物資、重要物資，和供應(yīng)商之間有競爭有合作。這部分供應(yīng)商隊伍較為穩(wěn)定，合作時間較長，較好管理。還有一部分一般物資供應(yīng)商，這部分供應(yīng)商每年變動較大，較難管理，占到供應(yīng)商總數(shù)的18%左右，這就需要尋找可以長期合作的供應(yīng)商。對于瓶頸供應(yīng)商，管理不能太過苛刻，能保證及時供應(yīng)是關(guān)鍵所在。

二、供應(yīng)商管理中的問題

1.應(yīng)加強與供應(yīng)商間的信息交流，這有助于減少投機行為。造成已成為網(wǎng)員的供應(yīng)商，采購業(yè)務(wù)人員還不了解，因選擇不全面，沒有形成充分競爭的格局，使一部分供應(yīng)商沒有參與的機會并失去了參與的興趣。

2.在供應(yīng)商年度考評中，針對合同履約、交貨能力等方面，業(yè)務(wù)人員根據(jù)訂貨情況對供應(yīng)商打分，分數(shù)主觀性較大。

3.供應(yīng)商管理員陷在繁雜的資料錄入，應(yīng)對咨詢方面。由于企業(yè)供應(yīng)商系統(tǒng)較多，供應(yīng)商資料需要重復(fù)錄入，這樣浪費時間。

三、對供應(yīng)商管理的建議

1.與供應(yīng)商共同解決問題。與供應(yīng)商建立聯(lián)合的任務(wù)小組，解決供應(yīng)及生產(chǎn)過程中遇到的共同關(guān)心的問題。經(jīng)常性的互訪解決合作中的問題，建立良好的合作氛圍，讓供應(yīng)商更多的參與新產(chǎn)品開發(fā)、故障問題的解決。尤其是年度考評時出現(xiàn)設(shè)備使用與工藝現(xiàn)狀不符情況，最終員工向廠家咨詢并聯(lián)系供應(yīng)商一起使問題得到了圓滿的解決。因此，轉(zhuǎn)變觀念才能給企業(yè)增加效益。

2.建立一種雙贏的合作關(guān)系。訂立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展良好供需合作關(guān)系的根本保證。它包括了雙方的承諾、信任、持久性，是商業(yè)合作活動成功的重要原則。信任是前提，持久性是保證，機會主義和短期行為對供需合作關(guān)系將產(chǎn)生極大的破壞作用。

篇（4）

【摘要】財務(wù)共享作為一種新型的管理模式，在當(dāng)前的建筑施工企業(yè)項目管理中發(fā)揮著重要的作用。財務(wù)共享中心的設(shè)置，對企業(yè)的項目管理工作效率和水平的提升有很大作用。基于此，很多建筑施工企業(yè)也都建立了自己的財務(wù)共享中心。論文首先對財務(wù)共享中心對建筑施工企業(yè)項目管理的提升作用進行了闡釋，進一步提出了借助財務(wù)共享中心，提升建筑施工企業(yè)項目管理水平的策略，希望對廣大建筑企業(yè)財務(wù)工作者帶來思考。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享中心；建筑施工企業(yè)；項目管理

【中圖分類號】F426；F406.7【文獻標(biāo)志碼】A【文章編號】1673-1069（2020）03-0033-02

1引言

財務(wù)共享中心屬于近年來新興的一種財務(wù)管理、核算模式。財務(wù)共享中心就是將不同企業(yè)的財務(wù)核算業(yè)務(wù)，在同一個共享中心進行核算，并對外報告。這種核算模式能夠保證企業(yè)會計核算的規(guī)范性，使財務(wù)信息的真實性、可靠性得到保障，便于企業(yè)投資者能夠快速獲取所需的財務(wù)信息。

2財務(wù)共享中心對建筑施工企業(yè)項目管理的提升作用

2.1提升企業(yè)不同管理信息的共享性

在當(dāng)前的時代背景下，資源共享已經(jīng)成為一個趨勢，各行各業(yè)都在進行資源共享，以實現(xiàn)對自身的發(fā)展。建筑施工企業(yè)也一樣，要提升管理效率，對企業(yè)內(nèi)部實施有力的監(jiān)管，就要進行信息共享。企業(yè)是通過產(chǎn)生經(jīng)濟活動的形式，來實現(xiàn)經(jīng)濟利益的，而企業(yè)的各項經(jīng)濟活動的產(chǎn)生，都需要財務(wù)核算、財務(wù)管理工作的有效參與，建筑企業(yè)要開展經(jīng)濟活動，實施管理行為，都離不開財務(wù)工作的支持。而且建筑企業(yè)的很多管理信息，要進行有效傳遞，也需要經(jīng)手企業(yè)的財務(wù)部門。

因此，財務(wù)工作的重要性不言而喻，從信息傳遞的角度來講，財務(wù)部門扮演著信息傳遞的角色。財務(wù)共享中心的設(shè)置，在提升財務(wù)監(jiān)督效果的同時，也共享著財務(wù)信息。共享一些對企業(yè)管理而言非常重要的信息，財務(wù)部門屬于企業(yè)的信息共享源。在工作中，財務(wù)部門能夠為企業(yè)的其他職能部門提供更多的經(jīng)濟信息，這些信息能夠使管理層的決策更加可行，從而最大程度地發(fā)揮管理信息的作用。

2.2控制企業(yè)運營成本

多數(shù)建筑施工企業(yè)的職能部門不僅繁多，而且相對較為分散，各個子公司分布在不同的地區(qū)。在這樣的情況下，企業(yè)的財務(wù)鏈也就被拉長，致使很多資源就不得不分開使用。而要加強建筑施工企業(yè)的項目管理，企業(yè)的各個子公司都會在其施工地，以項目部為中心設(shè)置財務(wù)核算部門。其財務(wù)人員需要管理各項建筑材料的使用情況，如驗收入庫、結(jié)存、領(lǐng)用等具體事項，并檢驗企業(yè)的各類發(fā)票的真實性，可見其工作之冗雜[1]。

同時，很多時候各個子公司的財務(wù)人員崗位會出現(xiàn)重疊的情況，這就使得企業(yè)的人力成本大大增加。在這種情況下，若企業(yè)擁有自己的財務(wù)共享中心，借助流水線形式的管理，就能夠使上述問題得到有效的解決，財務(wù)核算工作的效率也會顯著提升。此外，共享中心的建立，也能使材料的采購成本得到控制，企業(yè)與供應(yīng)商之間對接工作，也才能更加高效。建筑企業(yè)對材料的采購、驗收、核對等環(huán)節(jié)實施統(tǒng)一而標(biāo)準(zhǔn)的管理，使得這些環(huán)節(jié)中的一些不必要的業(yè)務(wù)大大縮減，從而使損耗時間得以降低，從而能夠從源頭上幫助企業(yè)，降低與供應(yīng)商接洽的運營支出。

2.3強化財務(wù)職能，保證財務(wù)管理工作能夠扎實開展

建筑施工企業(yè)的財務(wù)職能如果能夠充分發(fā)揮，就能有效減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險，同時使得企業(yè)財務(wù)的行為得到規(guī)范，舞弊行為得到遏制，從而更好地發(fā)揮財務(wù)工作的作用，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支持?；诖耍簧俳ㄖ┕て髽I(yè)都能意識到財務(wù)職能強化的必要性。但在實際的工作中，建筑施工企業(yè)項目部的財務(wù)工作，其獨立性并不能得到有效的保障。這是由于建筑企業(yè)會對下屬的項目部下達不同的指標(biāo)。很多項目部管理者為實現(xiàn)該指標(biāo)，就會不擇手段地進行一些違規(guī)操作。但是財務(wù)人員歸屬于項目部，其薪資待遇、薪酬福利等內(nèi)容都直接與項目部的效益掛鉤[2]。這就會導(dǎo)致不少財務(wù)人員，對于出現(xiàn)的各種違規(guī)操作，只能睜只眼閉只眼，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險就會大大增加。

財務(wù)共享中心成立之后，財務(wù)職能部門、職能管理部門就處于相互分離的狀態(tài)，財務(wù)管理工作也才能體現(xiàn)其應(yīng)有的專業(yè)性、系統(tǒng)性。除此之外，財務(wù)共享中心的財務(wù)人員與項目部也進行了分離，核心的財務(wù)核算人員、財務(wù)管理人員會統(tǒng)一由建筑施工企業(yè)管理，因而避免了項目部利益的牽絆，各項財務(wù)活動都會嚴格按照票據(jù)、數(shù)據(jù)來進行，項目部的違規(guī)操作也就會得到遏制，從而使項目管理工作朝著健康的方向發(fā)展。

3借助財務(wù)共享中心提升建筑施工企業(yè)項目管理水平的策略

3.1注重日常的維護，明確職工的訪問權(quán)限

建筑施工企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)需要設(shè)置一定的權(quán)限，而不能對不同層級、不同部門的職工都一視同仁。這就要求建筑施工企業(yè)的技術(shù)部門對財務(wù)數(shù)據(jù)的訪問權(quán)限進行嚴格的把控，根據(jù)不同崗位的職工，授予其相應(yīng)的范圍的使用權(quán)限，并按照既定的權(quán)限要求，進行財務(wù)共享中心的日常管理工作。在實際的工作中，對于需要查閱財務(wù)信息的職工，要保證其擁有相關(guān)的權(quán)限，并對其查閱資格進行嚴格的檢查和審批，保證其權(quán)限與個人一一對應(yīng)。

同時對于一些沒有使用權(quán)限的人員，不得讓其查閱、修改財務(wù)信息。通過上述的種種舉措，來有效保障財務(wù)數(shù)據(jù)的安全性、可靠性。另外，技術(shù)人員還要不斷提升自身的技術(shù)水平，做好財務(wù)共享中心的日常維護工作，設(shè)置網(wǎng)絡(luò)防火墻，并將重要的財務(wù)數(shù)據(jù)進行備份處理，同時還要防范病毒木馬、黑客的入侵，保證財務(wù)共享中心能夠正常的使用和運轉(zhuǎn)。

3.2對財務(wù)核算實施統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，保證工作的規(guī)范性

對財務(wù)共享中心的正常運轉(zhuǎn)而言，財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)顯得相當(dāng)重要。只有形成統(tǒng)一的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)共享中心的工作才能高效運轉(zhuǎn)，財務(wù)核算的準(zhǔn)確性也才能得到保障。因此，建筑施工企業(yè)需要形成一套統(tǒng)一的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)。在制定的過程中，企業(yè)需要綜合考慮下屬單位的狀況，綜合制定一套科學(xué)、合理的核算標(biāo)準(zhǔn)。而后，企業(yè)需要將其在全公司進行應(yīng)用，從而保證財務(wù)共享中心接受、匯總的子公司財務(wù)信息能夠統(tǒng)一，進而對其實施集中處理。

3.3完善福利保障制度，發(fā)揮團建的作用

企業(yè)要想真正留住職工，就需要從物質(zhì)層面滿足職工的需求，從而能夠提升職工的工作積極性。這就要求建筑施工企業(yè)著力提升職工的福利和待遇。不僅如此，企業(yè)還要定期組織培訓(xùn)，加強對職工職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)，讓其不斷提升自己。同時，建筑施工單位可以采用“輪崗制”，讓不同崗位的職工進行輪換，體驗不同的工作崗位，從而便于對職工的才能結(jié)構(gòu)進行了解，找到最適合自己的崗位，才能最大程度地發(fā)揮職工的價值。此外，建筑施工企業(yè)也可以積極舉辦一些文化、娛樂活動，來調(diào)動企業(yè)的氛圍，密切職工之間的聯(lián)系，讓他們感受到企業(yè)這個大家庭的溫暖，才能更好地投入接下來的工作中。

