序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇項目經(jīng)理管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

眾所周知，我國建筑行業(yè)自八十年代中期引入競爭機制，魯布格工程以項目法施工取得成功以來，在工程界一直推廣和推崇項目法施工。任何一個以項目法施工的項目，在形式上，或者在實際中均有項目經(jīng)理部對該項目進行管理和運作。應(yīng)該說，工程的好壞和企業(yè)的生存是依賴于項目經(jīng)理部的。一個成功的項目經(jīng)理部不僅能夠使自己的“產(chǎn)品”最好，而且能夠使項目滾動、延伸，并取得較好的經(jīng)濟效益，因而賴以生存。因此，筆者以為，項目經(jīng)理部成功與否決定了建筑企業(yè)的興衰。項目經(jīng)理部成功與否關(guān)鍵在于管理。人們常說質(zhì)量是根本，我認為管理更是根本，管理可以出高質(zhì)量、高效益，也可以毀掉一個項目。本文試圖就如何管理好項目經(jīng)理部進行探討。

一、項目經(jīng)理部的內(nèi)部管理

項目經(jīng)理部本身就是一個小企業(yè)，它集業(yè)務(wù)、人事、財務(wù)于一身。有的項目經(jīng)理部是獨立承包的，它的分公司性質(zhì)就更加明顯。經(jīng)理部自身建設(shè)和自身管理是經(jīng)理部業(yè)務(wù)順利開展的基礎(chǔ)和前提，自身管理都一團糟的話，就談不上對項目的管理，就談不上管理好了。所以內(nèi)部管理是至關(guān)重要的。項目經(jīng)理部的內(nèi)部管理可以從如下幾個方面入手：建立管理框架；激勵員工積極性，增強團體凝聚力；健全管理制度；用人。

1.建立管理框架。管理框架的建立是項目經(jīng)理部內(nèi)部管理工作的第一步。建立管理框架的原則是：目標明確，分工明確。根據(jù)項目特點，視情況需要設(shè)置各職能部門如財務(wù)部、計劃部、工程部、建材部、拓展部、辦公室等。但不要大而全，而應(yīng)以清晰、有效力為目的，人員亦可以兼任，關(guān)鍵是工作職能的劃分。如果建立了清晰有效的管理框架。就為經(jīng)理部內(nèi)部管理工作順利開展奠定了基礎(chǔ)，為貫徹執(zhí)行經(jīng)理部（主要是項目經(jīng)理）的意圖和決策，發(fā)揮員工的主動性、積極性創(chuàng)造了條件。

2.激勵員工，增強凝聚力。對員工的管理關(guān)鍵在于激勵員工管理好項目，為完成經(jīng)理部的目標而團結(jié)一致，努力工作。

如何增強經(jīng)理部的凝聚力呢？

（1）要加強凝聚力，首先就要提高員工的素質(zhì)。高品位的企業(yè)應(yīng)該有高素質(zhì)的員工。在我國目前情況下，項目經(jīng)理部員工往往是由公司派“正式職工”和項目經(jīng)理部臨聘員工共同組成的，應(yīng)一視同仁，要做好經(jīng)理部的管理工作，不僅僅要有技術(shù)能力強的員工，同時還要求員工各方面素質(zhì)比較高。對于條件較好的員工，經(jīng)理部應(yīng)有一整套措施長期聘用，對于不合格的員工應(yīng)有一套健全的用人聘解制度。

（2）經(jīng)理部不僅要有大棒子的壓力，同時還要有胡蘿卜的激勵和動力。光有壓力沒有動力是不夠的。筆者認為，通過員工的工作情況而對其收入進行調(diào)節(jié)，建立健全獎懲制度，是可以更好地激勵員工為經(jīng)理部服務(wù)的。

（3）項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)層的意圖應(yīng)時刻為員工所了解，應(yīng)經(jīng)常提出一個可行的積極性的可實現(xiàn)的目標作為經(jīng)理部的宗旨，項目經(jīng)理應(yīng)更多地利用個人威望而不是職位權(quán)利把全體員工緊緊團結(jié)在一起。

（4）做好員工思想工作，盡量解決員工后顧之憂，尊重員工勞動，精神上、人格上平等對待，鼓勵員工的工作積極性而采取各種相應(yīng)措施。這是一種傳統(tǒng)的甚至有點過時的做法，但有時亦可取得意想不到的效果。

