序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇工程項目優(yōu)化范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

中圖分類號： F406 文獻標識碼： A 文章編號：

1 前言

近幾年來，施工企業(yè)工程成本呈不斷上升趨勢，經(jīng)濟效益滑坡，相當一部分施工企業(yè)虧損或面臨虧損。可見，根本轉(zhuǎn)變以高投入、高消耗、高速度、低產(chǎn)出、低質(zhì)量、低效益為特征的粗放型經(jīng)濟增長方式，是施工企業(yè)進一步解放和發(fā)展生產(chǎn)力的必由之路。通過施工過程中的管理，及竣工決算達到以收抵支，并有所盈利，這正是施工企業(yè)所追求的目標。

施工項目管理的一切活動同時也是成本活動，沒有成本的發(fā)生和運動，施工項目管理的生命周期隨時都可能中斷。工程的質(zhì)量、工期、安全等方面的管理，歸根到底都是圍繞著降低成本，提高效益這一準則而展開的，所以說工程項目的成本管理是企業(yè)各項管理的基礎和重點，建立企業(yè)的成本核算體系，加強對工程項目的成本控制，對施工企業(yè)來說，具有重要的意義。

2 成本控制的優(yōu)化

2.1 優(yōu)化施工項目機械設備，減少機械費的支出

隨著建筑科學技術的不斷發(fā)展，建筑工業(yè)化、機械化水平正迅速提高，機械設備的數(shù)量、種類、型號在不斷增多，在施工中起的作用越來越大，加強對施工機械設備的管理優(yōu)化工作日益重要。施工項目機械設備的管理優(yōu)化，就是按照優(yōu)化原則對施工機械設備進行選擇，合理使用與適時更新，做到正確選擇施工機械，保證在使用中處于良好狀態(tài)，減少閑置、損壞，提高使用效率及產(chǎn)出水平。筆者認為，減少施工項目機械使用費的支出要注意以下幾點問題：

（1）不貪多求全，在施工機械設備配置上，不能只求品種多，需講求機械設備的功能，追求功能效應。

（2）不貪大求洋。隨著科學技術的發(fā)展，國產(chǎn)的施工機械質(zhì)量也越來越好。進口的機械設備價格高，往往是國產(chǎn)的幾倍成十幾倍，在性能滿足的情況下，需提倡使用國產(chǎn)機械。

（3）不要糟爛，有些機械設備要經(jīng)常更換，不等到報廢年限就要出手，否則，平時的維修費、大修費也是高得驚人，機械設備到了一定使用年限，就像人步入老年階段一樣，各個部件都已老化，不能進行重體力勞動，所以這個時候就要采取補救措施，對于機械來說，就好的辦法就是沒有達到大修的時候處理掉。

（4）以租為主，以買為輔，尤其是特型機械，一個工程可能只用一次，或幾年才能用上一回，使用率很低，這種情況，租賃就比較合算，對那些價值比較低，使用頻率較高的常用機械可進行購置，用起來比較方便，提高工作效率。

（5）要統(tǒng)一于理，統(tǒng)一調(diào)劑，尤其是大型機構(gòu)設備更是如此。施工企業(yè)大都是幾個現(xiàn)場在同一時間內(nèi)施工，其重點、內(nèi)容往往是不一樣的，使用的機械設備也不可完全一樣，對施工機械就需要分輕重緩急統(tǒng)一調(diào)劑，統(tǒng)一使用，避免閑置，減少浪費。

2.2 加強施工項目材料管理，減少浪費，節(jié)約開支

施工項目材料管理的目的是節(jié)約材料費用，降低工程成本。從施工企業(yè)來看，材料費占施工產(chǎn)值的65%左右，如果材料管理不好，材料費支出就要加大，工程就沒有利潤可賺。所以，必須下大氣力，加強材料管理的力度。筆者認為，應采取如下措施：

（1）、強化計劃管理，減少庫存，項目開工前，向材料部門提出一次性計劃，作為供應備料的依據(jù)：在施工中，根據(jù)工程變更及調(diào)整的預算，材料部門提出調(diào)整供料計劃，作為動態(tài)供料的依據(jù)；根據(jù)施工圖紙，施工進度，在加工周期允許時間內(nèi)提出加工制作采購計劃，作為供應部門組織加工和向現(xiàn)場送貨的依據(jù)；根據(jù)施工平面圖對現(xiàn)場設施的設計，按使用期提出施工項目用料計劃，作為供應送料的依據(jù)；按月對材料計劃的執(zhí)行情況進行檢查，不斷改進材料供應。同時，要定期對庫存情況進行盤點，做到帳卡物相符，調(diào)劑余缺，使庫存量達到最少，減少庫存積壓、浪費、工程結(jié)束后，將庫存情況作為考核計劃員工作業(yè)績的主要內(nèi)容。

（2）、強化采購管理，減少中間環(huán)節(jié)。采購是材料物資供應的重要環(huán)節(jié)，因此要加大管理力度。采購過程中要比質(zhì)、比價、比運距，要貨比三家，取優(yōu)舍劣，減少采購成本。同時還應減少采購中間環(huán)節(jié)，大宗、大額度的采購要與廠家聯(lián)系，直接受購。要推行材料采購的招標制度，增加采購的透明度。如某公司規(guī)定，凡是采購額度超過20萬元的，都要邀請三家以上的廠商，到施工現(xiàn)場談協(xié)議，簽訂合同，各有關部門，如計劃、質(zhì)檢、審計、用戶等參加合同談判，這一做法收到了較好的效果。

（3）、強化倉儲管理，實施總拉制，進庫的材料應驗收入庫，建立臺帳：現(xiàn)場的材料必須防火、防盜、防雨、防變質(zhì)、防損壞；施工現(xiàn)場材料的擺放要位置正確，保管處理得當，合乎堆放保管制度：要日清月結(jié)，帳物相符：用料實行定額發(fā)料，以用料計劃進行總控制。

（4）、強化材料管理的監(jiān)督機制。監(jiān)督的內(nèi)容包括：是否按材料計劃合理用料，是否嚴格執(zhí)行配合優(yōu)劣，是否認真執(zhí)行領發(fā)料手續(xù)，是否做到誰用誰清、隨清隨用、用完料退場地清，是否按要求保管材料，是否按規(guī)定貨比三家采購材料。

2.3 優(yōu)化勞動力配置

合理配備勞動力，降低勞動力成本下在保證施工計劃按期實現(xiàn)的前提下，優(yōu)化勞動力的配置，使人力資源得到充分合理利用，降低勞動力成本，進而降低工程成本。施工企業(yè)人工費大約占施工產(chǎn)值的20%左右，所以降低勞動力成本的潛力是很大的。

（1）、要最大限度地減少非生產(chǎn)人員，使生產(chǎn)人員與非生產(chǎn)人員的配比趨近合理，國外先進企業(yè)的非生產(chǎn)人員占全體員工的3%左右，而我國企業(yè)的非生產(chǎn)人員要占到20%，這里面包括企業(yè)辦社會的因素。

（2）、要對勞動力進行動態(tài)管理，勞動力的動態(tài)管理是指根據(jù)生產(chǎn)任務和施工條件的變化對勞動力進行跟蹤平衡、協(xié)調(diào)，以解決勞務失衡、勞務與生產(chǎn)需求脫節(jié)的動態(tài)過程。它的目的是實現(xiàn)勞動力動態(tài)的優(yōu)化組合。根據(jù)施工任務的需要和變化，從內(nèi)部或社會勞動市場招募和遣返勞動力。

（3）、要減少計劃外用工。當前，大多數(shù)國有企業(yè)普遍存在人多超編的現(xiàn)象，一邊是職工沒活干或不愿干，一邊是一些崗位還大量使用計劃外用工，這是一種極不正常的現(xiàn)象，要采取得力措施加以扭轉(zhuǎn)。

（4）、要推行滿負荷工作法，要制定目標，明確職責，不能因人設崗，人浮于事，要明確崗位任務不足70%的不準設專人。

3 結(jié)束語

當前建筑施工企業(yè)隨著社會經(jīng)濟的深化改革和經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換，正面臨著激烈的市場競爭，一個建筑施工項目或企業(yè)要增強其競爭力與活力，在競爭中立于不敗之地，關鍵在于搞好工程質(zhì)量，縮短工期，取得好信譽和好的經(jīng)濟效益；要提高經(jīng)濟效益關鍵在于搞好施工項目成本，搞好施工項目成本必須樹立項目施工成本管理目標和施工項目成本目標，把施工項目成本和有關各項工作組織起來并與經(jīng)濟責任制掛起勾來，形成一個嚴密的成本管理工作體系；搞好施工項目成本必須認真做好成本決策、成本計劃，成本控制，成本核算、成本分析和成本驗查等工作，加強對影響施工項目成本的各種因素的管理，使施工項目的實際成本控制在預定的計劃成本范圍內(nèi)。要使計劃成本目標的實現(xiàn)或進一步降低施工項目成本，就必須認真做好施工項目成本的控制工作和采取各種降低施工項目成本的有效途徑。