4結(jié)語

綜上所述，財務(wù)共享中心對建筑施工企業(yè)項目管理工作的提升作用不言而喻。廣大建筑企業(yè)財務(wù)工作者，要充分認識到財務(wù)共享中心的優(yōu)越性，在實際的工作中，要充分發(fā)揮財務(wù)共享中心的價值和作用，注重日常的維護，明確職工的訪問權(quán)限。完善福利保障制度，發(fā)揮團建的作用。對財務(wù)核算實施統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，保證工作的規(guī)范性。只有這樣，才能顯著提升建筑施工企業(yè)項目的管理水平。

項目管理畢業(yè)論文范文模板(二)：探討電力項目管理信息化建設(shè)與實踐論文

摘要：電力行業(yè)的市場競爭逐漸激烈起來，更加突出電力項目管理信息化建設(shè)的重要性。開展電力項目管理信息化建設(shè)能夠顯著提高電力項目工程建設(shè)的效率和質(zhì)量，從而增加電力企業(yè)的經(jīng)濟收益。電力項目管理信息化建設(shè)可以有效簡化和規(guī)范電力企業(yè)的管理流程，促進電力項目管理朝著標(biāo)準(zhǔn)化、集約化的方向發(fā)展。電力項目管理信息化可以幫助電力企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，提高電力企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

關(guān)鍵詞：電力項目；管理信息化；建設(shè)；實踐

引言

電力工程建設(shè)項目具有投資高、建設(shè)周期長以及技術(shù)水平要求高等特點，所以電力項目管理的難度比較大。電力項目管理信息化就是旨在提高電力項目管理水平而開展的一項工作。本文首先對電力項目管理信息化建設(shè)進行了概述，然后分析了電力項目管理信息化建設(shè)方案，最后提出了加快電力項目管理信息化建設(shè)的有效對策。

1、電力項目管理信息化建設(shè)概述

電力項目信息化建設(shè)就是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、信息技術(shù)等先進技術(shù)的支持下針對電力工程建設(shè)的信息一體化管理平臺的過程。信息一體化管理平臺可以將網(wǎng)絡(luò)信息與管理生產(chǎn)模式進行充分結(jié)合，在基礎(chǔ)上對收集到的各種數(shù)據(jù)信息進行歸納、整合和分析。在電力項目管理信息化建設(shè)之前應(yīng)該做好相關(guān)準(zhǔn)備工作，首先技術(shù)人員應(yīng)該梳理好電力項目管理信息化建設(shè)的基本流程，明確各個流程的步驟以及主要注意的事項；在管理信息化建設(shè)中應(yīng)該全面了解各種設(shè)備的參數(shù)信息；加強施工進度的管理，對工程進程進行實時動態(tài)的跟蹤。目前我國電力行業(yè)開展的電力項目管理信息化建設(shè)通常采用的是工程組形式，這種形式可以實現(xiàn)各級管理人員的高效管理，可以加強各個部門的互動和溝通，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高各種資源的利用率，從而有效降低電力項目管理信息化建設(shè)的成本。

2、電力項目管理信息化建設(shè)方案

2.1電力項目管理信息化缺陷

雖然我國目前的電力項目管理信息化建設(shè)在一些方面取得了重大成就，但是整體與西方發(fā)達國家相比仍然存在一定的不足之處，這種缺陷主要體現(xiàn)在三個方面：第一，程序文件的執(zhí)行力度不夠，電力企業(yè)的規(guī)章制度不完善，在管理信息化建設(shè)過程中存在無據(jù)可依的情況，導(dǎo)致電力項目管理的各方面都不到位；第二，多個電力項目綜合性管理的精細化水平不高，在對多個電力項目進行管理時，在人員分配、項目產(chǎn)值分配等方面的工作量比較大，再加上應(yīng)用的是傳統(tǒng)人工管理方式，所以無法實現(xiàn)精細化管理，也無法實現(xiàn)動態(tài)化管理，所以電力項目管理過程難以進行適當(dāng)調(diào)整。第三，電力企業(yè)管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)性，所以在檢索項目信息過程難度比較大，缺少工程質(zhì)量的反饋信息，無法對之后的同一類電力項目建設(shè)工程提供指導(dǎo)。

2.2項目框架構(gòu)建

2.2.1市場開發(fā)

市場開發(fā)包括客戶關(guān)系管理、市場調(diào)研管理以及項目開發(fā)管理等諸多方面。市場開發(fā)過程要將客戶置于主體地位，通過加強對客戶關(guān)系的管理，才能對合同進行準(zhǔn)確評審，為市場開發(fā)提供更為可靠的依據(jù)，此外還應(yīng)該加強各個部門之間的協(xié)調(diào)合作，幫助電力企業(yè)開展精細化管理。

2.2.2項目管理

項目管理是將開發(fā)、計劃等各種內(nèi)容全都納入到一個平臺上進行管理的方式，讓電力企業(yè)各個部門在一個平臺上合作。根據(jù)ISO9000質(zhì)量體系對電力項目建設(shè)過程進行規(guī)范化管理，在知識管理理論體系的支撐下不斷完善電力項目管理模式，促進電力項目管理信息化建設(shè)的開展。

2.2.3經(jīng)營計劃

經(jīng)營計劃管理主要包括如下幾方面的內(nèi)容：其一是合同管理、其二是招標(biāo)管理，其三是項目開發(fā)管理，其四是產(chǎn)值管理。經(jīng)營計劃可以有效整合工程項目的收付費流程和采購立項流程，不僅能夠確保電力項目管理工作的順利開展，還能提升電力項目管理的整體性。

2.2.4輔助決策

輔助決策可以為電力企業(yè)管理者制定決策提供科學(xué)依據(jù)，可以將平臺中的各種數(shù)據(jù)信息進行直觀化和具體化轉(zhuǎn)化，形成對應(yīng)的統(tǒng)計報表。輔助決策還能全面反映電力企業(yè)管理的整體情況，有效識別電力企業(yè)管理中存在的各種風(fēng)險。

3、促進電力項目管理信息化建設(shè)的有效對策

3.1分析信息化建設(shè)的實際需求

科學(xué)的信息化建設(shè)方案制定充分滿足各種工作需求，一個良好的需求分析方案可以對電力項目管理信息化建設(shè)起到事半功倍的效果。直接觀察法、訪談法、調(diào)查問卷法等都是目前常見的需求分析法，可以單獨利用某一方法或者綜合利用這些方法來充分了解用戶的實際需求。此外，還應(yīng)該對電力企業(yè)管理高層、各個項目負責(zé)人以及一線施工團隊制定崗位說明書。

3.2重視信息化水平建設(shè)

電力項目管理信息化建設(shè)已經(jīng)成為電力行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，電力企業(yè)應(yīng)該充分重視并采取有效措施來促進電力線路項目管理信息化建設(shè)進程。電力企業(yè)應(yīng)該根據(jù)施工的實際特點制定戰(zhàn)略規(guī)劃，切實提高管理的信息化水平。電力項目管理信息化建設(shè)離不開先進科技的支持，電力企業(yè)應(yīng)該積極引進先進的信息技術(shù)，建立健全監(jiān)管體系來不斷完善信息系統(tǒng)工程。

3.3完善信息化建設(shè)法律制度

篇（5）

    管理信息系統(tǒng)起源于20世紀70年代的美國,真正開始發(fā)展是由于20世紀80年代微機的出現(xiàn),網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展,并且很快傳入我國,20世紀80年代后半期開始,我國大量的企事業(yè)單位開發(fā)了許多管理信息系統(tǒng)軟件,首先在財務(wù)軟件方面取得了巨大的成功,并帶動了其他模塊的開發(fā),為我國的管理現(xiàn)代化作出了不可磨滅的貢獻;許多高校也先后開設(shè)了信息系統(tǒng)專業(yè),致力在研究生層次開設(shè)的管理信息系統(tǒng)專業(yè)方向就更多了。到20世紀90年代初,管理信息系統(tǒng)發(fā)展達到了頂峰,稱為像現(xiàn)在“Internet”這樣的高頻詞,大有“言必稱希臘”的氣勢。

    如今,充斥我們眼球的是企業(yè)資源計劃(ERP)、客戶關(guān)系管理(CRM)、電子商務(wù)(EB)等時髦詞匯,已經(jīng)越來越少地聽到“管理信息系統(tǒng)”這樣昔日的高頻詞了。上網(wǎng)輸入“管理信息系統(tǒng)”關(guān)鍵詞進行一下咨詢,就會發(fā)現(xiàn),以往作為管理信息系統(tǒng)主流的企業(yè)管理信息系統(tǒng)已不多見,更多的是國土、法院、水利、醫(yī)院、學(xué)校等單位的管理信息系統(tǒng),而于1995年創(chuàng)刊的《管理信息系統(tǒng)》雜志也于2002年3月正式更名為《教育現(xiàn)代化》,成為“在教育行業(yè)是唯一的管理信息系統(tǒng)雜志”?？梢哉f《管理信息系統(tǒng)》雜志生不逢時,在IT領(lǐng)域,1995年的一個最大新聞是Windows 95的推出,隨后不久鋪天蓋地出現(xiàn)Internet大潮更是給了《管理信息系統(tǒng)》致命的一擊。

    二、管理信息系統(tǒng)的局限性分析

    Internet的出現(xiàn),不僅是一項技術(shù)的創(chuàng)新,更深層次上是一種觀念的創(chuàng)新,它從潛意識里改變了我們的生活,并且使一些新的管理理念得以進入實際應(yīng)用。此外,現(xiàn)代管理科學(xué)的發(fā)展,已經(jīng)迫切要求現(xiàn)代信息技術(shù)與管理科學(xué)必須進行進一步整合,信息技術(shù)必須為管理服務(wù)。而傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)[更多管理論文,,已越來越顯示出其局限性,請看下面幾個例子:

    (1)ERP是在傳統(tǒng)的制造資源計劃(MRPⅡ)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的,作為企業(yè)管理軟件的高級應(yīng)用,企業(yè)資源計劃經(jīng)歷了從簡單、局部應(yīng)用到高級、全面解決管理問題的一段比較長時期的發(fā)展歷程,管理的側(cè)重點也從原先的側(cè)重于物流(原料、產(chǎn)品)擴展到物流與資金流相結(jié)合,進而擴展到再與信息流結(jié)合在一起;范圍也從企業(yè)內(nèi)部延伸到與整個企業(yè)經(jīng)營管理活動相關(guān)的所有方面。ERP集成了全員質(zhì)量控制、準(zhǔn)時制生產(chǎn)、約束理論、精益生產(chǎn)、敏捷制造、實驗室管理、電子數(shù)據(jù)交換、項目管理、運輸管理、設(shè)備維護、供應(yīng)商管理、客戶管理、ISO論證、業(yè)務(wù)流程重組等豐富內(nèi)容。ERP首先體現(xiàn)了一種全新管理思想,將這種管理思想與現(xiàn)代信息技術(shù)的高度整合,就形成了ERP的具體解決方案。

    企業(yè)資源計劃和傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)聯(lián)系是最為密切的,它們之間的共同點是最多的。ERP首先應(yīng)該是管理科學(xué)發(fā)展的最新成果,強調(diào)現(xiàn)代信息技術(shù)必須為管理服務(wù),可以用一個簡單的公式來表述ERP,即企業(yè)資源計劃=現(xiàn)代管理思想+信息技術(shù)手段;而管理信息系統(tǒng)作為服務(wù)于企業(yè)管理的一套計算機信息系統(tǒng),并沒有從根本上動搖企業(yè)的管理體制,其深度和廣度已經(jīng)不能和ERP相提并論了。