3.健全管理制度。項目經(jīng)理部在激勵員工努力工作的同時，應(yīng)建立健全各種規(guī)章制度，以使管理工作正規(guī)化、制度化。

聘用員工最好是合同制，明確員工的責任和義務(wù)，雙方就都有義務(wù)而且應(yīng)該完全按合同辦事。因此，應(yīng)制定解聘制度。

為激勵員工還應(yīng)制訂獎懲制度。該獎勵的應(yīng)該獎勵，該處罰的也不能手軟。

此外，還應(yīng)制訂項目經(jīng)理部的工作制度，各部門的員工管理制度和業(yè)務(wù)有關(guān)的質(zhì)量控制與保證制度等等。

4.用人。用人是一個宏觀的管理概念，用人當與不當直接影響了管理績效。企業(yè)選用項目經(jīng)理是用人，項目經(jīng)理選定各部門經(jīng)理及員工的工作分配均是用人。

項目經(jīng)理應(yīng)對自己的員工有全面了解，誰適合做什么，誰能做什么，有什么不足，都應(yīng)很清楚，再根據(jù)經(jīng)理部實際情況分配各員工具體工作和適當權(quán)限。

總結(jié)以上幾個方面，項目經(jīng)理部在運作過程中，只要嚴格按制度辦事，按上述各方面進行管理，當不至于“后院起火”。也就為經(jīng)理部各項工作的開展準備了良好的內(nèi)部環(huán)境。

二、項目經(jīng)理部對施工隊的管理

對施工隊的管理是項目經(jīng)理部的一項主要而又重要的工作，對外是一家，對內(nèi)又有甲乙方之分，為確定各自的權(quán)利和義務(wù)，應(yīng)以合同明確雙方的關(guān)系并嚴格執(zhí)行。因為這種關(guān)系，對于施工隊，項目經(jīng)理部應(yīng)采取“一管二幫”的原則，要管理好它，同時又要幫助它。

從管理的角度來分，對施工隊的管理大致分為如下四方面：工程策劃，現(xiàn)場協(xié)調(diào)，技術(shù)質(zhì)量管理和經(jīng)濟管理。

1.工程策劃。每期（個）工程，甚至單項工程施工前，均應(yīng)做工程策劃，工程策劃包括工程發(fā)起、工程量估算、施工用水、用電量估算、施工平面布置、施工進度計劃、完工后的“工完場清”等內(nèi)容。一個好的工程策劃往往是該工程順利進行直至完工的基礎(chǔ)和前提。

2.現(xiàn)場協(xié)調(diào)。不論是總包還是分包，都存在現(xiàn)場協(xié)調(diào)問題。對于屬下各施工隊間因場地、材料、施工工序等原因而造成的矛盾和麻煩應(yīng)及時協(xié)調(diào)，以便地使施工順利進行。

3.技術(shù)質(zhì)量管理。對施工隊的技術(shù)管理亦應(yīng)遵循“一管二幫”的原則。應(yīng)發(fā)揮經(jīng)理部管理人員的技術(shù)優(yōu)勢，幫助施工隊熟悉圖紙，了解和掌握現(xiàn)場技術(shù)。對于現(xiàn)場施工質(zhì)量，一定從嚴格管理，從產(chǎn)質(zhì)檢和質(zhì)監(jiān)。

4.經(jīng)濟管理。效益是任何項目管理的最終目的，經(jīng)濟管理是效益的保證。任何項目經(jīng)理部業(yè)務(wù)分為兩大塊，一塊為現(xiàn)場業(yè)務(wù)，一塊為經(jīng)濟管理，可見經(jīng)濟管理的重要性。

經(jīng)濟管理首先應(yīng)從工程預(yù)算和合同開始，在經(jīng)營過程中嚴格執(zhí)行合同條款。項目經(jīng)理部的經(jīng)濟關(guān)系應(yīng)站準自己的位置，以乙方地位對建設(shè)單位，以甲方身份對施工隊。嚴禁施工隊與建設(shè)單位發(fā)生任何經(jīng)濟往來。