參考文獻：

篇（2）

1.前言

最近幾年，我國經(jīng)濟得到了快速發(fā)展，人們的生活水平不斷提高，對建筑工程也提出了更高的要求，建筑業(yè)在迅猛發(fā)展的同時給許多企業(yè)家創(chuàng)造了大量財富，同時帶動了相關產(chǎn)業(yè)鏈的迅速發(fā)展。但我國當前建筑工程施工管理中依然存在一定的問題，影響著我國建筑行業(yè)的健康發(fā)展。通常情況下，建筑工程施工需要的周期較長，施工中也涉及各個方面的工作，要求全部工種必須相互配合相互支持才能促進工程建設的順利進行。因此建筑工程中的施工管理具有非常重要的作用，有利于提高建筑工程質(zhì)量，保證我國建筑行業(yè)的健康發(fā)展。

2.建筑工程項目施工管理中存在的弊端

2.1不能及時發(fā)現(xiàn)安全隱患

第一，由于工程施工對時間要求較為嚴格，同時施工任務異常緊張，而建筑工程項目沒有對安全管理工作給予大力重視，安全管理體系不完善，不能認真對待安全管理工作，不能及時發(fā)現(xiàn)建筑工程施工中存在的安全隱患。第二，施工人員不具備安全生產(chǎn)意識，在施工中存在著操作不規(guī)范現(xiàn)象，不能及時預測到可以發(fā)生的安全隱患。第三，建筑工程施工人員工作不固定，也是發(fā)生安全事故較多的主要原因，因此安全管理工作迫在眉捷。一旦出現(xiàn)安全事故則會帶來嚴重的后果，不但對現(xiàn)場施工人員的人身安全帶來較多不利因素而且也會影響工程施工的順利進行，所以在施工過程中要制訂相應的施工方案，但實際施工現(xiàn)場情況與施工方案存在一定的不協(xié)調(diào)之處，尤其在施工工序方面有著較大的差異，因此在項目施工過程中，不能有效控制工程的實際施工情況，不利于現(xiàn)場施工控制的有序進行。施工人員的技術水平較低，在實際施工過程中不能依據(jù)嚴格的操作規(guī)范進行，導致工程質(zhì)量不斷下降。

2.2不能科學管理施工材料

建筑工程施工中需要投入大量的生產(chǎn)原料，而施工原料有著異常豐富的種類，因此材料質(zhì)量控制也是施工管理的重要方面。施工現(xiàn)場存在著混合堆放施工原料的現(xiàn)象，而且也不采取有效的原料保護措施，施工原料進場時質(zhì)量不達標，同時不具備嚴格的材料領用制度，不能節(jié)約施工原料，導致施工成本日益增多，對工程施工也造成了較大影響。

3.提高建筑工程項目管理水平的策略

3.1建立完善的安全管理體系

第一，施工單位要建立完善的安全管理制度，成立安全生產(chǎn)領導小組，將安全生產(chǎn)責任層層分解，落實到人，定期檢查施工現(xiàn)場存在的安全隱患，及時監(jiān)督施工現(xiàn)場的實際生產(chǎn)情況，發(fā)現(xiàn)安全隱患及時排除，制訂安全應急救援預案，定期組織施工人員開展演練。再有，要定期考查項目管理人員的安全責任落實情況，對進入施工現(xiàn)場的操作人員要開展三級教育培訓，要提前開展安全技術交底工作，要利用宣傳提高施工人員的安全意識，創(chuàng)建“人人講安全”的生產(chǎn)氛圍。

3.2建立質(zhì)量保證體系

為了保證工程質(zhì)量需要建立完善的項目質(zhì)量保證體系，全體施工人員要將質(zhì)量第一放在重要位置，每個施工人員都需承擔一定的施工責任。施工前要嚴格講解工序操作，開展技術交底工作，詳細說明各個施工環(huán)節(jié)中需要注意的細節(jié)問題，要組織相關人員學習各項技術驗收標準。對容易出現(xiàn)的質(zhì)量問題制訂預防措施，提前防止各種質(zhì)量事故的發(fā)生，要依據(jù)科學手段嚴格治理存在的質(zhì)量問題。還需認識到樣板引路工作在控制提高工程質(zhì)量中的重要性，要做到提前發(fā)現(xiàn)問題提前預防，要預測到施工過程中可能出現(xiàn)的質(zhì)量事故，所以只有加強管理工作，利用各種有效管理手段與控制措施才能不斷提高建筑工程質(zhì)量。

3.3制訂合理進度計劃

利用與有關部門的積極交流可以保證施工的順利進行，項目部結(jié)合合同協(xié)議工期要求制訂工程整體施工計劃，進一步制訂施工的詳細計劃，層層分解總工程量。在得到監(jiān)理部門的同意后，在施工過程中要嚴格依據(jù)計劃執(zhí)行，要求不同管理部門相互支持保證施工依據(jù)計劃合理進行。再有，施工單位還需提前與政府部門、各家分包單位做好交流工作，保證各項工序的順利連接，現(xiàn)場施工才能穩(wěn)定有序，才能防止發(fā)生拖延工期的現(xiàn)象。再有，項目部還可以對此建立完善的制度，利用定期召開的項目協(xié)調(diào)會及時通報各施工單位的施工進度，有利于及時協(xié)調(diào)施工中出現(xiàn)的問題，幫助各施工單位在相互配合的基礎上保證施工進度依據(jù)計劃進行。

3.4認真對待施工成本管理

在建筑工程項目管理當中，成本管理具有核心性作用，第一，要制訂實用性較高的施工方案，提前預測施工過程中可能出現(xiàn)的技術問題，提前處理，在保證施工質(zhì)量的基礎上盡量縮短工期，有利于節(jié)約施工資金。第二，實行勞務分包管理制度，及時監(jiān)督各分包單位的施工情況，協(xié)調(diào)不同班組的具體施工，有利于加快施工M度。第三，要制訂成本預算與使用計劃，要嚴格管理資金的支出，項目部要進一步規(guī)范各項經(jīng)費的支出標準，作好資金支出的監(jiān)督工作。第四，實行現(xiàn)場簽證制度，對施工過程中出現(xiàn)的變更要及時上報監(jiān)理部門，取得簽證證明，制訂變更費用，達到節(jié)約資金的目的。

3.5嚴格管理施工材料

材料部門要善于發(fā)現(xiàn)建筑市場材料價格的變化規(guī)律，做到靈活調(diào)整材料購置。以施工圖紙、施工方案為依據(jù)合理采購施工原料，在保證質(zhì)量的基礎上選購價格較低的施工原料可以節(jié)約施工成本，再有，材料部門還需依據(jù)施工進度與現(xiàn)場施工的實際情況，嚴格管理材料的使用，實行材料領用制度，嚴格監(jiān)督施工材料的使用情況，防止發(fā)生浪費施工材料的現(xiàn)象，科學使用施工材料。

4.結(jié)語

總之，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們對建筑質(zhì)量提出了更高的要求，建筑施工企業(yè)在發(fā)展過程中，要不斷提高建筑施工質(zhì)量意識，在實際施工過程中嚴格落實施工計劃，才能不斷提高施工質(zhì)量，促進施工企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：

[1] 辛向陽. 淺析建筑工程項目施工管理與優(yōu)化[J]. 江西建材， 2016（11）：271-271.

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關鍵詞：

工程項目；進度；成本；優(yōu)化

1進度與成本的關系

進度與成本相互影響，相互制約，有著不可分割的密切關系。工程項目的成本包括直接成本和間接成本兩部分。直接成本與工期呈負相關關系，工期延長會導致直接成本的減少。然而，間接成本與工期呈正相關關系，工期延長會使得間接成本的增加。項目的總成本是直接和間接這兩者之和，其與工期是凹形性關系，過度壓縮和延長工期都會導致項目成本的增加。

2進度成本優(yōu)化方法對比分析

通過對進度和成本關系的分析我們可以得出進度成本優(yōu)化的關鍵點就是尋求在進行進度優(yōu)化時，直接成本增加幅度最小時的工程項目，再壓縮其持續(xù)時間。常用的進度成本優(yōu)化方法有網(wǎng)絡計劃優(yōu)化方法、基于遺傳算法的優(yōu)化方法、掙值分析法。