    (2)客戶關(guān)系管理融合了當(dāng)今最新的信息技術(shù),包括:Internet技術(shù)、多媒體技術(shù)、數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘、專家系統(tǒng)和人工智能、呼叫中心等等。作為一個解決方案的客戶關(guān)系管理,凝聚了市場營銷的管理思想。市場營銷、銷售管理、客戶關(guān)懷、服務(wù)和支持構(gòu)成了CRM軟件的基石。CRM是圍繞客戶關(guān)系的整個業(yè)務(wù)和信息系統(tǒng)的集成。CRM是體現(xiàn)先進管理思想的信息技術(shù)綜合運用,是管理思想、業(yè)務(wù)、信息技術(shù)的高度整合,像建立呼叫中心這樣的新生事物,其范圍已經(jīng)超越了管理信息系統(tǒng)的范疇,不能把客戶關(guān)系管理籠統(tǒng)地稱為管理信息系統(tǒng)。

    (3)電子商務(wù)是在互聯(lián)網(wǎng)條件下,利用計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段,實現(xiàn)商品與服務(wù)交易的商業(yè)活動,電子商務(wù)是不同于傳統(tǒng)交易方式的一種全新的商業(yè)模式。誠然,電子商務(wù)包含了很多信息,但是,從本質(zhì)上講,電子商務(wù)是在Internet條件下的一種新型商務(wù)活動,是企業(yè)經(jīng)營活動本身,當(dāng)然也不能說電子商務(wù)是某個管理信息系統(tǒng)。

    (4)供應(yīng)鏈管理是一個范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式,它以核心企業(yè)為主5將客戶、研發(fā)中心、供貨商、制造商、分銷商、零售商、服務(wù)商整合成一個完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu),供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點企業(yè)形成一個不可分割的有機整體,達到對客戶需求,產(chǎn)品研發(fā),原材料采購、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售和產(chǎn)品服務(wù)各環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈資源的有效規(guī)劃和控制。供應(yīng)鏈管理突破了傳統(tǒng)管理信息系統(tǒng)側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部管理的范疇,體現(xiàn)了一種全新的管理思想,內(nèi)容融合了業(yè)務(wù)活動,因此,也不能用管理信息系統(tǒng)的某個子系統(tǒng)來簡單概括供應(yīng)鏈管理。

    (5)計算機集成制造系統(tǒng)把制造業(yè)的全部生產(chǎn)、經(jīng)營和工程技術(shù)等各方面工作通過計算機連成一體,成為一個高度自動化、智能化、最優(yōu)化的集成制造系統(tǒng)。CIMS需要和CAD、CAM有機集成,而CAD、CAM本質(zhì)上講,可以說與管理信息系統(tǒng)存在的差距就更大了。

    此外,在許多學(xué)術(shù)著作中我們還可以看到將MIS、ERP、CRM等并列情況,更是不妥。如果我們把管理信息系統(tǒng)比喻為一個舊瓶,它已裝不下信息化領(lǐng)域出現(xiàn)的這么多新酒,為了解決管理信息系統(tǒng)[如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容有缺失,請聯(lián)系本站管理論文編輯組。謝謝您的支持。 與以上解決方案之間的沖突和概念模糊不清狀況,必須對管理信息系統(tǒng)的進行進一步的解剖分析。

    三、管理信息系統(tǒng)的揚棄與發(fā)展

    為了給管理信息系統(tǒng)的進一步發(fā)展鋪平道路,我們先看一下中國企業(yè)管理百科全書中管理信息系統(tǒng)的概念:

    “管理信息系統(tǒng)是一個由人、計算機等組成的能進行信息的收集、傳遞、儲存、加工、維護和使用的系統(tǒng)。管理信息系統(tǒng)能實測企業(yè)的各種運行情況;利用過去的數(shù)據(jù)預(yù)測未來;從企業(yè)全局出發(fā)輔助企業(yè)進行決策;利用信息控制企業(yè)的行為;幫助企業(yè)實現(xiàn)其規(guī)劃目標(biāo)?！?/p>

    為了解決管理信息系統(tǒng)的局限性,我們將管理信息系統(tǒng)細分如下:

    1.管理信息系統(tǒng)理論

    經(jīng)過多年發(fā)展,管理信息系統(tǒng)理論已經(jīng)相當(dāng)成熟,主要包括信息系統(tǒng)的基本理論、開發(fā)的方法、實施的步驟等,這些理論得到了大家的公認,并且仍然在指導(dǎo)著信息化的實踐,這是管理信息系統(tǒng)的精華部分。

    2.企業(yè)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用

    管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用囊括了企業(yè)管理領(lǐng)域的各個方面,尤其是在20世紀80年代到90年代初期間,我國有大量企事業(yè)單位開發(fā)了管理信息系統(tǒng)軟件,所以習(xí)慣上我們也把管理信息系統(tǒng)軟件的應(yīng)用稱為管理信息系統(tǒng),但是,這種提法是相對的。從上面分析我們可以看出,在企業(yè)信息化過程中,如果我們?nèi)匀粚RP、CRM、EB等統(tǒng)稱為管理信息系統(tǒng),甚至將MIS和ERP、CRM等并列,就會犯概念上的錯誤。所以我們必須拋棄“企業(yè)管理信息系統(tǒng)應(yīng)用”這種提法,而代之以企業(yè)資源計劃、客戶關(guān)系管理、計算機集成制造系統(tǒng)、電子商務(wù)等企業(yè)信息化解決方案等。

    3.非企業(yè)管理信息系統(tǒng)應(yīng)用

    對于絕大部分非企業(yè)單位而言,我們?nèi)匀豢梢岳^續(xù)使用管理信息系統(tǒng)一詞,如醫(yī)院管理信息系統(tǒng)、學(xué)校管理信息系統(tǒng)、法院管理信息系統(tǒng)、機關(guān)事務(wù)管理信息系統(tǒng)、水利管理信息系統(tǒng)等。這些單位的特點是非工業(yè)企業(yè),從管理學(xué)的角度講業(yè)務(wù)流程相對簡單,因此,可以繼續(xù)使用管理信息系統(tǒng)應(yīng)用這個概念。

    4.決策支持系統(tǒng)和專家系統(tǒng)

篇（6）

一、供應(yīng)鏈營運資金基本理論概述

供應(yīng)鏈可以直譯為英文“supply chain”，許多學(xué)者對于供應(yīng)鏈從不同角度給出了不同的定義。比如：供應(yīng)鏈管理是指利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。再比如：供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終顧客的物流計劃與控制等職能，同時它也是一種管理策略，主張把不同企業(yè)集成起來以增加供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作，它把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各個企業(yè)分擔(dān)采購、制造和銷售的職能，從而成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。隨著科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟的不斷進步與發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的市場越來越趨向于國際化，想要在開放、競爭的市場上獲得勝利，企業(yè)就必須與其供應(yīng)商和客戶形成緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。與此同時，對企業(yè)營運資金進行有效地管理，必須充分考慮營運資金在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的地位與關(guān)系。由于企業(yè)的營運資金目標(biāo)不同，種類也不盡相同，所以本文選擇以提高周轉(zhuǎn)效率來提高企業(yè)盈利能力的經(jīng)營活動營運資金作為研究的對象[1]。

供應(yīng)鏈營運資金管理的特點主要是：降低企業(yè)管理成本、加快資金的回收，同時也可以提升支付能力。這樣，既有利于企業(yè)進行內(nèi)部的管理，提升其內(nèi)部營運資金的管理水平，也可以提高整個供應(yīng)鏈中所有戰(zhàn)略合作伙伴的績效。

圖1 供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型

從圖1供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型可以看出，營運資金可以分為采購過程中占用的營運資金、內(nèi)部生產(chǎn)占用的營運資金和銷售過程中占用的營運資金。所以，結(jié)合本文對所選案例――蘇寧電器供應(yīng)鏈的營運資金管理分析，就是選取一定的財務(wù)評價指標(biāo)，采用適當(dāng)?shù)脑u價方法，對蘇寧電器2009～2012年度的營運資金績效進行客觀、公正、準(zhǔn)確的評價，并期望評價結(jié)果能夠在一定程度上反映蘇寧電器在該時期內(nèi)的財務(wù)運行狀況以及營運資金管理水平。

二、供應(yīng)鏈營運資金管理績效評價指標(biāo)

（一）營運資金分類

營運資金作為一個整體，對其進行研究存在一定的困難。本文從供應(yīng)鏈的角度把營運資金與業(yè)務(wù)流程、環(huán)節(jié)管理相結(jié)合對營運資金進行分類，這樣，既考慮到了全部的營運資金，又直觀地反映了營運資金在各個環(huán)節(jié)的分布。

表1 營運資金具體項目分類表

如表1所示，根據(jù)業(yè)務(wù)流程，將營運資金分為采購環(huán)節(jié)營運資金、生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金和營銷環(huán)節(jié)營運資金。結(jié)合圖1及表1繪制出如圖2所示的資金在各個環(huán)節(jié)的分布圖。

圖2 營運資金在各個環(huán)節(jié)分布圖

（二）營運資金管理績效指標(biāo)

根據(jù)蘇寧電器2009～2012年度的財務(wù)報表數(shù)據(jù)計算相關(guān)指標(biāo)，營運資金管理主要使用的計算指標(biāo)如下：

1.采購過程中的營運資金指標(biāo)

由于在現(xiàn)實經(jīng)營活動過程中，企業(yè)的資金流和物流往往是不能同步的。所以，僅用企業(yè)的存貨數(shù)量衡量采購過程中的營運資金是不科學(xué)的。因此，要真實的測算營運資金的周轉(zhuǎn)期，就要在物流的基礎(chǔ)上考慮應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)和預(yù)付賬款對營運資金周轉(zhuǎn)期的影響。

采購過程營運資金周轉(zhuǎn)期= （1）

采購過程營運資金= （2）

2.生產(chǎn)過程中的營運資金指標(biāo)

生產(chǎn)過程中的營運資金要考慮其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款，如應(yīng)付租金、出租包裝物的租金等。因為其他應(yīng)收款表示的是企業(yè)已經(jīng)支付某單位的款項或是尚未收取的款項，所以其他應(yīng)收款影響了生產(chǎn)過程中的營運資金管理。而其他應(yīng)付款是指企業(yè)應(yīng)付但尚未支付的款項，所以在計算營運資金時應(yīng)扣除其他應(yīng)付款的款項。

生產(chǎn)過程營運資金周轉(zhuǎn)期= （3）

生產(chǎn)過程營運資金=

（4）

3.銷售過程中的營運資金指標(biāo)

銷售過程是指企業(yè)依據(jù)消費者市場的需要，最終把產(chǎn)品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費者手中的過程，因此銷售過程也是供應(yīng)鏈的最后一環(huán)。在銷售過程中需要廠商、商、經(jīng)銷商和顧客共同參與完成的。

銷售過程營運資金周轉(zhuǎn)期= （5）

銷售過程營運資金=

（6）

三、蘇寧電器供應(yīng)鏈營運資金管理的案例分析

（一）蘇寧電器營運資金管理初期發(fā)展

1.“1+3”的運營模式

成立于1990年的蘇寧電器最早主要致力于空調(diào)的直銷，但由于當(dāng)時中國空調(diào)人均消費水平低，空調(diào)的供應(yīng)量大于消費者的需求量。所以，蘇寧電器逐漸將自己的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到建設(shè)和完善零售的環(huán)節(jié)上，并建立了“1+3”的運營模式。其中“1”指連鎖店， “3”指物流中心、售后服務(wù)中心和客服中心?！?+3”的運營模式就是建立一個連鎖店面的同時必須建立一個物流中心、售后服務(wù)中心和客服中心。“1+3”運營模式既可以減少中間環(huán)節(jié)的成本，也可以穩(wěn)定企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系，幫助企業(yè)提供更適合消費者的產(chǎn)品。