以上是從管理的角度論述的對施工隊各方面的管理。從施工隊的性質(zhì)來看，又可以分為三種施工隊，即大包干（即包工包料）、包工不包料、不包工亦不包料。對于不同性質(zhì)的施工隊應(yīng)采取側(cè)重點不同的管理方式。不論是選用何種施工隊，項目經(jīng)理部均應(yīng)在工程量和費用方面和施工隊明確，最好是簽訂合同或協(xié)議，以利于管理。

三、結(jié)束語

本文從項目經(jīng)理部的工作內(nèi)容方面對其管理工作進行了粗淺的探索，對于項目經(jīng)理部的管理，還可以從其工作時序上如籌建、運作、收尾等方面進行分析。但目的應(yīng)是一致的，就是如何做好項目經(jīng)理部的管理。

參考文獻：

[1][英]F?哈里斯、R?麥卡費費著，吳天明、盧有杰等譯.現(xiàn)代工程建設(shè)管理.清華大學出版社.

篇（2）

一、項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展

項目是一種一次性的工作，它應(yīng)當在規(guī)定的時間內(nèi)，在明確的目標和可利用資源的約束下，由專門組織起來的人員運用多種學科知識來完成。項目經(jīng)理僅是一個執(zhí)行部，他的工作單純是完成既定的任務(wù)――去執(zhí)行由其他人（如設(shè)計師、工程師和建筑師）制定的方案。項目管理的主要內(nèi)容包括8個方面：

（l）范圍管理 （2）時間管理 （3）費用管理 （4）人力資源管理； （5）質(zhì)量管理 （6）溝通管理 （7）風險管理 （8）采購管理結(jié)

二、項目經(jīng)理職責的變化

項目經(jīng)理在項目管理中起著非常重要的作用，他是一個項目全面管理的核心和焦點。隨著全球性競爭的加強和客戶發(fā)展戰(zhàn)略性合作需求的增長，對項目經(jīng)理的要求也越來越高。只有那些注重選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀項目經(jīng)理的公司才可能在競爭中立于不敗之地。傳統(tǒng)的項目經(jīng)理通常只是一個技術(shù)方面的專家和任務(wù)執(zhí)行者。而現(xiàn)代項目經(jīng)理不僅要有運用各種管理工具來進行計劃和控制的專業(yè)技術(shù)能力，還要有經(jīng)營管理等其他多方面能力，對項目團隊成員的激勵以及與客戶的策略保持一致的能力。項目經(jīng)理必須通過人的因素來熟練運用技術(shù)因素，以達到其項目目標。也就是說，他必須使項目團隊成為一個配合默契、具有積極性和責任和動的高效率群體。

三、項目經(jīng)理的職業(yè)特征及所需技能

項目經(jīng)理的職責和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個人素質(zhì)、良好的知識結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗、協(xié)調(diào)和組織能力以及良好的判斷力。實踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項目帶來影響，甚至導(dǎo)致項目的失敗。探討項目經(jīng)理的職業(yè)特征及其技能對于選拔和培訓(xùn)優(yōu)秀的項目經(jīng)理具有重要意義。

1. 項目經(jīng)理的職業(yè)特征

職業(yè)是個體因工作時間的積累和工作態(tài)度的好壞而不斷發(fā)展的工作活動和職位。職業(yè)包含著3層含義：隨著時間積累而發(fā)展變化的方向和途徑；個人和組織間的相互作用和影響；提供了與職業(yè)相關(guān)的身份。我們可以依據(jù)不同的標準對職業(yè)作以下分類：常規(guī)型與交際型，線型與螺旋型、長期型與短期型。下面通過與部門經(jīng)理的比較來說明項目經(jīng)理的職業(yè)特征。

（l）從個性因素來看，部門經(jīng)理（如財務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人事經(jīng)理）屬于常規(guī)型職業(yè)。他們在一個相對穩(wěn)定的工作環(huán)境里，依照明確的工作程序，精確地組織和評價大量的信息。部門經(jīng)理通常是順從、有序、講究效率和不易變通的。 項目經(jīng)理屬于交際型職業(yè)。他們集中精力指導(dǎo)、幫助和帶領(lǐng)他人去實現(xiàn)項目目標，不喜歡非常有序的工作環(huán)境。他們通常是隨和、友善、機智、善解人意和樂于助人的。自信、奮進、精力充沛和善于溝通是一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)有的品質(zhì)。