2.1網(wǎng)絡計劃優(yōu)化方法

網(wǎng)絡計劃優(yōu)化方法是目前最為成熟的工程項目進度-成本優(yōu)化方法，其基本思想是：在工期正常的前提下，通過壓縮成本以此來增加最小工序的持續(xù)時間，進而減少工期。具體來講就是主要采用試壓縮的方法，在網(wǎng)絡圖中先找到關鍵路線，進行關鍵工序的成本分析，對壓縮工期帶來成本增加最少的關鍵工序進行壓縮。檢查是否對整體計劃的邏輯關系產(chǎn)生了影響，然后再次選擇關鍵路線上的工序進行壓縮。該種方法是通過逐步試壓縮得到較為滿意的施工方案，有以下幾點前提條件：壓縮的對象為關鍵路線上的關鍵工作；如果關鍵路線不止一條，應同時對所有的關鍵路線上的關鍵工序進行等量的壓縮；對關鍵路線上關鍵工序優(yōu)化前后順序是根據(jù)直接費用的增長率、資源是否足夠、質(zhì)量和安全等方面綜合考慮。網(wǎng)絡計劃進度-成本優(yōu)化方法簡單易懂，但在實際工程項目的管理中有不足。它是采用試壓縮的方法，因而具有一定的盲目性和不確定性。不能確定具體的壓縮連續(xù)時間，使得優(yōu)化的過程較長，優(yōu)化效率較低，特別是當工期較長、工序較多且復雜時，這一缺點更為突出。然而，實際的工程項目大多都是規(guī)模大、工期長、工序多，使得優(yōu)化的計算量會特別大。

2.2基于遺傳算法的優(yōu)化方法

基于遺傳算法的優(yōu)化方法的前提條件是：直接成本和間接成本可以單獨計算；直接成本隨著工期的縮短線性增加；間接費用率不會隨著工期的壓縮而變化；工序的邏輯關系按單代號網(wǎng)絡圖描述?；谶z傳算法的優(yōu)化方法解決了網(wǎng)絡計劃優(yōu)化方法的計算量大、優(yōu)化效率低的問題，具有自組織、自適應、自學習和并行性，在實際工程項目中被廣泛應用。但是，它仍有一些不足。首先，該方法有一個前提條件是直接成本和工期是線性負相關，這就忽略了很多影響因素。在實際的工程項目中，直接成本和工期是負相關關系，但不是線性的。其次，遺傳算法在優(yōu)化的過程中可能會改變原來的關鍵路線，則整個工序的邏輯關系就會發(fā)生變化。

2.3掙得值法

掙得值法的思想是通過計算已完成工作的預算費用、實際費用以及計劃工作的預算費用求得計劃實施的費用和進度偏差，進而對項目的執(zhí)行情況進行分析。計劃工作量的預算費用（BCWS），已完成工作量的預算費用（BCWP），已完成工作量的實際費用（ACWP）是掙得值法的三個參數(shù)。費用偏差（CV=BCWP-ACWP），費用執(zhí)行指標（CPI=BCWP/ACWP），進度偏差（SV=BCWP-BCWS），進度執(zhí)行指標（SPI=BCWP/BCWS）是掙得值法的四個評價指標。評價結(jié)果分析：當CV為負值時表示實際費用大于預算費用；當SV為負值時表示項目進度延期；當CPI＞1時表示實際費用小于預算費用；當SPI＞1時表示項目進度提前；反之同理。根據(jù)評價結(jié)果可以找出實際工程項目執(zhí)行過程中的進度和成本方面的不足，然后根據(jù)實際情況作出調(diào)整，以此達到優(yōu)化目的。掙得值法具有廣泛的應用范圍，但是其在我國的工程項目管理中仍有一些局限性。在制定項目計劃時可能由于獲取信息的不充分導致制定的計劃不合理，從而影響對實際進度和成本的評價分析。它對項目的控制是從整體層面考慮，沒有考慮到項目的階段性，在項目實施過程中，處于不同階段時項目的進度和成本也不同。

3進度成本優(yōu)化方法的改進建議

針對以上三種進度成本優(yōu)化方法存在的缺陷，文章提出了以下兩點改進建議。

（1）考慮資金的時間價值，對進度成本進行動態(tài)優(yōu)化。傳統(tǒng)的優(yōu)化方法只是考慮壓縮工期時增加的直接成本最小，沒有考慮到資金的時間價值。實際的工程項目建設周期長、投資大，通常情況下資金不是在建設期開始就一次性投入的，而是隨著工期的推進逐步投入的。因此，資金的時間價值就顯得十分重要。業(yè)主對費用的支付時間安排很重視，費用支付時間點的不同會對收益情況產(chǎn)生影響。目前，傳統(tǒng)的進度成本優(yōu)化方法沒有考慮資金的時間價值。

（2）考慮運營期收益的影響，進行全壽命周期的優(yōu)化。傳統(tǒng)的進度成本優(yōu)化放大沒有考慮到資金的時間價值同時，也沒有考慮項目運行期收益的影響，只是對項目建設期的靜態(tài)優(yōu)化?？梢詫⑦\營期的收益作為條件，結(jié)合動態(tài)測算方法和高效優(yōu)化方法，對建設期進度成本進行優(yōu)化，這樣會使得項目建設期的計劃更科學。因此，從項目的全壽命周期角度并考慮資金的時間價值后，優(yōu)化的意義將會更大。

4結(jié)束語

工程項目的進度和成本受到很多因素的影響，比如自然災害等突發(fā)事件。進度成本的綜合優(yōu)化是一個動態(tài)的過程，需要一系列完整的科學制度和各人員的配合才能真正實現(xiàn)。工程項目有效的進度成本優(yōu)化應在綜合考慮各種實際情況的前提下，有針對性地選擇優(yōu)化方法，以此來提高優(yōu)化效率，進而提高工程項目的效益。

參考文獻：

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篇（4）

由于我國的建筑工程項目質(zhì)量管理研究和發(fā)展歷史比較短，大部分是在學習借鑒歐美、日本等發(fā)達國家管理體系和模式的基礎上結(jié)合我國國情探索創(chuàng)新出來的。目前，我國的建筑工程質(zhì)量管理研究主要集中在完善政策標準體系，反映在質(zhì)量安全標準和精細化管理，新技術、新材料、新工藝的規(guī)范制定、創(chuàng)新培養(yǎng)工程人才的教育培訓體系；深化市場競爭、誠信體系。

1建設工程項目管理的現(xiàn)狀及面臨的主要問題

建筑工程市場競爭日趨激烈，作為我國重要組成部分的工程項目管理也將遇到前所未有的挑戰(zhàn),特別是隨著近幾年我國建筑工程相關法律法規(guī)的健全和市場經(jīng)濟的完善，我國的建筑工程質(zhì)量管理在逐步提高，但仍存在一些問題，現(xiàn)狀如下：

1.1建筑工程項目施工進度不協(xié)調(diào)問題

建筑工程項目質(zhì)量與進度、成本（投資）之間仍然存在著不平衡、不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，重進度、成本而輕質(zhì)量。在當今的市場經(jīng)濟浪潮中，很多建設單位和施工企業(yè)過分注重短期經(jīng)濟效益，不僅沒有通過加強施工管理和優(yōu)化施工組織來提高經(jīng)濟效益，甚至過度壓縮工期，過度控制成本使經(jīng)濟利益最大化。不按圖施工、偷工減料、施工配套措施缺失等現(xiàn)象已經(jīng)影響到工程項目的施工質(zhì)量。質(zhì)量意識薄弱，沒有牢固樹立為用戶服務、質(zhì)量誠信、用戶滿意的觀點，相當一部分企業(yè)領導的經(jīng)營思想不端正，缺乏職業(yè)道德，只看重本企業(yè)的經(jīng)濟收入，不注重全社會的效益。

1.2偏重表面質(zhì)量，輕視隱蔽質(zhì)量

一般情況下，工程表面質(zhì)量問題大家容易發(fā)現(xiàn)也容易糾正，但很多表面問題實際是隱蔽質(zhì)量問題的外化，而且隱蔽工程往往是決定工程安全性的關鍵因素。比如鋼筋的混凝土保護層厚度不夠往往會造成漏筋、腐蝕，穿線鋼管沒有做防腐措施容易銹裂；排水管的坡度不夠，倒坡容易造成堵塞。因此，我們必須加強對隱蔽工程的質(zhì)量驗收，有問題要及時整改。

1.3偏重施工階段現(xiàn)場質(zhì)量管理，輕視施工前的準備工作管理

軍事上常講，不打無準備之仗。同樣工程施工的準備工作也非常重要，但是目前大量工程因為工期緊、任務重，往往是邊想邊干，邊干邊想，邊干邊犯錯，邊錯邊糾正，缺乏正確的工作程序，工作流程執(zhí)行不到位，不能未雨綢繆，當然也就無法防范質(zhì)量隱患的出現(xiàn)。例如：為降低人員配置成本，項目組成員有的既是施工員又是質(zhì)量員，致使工序自檢流于形式；圖紙未審核，不做技術交底，干錯了再去返工或進行設計變更；施工機械不能認真保養(yǎng)和維護，材料供應緩慢造成窩工和質(zhì)量問題?？梢?，施工準備是施工實施的前提和保障，是防范質(zhì)量隱患的重點環(huán)節(jié)。