2.傳統(tǒng)營運資金周轉(zhuǎn)期的分析

傳統(tǒng)營運資金周轉(zhuǎn)期的分析，就是按照要素來對供應(yīng)鏈的營運資金進行分析。根據(jù)蘇寧電器2009～2012年財務(wù)報表的數(shù)據(jù)，可以計算得出如表2所示的績效指標(biāo)。圖3是對應(yīng)表2的營運資金績效分析圖。

表2 2009-2012年度蘇寧電器營運資金績效指標(biāo) 單位：天

從圖3不難看出，蘇寧電器的營運資金周轉(zhuǎn)期在2009至2012年是逐年上漲的。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因是在2009-2012年間，存貨周轉(zhuǎn)期和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期都明顯上漲。如果將2009年作為基期年，那么，2010年的存貨周轉(zhuǎn)期比2009年基期年上漲22.97%，2011年上漲34.34%，2012年上漲58.72%；2010年的應(yīng)收賬款比2009年基期年上漲78.48%，2011年上漲337.97%，2012年上漲615.19%.從以上分析我們可以看到：2011至2012年的供應(yīng)鏈營運資金周轉(zhuǎn)期漲幅最明顯。

結(jié)合現(xiàn)實情況進行分析，由于家電下鄉(xiāng)和以舊換新等惠民政策的實施，使蘇寧電器代墊財政補貼款增加，客戶增多，從而使應(yīng)收客戶款項增加，應(yīng)收賬款期末余額相應(yīng)增加，最終導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期增加，所以蘇寧電器的應(yīng)收賬款和存貨周轉(zhuǎn)期的延長是企業(yè)以后需要關(guān)注的問題之一。

圖3 2009-2012年度蘇寧電器營運資金績效指標(biāo)分析圖

（二）基于供應(yīng)鏈的蘇寧電器營運資金管理績效分析

1.采購環(huán)節(jié)營運資金管理績效分析

（1）采購環(huán)節(jié)的績效指標(biāo)值

根據(jù)蘇寧電器2009～2012年財務(wù)報表的數(shù)據(jù)，可以計算得出如表3所示的采購過程中的營運資金周轉(zhuǎn)期的績效指標(biāo)值。圖4是對應(yīng)表3的績效指標(biāo)的分析圖。

表3 2009～2012年度蘇寧電器采購環(huán)節(jié)營運資金的績效指標(biāo)值

單位：元

（2）采購環(huán)節(jié)的績效分析

由于采購環(huán)節(jié)的營運資金周轉(zhuǎn)期天數(shù)必須是正數(shù)，但是根據(jù)公式計算出營運資金周轉(zhuǎn)期是負數(shù)，所以，為了符合實際要求，本文將營運資金的數(shù)值取絕對值后進行計算。再結(jié)合圖3計算得出：2009年～2010年采購環(huán)節(jié)的營運資金周轉(zhuǎn)期上升了46.34天，2009～2012年采購環(huán)節(jié)的營運資金周轉(zhuǎn)期下降了30.51天。雖然從2011年的51.65到2012年的57.11上升了5.46天，但是，總的態(tài)勢較2009年的周轉(zhuǎn)期還是呈下降趨勢。如果把2009年的營運資金周轉(zhuǎn)期看成基數(shù)，那么采購環(huán)節(jié)的營運資金周轉(zhuǎn)期4年中相對于2009年來說下降的百分比分別是100%，112.26%，25.12%，38.35%。

圖4 2009～2012年度蘇寧電器采購環(huán)節(jié)績效指標(biāo)分析圖

表4 2009～2012年度蘇寧電器流動負債內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析表（%）

另外，從表4中也可以看出蘇寧電器應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)占流動負債總額的比例最大，分別為86%、91.7%、86.1%、81.8%；同時發(fā)現(xiàn)應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)的比例在這4年中沒有過大的波動，且始終保持在高位。在蘇寧電器2009～2012年流動負債總額中，應(yīng)付票據(jù)和應(yīng)付賬款兩項總和都在80%以上，是流動負債的主要構(gòu)成部分，表明蘇寧電器利用供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，既增強了議價能力，又增加了對供應(yīng)商信用資金的使用力度，從而加快了蘇寧電器營運資金的運轉(zhuǎn)。

總之，蘇寧電器采購環(huán)節(jié)的營運資金周轉(zhuǎn)期在2009～2012年度表現(xiàn)較好，雖然在2010～2012年間周轉(zhuǎn)期有所延長，但是，相比2009年是呈下降趨勢的。在2009～2012年的4年間，蘇寧電器占用供應(yīng)商的資金主要是來自于應(yīng)付票據(jù)的增加。

2.生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金管理績效分析

（1）生產(chǎn)環(huán)節(jié)的績效指標(biāo)值

根據(jù)蘇寧電器2009～2012年財務(wù)報表的數(shù)據(jù)，可以計算得出如表5所示的生產(chǎn)過程中營運資金周轉(zhuǎn)期的相績效指標(biāo)值。圖5是對應(yīng)表5的績效指標(biāo)的分析圖。

表5 2009～2012年度蘇寧電器生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)期的績效指標(biāo)值 單位：元

圖5 2009～2012年度蘇寧電器生產(chǎn)環(huán)節(jié)績效指標(biāo)分析圖

（2）生產(chǎn)環(huán)節(jié)績效分析

從表5和圖5可以看出：2009年～2012年生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)期出現(xiàn)了波動，2012年生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)期比2011年上漲6.45天，上漲比率為176.71%。2009年～2012年在產(chǎn)品存貨金額均為零，其原因主要是蘇寧電器是以家電零售為主的企業(yè)，不涉及產(chǎn)品生產(chǎn)，所以不存在在產(chǎn)品。

通過計算可知：蘇寧電器生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)期2009～2011年間下降了8.75%，保持在比較穩(wěn)定的狀態(tài)，但2012年上升明顯，蘇寧電器應(yīng)更加關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的營運資金周轉(zhuǎn)期變化。

3.銷售環(huán)節(jié)營運資金管理績效分析

（1）銷售環(huán)節(jié)的績效指標(biāo)值

根據(jù)蘇寧電器2009～2012年財務(wù)報表的數(shù)據(jù)，可以計算出如表6所示的銷售環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)期的績效指標(biāo)值。圖6是對應(yīng)表6的績效指標(biāo)的分析圖。

表6 2009～2012年度蘇寧電器銷售環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)期的績效指標(biāo)值 單位：元

（2）銷售環(huán)節(jié)績效分析

從表6和圖6可以看出， 2009～2012年期間銷售環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)期逐年上升，上升的比率分別為66.38%、103.87%、70.54%。同時，發(fā)現(xiàn)存在兩個問題：一是成品存貨占銷售環(huán)節(jié)的營運資金的比重最大，致使2009年、2010年的成品存貨金額比整個銷售環(huán)節(jié)營運資金的金額還分別高出46265.6萬元、22443.6萬元；2011年、2012年成品存貨占整個銷售環(huán)節(jié)營運資金的98.06%、94.99%。說明蘇寧電器基于供應(yīng)鏈的營運資金管理存在潛在弊端。二是應(yīng)收賬款占整個環(huán)節(jié)資金的比例逐年上升，反映出蘇寧電器的壞賬風(fēng)險較高。

圖6 2009～2012年度蘇寧電器銷售環(huán)節(jié)績效指標(biāo)分析圖

四、蘇寧電器供應(yīng)鏈營運資金管理存在的問題及解決對策

（一）蘇寧電器供應(yīng)鏈營運資金管理存在的問題

1.存貨周轉(zhuǎn)期長，導(dǎo)致成本上升

通過圖表分析可以看出蘇寧電器營運資金管理的每個環(huán)節(jié)所包含的材料存貨、在產(chǎn)品存貨和成品存貨在其各自的營運資金中所占的比重都是最大的。在采購環(huán)節(jié)中，如果把2009年的營運資金周轉(zhuǎn)期看成基數(shù)，那么采購環(huán)節(jié)的營運資金周轉(zhuǎn)期4年中相對于2009年來說總體呈下降趨勢。特別是銷售環(huán)節(jié)，結(jié)合圖6不難看出，自2009年～2012年周轉(zhuǎn)期逐年上升?？梢?，在蘇寧電器供應(yīng)鏈循環(huán)中，存貨周轉(zhuǎn)期越長，說明存貨在企業(yè)滯留的時間越長，企業(yè)的成本就越大，這樣就提高了銷售該存貨的虧損概率。

2.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期上升，降低了企業(yè)償債及盈利能力

根據(jù)上述圖表的數(shù)據(jù)顯示，對于應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期來說，從2009年～2012年上漲了615.19%，這一現(xiàn)象表明其應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)效率變慢，也說明了蘇寧電器從2009年～2012年資金在企業(yè)外部滯留的數(shù)額越來越多，由此可見，應(yīng)收賬款形成的利潤并沒有以實際的貨幣作為基礎(chǔ)。所以，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期的上升會對企業(yè)的償債能力及盈利能力產(chǎn)生不利的影響。

（二）蘇寧電器供應(yīng)鏈營運資金管理的解決對策

1.優(yōu)化存貨管理結(jié)構(gòu)，降低成本

無論是蘇寧電器的門店還是供應(yīng)商都會有自己的存貨庫存。供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)都會從自身的利益出發(fā)，優(yōu)化庫存，降低成本；但是，以某一環(huán)節(jié)的優(yōu)化代替整體供應(yīng)鏈優(yōu)化的方法是不可取的，蘇寧電器應(yīng)該調(diào)整各環(huán)節(jié)存貨結(jié)構(gòu)，提升配送環(huán)節(jié)的能力，以達到降低整體供應(yīng)鏈成本的目的。

2.關(guān)注與加強應(yīng)收賬款的管理

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期的增加會直接影響企業(yè)的償債能力和盈利能力，所以，加強應(yīng)收賬款的管理是非常有必要的。企業(yè)可以最大限度地利用賒銷方式，尋找賒銷收益和風(fēng)險的最佳組合，以降低應(yīng)收賬款的風(fēng)險和成本。同時，依據(jù)成本效益原則，制定合理的信用政策，控制應(yīng)收賬款規(guī)模。

參考文獻：

[1]James A. Gentry，R. Vaidyanathan， HeWiaiLee. A Weigh ted Cash Conversion Cycle[J]. Financial Management （spring），1990.

[2]Tim Reason. Capital Ideas： The 2005 Working Capital Survey[R]. CFO M agazine，2005.

[3]George William Collins， Analysis of Working Capital， Accounting Review，1945， Vol.21 Issue 4.

[4]王竹泉，逢詠梅，孫建強. 國內(nèi)外營運資金管理研究的回顧與展望[J].會計研究2007，（02）.

[5]宮麗靜. 營運資金管理績效影響因素的實證研究―基于供應(yīng)鏈的視角[D].中國海洋大學(xué).2008.

[6]鄧連凱，王文文.供應(yīng)鏈整體營運資金管理分析[J].中國管理信息化，2011，（06）.

[7]吳克，熊燕華，王佳強，朱亞敏，張杰.供應(yīng)鏈環(huán)境下蘇寧電器VMI的實施研究[J].物流科技，2008（5）.

[8]郭曉莎，呂素萍.蘇寧電器營運資金管理案例分析[J].財務(wù)與會計，2011（5）.

[9]王竹泉，馬廣林.分銷環(huán)節(jié)控制：跨區(qū)分銷企業(yè)營運資金管理的重心[J].會計研究，2005，（06）.