（2）從職業(yè)發(fā)展方向來看，部門經(jīng)理屬干線型發(fā)展的職業(yè)。理想的線型職業(yè)包含著一系列隨著責權(quán)增加而不斷上升的職位級別。部門經(jīng)理有著強烈的線形的職業(yè)發(fā)展方向意識。他們受到工作中各種機遇的激勵，不斷追尋著更大的權(quán)力和工作業(yè)績。

項目經(jīng)理屬于螺旋型發(fā)展的職業(yè)。理想的螺旋型職業(yè)是指從一個專業(yè)領(lǐng)域（如工程）轉(zhuǎn)向相關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域（如產(chǎn)品開發(fā)）。新領(lǐng)域吸取了舊領(lǐng)域的知識和技能，同時又會給另一個全新領(lǐng)域的發(fā)展開啟一扇大門。螺旋型職業(yè)的從業(yè)者關(guān)注的是專業(yè)知識和技能的積累和提高，追求個人及其創(chuàng)造力的發(fā)展。

（3）從職業(yè)的持續(xù)狀態(tài)來看，部門經(jīng)理通常是一種相對固定的長期職位。而項目經(jīng)理受單個項目周期的限制，通常是一種短期性職位，也更具流動性和不穩(wěn)定性。

由此可見，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理在個性、職業(yè)發(fā)展方向與途徑等方面都有很大的區(qū)別。這也對項目經(jīng)理的素質(zhì)手口技能提出了更高的要求。

2. 項目經(jīng)理的能力要求

項目經(jīng)理的能力要求既包括“軟”的方面――個性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技術(shù)技能。

（1）個性因素。項目經(jīng)理個性方面的素質(zhì)通常體現(xiàn)在他與組織中其他人的交往過程中所表現(xiàn)出來的理解力和行為方式上。素質(zhì)優(yōu)秀的項目經(jīng)理能夠有效理解項目中其他人的需求和動機并具有良好的溝通能力。具體內(nèi)容包括：號召力――調(diào)動下屬工作積極性的能力；交流能力――有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力；應(yīng)變能力――靈活、耐心和耐力；對政策高度敏感；自尊；熱情。

（2）管理技能。管理技能首先要求項目經(jīng)理把項目作為一個整體來看待，認識到項目各部分之間的相互聯(lián)系和制約以及單個項目與母體組織之間的關(guān)系。只有對總體環(huán)境和整個項目有清楚的認識，項目經(jīng)理才能制定出明確的目標和合理的計劃。具體包括：計劃；組織；目標定位；對項目的整體意識；處理項目與外界之間關(guān)系的能力；以問題為導(dǎo)向的意識；授權(quán)能力――使項目團隊成員共同參與決策。

（3）技術(shù)技能。技術(shù)技能是指理解并能熟練從事某項具體活動，特別是包含了方法、過程、程序或技術(shù)的活動。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)具有該項目所要求的相關(guān)技術(shù)經(jīng)驗或知識。技術(shù)技能包括在具體情況下運用管理工具和技巧的專門知識和分析能力。

四、項目經(jīng)理的策略選擇

項目的運作技巧因國家和項目的不同而有所區(qū)別。因此，項目經(jīng)理們應(yīng)根據(jù)具體情況對他們的策略作相應(yīng)的調(diào)整。在所需的技巧難度較高或其價值被低估時，公司也應(yīng)給予項目經(jīng)理正確的評價。以下是項目經(jīng)理一些較為通用的策略：

1. 客戶至上的原則

項目經(jīng)理不應(yīng)僅關(guān)注項目組織的發(fā)展，還應(yīng)關(guān)心為個別客戶提供服務(wù)?？蛻糁辽系脑瓌t應(yīng)體現(xiàn)在項目的設(shè)計、發(fā)展和執(zhí)行等各階段。一個公司應(yīng)通過借助干項目管理而形成的明確的并已達成共識的總體目標、有效的資源部署以及明確的團隊手四個人目標，和客戶發(fā)展長期合作關(guān)系。