2建筑工程項目管理的新模式

工程項目必須熟悉并掌握建筑工程的項目管理規(guī)則，不斷加強競爭實力，提高項目管理水平，才能避免在激烈的市場競爭中處于不利地位。因此，提出工程項目管理優(yōu)化理念，通過采用系統(tǒng)的方法、工具和手段對建筑工程項目管理的各個方面進行控制，建立一套健全的項目管理體系，進而實現(xiàn)項目管理的科學性和高效性。

2.1優(yōu)化管理理念

建筑工程項目管理者只有改變管理理念才能真正實現(xiàn)優(yōu)化，推動項目管理者的理念優(yōu)化，為項目管理優(yōu)化創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。為了在建筑市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須加強建筑工程的項目管理，確定合理的成本目標，在確定每個目標時都要考慮其它目標的影響，進行各方面的分析比較，做到目標最優(yōu)化。并通過動態(tài)調(diào)整使整個目標系統(tǒng)最優(yōu)，滿足確定目標值的相對滿意原則。最終目的要使工程達到優(yōu)質(zhì)水平，讓業(yè)主、社會滿意，為企業(yè)在建筑工程市場競爭中奠定堅實基礎。

2.2建立科學的風險管理理念

風險管理是建筑工程總承包項目管理的重要內(nèi)容之一。加強商務、安全、合同、經(jīng)濟、融資等風險的管理，是成功實施建筑工程總承包項目的關鍵和基礎。風險管理的過程通常包括風險識別、風險分析與評估、風險應對三個階段。風險應對通常有風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險分散和風險自留等方法。針對建筑工程總承包項目常見風險，要采取具體的、科學的、可行的風險應對措施。

2.3建立健全的工程項目管理制度

項目管理體系是施工企業(yè)經(jīng)營管理機制的重要組成部分，只有建立了科學、高效的項目管理制度，項目才能給企業(yè)帶來預期的效益，并開拓源源不斷的市場。為推進項目管理模式的轉(zhuǎn)變，堅持以經(jīng)濟效益為中心，推動建筑企業(yè)施工項目管理工作的健康發(fā)展，促進建筑工程項目管理的科學化、系統(tǒng)化和規(guī)范化，不斷提高企業(yè)競爭力，提高項目管理水平，規(guī)范項目管理行為，根據(jù)建筑項目的特殊性，編制了項目管理目標責任書、項目管理規(guī)劃大綱、項目質(zhì)量管理辦法、項目安全管理辦法、項目誠信文化建設管理體系、項目勞務管理體系、項目信息管理體系等一系列建筑工程項目管理體系，保證建筑工程項目順利完工。

3建筑工程項目管理體系優(yōu)化

在編制工程項目管理體系過程中堅持“標價分離、風險抵押、過程控制、目標考核、獎懲兌現(xiàn)”的總原則，為建筑市場的開拓奠定良好的基礎。下面主要針對質(zhì)量、工期、成本、安全四大目標管理體系優(yōu)化綜述：

3.1項目質(zhì)量管理體系優(yōu)化

⑴建立健全質(zhì)量管理體系，明確規(guī)定各級質(zhì)量職責。并在項目總管理機構(gòu)設立專門的質(zhì)量管理部門，明確質(zhì)量分管領導和質(zhì)量管理人員。⑵貫徹執(zhí)行國家的法律法規(guī)、標準以及企業(yè)項目質(zhì)量管理方面的制度，制定本機構(gòu)質(zhì)量管理細則。⑶組織制定各機構(gòu)年度質(zhì)量目標分解表。⑷監(jiān)督、檢查、指導、考核、評價和服務各機構(gòu)質(zhì)量管理工作。組織和開展與質(zhì)量有關的培訓、創(chuàng)優(yōu)評獎和群眾性質(zhì)量管理活動，指導、監(jiān)督工程質(zhì)量過程控制，審核并保存項目的竣工資料，組織和指導重大項目質(zhì)量事故的處理，兌現(xiàn)質(zhì)量目標獎罰。具體質(zhì)量管理流程包括：質(zhì)量目標分解表、過程策劃、實施、監(jiān)控、竣工驗收、考核評定。

3.2項目工期（進度）管理體系

⑴建立健全工期管理制度。設立工期管理部門，負責本機構(gòu)工期管理工作，建立和完善本機構(gòu)生產(chǎn)調(diào)度體系。⑵負責管理建筑工程機構(gòu)工期管理信息平臺。對項目工期管理工作實施監(jiān)控，全過程動態(tài)檢查、指導、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。⑶對重點工程、合作項目以及工期管理問題突出的工程實施重點監(jiān)控及分析，建立主要工期控制點預警機制，實施動態(tài)監(jiān)督管理。具體做法：編制項目施工組織設計和重難點工程的專項施工組織設計。在已經(jīng)確定的工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的施工進度計劃，并找出控制點，及時檢查施工實際進度情況，與計劃內(nèi)進度相比較，若出現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，修改原計劃不斷地如此循環(huán)，直至工程竣工。項目進度控制的總目標是在保證施工質(zhì)量和不增加施工實際成本的條件下，適當縮短施工工期。

3.3建筑工程項目成本管理體系的全面性

一個項目成本控制是至關重要的?！俺杀尽笔瞧髽I(yè)績效管理的核心問題，絕大多數(shù)管理活動都是圍繞成本而展開的。成本管理是全過程、全員、全方位的管理，從投標承攬任務開始到工程竣工驗交，每一個環(huán)節(jié)每一道工序都要事先預測，認真核算和監(jiān)控。在激烈競爭的形勢下，施工企業(yè)經(jīng)濟效益的高低，很大程度上取決于工程項目成本的高低。因此，要切實轉(zhuǎn)變觀念，從粗放式管理向集約式管理轉(zhuǎn)變。以成本管理為中心環(huán)節(jié)，加強項目財務、現(xiàn)場、分包和設備管理，規(guī)范管理行為，有效降低成本，優(yōu)化管理提高效益。

3.4建筑工程項目安全管理的措施

設立專門的安全管理部門，明確安全分管領導和安全管理人員，每月考核項目專職安全員的工作績效。貫徹執(zhí)行國家的法律法規(guī)、標準以及企業(yè)、本項目部安全管理方面的制度，制定本機構(gòu)安全管理細則。負責所在工程安全管理方面法律法規(guī)的收集、上報。將年度安全目標分解至各項目部，組織對所轄項目部的工程安全監(jiān)督、檢查、指導、協(xié)調(diào)和服務，負責項目安全管理過程監(jiān)控，做好項目日常安全管理工作。

篇（5）

關鍵詞：項目管理優(yōu)化；核心的環(huán)節(jié)；成本管理系統(tǒng)

Abstract: the project management is the management of the construction enterprise important link, is the enterprise profit growth point. Through the optimization of the project management and improve the project construction management, organization of the construction of the high benefit, make the production elements optimized combination, reasonable configuration, ensure construction production balance, effective risk control, in order to realize the project objectives and make enterprise gain better integrated benefit.

Key words: the project management optimization; The core of the link; Cost management system

項目管理是施工企業(yè)的管理重要的環(huán)節(jié)，是企業(yè)利潤增長的關鍵點。建筑施工項目都具有勞動力、材料、機械設備、技術及資金及幾大要素。這些要素都有息息相關、相互結(jié)合、而又缺一不可的。同時由于施工企業(yè)項目管理涉及的環(huán)節(jié)多、項目周期長，不確定因素多。因此，要提高施工項目的管理，就必須對施工項目的生產(chǎn)要素進行詳細的分析，認真研究，并充分發(fā)揮信息技術在項目工程目標成本管理系統(tǒng)的應用，持續(xù)優(yōu)化項目管理

一、工程項目管理的優(yōu)化內(nèi)容與主要因素

1、工程項目管理的優(yōu)化主要體現(xiàn)在四個方面：1、對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配制，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配置或投入生產(chǎn)要素，以滿足施工要求。2、對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中適當搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用。3、對生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理，按照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各大要素。使之在項目中合理使用。4、合理地、高效地利用資源，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進整體優(yōu)化的目的。

2、針對目前建筑市場來說，施工項目的管理，也就是對技術服務、社會環(huán)境、經(jīng)濟運用三個因素的管理。

首先，技術因素是整個施工項目的管理核心。因為施工項目的管理的最終目的就是向建設單位（或者業(yè)主）交付一個高質(zhì)量、低成本的工程產(chǎn)品。而施工活動關鍵性的就是技術性活動，只有采取先進的技術措施，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術因素的重要內(nèi)容。