[10] 王竹泉，孫瑩.營運資金概念重構(gòu)與分類研究――由IASB/FASB聯(lián)合概念框架引發(fā)的思考[A].中國會計學(xué)會2010年學(xué)術(shù)年會營運資金管理論壇論文集[C]，2010.

[11]戴鵬.營運資本一個尷尬的概念[J].對外經(jīng)貿(mào)財會，2001，（9）.

[12]李心合，葉玲.嵌入供應(yīng)鏈的公司財務(wù)理論研究[J].當(dāng)代財經(jīng)，2013，（05）.

[13]李聰聰.國內(nèi)外營運資金管理研究綜述[J].財會通訊，2013，（8）.

篇（7）

全球化、信息化的時代背景下，資本、技術(shù)、人才和商品的流動日益加快，生產(chǎn)要素關(guān)系也趨于復(fù)雜化。極大地增加了社會經(jīng)濟中的風(fēng)險。生產(chǎn)經(jīng)營者也面臨范圍極廣，關(guān)系更復(fù)雜的風(fēng)險。

企業(yè)規(guī)避商品價格風(fēng)險有三種：（1）用期貨市場規(guī)避風(fēng)險：用期貨和期權(quán)，含看漲、看跌、混合期權(quán)；（2）雙方共享和抵銷風(fēng)險：通過長期和短期合同的混合使用，供需雙方可以共同承擔(dān)價格風(fēng)險；（3）通過搜索市場信息預(yù)測風(fēng)險并提早行動：設(shè)立市場情報部門跟蹤所有與關(guān)鍵物料價格走勢相關(guān)的信息，并發(fā)出預(yù)警，為管理層的決策提供依據(jù)[2]。

1.研究背景和基本假設(shè)

1.1 模型情境說明

本文考慮由單個供應(yīng)商和采購商構(gòu)成的供應(yīng)鏈，由一方設(shè)計期權(quán)的采購契約，交易商品有參考市場價。由賣方向買方提供歐式期權(quán)契約的相關(guān)信息，含單位保證金、執(zhí)行價格、執(zhí)行日，即為賣出期權(quán)。買方收到信息，據(jù)自身需求量及對現(xiàn)貨市場預(yù)判，下達訂單，包括直接下達訂單Q。（1）當(dāng)供應(yīng)商預(yù)期未來價格要漲時，但又不確定時，其設(shè)計出看漲期權(quán)模型，期望得到穩(wěn)定收益；（2）當(dāng)預(yù)期價格下跌時，設(shè)計出看跌期權(quán)。具體操作，可以是采購方設(shè)計出期權(quán)契約，供應(yīng)商來購買契約，也可以是供應(yīng)商設(shè)計出契約，為引入采購方參與，其預(yù)付一定保證金給采購方誘使其參與，本文考慮由供應(yīng)商來設(shè)計期權(quán)，吸引采購商的參與。

1.2 基本假設(shè)

1）買賣雙方皆無法影響現(xiàn)貨價走勢；2）賣方和買方對現(xiàn)貨價歷史數(shù)據(jù)充分；3）買方下游需求量確定，買方必須滿足所有定單需求；4）假設(shè)短期無風(fēng)險利率確定，不隨著時間而發(fā)生變動；5）賣方的產(chǎn)能足夠供應(yīng)買方的定購量，多余的花費一定成本后可以在現(xiàn)貨市場出售；6）期權(quán)契約采用歐式期權(quán)契約模式，即不可提前執(zhí)行。

1.3 符號說明

1.3.1 決策變量

C：采購契約的權(quán)力保證金，其中C>0；K：每單位期權(quán)采購契約的履約價格，K>0；Q：買方向賣方下達的期權(quán)訂單量，其中Q>0；

1.3.2 輸入?yún)?shù)

：決策點單位產(chǎn)品的現(xiàn)貨市場價格；

T：由期權(quán)訂立日期到執(zhí)行日的期權(quán)期間；r：期權(quán)期間短期無風(fēng)險利率；：賣方轉(zhuǎn)移到現(xiàn)貨市場中出售時的固定成本；：買方轉(zhuǎn)移到現(xiàn)貨市場采購所產(chǎn)生的固定成本；D：買方下游固定已知的需求量。

1.3.3 隨機參數(shù)

：市場價格的密度函數(shù)；：市場價格的概率分布函數(shù)；：供應(yīng)商的期望生產(chǎn)者剩余函數(shù)；：采購商的期望采購成本函數(shù)；：供應(yīng)商的平均成本函數(shù)，其中。

2.現(xiàn)貨交易的買賣模型

當(dāng)買賣雙方按照現(xiàn)貨渠道進行交易時，賣方的生產(chǎn)者收益函數(shù)和買方的利潤函數(shù)如下：

（1）賣方的生產(chǎn)者收益函數(shù)，此處等于銷售收入減銷售費用，再減生產(chǎn)成本：

為連續(xù)折現(xiàn)系數(shù)；為賣方現(xiàn)貨市場出售商品將獲得的銷售收入，為賣方為銷售商品而花費的固定成本，為總生產(chǎn)成本。

（2）買方的期望成本函數(shù)：

為連續(xù)折現(xiàn)系數(shù)；為買方在現(xiàn)貨市場采購所要花費的固定采購成本。

3.引入看漲期權(quán)后的買賣模型

本節(jié)分析看漲期權(quán)對于供應(yīng)商的生產(chǎn)者剩余函數(shù)及買方的采購成本函數(shù)所造成的影響。供應(yīng)商預(yù)期未來價格上漲，設(shè)計出看漲期權(quán)，同樣買方擔(dān)心未來價格上漲，擔(dān)心需要承擔(dān)更多的成本，于是向賣方繳納一定的保證金后，購買合適單位的看漲期權(quán)契約，如圖1所示。買方的執(zhí)行策略為：（1）當(dāng)未來現(xiàn)貨價格高于執(zhí)行價格，執(zhí)行期權(quán)契約，不足從現(xiàn)貨市場補充；（2）當(dāng)未來現(xiàn)貨價格低于執(zhí)行價格，直接從現(xiàn)貨市場采購。在數(shù)學(xué)建模上，僅考慮因該期權(quán)契約所產(chǎn)生的相關(guān)成本及收益的增加，賣方的生產(chǎn)者剩余函數(shù)由期望銷售收入和損失機會收益，保證金組成，買方的成本函數(shù)由保證金費用、采購成本和轉(zhuǎn)移市場固定成本構(gòu)成。

（1）賣方的生產(chǎn)者剩余函數(shù)

此處生產(chǎn)者剩余函數(shù)由保證金、銷售利潤、機會損失、固定處理成本和生產(chǎn)成本構(gòu)成。

（式3）

為期初時，賣方在預(yù)期買方將定購單位期權(quán)契約時所獲得的保證金收益；為連續(xù)折現(xiàn)系數(shù)；代表當(dāng)執(zhí)行日現(xiàn)貨價高于履約價格，賣方預(yù)期買方將執(zhí)行期權(quán)契約，所能夠獲得的銷售收入；為當(dāng)執(zhí)行日現(xiàn)貨市場價格高于執(zhí)行價格時，買方執(zhí)行所有期權(quán)時候，賣方于現(xiàn)貨市場出售時候所損失的機會收益；為當(dāng)執(zhí)行日現(xiàn)貨市場價格低于履約價格，賣方預(yù)期買方將不執(zhí)行期權(quán)契約下，將商品于現(xiàn)貨市場出售所能夠獲得的銷售收入；為當(dāng)執(zhí)行日現(xiàn)貨價低于執(zhí)行價K，賣方為了將商品于現(xiàn)貨市場出售，所花費的期望處理成本；為供應(yīng)商的生產(chǎn)成本函數(shù)。

（2）買方的成本函數(shù)

為采購商為下達訂單購買一定量的期權(quán)所支付期權(quán)保證金；為連續(xù)折現(xiàn)系數(shù)；為當(dāng)執(zhí)行日現(xiàn)貨價高于執(zhí)行價K時，買方執(zhí)行期權(quán)定購商品所付出的采購成本；為當(dāng)執(zhí)行日現(xiàn)貨價高于執(zhí)行價時，買方通過現(xiàn)貨市場購買未達到需求的商品的數(shù)量所支付的成本；為當(dāng)執(zhí)行日現(xiàn)貨價低于執(zhí)行價K時，買方通過現(xiàn)貨市場采購付出的采購成本。

3.1 模型的求解

（1）賣方最優(yōu)K，C的確定

因看漲期權(quán)有，C為K的函數(shù)，將C代入式中得到：

對k求偏導(dǎo)數(shù)得到：

由存在性定理可以知道，必然存在某一數(shù)值，使。

而，所以，即賣方的期望生產(chǎn)者剩余函數(shù)為凹函數(shù)，故存在唯一的，使賣方期望生產(chǎn)者剩余最大化?？赏瞥鑫ㄒ淮嬖?。

（2）買方最優(yōu)訂購量Q的確定

賣方據(jù)自身狀況設(shè)定最優(yōu)的和，買方依此判斷，下達最佳訂購量。

將，帶入買方的成本函數(shù)得到：

1）當(dāng)時，單調(diào)遞增，意味著模型無效，即當(dāng)現(xiàn)貨價低于此水平時，采購方簽訂看漲期權(quán)契約后成本增加，Q取最小值，即。

2）當(dāng)時，單調(diào)遞減，即當(dāng)現(xiàn)貨市場價格低于此價格水平時候，簽訂看漲期權(quán)后期望采購成本隨著Q增加而降低，Q取最大值，即，當(dāng)，簽訂看漲期權(quán)后采購成本固定，與Q無關(guān)。

3.2 模型成立的條件

賣方設(shè)計出期權(quán)產(chǎn)品，買方接受契約的條件是期望的收益比不簽訂收益要高，同理，買方設(shè)計出契約產(chǎn)品其經(jīng)營狀況會變得更好，有效的規(guī)避現(xiàn)貨價波動的風(fēng)險。當(dāng)賣方不簽訂期權(quán)契約時，其將把所有商品向現(xiàn)貨市場出售，直接面臨現(xiàn)貨市場波動風(fēng)險；同理買方也只有通過現(xiàn)貨市場進行采購。若要使得對所有Q，能滿足簽訂期權(quán)契約比沒有簽訂合約更優(yōu)，須滿足以下條件：（1）賣方簽定期權(quán)后要比采用現(xiàn)貨交易獲得的收益多，（2）買方采用看漲期權(quán)后采購成本要比原前采購成本少。

買方的總收益函數(shù)為：

與式1比較有，式5小于式1

同理，買方需要滿足的條件是：

由（6）式得：，因為，所以有，即，只要現(xiàn)貨市場價格比執(zhí)行價格高，則采購商就有執(zhí)行契約動力；

由（7）式得。

即：

此時P的最佳波動區(qū)間為：

當(dāng)價格變動幅度為

且其上限為

下限為

對供應(yīng)商和采購商來說，采用期權(quán)是較好選擇，為雙方所接受，而波動幅度，據(jù)歷史數(shù)據(jù)用方差來計量。

保證金變動幅度為，影響期權(quán)的可行區(qū)間變量主要有，Q，：與下達的訂單Q成反比，與在現(xiàn)貨市場出售的轉(zhuǎn)移成本成正比，而與雙方協(xié)議價格成反比。