2. 轉(zhuǎn)變觀念

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軟件行業(yè)在現(xiàn)在的眾多行業(yè)里是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的行業(yè)，體現(xiàn)了軟件開發(fā)者的智慧和汗水，同時軟件開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。牽涉到許多方面的因素，在實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的問題，甚至會面臨失敗。如何總結(jié)、分析失敗的原因。得出有益的教訓(xùn)，對于項目開發(fā)人員來說，是在今后的項目中取得成功的關(guān)鍵。

一、軟件開發(fā)中實行項目管理的意義

項目管理就是在項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足或超過相關(guān)利益者對項目的要求，實際上就是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標，滿足項目干系人的需求，其本質(zhì)就是對時間、質(zhì)量和成本的管理。

隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術(shù)的不斷創(chuàng)新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中，項目開發(fā)的管理日益受到重視。

二、目前在軟件項目管理中存在的誤區(qū)

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都認識到了在項目中進行管理的重要性，但是仍然有許多企業(yè)在實施項目管理的過程中存在著這樣那樣的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在：

1項目經(jīng)理不夠?qū)I(yè)。在軟件企業(yè)中，缺乏專業(yè)的項目管理人員來實施項目管理及擔任項目經(jīng)理，通常被任命的項目經(jīng)理主要是因為他們能夠在技術(shù)上獨當一面，但是他們在管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。

2項目計劃缺乏綱領(lǐng)性。項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮：階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進行有效的進度控制管理。

3缺乏有效的管理意識。部分項目經(jīng)理不能從總體上把握整個項目，而是埋頭于具體的技術(shù)工作，造成項目組成人員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務(wù)不均、資源浪費。有些項目經(jīng)理沒有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使項目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員，以達到“負載均衡”。

4缺乏有效的溝通制度和機制。在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術(shù)問題或成果等方面與相關(guān)人員的溝通不足，造成各做各事、重復(fù)勞動，甚至造成不必要的損失：有些人沒有每天定時收郵件的習慣，以至于無法及時接收最新的信息。

5風險管理意識淡泊。有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到什么指導(dǎo)作用。

6項目干系人的不確定性。在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認的需求：或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非，但同時又要求項目盡早交付：項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴大。

7缺乏項目團隊的合理分工。項目團隊內(nèi)部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現(xiàn)象；有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰，但是各項目成員只顧完成自己那部分任務(wù)，不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象都將造成項目組內(nèi)部資源的損耗，從而影響項目進展。

三、解決軟件項目管理中存在的誤區(qū)的有效策略

要想解決上面描述的誤區(qū)，歸根到底還是要從管理學的角度入手，即在軟件項目的開發(fā)過程中加入過程管理的內(nèi)容，這樣我們可以在軟件開發(fā)中對各個過程的質(zhì)量加以控制，從而達到保證軟件產(chǎn)品質(zhì)量的目的。為了有效提高管理水平，我們應(yīng)該努力做到：

1項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓(xùn)是非常必要的，有了專業(yè)領(lǐng)域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機結(jié)合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。

2計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定相關(guān)知識、技術(shù)、工具，加強對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。

3加強項目管理方面的培訓(xùn)，并通過對考核指標的合理設(shè)定和宣傳引導(dǎo)項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術(shù)骨干在擔任項目經(jīng)理之前，最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質(zhì)，豐富項目管理經(jīng)驗，提高項目管理意識。

4制定有效的溝通制度和溝通機制，提高溝通意識：采取多種溝通方式，提高溝通的有效性。通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬；對于特別重要的內(nèi)容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位，例如：除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等，重要的內(nèi)容還要通過舉行各種會議進行傳達。

5通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應(yīng)控制的工具和方法，掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規(guī)劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識?？偨Y(jié)本行業(yè)項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內(nèi)容，并切實評估相應(yīng)對策的有效性和可行性。

篇（4）

一、執(zhí)著

可以這么說，在中國如果不執(zhí)著是做不成任何事情的，因為在軟件開發(fā)流程中推行各種規(guī)范和管理制度的時候，你可能遇到各種各樣的阻力和障礙，如果沒有應(yīng)付挫折的思想和準備，你是很難推行成功的。要知道這樣一個基本事實，項目管理成敗的關(guān)鍵是：如果你不堅持，誰也不會堅持下去的。指望領(lǐng)導(dǎo)的扶持和群眾的自覺是不可能的。只有堅定信念，努力打動別人，才能成功。