其次，施工項目的管理主要是有人來操作。施工項目管理人也是第一要素。因此，建筑隊伍素質(zhì)需要提高，隊伍結(jié)構(gòu)需要合理的調(diào)準，人員配備必須到位。所以，施工項目的管理其實就是一個具備較高的政治素質(zhì)、具有較全面的施工知識及組織領導能力的項目經(jīng)理，對各專業(yè)的施工人員的管理。管理的關鍵就在于能否充分調(diào)動廣大勞動者的積極性，也是順利實現(xiàn)項目目標的關鍵。

此外，工程施工還是一種生產(chǎn)活動的過程，在這個工程中必須投入“人、機、材”及資金。資金的投入比例，對工程造成至關的影響。工程項目在施工生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)就要進行項目成本控制，成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的準確性，做到以最低的投入獲得最大的生產(chǎn)成果。

二、項目管理需注意的幾個核心的環(huán)節(jié)：

1、簽署全面的目標責任狀。項目的責權(quán)利的關系，主要依靠通過目標責任狀來界定，目標責任狀重點在經(jīng)濟指標，但是只有經(jīng)濟指標是不夠的，全面界定質(zhì)量、進度的要求，界定客戶滿意度、界定項目管理的規(guī)范性，能促進項目部嚴格執(zhí)行公司的規(guī)定，有利于項目管理水平的提升;目標責任狀不僅要關注其本身的完善性，更要關注執(zhí)行的嚴肅性。

2、關注項目過程的檢查。工程項目的風險環(huán)節(jié)特別多，關注項目過程的檢查，成為項目管理體系中非常關鍵的環(huán)節(jié)，項目管理體系要從企業(yè)法人的角度控制風險，檢查成為重要的手段，成熟的項目管理體系對檢查的內(nèi)容、檢查的方式、檢查的頻率、檢查結(jié)果的運用，都應該進行細致科學的規(guī)定。

3、注重總結(jié)：項目的總結(jié)需要從多個方面進行，包括技術的管理的商務的，也可以從其他方面進行總結(jié)，總結(jié)的目的在于尋找企業(yè)的最佳時間在其他地方推廣。同時也避免項目的教訓在其他項目重復出現(xiàn);不善于總結(jié)的企業(yè)難以前進，同樣不善于進行項目總結(jié)的項目管理體系，難以實現(xiàn)自我完善。

三、項目工程目標成本管理系統(tǒng)的應用

目前,計算機管理已在項目工程成本管理中發(fā)揮著越來越大的作用。項目工程目標成本管理系統(tǒng)就是突出計算機管理的先進性和科學性，從項目工程目標成本的制定、勞動定額的計算、實物量的消耗，到實際成本的核算都通過計算機處理進行動態(tài)跟蹤和信息反饋，為預測、決策及制定管理措施提供科學依據(jù)，從而大大提高工程成本管理水平。

篇（6）

【關鍵詞】

全業(yè)務；工程項目管理模式；ODN；現(xiàn)狀；優(yōu)化對策

為進一步探索移動運營商全業(yè)務工程項目管理模式優(yōu)化對策，本文選取某市區(qū)移動公司作為案例，簡要分析移動運營商全業(yè)務工程項目管理現(xiàn)狀，然后基于現(xiàn)狀分析并提出幾點有效的移動運營商全業(yè)務工程項目管理模式優(yōu)化對策。據(jù)了解該市區(qū)的移動公司移動通信網(wǎng)絡覆蓋率、接通率等指標，與其他區(qū)域的移動運營商相比都較高，其移動通信業(yè)務份額在全市區(qū)域的86%，并且為基于手機通信業(yè)務基本飽和的前提下，開發(fā)社區(qū)接入、政企、集客等全業(yè)務市場，以提高企業(yè)的市場競爭力，這就意味著該移動公司要不斷優(yōu)全業(yè)務工程項目管理模式。

1ODN等全業(yè)務網(wǎng)絡現(xiàn)狀分析

通過本文研究案例———某市移動公司的移動通信網(wǎng)絡、移動通信業(yè)務等相關數(shù)據(jù)資料總結(jié)出ODN等全業(yè)務網(wǎng)絡現(xiàn)狀幾方面。

2ODN等全業(yè)務工程管理現(xiàn)狀分析

根據(jù)實例移動公司在2014年ODN網(wǎng)絡建設進度慢、ODN網(wǎng)絡沒形成生產(chǎn)力等現(xiàn)狀，歸納總結(jié)出ODN等全業(yè)務工程管理現(xiàn)狀，具體如下：①移動通信網(wǎng)絡的規(guī)劃與指導已經(jīng)與固網(wǎng)建設思路及指導原則相背離，導致該移動公司的網(wǎng)絡建設缺乏正確建設思路與指導方法；②對網(wǎng)絡建設的重視還不夠高，因為工程項目管理中的工作人員出現(xiàn)一人兼多職的現(xiàn)象，導致網(wǎng)絡建設進度緩慢，影響全業(yè)務工程項目的建設；③網(wǎng)絡規(guī)劃缺乏大局觀念，進行網(wǎng)絡建設時，并沒有提前與其他移動運營商進行網(wǎng)絡匹配，加之網(wǎng)絡建設管理采用的是煙囪式管理模式，導致不同網(wǎng)絡之間出現(xiàn)壁壘，影響網(wǎng)絡的覆蓋率，對于大型的移動運營商還會導致大量的光纜浪費；④移動運營商進行網(wǎng)絡規(guī)劃和施工，并沒有及時與光交箱施工單位以及光纜施工單位進行交流與溝通，導致光交箱施工與光纜施工毫無溝通；⑤全業(yè)務工程項目的投資管理混亂，沒有意識到網(wǎng)絡建設的必要性，進而阻礙了全業(yè)務工程項目建設難以推進；⑥網(wǎng)絡規(guī)劃與建設沒有進行工程總結(jié)與評估，導致全業(yè)務工程項目規(guī)劃與建設出現(xiàn)盲目性，不利于市場份額的提高。

3移動運營商全業(yè)務工程項目管理模式優(yōu)化對策分析

結(jié)合前面通過某市移動公司的全業(yè)務工程項目管理現(xiàn)狀，分析并提出以下幾點全業(yè)務工程項目管理模式優(yōu)化對策，具體如下：

3.1確定ODN網(wǎng)絡建設目標并制定合理的實施流程

3.1.1建設目標

根據(jù)移動業(yè)務需求，結(jié)合現(xiàn)時代較為先進的網(wǎng)絡技術，基于現(xiàn)有的網(wǎng)絡基礎上確定相應ODN網(wǎng)絡建設目標。可以以樹形ODN網(wǎng)絡架構(gòu)為主，通過一級或二級分光的方式，將ODN網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)構(gòu)建目標確定為三層結(jié)構(gòu)。FP主干光節(jié)點的作用在于將多條配線光纜匯聚到光交接設施上（如網(wǎng)機房、光交接箱等）；DP配線光節(jié)點的作用在于調(diào)配和收斂纖芯；AP用戶光節(jié)點的作用在于將重要的基站業(yè)務接入。

3.1.2建設流程

①進行ODT區(qū)域分區(qū)，即將劃分區(qū)域內(nèi)的家庭客戶、政企客戶和基站客戶的現(xiàn)狀資料收集，然后預測出各種用戶在期末能達到的網(wǎng)絡應用數(shù)據(jù)，并對不同區(qū)域內(nèi)的道路、河流和鐵路等進行區(qū)域網(wǎng)絡劃分；②OLT節(jié)點規(guī)劃，了解已規(guī)劃化完區(qū)域內(nèi)的機房情況，然后選擇最適合的機房作為OLT節(jié)點；③主干光節(jié)點及光纜規(guī)劃，先根據(jù)綜合業(yè)務區(qū)的用戶分布情況及路由情況，設置相應的主干光節(jié)點，然后再根據(jù)節(jié)點的位置、管道路由等確定主干光纜的物理路由；④用戶光節(jié)點規(guī)劃，基于以上步驟，對每一個用戶都建立相應的光節(jié)點，并配置相應的光纜，以實現(xiàn)用戶之間的相互聯(lián)系。

3.2優(yōu)化工程項目管理模式

3.2.1提高對ODN等全業(yè)務網(wǎng)絡建設的重視度

①移動運營商領導應該提高對ODN等網(wǎng)絡建設的重視度，并將關于ODN網(wǎng)絡建設的考核指標修正并完善；②完善與ODN網(wǎng)絡建設相關的生產(chǎn)能力考核指標；③建立健全專業(yè)化、系統(tǒng)化的項目管理體系，以實現(xiàn)對ODN等全業(yè)務網(wǎng)絡的高效建設與正常運維；④要加強全業(yè)務中心與移動通信網(wǎng)絡建設的聯(lián)系，以促進全業(yè)務工程項目管理與網(wǎng)絡建設的協(xié)調(diào)性及統(tǒng)一性。