4.引入看跌期權(quán)后的買賣模型

本節(jié)分析看跌期權(quán)對于供應(yīng)商的生產(chǎn)者剩余函數(shù)及買方的采購利潤函數(shù)的影響。供應(yīng)商為了規(guī)避價格下跌風(fēng)險，根據(jù)歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)設(shè)計看跌期權(quán)契約，為吸引買方參與，向買方支付一定保證金費用，買方下達訂單后可得到所有保證金，時間T后，賣方據(jù)現(xiàn)貨價判斷是否執(zhí)行契約，如圖2所示，（1）當(dāng)未來現(xiàn)貨價高于執(zhí)行價時，買方不執(zhí)行契約，從現(xiàn)貨市場出售；（2）當(dāng)現(xiàn)貨價低于執(zhí)行價時，賣方執(zhí)行期權(quán)出售商品。在數(shù)學(xué)建模上，僅考慮期權(quán)契約所產(chǎn)生的相關(guān)成本及收益的增加，賣方的生產(chǎn)者剩余函數(shù)由期望銷售收入和損失機會收益，保證金組成，買方的成本函數(shù)由保證金費用、采購成本和轉(zhuǎn)移市場固定成本構(gòu)成。

（1）賣方的生產(chǎn)者剩余函數(shù)

生產(chǎn)者剩余函數(shù)由保證金、銷售利潤、機會損失、以及固定處理成本構(gòu)成。

為期初時，賣方為吸引買方，預(yù)先向買方付單位期權(quán)契約保證金；為連續(xù)折現(xiàn)系數(shù)；代表當(dāng)執(zhí)行日現(xiàn)貨價高于履約價，賣方不執(zhí)行契約，所能夠獲的銷售收益，為轉(zhuǎn)向現(xiàn)貨市場出售的轉(zhuǎn)移成本；為當(dāng)現(xiàn)貨價低于執(zhí)行價時，賣方執(zhí)行期權(quán)所獲得的銷售收益；為當(dāng)執(zhí)行日現(xiàn)貨價低于執(zhí)行價時，賣方若不執(zhí)行所有期權(quán)，于現(xiàn)貨市場出售所獲的機會收益；為供應(yīng)商的生產(chǎn)成本函數(shù)。

（2）買方的成本函數(shù)

為供應(yīng)商所支付的保證金總額；為連續(xù)折現(xiàn)系數(shù)；為當(dāng)執(zhí)行日現(xiàn)貨價高于執(zhí)行價K時，買方現(xiàn)貨市場定購商品所付采購成本，為現(xiàn)貨市場采購成本；為當(dāng)現(xiàn)貨價低于執(zhí)行價時，賣方執(zhí)行期權(quán)時買方的采購成本；為當(dāng)執(zhí)行日現(xiàn)貨價低于執(zhí)行價時，買方通過現(xiàn)貨市場購買未達到需求的商品的數(shù)量所支付的成本；為當(dāng)執(zhí)行日現(xiàn)貨價低于執(zhí)行價K時，買方通過現(xiàn)貨市場采購所付的轉(zhuǎn)移成本。

4.1 模型的求解

（1）賣方最優(yōu)K，C的確定

由于對于看跌期權(quán)有，C為K的函數(shù)，將C代入式中得到：

對k求偏導(dǎo)數(shù)得到：

，即賣方的期望生產(chǎn)者剩余函數(shù)為凹函數(shù)，所以存在唯一的，使得賣方期望生產(chǎn)者剩余最大化。由此推出也是唯一存在的。

（2）買方最優(yōu)訂購量Q的確定

賣方根據(jù)自身的狀況設(shè)定了最優(yōu)的和，買方依照自身的成本函數(shù)作出決策，即計算出自己的最優(yōu)采購量。因此將，代入買方的成本函數(shù)有：

單調(diào)遞增，即當(dāng)現(xiàn)貨價高于此價格時，采購方認為簽訂期權(quán)后，成本與訂單量成正比，因此沒必要簽訂期權(quán)契約套期保值，Q取最小值，即。

4.2 模型成立的條件

賣方設(shè)計出看跌期權(quán)產(chǎn)品，買方接受此契約的條件是期望的收益比不簽訂契約的收益要更高，同理，買方設(shè)計出契約產(chǎn)品其經(jīng)營狀況會變得更好，有效的規(guī)避了現(xiàn)貨價波動所帶來的風(fēng)險。當(dāng)賣方不簽訂看跌期權(quán)契約時，其將把所有商品向現(xiàn)貨市場出售，直接面臨預(yù)期現(xiàn)貨市場價格下跌所帶來的風(fēng)險；同理買方也只有通過現(xiàn)貨市場進行采購，當(dāng)預(yù)期價格下跌不確定時，與賣方簽訂看跌期權(quán)。若要使得對所有Q，能滿足簽訂期權(quán)契約比沒有簽訂合約更優(yōu)，須滿足以下條件：（1）簽訂期權(quán)后賣方的實際銷售收入要比采用現(xiàn)貨交易獲得的收益多，（2）買方采用看漲期權(quán)后采購成本要比原前采購成本少。

研究表明，通過期權(quán)契約能使供應(yīng)商規(guī)避價格下跌風(fēng)險，也可提高其錯過商品價格上升帶來的期望收益，當(dāng)價格在一定區(qū)間內(nèi)波動時，期權(quán)契約能夠同時提高買賣方的期望收益。

當(dāng)管理者想承擔(dān)某些商品價格上漲的風(fēng)險，就可采用期權(quán)套期保值。對于企業(yè)來說，其總是期望把損失降為最小，但同時又不想消除向上的有利結(jié)果時，期權(quán)剛好滿足需要。采用買賣雙方簽訂期權(quán)合約，能夠很好的對商品價格風(fēng)險管理，但其缺點是流動性差。即若一方想在到期日之前退出合約是很困難的，或者必須付出代價，缺乏流動性是合約有靈活性的一個副產(chǎn)品，因為合約對特定人的需要規(guī)定得越具體，對其他人來說就越缺乏流動性。我國期貨市場在完善和發(fā)展中，相關(guān)期貨期權(quán)產(chǎn)品正在論證過程中，當(dāng)?shù)玫讲粩嗤晟坪驼撟C后，相信會成為企業(yè)一種有效的風(fēng)險管理工具。

參考文獻

[1]George A.Zsidisin：Managing commodity spend in turbulent times.http：//，June 2005.

[2]洪延欣.運用選擇權(quán)觀念于采購契約之研究，第二屆DHL供應(yīng)鏈管理論文獎獲獎作品集，2004.

[3]寧鐘，戴俊俊.期權(quán)在供應(yīng)鏈風(fēng)險管理中的應(yīng)用[J].系統(tǒng)工程理論與實踐，2005年7月，第7期.

[4]Andy A.Tsay：The quantity flexibility contract and supplier-customer incentives，Management Science，Oct 1999，P45.

[5]Wu，D.J.，and P.Kleindorfer：Competitive Options，Supply Contracting，and Electronic Markets，Management Science，Vol.51，No.3，pp.452-466，March 2005.

[6]Wu，D.J.，P.Kleindorfer，and J.E.Zhang，Optimal Bidding and Contracting Strategies for Capital-Intensive Goods，European Journal of Operational Research，Vol.137，No.3，pp.657-676，March 2002.

[7]Chain Coordination via Capacity Option with Uncertain Demand and Supply.2004 IEEE International Conference on Systems，Man & Cybernetics，October 10-13 2004 The Hague，The Netherlands，Edited by Wil Thissen etc，ISBN Number：0-7803-8567-5，pp5997-6002.

[8]John C.Hull，F(xiàn)undamental of futures and options markets，4th ed.，Prentice Hall，2002，P160-284.

[9]D.Barnes-Schuster，Y.Bassok，and R.Anupindi：Coordination and Flexibility in Supply Contracts with Options，Manufacturing & Setvices Operations Manaxement，Vo1.4，No.3，171-207，2002.

[10]Stefan Spinler，Arnd Huchzermeier，and Paul Klerndorfer：Risk hedging via options contracts for physical delivery，OR Speotrum，2003-25.

[11]Xu chen，Gang Hao：Optimal order policies for supply chain with options contracts，IEEE，2005，P680-683.

篇（8）

一、施工全過程質(zhì)量檢測控制要點

在工程項目的施工過程當(dāng)中，施工質(zhì)量無疑是重中之重，為了確保工程項目的整體質(zhì)量，必須做好施工全過程的質(zhì)量檢測和控制。施工全過程的質(zhì)量檢測和控制，大致可分為三個階段，即施工準(zhǔn)備階段、施工階段和竣工驗收階段，下面分別對這三個階段的質(zhì)量檢測控制要點進行介紹。

（一）施工準(zhǔn)備階段

為了有效地確保工程項目的質(zhì)量，必須對施工準(zhǔn)備階段的質(zhì)量控制予以重視，具體應(yīng)當(dāng)做好以下工作：

1.合理選用施工設(shè)備和檢測器具。在工程項目的建設(shè)過程中，施工設(shè)備及檢驗儀器不僅是非常重要的物質(zhì)基礎(chǔ)，而且也是現(xiàn)代化施工中不可或缺的手段之一。它們對于工程施工進度、施工質(zhì)量等方面均有著較為直接的影響。因此，在具體選用上，應(yīng)當(dāng)充分考慮施工現(xiàn)場的實際條件、施工技術(shù)和方法、設(shè)備與儀器的性能、施工組織管理以及經(jīng)濟性等幾大因素，然后通過各種方案的比較，從中選出最佳方案，以此來充分發(fā)揮出設(shè)備及儀器的能效，在確保質(zhì)量的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。在對施工設(shè)備和檢測儀器進行選擇時，應(yīng)當(dāng)從型號、性能參數(shù)以及操作要求這三個方面進行質(zhì)量控制。

2.加強原材料質(zhì)量控制。在工程項目的施工過程中，必須控制好原材料的質(zhì)量，否則就算采用再好的施工技術(shù)和管理，也難以保證施工質(zhì)量。首先，應(yīng)當(dāng)在了解市場行情的基礎(chǔ)上，優(yōu)選材料供應(yīng)商，從源頭控制好材料質(zhì)量；其次，在原材料采購的環(huán)節(jié)上，應(yīng)當(dāng)按照預(yù)先制定好的計劃進行采購，這樣有利于確保原材料的使用，以免因材料供應(yīng)問題影響施工進度和質(zhì)量；再次，材料進場前應(yīng)當(dāng)嚴把質(zhì)量驗收關(guān)，應(yīng)由專人對進場材料進行質(zhì)檢，嚴禁不合格的材料流入施工現(xiàn)場，在驗收過程中，至少應(yīng)有兩人以上參與，驗收合格后，應(yīng)共同在驗收單上簽字確認。

（二）施工階段

施工階段的質(zhì)量檢測和控制是重中之重，應(yīng)當(dāng)予以高度重視。在一般的工程項目中，鋼筋工程和混凝土工程都是施工階段質(zhì)檢和控制的重要環(huán)節(jié)，為進一步確保施工質(zhì)量，應(yīng)當(dāng)做好以下幾個方面的工作：

1.鋼筋施工。首先，在鋼筋加工的過程中，應(yīng)當(dāng)對鋼筋半成品的尺寸、箍筋尺寸以及彎起筋的彎折位置進行仔細檢查，可以采用抽檢的方式進行，在抽檢過程中，應(yīng)確保每種形狀的鋼筋不少于三件，檢測步驟如下：使用便攜式檢測儀器，如鋼卷尺或是游標(biāo)卡尺對鋼筋直徑、幾個尺寸進行抽查，看其是否符合有關(guān)規(guī)范的要求，同時應(yīng)當(dāng)按照配料單對鋼筋的型號、尺寸、級別和規(guī)格進行檢查，抽檢的鋼筋根數(shù)應(yīng)不少于三根；其次，在鋼筋安裝的過程中，應(yīng)對鋼筋的形狀、規(guī)格、錨固長度以及連接位置等進行檢查，并對骨架長度、間距和排距進行抽查。同時還應(yīng)對鋼筋的焊接質(zhì)量進行檢查，看焊縫是否平整、飽滿。