堅持到成功為止。只要決定上管理流程了，就不要后悔，唯有堅持，因為你拼命努力而實現(xiàn)了99%,你卻不知，最后當你決定放棄的時候也許就是你要成功之時。要知道你準備放棄的時候可能正是對方也準備放棄之時，唯有堅持，你才能成功。

二、親和力

親和力是指你和團隊相互依賴，相互信任能力的大小。親和力是你領(lǐng)導(dǎo)團隊走向成功的基礎(chǔ)，如果一個團隊的向心力不夠，各自為政，那么失敗就會在身邊陪伴你。要團隊的每個成員都信任你，你必須要做到關(guān)心下屬，主動與下屬溝通，為下屬爭取合法權(quán)利等。關(guān)心下屬就是在日常工作中對下屬的工作狀況，發(fā)展方向進行指導(dǎo)，避免其走彎路；在生活中也對其身體狀況進行關(guān)心，促進身體和心理健康的恢復(fù)。

多找下屬溝通是消除誤會的劑，同時也是了解下屬內(nèi)心真實想法唯一捷徑。做項目經(jīng)理的人，在某些事情上的處理的確會與人不同，也難以令人理解。這個時候只有多與下屬溝通，逐步達成共識，爭取大家的理解和支持。記住，沒有下屬的理解和支持，你永遠無法實現(xiàn)項目管理的規(guī)范化。這個環(huán)節(jié)很重要，我在這個方面曾經(jīng)用時太少，走了許多彎路。另外就是了解下屬的真實想法，經(jīng)常了解一下下屬的真實想法有利于我們不斷改進和調(diào)整流程，使生產(chǎn)流程更加符合本團隊的實際。切記一點，做領(lǐng)導(dǎo)的一定要多尊重下屬的想法，并且與之溝通，若一味等下屬找自己，那么是一般下屬與之水火不容要攤牌時，才會與你溝通，這樣悔之晚矣。

為下屬爭取合法權(quán)利是項目經(jīng)理的一項重要職責。敢負責任是項目經(jīng)理基本素質(zhì)，如果你不經(jīng)常研究工作數(shù)據(jù)保障下屬的合法權(quán)益時，你就很難讓你的團隊保持高效率。曾經(jīng)有一次，我們測試工程師的工作業(yè)績突然下降了一半，我與之溝通后發(fā)現(xiàn)公司不講效率只講工作時間，他有一天特殊沒上班，結(jié)果公司扣了一天的工資；但是他其實超額完成了月計劃的120％。了解情況后，我與公司協(xié)調(diào)，順利補回工資，生產(chǎn)效率就大幅上揚。

三、品德高尚

“一撇一捺是個人，世世代代學做人。”在這個世界上最難做的就是做個品德高尚的人。試想一個思想猥褻的人很難取得成功，即使靠鉆營取得也只是暫時的，他不可能取得長久的成功。只有品德高尚的人才能感染周圍的人，使團隊具有向心力，從成功走向成功。

人有三種，一種是仗勢欺人，一種是持才壓人，最后一種是以德服人。仗勢欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能團結(jié)人，更不可能獲得成功；持才壓人的人自持學識高而盛氣凌人，或咄咄逼人。殊不知“聞到有先后，術(shù)業(yè)有專攻”，“尺有所長，寸有所短”，難以學到更高的知識，也就難以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修養(yǎng)和品德感染人，勇于吃虧，樂于助人，以德報怨，只有這樣才能使你對立面德人都不忍心傷害你，團結(jié)到一切可以團結(jié)到的人，擁有這樣的環(huán)境，你怎么可能不成功。

勇于吃虧，首先要放下私心，如果一個人始終圍著自己轉(zhuǎn)的人是不可能做到的。“人不為己，天誅地滅”是八十年代后出生的人心靈普遍反應(yīng)；但是要記住人首先是社會中的人，如果脫離了社會，人恐怕已不會成其為人了。因此只有當你拋棄私心，主動為人，別人才會反過來支持你，幫助你。

樂于助人，是人類的一個良好品質(zhì)，就象一首歌中所唱的“人字的結(jié)構(gòu)就是相互支撐”。管理流程是不可能靠項目經(jīng)理一個人維持的，必須要大家支持你。但是這卻需要你多幫助別人，別人才會幫助你。不管團隊成員發(fā)生什么事情，你要盡你所能去幫助他，這樣團隊才可能繼續(xù)前進。