3.2.2做好前期的ODN項目建設及管理評估工作

①要對ODN網(wǎng)絡建設項目進行全面梳理，并進行系統(tǒng)性評估和驗收，以保證全業(yè)務工程項目管理的有效性，促進移動運營商發(fā)展；②在梳理完成的基礎上，根據(jù)移動運營商的總體ODN規(guī)劃目標及相關建設流程，將不能完成的規(guī)劃目標向后推進延續(xù)1個年份，即當年不能完成的全業(yè)務工程項目建設目標，可以推導第二年完成，但第二年實現(xiàn)規(guī)劃目標時一定要根據(jù)第二年的實際情況對規(guī)劃目標及相應的建流程進行合理化調(diào)整；③后續(xù)ODN規(guī)劃與建設中，一定要遵守為用戶提供最佳網(wǎng)絡通訊服務原則，實現(xiàn)網(wǎng)絡資源建設綜合效益。

3.2.3做好管道資源的梳理工作

①要定期對ODN項目可研階段的斷頭管道和斷點管道進行全面梳理；②要在每一個管理階段都進行目標確定，并將斷頭斷點的管道運用到ODN網(wǎng)絡建設中，以降低管道資源的浪費；③提高網(wǎng)絡的厚薄覆蓋率，要根據(jù)用戶類型及其分布特點，將網(wǎng)絡以厚覆蓋、薄覆蓋兩種方式進行覆蓋。

4結(jié)語

綜上所述，通過上文的實例分析了解到，移動運營商全業(yè)務工程項目管理目前還存在移動通信網(wǎng)絡規(guī)劃偏離固網(wǎng)建設思路與指導原則、網(wǎng)絡規(guī)劃缺乏大局觀念、光交箱施工單位與光纜施工單位溝通不暢等問題，所以要從ODN網(wǎng)絡建設目標及流程和工程項目管理模式等方面優(yōu)化移動運營商全業(yè)務工程項目管理模式。

作者：朱文宇 單位：長訊通信服務有限公司

參考文獻

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[3]徐葉芳.全業(yè)務新競爭態(tài)勢下移動運營商營銷管理模式探析[J].中國城市經(jīng)濟，2011（5X）：40~41.

篇（7）

網(wǎng)絡優(yōu)化能夠為我國通信工程打開國際市場，適應國際競爭提供強有力的支持，因此，我們要重視網(wǎng)絡優(yōu)化工作。

1 施工特點

1.1 流動性較大

通信工程本身有不可移動的缺陷，而在實際應用中通信工程做為一類產(chǎn)品又必須隨工作人員進行轉(zhuǎn)移。相關工作人員在工作時要對每一個站點逐一施工，一個站點完工之后就要向另一個站點進行轉(zhuǎn)移繼續(xù)施工工作。在這個過程中通信工程會產(chǎn)生一些細微的變動，使整體工程質(zhì)量受到影響。

1.2 一次性的特點

通信工程在施工的過程中能夠產(chǎn)生不同種類的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品又各有特點，有的產(chǎn)品具有很強的多樣性，有的產(chǎn)品具有很強的單體性。這些特征導致了通信工程無法像其他產(chǎn)品那樣進行批量化生產(chǎn)。不僅通信工程產(chǎn)品有如此特殊的單一性，在施工過程中也有類似的特征，譬如在施工時，每一個環(huán)節(jié)都只有一次機會，一旦失誤，就要從頭干起。由于以上原因，導致了通信工程在整體施工中的難度非常高。

1.3 作業(yè)條件艱苦

通信工程所服務的方式和要求，決定了其作業(yè)條件不可能像普通建設施工一樣有良好的保障，其作業(yè)條件隨著地域的不同有著非常明顯的變化。而且在作業(yè)的過程中，外界條件的變化對于施工結(jié)果的影響非常大，要想保證施工順利進行，就要客服很多的困難。因此通行工程產(chǎn)品的均衡生產(chǎn)是非常難以實現(xiàn)的。

1.4 施工難度大

通信工程在施工時需要多方配合協(xié)作，單獨施工是無法完成的。由于其施工的節(jié)點多，范圍廣，并且需要與其他單位同時保持聯(lián)系，所以在施工時需要注意協(xié)調(diào)工作。協(xié)調(diào)工作設計到各個部門和小單元，每一個環(huán)節(jié)的協(xié)作都不能出現(xiàn)差錯，否則將會直接影響施工質(zhì)量，導致施工進度遲滯。

2 網(wǎng)絡優(yōu)化方法

2.1 進度時間的優(yōu)化

時間優(yōu)化的最終目的就是為了縮短工程周期，用最短的時間完成整個施工任務，使整體投資能夠盡快發(fā)揮效果。在進行時間優(yōu)化時，要盡最大努力使人力、財力和物力資源整備齊全，通過良好的后勤準備工作使施工能夠順利進行。為了達到優(yōu)化進度時間的目的，就需要向關鍵路線要時間。有些任務的時間要求非常緊張，尤其是當其已經(jīng)屬于緊急任務，并且預定工期要比其他關鍵線路上的所有作業(yè)時間加起來小時，就需要適當?shù)倪M行網(wǎng)絡計劃的調(diào)整，使其能夠順利的完成緊急任務。由于關鍵線路的完工時間直接決定了總工期，所以必須要在關鍵線路上采取相應的技術組織措施，以保障任務按期完工，并且能夠達到縮短工期的要求。具體有以下幾種方法：

2.1.1 充分利用資源

將非關鍵工序上的人力、物力進行適當?shù)某檎{(diào)，在一定的時間內(nèi)將這些資源全部集中到關鍵工序上。使關鍵工序能夠在施工的過程中得到最大的資源保障，通過這樣的方法使資源的利用合理化，達到最終縮短關鍵線路施工時間的目的。

2.1.2 合理組織

通信工程的施工需要很多單位和單元協(xié)同作業(yè)，因此在施工過程中要合理組織各方面的人員和資源調(diào)用，并保障整個施工過程中的練習暢通。要在組織工作時，盡最大可能使關鍵線路上的施工形成平行作業(yè)以及交叉作業(yè)的模式。

2.1.3 技術革新

施工的方法和設備能夠直接決定工程進展，因此對于施工相關的技術要持續(xù)更新，用最好的技術方法保障工程的按期完成，并且能夠達到縮短工期的目的。同時，對于先進的技術設備也要提高重視程度，施工設備的技術水平以及設備運行情況對于施工來說非常重要。越是先進的設備，越能提供最方便、最可靠的功能性，良好的設備運轉(zhuǎn)，能夠?qū)κ┕みM度和安全提供有效保障。

2.1.4 線路轉(zhuǎn)化

關鍵線路在制定之后并不是不變的，在施工過程中采用上述三種方法后，施工進度和周期都會有所改變，因此原定的關鍵線路在提高進度之后便可以轉(zhuǎn)變?yōu)榉顷P鍵線路，新的關鍵線路將隨后而生。這時就需要按照上述方法，對新出現(xiàn)的關鍵線路也進行重新調(diào)整，使其施工周期縮短。通過這樣反復的調(diào)整與資源調(diào)用，使各條線路的施工周期都逐漸縮短，直到最后的關鍵線路的施工總時間等于預定工期。這樣的方法對于保障工期非常有效。

2.2 資源的優(yōu)化

一個工程項目在建設過程中需要很多的資源做為保障。這些資源包括人力、物理和財力。由于資源是最重要的生產(chǎn)要素，能夠直接形成生產(chǎn)力。因此要做好優(yōu)化工作就必須重視資源的合理利用。運用網(wǎng)絡計劃工作時，要利用資源庫對相應的資源進行劃分，可以按照名稱、限量以及費率等進行標注，之后根據(jù)網(wǎng)絡計劃的需要，對資源進行合理的分配，使每一項工作都能得到足夠且合理的資源。如果在實際施工過程中，實際使用的資源量超過了計劃的限量，那么還要進行重新調(diào)整以滿足施工要求。

資源的網(wǎng)絡計劃安排可以分為兩種情況，第一種是合理安排工作時間，使資源均衡消耗。第二種是配套資源中的某種資源出現(xiàn)短缺現(xiàn)象時，需要增加資源量以保障工期。資源的計劃安排有很大的變動量，最理想的形式就是計劃線與時間線相平行，也就是達到資源的每日需求量穩(wěn)定不變。但是在實際施工過程中，這樣的資源計劃與配比工作很難完成。

在項目實施的過程中，利用網(wǎng)絡優(yōu)化技術可以將資源進行最大程度的整合，通過計算機網(wǎng)絡快速的分析和優(yōu)化處理能力，可以在最短的時間內(nèi)完成資源配比，并形成最直觀的動態(tài)圖，以滿足動態(tài)管理的需求。

3 結(jié)語

通信工程的重要性不言而喻，對于國家發(fā)展和民生都有及其重要的作用。在市場化經(jīng)濟已經(jīng)普及的今天，要想做好通信工程，就要利用先進的技術。網(wǎng)絡優(yōu)化對于通信工程來說勢在必行。