2.混凝土施工。原材料的計量應(yīng)當(dāng)每個班次至少抽檢兩次，含水率應(yīng)抽檢一次，混凝土坍落度應(yīng)至少抽檢兩次，并按照施工方案對混凝土施工縫的質(zhì)量進行檢查。在混凝土施工過程中，應(yīng)對原材料的稱量進行檢查看其是否準(zhǔn)確，施工縫的處理是否符合規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計要求，拌和時間是否充足，振搗是否到位，養(yǎng)護是否及時。此外，還應(yīng)對混凝土的外觀質(zhì)量進行檢查，具體包括：外觀質(zhì)量缺陷、標(biāo)高、垂直度、平整度以及截面尺寸等等，同時每一層混凝土在拆模后應(yīng)當(dāng)進行實測實量。

（三）竣工驗收階段

在工程項目施工完成后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)設(shè)計圖紙、合同要求以及相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)對工程項目進行質(zhì)量驗收。首先，應(yīng)當(dāng)由工程項目施工單位進行自檢，并由監(jiān)理方通知建設(shè)方進行質(zhì)量驗收，然后再由相關(guān)部門進行組織驗收。如果在驗收過程中發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)當(dāng)要求施工方及時進行整改，直至質(zhì)量合格為止。在對質(zhì)量問題進行處理的過程中，應(yīng)當(dāng)做到尊重科學(xué)和事實，并確保立場公正；其次，還應(yīng)當(dāng)建立健全工程檔案，這樣能夠為其它同類型工程提供借鑒和參考，有助于提高施工質(zhì)量。

二、采用先進的科技手段確保施工質(zhì)量

工程項目施工全過程質(zhì)量控制與科學(xué)技術(shù)的充分應(yīng)用息息相關(guān)。施工單位應(yīng)加大科技投入力度，依靠先進的施工技術(shù)、施工設(shè)備、施工工藝和施工材料，有效解決工程項目施工中的質(zhì)量問題。尤其針對質(zhì)檢環(huán)節(jié)，更應(yīng)當(dāng)將先進的檢測儀器作為重要的質(zhì)檢手段，提高檢測的精度和質(zhì)量，確保施工進度和質(zhì)量滿足項目管理要求。首先，落實科學(xué)管理，合理安排施工工期，科學(xué)處理好施工質(zhì)量、成本、進度三者的關(guān)系。應(yīng)用先進的儀器設(shè)備，強化工程質(zhì)量檢查，做好定量和定性分析，若發(fā)現(xiàn)施工質(zhì)量問題應(yīng)當(dāng)及時進行處理；其次，運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算機技術(shù)建立信息管理系統(tǒng)，將項目管理中的合同管理、財務(wù)管理、計量管理、人力資源管理等均納入到管理系統(tǒng)中，為科學(xué)決策提供可靠依據(jù)；再次，建立科學(xué)技術(shù)攻關(guān)團隊，對于工程項目中存在的質(zhì)量通病進行認真研究分析，探尋解決問題的最佳方法。通過技術(shù)改進和創(chuàng)新，確保建設(shè)產(chǎn)品質(zhì)量，推動施工工藝更新?lián)Q代；最后，構(gòu)建施工質(zhì)量動態(tài)跟蹤管理系統(tǒng)，將設(shè)計、監(jiān)理、施工過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息納入到動態(tài)跟蹤管理系統(tǒng)中，從而確保參建各方嚴格按照合同和相關(guān)規(guī)章制度開展工作，實現(xiàn)對施工質(zhì)量的動態(tài)全方位監(jiān)控。

參考文獻：

[1]趙沖全.工程項目施工質(zhì)量存在問題及應(yīng)對措施[J].有色金屬設(shè)計.2008(4).

篇（9）

中圖分類號：K826.16 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、前言

EPC總承包工程項目管理模式是指業(yè)主將項目施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式。改革開放以后，在政府主管部門政策推動之下，我國建筑業(yè)在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。

二、EPC總承包工程項目管理模式的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢

EPC總承包工程項目管理模式是指業(yè)主將設(shè)計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式，其中還包括設(shè)備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候，業(yè)主在招標(biāo)和訂立合同時以總價合同為基礎(chǔ)，選擇EPC的總承包商，EPC總承包商對整個項目的總成本負責(zé)，它可以自行設(shè)計或選擇一家設(shè)計公司進行技術(shù)設(shè)計，然后采取招標(biāo)的形式選擇分包商和設(shè)備材料供應(yīng)商，亦可以充分利用自己的設(shè)計和施工能力完成大部分的設(shè)計和施工工作。

1.特征

(一)EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動經(jīng)營帶來機會的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，因為承包商需承擔(dān)更多的風(fēng)險責(zé)任。

(二)業(yè)力會受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，而業(yè)主只對承包商的工作進行有限的控制，一般情況下不應(yīng)進行干預(yù)。

(三)業(yè)主易于管理項目。因全部設(shè)計和工程的實施，以至于業(yè)主在工程實施過程中的合同管理皆由承包商承擔(dān)，因此對業(yè)主來說管理相對簡單，極大地減少了業(yè)主的工作量。

2. EPC模式的優(yōu)勢

EPC模式的優(yōu)勢在于，業(yè)主只需要進行一次招標(biāo)，選擇一個EPC總承包商，不需要對設(shè)計和施工分別招標(biāo)，這樣既減少了招標(biāo)的費用，又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作大大的減少，而且由于設(shè)計和施工是一家單位，就可以進行有條件的邊設(shè)計邊施工，工程變更也會相應(yīng)減少許多，工期較短。而且對業(yè)主來說，另一個優(yōu)勢就是風(fēng)險主要由EPC承包商來承擔(dān)。眼下EPC模式的應(yīng)用非常廣泛，對于那些工期緊，技術(shù)復(fù)雜，而又不想增加協(xié)調(diào)管理和其它工作量的工程項目比較適用。

另外，EPC總承包工程項目管理模式順應(yīng)了“小業(yè)主，大監(jiān)理”的發(fā)展趨勢。承包商可以充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢，追求最大經(jīng)濟效益；業(yè)主為了提高項目管理的效率并減少參與力度，必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性，對工程造價進行合理確定和有效控制有利于合理使用建設(shè)資金，提高投資效益，維護有關(guān)各方的經(jīng)濟利益。

三、EPC總承包模式下的工程項目管理探討

1.選擇合格的項目經(jīng)理

項目的成敗很大程度上依賴于項目經(jīng)理的工作是否合格, 這種依賴關(guān)系和項目經(jīng)理在項目中擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)有關(guān), 強矩陣的項目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最大, 依賴性最大, 弱矩陣的項目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最小, 依賴性最小。項目管理的主要職能是“協(xié)調(diào)”, 而 EPC 工程的工作量比進行單一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩陣組織機構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)的特點, 使得項目的協(xié)調(diào)和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織, 項目經(jīng)理都是項目內(nèi)信息的最大接收和者, 他要對橫跨多個職能線的活動進行協(xié)調(diào)和整合。這就要求 EPC 工程的項目經(jīng)理首先是一個“外交家”, 具備很強的溝通和人際交往能力: 向高層管理者匯報項目進展及存在問題; 和部門經(jīng)理協(xié)調(diào)跨部門的沖突; 和項目成員了解項目信息, 解決項目內(nèi)部問題; 向業(yè)主、監(jiān)理匯報項目的實際狀態(tài), 并最大程度的為項目爭取利益。

2.加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認識此模式的本質(zhì)內(nèi)涵。

工程總承包之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓(xùn)。

3．完善EPC總承包工程項目管理模式內(nèi)部機制。

對于企業(yè)自身來說，應(yīng)當(dāng)重整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機構(gòu)和管理體系，并多多學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經(jīng)理的培訓(xùn)，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設(shè)計、設(shè)備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)該建立起控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。

4. 實施變更管理和控制

EPC工程總承包項目有兩種不同性質(zhì)的變更。一是業(yè)主(用戶)提出或引起的變更,叫用戶變更;二是承包商責(zé)任引起的變更,叫項目變更。對于這兩種變更都應(yīng)實施管理和控制。對于用戶變更,管理和控制的目的是評估變更對工程進度和費用的影響,根據(jù)合同規(guī)定向業(yè)主索賠工期的延長、新增的費用、以及合理的利潤。

對于項目變更,管理和控制的目的是除評估變更所需的工期和費用外,還應(yīng)審查變更的原因和必要性,因為項目變更引起的工期延誤和費用增加要由承包商負擔(dān)。除了強制性變更之外,應(yīng)盡量減少項目變更。

項目經(jīng)理的任務(wù)之一,應(yīng)盡可能把項目變更轉(zhuǎn)換為用戶變更,取得用戶的批準(zhǔn),爭取由業(yè)主負擔(dān)工期的延誤和新增費用。對已經(jīng)發(fā)生的項目變更應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗,避免類似的變更在以后重復(fù)出現(xiàn)。

5.理清與各分包商的關(guān)系

受 EPC 總承包商自身業(yè)務(wù)的限制, 一個總承包公司不可能把所有設(shè)計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成, 或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說, 不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內(nèi)劃出去, 因為它們和工程的業(yè)主不存在任何合同關(guān)系, 而分包工作是否順利完成將直接影響整個 EPC 工程是否能順利完成。因此, 要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結(jié)構(gòu)中來, 把分包商當(dāng)作在項目執(zhí)行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產(chǎn)品或服務(wù), 另一方面在項目業(yè)主提出高于總承包合同的不合理要求時, 總包商應(yīng)當(dāng)去拒絕這些條件, 而不是讓分包商去面對他業(yè)主的業(yè)主, 否則容易造成項目的額外支出, 或者造成分包商不積極配合總承包商工作, 影像項目質(zhì)量和進度。

四、結(jié)束語

EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現(xiàn)實性的問題，但其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業(yè)、交通運輸和電力工業(yè)等領(lǐng)域。這些領(lǐng)域的工程項目具有以設(shè)計為主導(dǎo)、投資額巨大、技術(shù)復(fù)雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規(guī)模大、具有很強吸引力的市場，EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業(yè)積極參與國際競爭的必然選擇。

參考文獻：

[1]高鐵良，EPC總承包模式項目管理[會議論文] 2009 - 2009年全國第十四屆自動化應(yīng)用學(xué)術(shù)交流會暨中國計量學(xué)會冶金分會2009年會

[2]-劉羽佳 淺談EPC工程總承包管理模式[期刊論文] 《中小企業(yè)管理與科技》 -2012年3期

[3]李建民，陳志芳，EPC總承包模式下的分包商項目管理[會議論文] 2007 - 2007年全國工業(yè)建設(shè)行業(yè)工程項目管理論壇

篇（10）

錯誤的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，會對公司帶來很大的經(jīng)濟損失，比如：一是計劃員根據(jù)BOM表定額下達的零件計劃數(shù)量不準(zhǔn)確——BOM表零件少掛，零件計劃量不能滿足生產(chǎn)導(dǎo)致缺貨、頻繁預(yù)警;BOM表零件多掛，零件計劃量過大導(dǎo)致供應(yīng)商零件積壓。二是系統(tǒng)庫存與實物庫存差異較大——BOM表零件少掛，供應(yīng)商零件的實際結(jié)算數(shù)量小于實際耗用數(shù)量，會要求逐一核算零件差異，增加差異核對工作量;BOM表零件多掛，個別供應(yīng)商零件的實際結(jié)算數(shù)量大于實際耗用數(shù)量，公司多付款，造成公司利益損失。提高產(chǎn)品數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，可以讓計劃員準(zhǔn)確的下達計劃，使積壓物料數(shù)量減少;供應(yīng)商索賠量下降;物料反沖結(jié)算數(shù)據(jù)錯誤量下降，財務(wù)每月月底順利關(guān)賬等。因此，如何提高產(chǎn)品數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性至關(guān)重要，以下提出了通過產(chǎn)品數(shù)據(jù)的驗證手段來提高產(chǎn)品數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