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作者簡介

篇（8）

中圖分類號：F253.3文獻標識碼：A 文章編號：

面對當下社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，越來越多的工程項目參與進當下的經(jīng)濟建設，而工程項目的批量涌現(xiàn)中，也出現(xiàn)了多方面的相關問題，諸如質(zhì)量及成本效益，另外還有還有工程自身的工期進展等，這三項問題成為制約工程項目的主要因素，而如何利用有效地改進策略和方法，對其進行統(tǒng)籌和規(guī)劃，形成有益的經(jīng)濟鏈條，也成為了當下工程項目開展中，所應重視和把握的基本原則。為此，本文通過對工程的工期及成本和質(zhì)量三個方面著手進行探究，并就如何對其改善優(yōu)化進行系統(tǒng)的分析論述。

一、工程項目工期成本質(zhì)量優(yōu)化的意義分析

工程項目建設中具備著三大目標要素的控制分別為：項目工期，項目成本和工程質(zhì)量，這三大要素是工程建設過程內(nèi)各個環(huán)節(jié)階段的主要內(nèi)容，無論是從業(yè)主方面考慮，還是自承建單位及監(jiān)理部門方面出發(fā)，其全部都是在圍繞這三個目標進行工作開展。雖然三個目標共同存在于同一載體---工程項目，但是就成本工期和和質(zhì)量的內(nèi)涵與控制方法而言，盡數(shù)不同，其各自存在著自我特性，無法做到方法控制上的互我等同，卻在基本上存在著統(tǒng)一和對立。因此對三者進行工程上的合理控制，具有著相當重要的優(yōu)化意義。

首先在三者的存在形式上可以看出，工期整體納含了項目競投標到竣工，所有的環(huán)節(jié)流程，而成本則包含了在建設中所進行的全部投資費用，質(zhì)量是最主要的它是前兩者在意義和方法上的升華，也是三項基本目標中的核心，其是指通過嚴格要求國家相關的建設法規(guī)及技術標準和設計與合同，進行的特性結(jié)合。同時又是一個動態(tài)的過程體現(xiàn)，綜合反映著工程的各個環(huán)節(jié)。通過了解可以發(fā)現(xiàn)三者間存在的相互矛盾和相互依存的共同組體特征，就比如合理的進行工期的縮短，可以使工程早日竣工使用，為業(yè)主形成方便，提升其投資的收益，可同時也存在著一個矛盾的問題，那便是在施工中由于工期的縮短，便需要增加人工的成本及建筑的材料和機械設備的符合操作使用，這樣也就造成了在工程成本方面的投入。另外不按照合理的工期施工，對工程施工速度盲目追求，也會導致工程中出現(xiàn)趕超工期，不遵循建設程序施工的現(xiàn)象，從而造成質(zhì)量方面的影響，也會導致工程的成本隱性增加。所以對工程進行合理化施工程序及時間和要求做到統(tǒng)籌，進行工期進度的確定，才能夠?qū)崿F(xiàn)工程的成本與質(zhì)量方面具備可控性操作。

其次在質(zhì)量方面做到嚴格的控制和優(yōu)化，可以有效地減少在人工及材料和機械周轉(zhuǎn)方面的資金損失，也可以自根本上控制因返工而出現(xiàn)的損失及機械維護費用。不過對質(zhì)量的控制，雖存在著良好的經(jīng)濟效益，卻應當注意在科學的指導規(guī)范下，根據(jù)自身施工水平進行實施，因為盲目的控制和實施質(zhì)量方面的提升，必然會造成工期受到影響，也會導致成本的浪費，使施工出現(xiàn)不可控情況。因此在進行在工期和成本及質(zhì)量的關系處理時，應在工程質(zhì)量的保證下，合理完成工期的安排，并控制好人力與機械方面的消耗，使工程資源消耗最小化，效能產(chǎn)生最大化。另外工程項目中存在質(zhì)量、成本及工期的目標系統(tǒng)，作為相互影響和制約的統(tǒng)一體，每一個目標主體發(fā)生的變化，都會對其之外的兩個目標主體產(chǎn)生影響并出現(xiàn)制約因素。因而，在進行三大目標確定時，要經(jīng)過對其他目標所受的影響充分考慮，做到全面的比較分析，做精做優(yōu)一個目標，然后在通過此基礎，進行其他兩個目標的整體優(yōu)化提升，以滿足于工程各主體間的質(zhì)量要求。

二、工程項目工期成本質(zhì)量優(yōu)化的措施與策略分析

（一）優(yōu)化工期目標的方法措施

在工期目標的控制中，要注意做好招投標的文件，在文件中，除了完善工程造價和質(zhì)量的目標要求，還應當對可能產(chǎn)生工程影響的因素進行分析，這樣可以良好的對工程進度計劃實施做到與工程實際的結(jié)合，從而控制影響工程進度的問題出現(xiàn)，使標書工期的制定更加合理。在選擇施工單位上，要通過仔細的分析競標單位，因為負責的施工單位，對于工程質(zhì)量產(chǎn)生的影響也是相對優(yōu)異的，它能夠催化施工組織方面合理可行。在工程進入施工前，要注意對施工單位提供的機械設備進行檢查，嚴格按照標書提供的有關設備的型號及規(guī)格和數(shù)量做好檢查，確認其能否與進度的要求相匹配，其次還要觀察相關的施工技術操作人員，在工程進度上的適應情況。另外所選擇施工單位，最好是有過相似工程的施工經(jīng)驗，這對施工的工期把握也存在著積極的意義。其次便是在監(jiān)理上的問題，監(jiān)理工作中，要嚴格遵循合同來做好施工主體---機械和人員的管理。機械材料方面經(jīng)過質(zhì)量檢驗合格后方能夠令其進場，若在施工中出現(xiàn)相關違規(guī)操作的機械或不符合施工要求的設備，要及時堅決的清理出場，做好調(diào)換，以免耽誤工程施工。施工人員方面要做好人員配備體制，具化到人來做好定期檢查，以避免出現(xiàn)無視施工進度要求的人員，延誤工期。這也要求了監(jiān)理人員在工程開展中，進行協(xié)調(diào)監(jiān)理，使施工單位規(guī)范化，避免外在干擾，保證施工按照計劃的正常運行。

（二）優(yōu)化成本目標的方法措施

對于成本的管理優(yōu)化，應當以組織措施來進行，在工程中實施行政責任制，明確項目經(jīng)理職責要求及人員配備具體，以其來進行各項目部門間的職權(quán)劃分，嚴格要求各部門成本控制人員對成本控制負責，做到成本支出的透明化和責任化，當工程成本超支時，進行及時上報，以便于及時制定和完善成本預控方案。另外還應以相關的技術措施進行工程成本的控制，這是為了自根本調(diào)動技術人員能動性的主觀發(fā)揮，促使其對工程技術方案，做到技術經(jīng)濟上的充分論證，來選取經(jīng)濟可行的方案，降低工程項目的施工成本。比如在新技術材料的選擇上，新型的節(jié)約耗能工藝的研究及機械化施工操作的改良等方面，通過此類經(jīng)濟措施的研究，可以做到人工、材料和機械方面的成本控制，經(jīng)濟措施控制，工程成本控制。其次還避免和杜絕返工情況發(fā)生，導致大宗生產(chǎn)成本的浪費。

（三）優(yōu)化質(zhì)量目標的措施

質(zhì)量作為核心的管理目標，在工程施工的過程中，要進行牢固的規(guī)范化控制，尤其是在關鍵的過程環(huán)節(jié)及特殊流程方面的控制。首先在施工設備方面應實行全過程的安全管理，來保證生產(chǎn)施工的進展，另外還要注重于對機械設備的保養(yǎng)，以備在特殊施工期的持續(xù)施工，不會因超負荷生產(chǎn)造成大的設備消耗，影響后期工程的質(zhì)量。在原材料的選購上，應以三大質(zhì)量體系的標準來進行選擇，以保證質(zhì)量要求。另外要做好施工所用的材料及構(gòu)配件等方面的檢驗及試驗，確認合格后方能進行使用。其次不僅要在項目前期保證材料和設備的質(zhì)量，施工中也要做好機械設備的定期檢測檢驗，維護和校準，確保施工材料主體達到精度的要求。在施工人員方面，英建立起獎罰分明的質(zhì)量保證體制，對于施工質(zhì)量把握優(yōu)秀的人員和部門，進行必要的物質(zhì)獎勵，對于在工程中出現(xiàn)違規(guī)操作，私自提前工期等現(xiàn)象的部門，要嚴格懲罰并驅(qū)逐出施工現(xiàn)場，嚴重者應追究其法律責任，另外還可建立起用戶的定期回訪維修服務，做到施工方面的質(zhì)量跟蹤，以便對質(zhì)量管理做到不斷改進，滿足于業(yè)主的質(zhì)量需求，催發(fā)后期潛在的合作機遇。

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篇（9）

中圖分類號：F275.3　文獻標識碼：A　文章編號：1672－3198(2009)04－0198－02

1　施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題

1.1成本管理意識不強

目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。

1.2成本管理沒形成制度、指標沒有量化，成本核算不科學

成本核算指標沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理-定量不準確，項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

1.3人員素質(zhì)不高，管理手段落后

目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。

1.4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現(xiàn)象嚴置

有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權(quán)利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損，小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴。遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

1.5管理環(huán)節(jié)松散，沒有形成系統(tǒng)工程

成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中。常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

1.6成本管理沒有做到責權(quán)利相統(tǒng)一

有些公司責權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權(quán)利落實不到人。更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經(jīng)營，有些項目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項目創(chuàng)利者的積極性。

2　優(yōu)化項目成本的對策

2.1加強項目部成本核算觀念的轉(zhuǎn)變。建立和完善項目成本核算管理體制

項目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經(jīng)理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，實行項目經(jīng)理經(jīng)營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益。同時，強化企業(yè)經(jīng)營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調(diào)動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡。

2.2優(yōu)化成本核算制度。建立科學的成本評價體系

具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結(jié)合實際情況，不斷優(yōu)化，通過實踐使之趨于完善。以確保制度科學可行，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。

成本管理能否產(chǎn)生效益，關鍵要建立科學的評價體系；①建立內(nèi)部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設計的施工組織方案和調(diào)查或招標確定的材料、勞務、機械價格等。制定科學的內(nèi)部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益，材料、設備、勞務招標節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)

約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁農(nóng)”的效果。

2.3優(yōu)化項目資源配置

項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費。一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經(jīng)理要簽訂責任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員，外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用，必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務人員組織必要的安全、教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設計，發(fā)揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經(jīng)濟上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。

2.4加強材料集中控制

加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內(nèi)從嚴控制。物資部門必須根據(jù)責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領料管理。

2.5加強工程施工數(shù)量控制

篇（10）

圖文分類號：TM59 文獻標識碼：A

企業(yè)通常會有其經(jīng)營目標，要達到更多的利潤就要擴大經(jīng)營。與此同時，石油工程項目管理難度隨著社會與企業(yè)的發(fā)展不斷提升。也就是說根本目的是為了適應經(jīng)營的發(fā)展，通過各項石油工程項目管理方案來確定企業(yè)內(nèi)部、外部的共同規(guī)則與價值觀；建立各方的溝通渠道，協(xié)調(diào)他們之間的關聯(lián)關系；調(diào)配相關資源，優(yōu)化人力與資金資源。以上各種工作的統(tǒng)籌，是石油工程項目的管理任務，當然，這里的石油工程項目管理已不是對人的石油工程項目管理，而是對公司的石油工程項目管理，對組織的石油工程項目管理。

石油工程項目管理方案的優(yōu)劣，將直接影響到企業(yè)的決策與發(fā)展。一個理性的企業(yè)，投資回報會相對比較穩(wěn)定。也就是說，企業(yè)的盈利，這個“利”不單單只是金錢上的利潤，還是廣義上的“價值”，它包含了金錢利潤、品牌價值、人力穩(wěn)定、技術提升等多個有利方面。我們應該根據(jù)企業(yè)的特性，考慮各種石油工程項目管理方案的實施，以使企業(yè)快速適應市場變化、提升企業(yè)核心競爭力、為各業(yè)務部門創(chuàng)設更好的市場環(huán)境以便經(jīng)營順暢和諧。隨著各種變化的滲入，企業(yè)就必須將原有的石油工程項目管理方案進行合理優(yōu)化，以達到擴大經(jīng)營、占領市場等目的。石油工程項目管理方案的確定，使盈利模式所需要的功能版塊也確立下來，整個組織架構(gòu)一目了然，且合情合理。

一、企業(yè)必須順應社會的發(fā)展而發(fā)展

由于信息、物流、科技等等急速的發(fā)展，“地球村”的概念將會深入各行各業(yè)。企業(yè)要發(fā)展壯大，就必須順應不斷變化的環(huán)境，必須不斷地被同化、異化。只有這樣，才能和相關行業(yè)共生共贏。例如：一家民營企業(yè)，從房地產(chǎn)起家，現(xiàn)發(fā)展到跨行業(yè)的集團模式，業(yè)務涉及有房地產(chǎn)、紙業(yè)制造、品牌服裝、國內(nèi)貿(mào)易等多元行業(yè)。這樣就越來越要求集團總部了解各個行業(yè)的發(fā)展趨勢，加強各個業(yè)務模塊之間的協(xié)調(diào)，以便保證集團決策的科學性和資源的共享。

二、石油工程項目管理方案的生命力也在于發(fā)展

石油工程項目管理方案本身是有生命力的，它包含了人文、技術、環(huán)境等豐富的內(nèi)容，企業(yè)文化與價值觀是企業(yè)的核心所在，這里所言的價值觀不是泛指企業(yè)里的各種文化活動，而是企業(yè)和企業(yè)的員工，在工作中所表現(xiàn)出的統(tǒng)一的價值觀念，是推動企業(yè)發(fā)展壯大的內(nèi)在動力。在企業(yè)各個不同的時段，石油工程項目管理方案不是一成不變，它必須適應社會與企業(yè)的發(fā)展，在對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行組織、計劃、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等一系列的環(huán)節(jié)中，對資本運作、市場項目、人力資源、技術信息、制造設備、工藝流程、作業(yè)規(guī)范、人文制度、創(chuàng)新機制、經(jīng)營環(huán)境等石油工程項目管理對象，根據(jù)市場運營的成長和流程進行石油工程項目管理方案優(yōu)化的一種現(xiàn)象。

三、石油工程項目管理方案的優(yōu)化性

就以上述的集團公司為例，其經(jīng)營過程和流程劃分包括：項目調(diào)研--項目設計--項目建設--項目投產(chǎn)--項目運營--項目更新--項目二次運營--三次更新等周而復始的多個循環(huán)。在業(yè)務功能（生產(chǎn)計劃石油工程項目管理、采購銷售石油工程項目管理、倉儲質(zhì)量石油工程項目管理、財務統(tǒng)計石油工程項目管理、人力資源石油工程項目管理）、石油工程項目管理層面（運作決策層面、業(yè)務執(zhí)行層面、員工穩(wěn)定層面）、資源要素（物料渠道資源、技術信息資源、資金市場資源、客戶與政策資源）等等紛繁復雜的體系中，石油工程項目管理要達到各職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)等分工合理，協(xié)調(diào)同步，石油工程項目管理方案必須緊緊跟隨著各方的變化而優(yōu)化。

首先，要切合實際地制定石油工程項目管理戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的設計、優(yōu)化、控制、實施，是宏觀石油工程項目管理層面通過各種分析預測、規(guī)劃控制等手段，合理而充分地利用企業(yè)所有的人力、財力、物力等資源，從而達到規(guī)劃企業(yè)全局長遠發(fā)展的重大調(diào)控目的。戰(zhàn)略石油工程項目管理強調(diào)的是整體協(xié)作優(yōu)化，而不是突出某一職能部門或單位的重要性。充分發(fā)揮整體效益的協(xié)作是有效經(jīng)營的必要前提，它具備權(quán)威性。石油工程項目管理方案要在企業(yè)里適應、利用環(huán)境的變化，優(yōu)化就是一個不可分割的組成部分。

其次，緊扣各種因素優(yōu)化石油工程項目管理方案。企業(yè)的環(huán)境、規(guī)模、業(yè)務特點、技術水平、人力資源等，是石油工程項目管理方案優(yōu)化的主要因素。社會與市場會對企業(yè)提出各種要求，企業(yè)要生存發(fā)展，就要適應各種變化。企業(yè)的變化，會使原本的規(guī)模、組織架構(gòu)、職能關系等都發(fā)生相應的變化。石油工程項目管理方案的優(yōu)化必須緊扣這些因素的變化。例如：企業(yè)的業(yè)務特點要求石油工程項目管理方案要有相應的組織資源和實施執(zhí)行手段與之相對應，一般來說，業(yè)務相關程度的大小，直接影響著是否要綜合石油工程項目管理的方式。

總之，企業(yè)整體石油工程項目管理的一項必要工作，就是石油工程項目管理方案的優(yōu)化，如果不重視它的建設與優(yōu)化，會使企業(yè)在變化的環(huán)境中受到阻力停滯不前。石油工程項目管理方案的優(yōu)化是保障企業(yè)戰(zhàn)略、石油工程項目管理理念得到貫徹執(zhí)行的保證，可以使企業(yè)靈活應對環(huán)境變化的風險，與社會及環(huán)境和諧自然相處、長盛不衰。

參考文獻

[1]袁磊.大慶油田復合區(qū)土地合理利用問題研究[D].東北農(nóng)業(yè)大學，2008.