一、汽車產(chǎn)品數(shù)據(jù)的相關(guān)描述

1.產(chǎn)品配置表。某一平臺車型的產(chǎn)品配置清單。是公司規(guī)劃部根據(jù)市場需求、競爭對手的配置情況、成本、公司目標(biāo)、公司設(shè)計能力等等情況，制定出的這一車型平臺的配置清單。如動力配置信息，空調(diào)配置信息、排放配置信息等等。產(chǎn)品配置表是產(chǎn)品工程師開發(fā)這一車型零件的依據(jù)。

2.車輛配置代碼。汽車配置多，車型品種多，必須有一個代碼來描述一輛具體的車輛，以方便各個部門識別一臺車輛。車輛配置代碼就是為識別一臺車輛的完整配置而編制的一組代號，是公司銷售、計劃、生產(chǎn)的核心代碼。車輛配置代碼由配置號、批次號、識別碼組成，即可以簡單的寫成：車輛配置代碼=配置號+批次號+識別碼。配置號是用于代表一個車型中的不同配置種類(裝何種空調(diào)、配哪種整車顏色、是否安裝安全氣囊、是否裝OBD等等)。車輛配置代碼代表了具體的一臺車輛，在產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)中，根據(jù)車輛配置代碼，就可以導(dǎo)出這一車輛的所有零件清單。

3.工程零件清單。工程零件清單是描述整車產(chǎn)品工程狀態(tài)的零部件各層級構(gòu)成關(guān)系、件號、名稱、變更經(jīng)歷號、更改指令號、圖號、適用車型、配置、數(shù)量等內(nèi)容的綜合性電子表格清單，因此工程零件清單主要用于設(shè)計部門，產(chǎn)品工程師可以在工程零件清單中查找到零件的零部件各層級構(gòu)成關(guān)系、更改記錄和歷史狀態(tài)、適用車型等等。另外，工程零件清單也可以作為售后配件的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源。除此之外，工程零件清單還可以作為前期財務(wù)核算整車成本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源。

4.BOM表。BOM表是針對某個具體車型的物料清單，利用這張清單可以不多不少的制造出一部完整的車輛出來。BOM表來源于工程零件清單;根據(jù)市場部發(fā)過來的市場需求，可以從工程零件清單中分解出滿足市場需求的不同的車輛配置代碼對應(yīng)的BOM表。BOM表是下游包括采購、物流、財務(wù)等部門的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源。

5.工程更改指令。某一零件設(shè)計鎖定之后，產(chǎn)品數(shù)據(jù)就下發(fā)到相關(guān)下游部門，下游部門開始對零件進行供應(yīng)商定點、零件定價、零件試驗等等一系列相關(guān)的行動。當(dāng)這些行動都完成之后，零件正式在車上使用。因各種各樣的原因，如，降成本，或客戶提出更改需求等等，那么，需要對該零件進行更改。工程部門提出更改方案，并評審?fù)ㄟ^后，就通過工程更改指令將零件的更改信息傳達到下游部門。

6.產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)是連接設(shè)計部門、采購、物流、計劃、生產(chǎn)、公司銷售等總門的紐帶。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)由設(shè)計部門，采購、物流、計劃、生產(chǎn)、公司銷售通過產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)使用數(shù)據(jù)以開展各項工作。汽車配置多，車型品種多，而且汽車有很多共用件，如果采用一個單一車型對應(yīng)一個BOM表進行管理，那么零件的更改更換管理是很困難的。比如：某一車型平臺總共有39種配置代碼車型，有一個零件A是這39種配置代碼車型共用，那么，當(dāng)A零件更改為B零件時，就需要到39個表格中去更改信息，工作量大。因此，數(shù)據(jù)必須是將工程零件清單通過一定的邏輯關(guān)系上載進數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，從數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)根據(jù)整車配置代碼可以導(dǎo)出任意一單一車型的BOM清單。還是拿上一例子舉例，只需要在一個表格中更改A零件為B零件，相對應(yīng)的39種種配置代碼車型的BOM零件清單就統(tǒng)一改變了。其中所說的邏輯關(guān)系指的就是和配置號相關(guān)的信息。如零件A，只在安裝安全氣囊時用到，那么，這個零件在上載進產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)時，就必須帶上安全氣囊的約束。沒有安全氣囊配置的車輛配置代碼在進行零件篩選時，就不會將A零件導(dǎo)出。相反，有安全氣囊配置的車輛配置代碼在進行零件篩選時，就會將A零件導(dǎo)出。

二、數(shù)據(jù)管理流程

項目前期由數(shù)據(jù)管理科匯總各專業(yè)科室制作的工程零件清單。在項目的試造車階段，數(shù)據(jù)管理工程師從工程零件清單中篩選出造車清單，造車清單用于指導(dǎo)試造車階段的物料采購、物料配送、整車裝配等等。在項目批量生產(chǎn)之前，將數(shù)據(jù)上載進數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。數(shù)據(jù)的更改，必須有正式的工程更改指令支持。以下是數(shù)據(jù)管理流程的簡易流程圖。

三、數(shù)據(jù)錯誤的主要原因

1.出錯零件數(shù)統(tǒng)計。2011年1月以前，我們沒有實施產(chǎn)品數(shù)據(jù)驗證流程，我們對2010年7月到12月的每月出錯零件進行統(tǒng)計，統(tǒng)計數(shù)據(jù)如下：

2.出錯原因匯總，分析出錯原因。我們對2010年7月到12月的每月出錯零件的出錯原因進行統(tǒng)計，統(tǒng)計數(shù)據(jù)如下：

由以上數(shù)據(jù)我們可以分析得出，數(shù)據(jù)出錯的主要原因如下：

(1)初始工程零件清單錯誤。工程零件清單由各科專業(yè)科室匯總而來，產(chǎn)品設(shè)計工程師對產(chǎn)品配置表理解的錯誤，或產(chǎn)品設(shè)計工程師的疏忽、大意導(dǎo)致的工程零件清單的錯誤。另外，產(chǎn)品配置表的錯誤也會導(dǎo)致初始工程零件清單的錯誤。(2)產(chǎn)品數(shù)據(jù)工程師分析上載錯誤。產(chǎn)品數(shù)據(jù)工程師對工程零件清單進行分析，將數(shù)據(jù)通過一定的邏輯關(guān)系上載進數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，以滿足下游各個部門的需要。由于數(shù)據(jù)是由人工分析上載得來，汽車產(chǎn)品品種多，配置復(fù)雜，因此，經(jīng)常會分析錯誤。(3)產(chǎn)品設(shè)計工程師工程更改指令錯誤。產(chǎn)品設(shè)計工程師經(jīng)過工程更改系統(tǒng)下達產(chǎn)品的更改指令，產(chǎn)品設(shè)計工程師對產(chǎn)品配置表理解的錯誤，或產(chǎn)品工程師的疏忽、大意導(dǎo)致的工程更改指令錯誤。(4)產(chǎn)品數(shù)據(jù)工程師根據(jù)工程更改指令維護錯誤。產(chǎn)品數(shù)據(jù)工程師根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計工程師下發(fā)的工程更改指令對數(shù)據(jù)進行更改。更改指令描述不明確，會導(dǎo)致產(chǎn)品數(shù)據(jù)工程師維護數(shù)據(jù)的錯誤。產(chǎn)品數(shù)據(jù)工程師對更改指令錯誤的理解，也會導(dǎo)致數(shù)據(jù)的錯誤。

四、產(chǎn)品數(shù)據(jù)的驗證

產(chǎn)品數(shù)據(jù)的驗證方法。2012年1月開始，根據(jù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)出錯的主要原因，我們在產(chǎn)品數(shù)據(jù)的各個階段，增加各個階段的產(chǎn)品數(shù)據(jù)驗證手段，以提高產(chǎn)品數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。以下是具體的驗證方法：(1)初始工程零件清單的校對。在項目初期階段數(shù)據(jù)管理工程師通過產(chǎn)品配置表對工程零部件清單進行校對，有問題及時和產(chǎn)品設(shè)計工程師溝通更改。產(chǎn)品配置表描述了整車的所有配置，通過產(chǎn)品配置表校對工程零件清單，可以檢查零件是否漏發(fā)、多發(fā)。以下面簡單的車型配置舉例：該車型分基本型和標(biāo)準(zhǔn)型，分別配不同的車輪，在檢查工程零件清單時，工程零件清單中必須含有兩個車輪的零件號，如果只有一個，那就是漏發(fā)零件了。通過產(chǎn)品配置表和工程零部件清單的校對，可以避免初始工程零部件清單錯誤。

(2)試造車清單的校對。在項目的試造車階段，從工程零件清單中導(dǎo)出試造車清單，發(fā)送所有相關(guān)下游部門;項目造車前，首先到采購物流部門對數(shù)據(jù)進行校對，查看采購物流部門下計劃采購物料的零件清單、配送物料的零件清單和工程部門發(fā)出去的造車清單零件信息是否一致;其次，到項目造車車間，查看造車BOM上的零件清單和工程部門發(fā)出去的造車清單零件信息是否一致;最后，數(shù)據(jù)管理工程師現(xiàn)場跟蹤造車，將造車清單上的零件信息和實際裝車零件信息對比，檢查零件件號、零件數(shù)量是否一致，以檢查數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。發(fā)現(xiàn)問題及時反饋給產(chǎn)品工程師。產(chǎn)品工程師核對更改。通過試造車清單的校對，也可以減少初始工程零部件清單的錯誤，同時也可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品配置表的錯誤。(3)數(shù)據(jù)上載數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)之后的校對。汽車配置多，品種多，通過人工分析上載進數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，難免會出現(xiàn)錯誤。數(shù)據(jù)上載進數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)之后，將從數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)導(dǎo)出的單一車型BOM表和從工程零件清單篩選出的單一車型零件清單通過一些函數(shù)公式進行對比，對比零件號是否一致，其次對比數(shù)量是否一致，以驗證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。如果兩者對不上，再查找不一致的原因，將數(shù)據(jù)更改。這一驗證方法，主要是減少產(chǎn)品數(shù)據(jù)工程師分析上載的錯誤。(4)工程更改指令的校對。建立完善的工程更改指令管理機制，工程更改指令下發(fā)后，主管、經(jīng)理、平臺總工、下游部門相關(guān)人員，都要對工程更改指令進行校對審核;定期對新員工進行培訓(xùn)，以減少產(chǎn)品設(shè)計工程師工程更改指令的錯誤;產(chǎn)品數(shù)據(jù)工程師根據(jù)工程更改指令更改產(chǎn)品數(shù)據(jù)后，需對更改前后數(shù)據(jù)對比，以檢查是否維護錯誤，減少工為的錯誤。(5)下游部門對數(shù)據(jù)的反饋。和下游各部門保持良好的溝通交流，在使用數(shù)據(jù)時，下游各部門如發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤，及時反饋給產(chǎn)品數(shù)據(jù)工程師。產(chǎn)品數(shù)據(jù)工程和產(chǎn)品設(shè)計工程師對數(shù)據(jù)進行校對，發(fā)現(xiàn)錯誤及時下發(fā)工程更改指令進行更改。(6)數(shù)據(jù)的定期校對。定期將產(chǎn)品數(shù)據(jù)從數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)中導(dǎo)出，與工程零件清單進行校對，以保證BOM表數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

五、新的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理流程

增加產(chǎn)品數(shù)據(jù)驗證流程后，新的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理流程更新如下：

六、產(chǎn)品數(shù)據(jù)驗證的效果及結(jié)論