以德報怨，可能是人最難做到的。中國人就強調(diào)“人若犯我，我必犯人”，其實在這回中不會有真正的仇敵，大家明爭暗斗的結(jié)果如果過20年后再去看的時候，保準一大半的人都會覺得不值得，許多人賭得就是一口氣，將自己成功的希望給湮滅了。當你能用寬容喝善良對待你對立面的人的時候，還有什么東西能阻擋你成功？

“得道多助，失道寡助；多助之至，天下順之，失道之至，親戚叛之；以天下之所順，攻親戚之所叛；故君子有不戰(zhàn)，戰(zhàn)必勝矣?！?/p>

四、口才

良好的口才是項目經(jīng)理打動項目成員的必備武器，當你擁有良好的口才將會使你無往不利。當年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德國，使他的《我的奮斗》貫徹到每一個德國人的心中，從而成立了第三帝國。

要使自己的項目管理思想貫徹到每一個項目成員心中，就必須要做到以下的演講原則：

1.根據(jù)項目成員的共同目標象他們制定演講內(nèi)容，只有讓他們信服你才有意義；

2.調(diào)動聽眾的這種感官，訴之觸覺、視覺、聽覺，用黑板、姿勢來輔助你的內(nèi)容。

3.不斷的總結(jié)效果，改進自己演講宣傳的接受度，如果效果不理想，嘗試換一個方式來表達和描述。

4.讓聽眾學以至用，只有他們積極反饋，才能更深入的聽你的思想。

五、循序漸進

循序漸進，不急于求成是項目經(jīng)理在項目管理中必需具備的品質(zhì)，在中國CMM過程改進的熱潮中，真正實現(xiàn)CMM管理的企業(yè)屈指可數(shù)，而以CMM改進過程實質(zhì)性為企業(yè)帶來質(zhì)量提升和效益改進的公司更是寥落晨星。

為什么會出現(xiàn)這種情況？難道CMM真的不適應(yīng)中國過情嗎？不是，絕對不是。是這些企業(yè)的項目經(jīng)理太心急，連CMM2還不知道怎么回事就直奔CMM3，他們忽視了事務(wù)發(fā)展的客觀規(guī)律，凡事必須循序漸進。如果有一個企業(yè)在2年內(nèi)通過了CMM4，我有十足的信心說，那是花錢買征；如果樂觀一點，一個中小企業(yè)從CMM1走到CMM2大約要2年時間，大型企業(yè)只會更長，不會更短，因為他們需要在培訓(xùn)和溝通上付出更大的代價。

就以我所在公司來說，技術(shù)部原來只有10任，后來培訓(xùn)CVS版本管理到精通花費了1年，然后才上CVSTrac變更和過程管理，花費了3個多月，然后再實施Finabuild管理花費了3個月，最后改進CVSTrac成CVSProduce管理開發(fā)過程并統(tǒng)計花費了半年，其間成立了QA管理部門，并增加了項目專職管理人員，部門人數(shù)已經(jīng)增加到16人，還在不斷擴充中。我們的感覺管理越科學化、流程化，所需的分工就越細，人員也就越多。同事培訓(xùn)和做通這些人的思想工作的成本就越大。開發(fā)管理軟件的成本也會隨之上升。當所有人都能接受流程管理并持續(xù)改進時，大約2年光陰也就過去了。

“循序漸進，循序漸進，再循序漸進?！边@句巴斯德德經(jīng)典名言同樣適用于我們項目管理領(lǐng)域，他將逐步把我們帶向成功。

六、持久求學

“書到用時方恨少，學至成時始知卑?！睂W無止境，我在生產(chǎn)實踐中發(fā)現(xiàn)，整個項目管理過程改進就是“學習－培訓(xùn)－實施－發(fā)現(xiàn)問題－再學習”的循環(huán)過程，項目經(jīng)理如果不學習將不能解決現(xiàn)實工作中出現(xiàn)的新問題，更不可能站在一個戰(zhàn)略的角度來解決問題。

事實上，求學也不能沒有目標，否則學到的知識太龐雜，而不能融會貫通，這樣的知識對實際工作指導(dǎo)甚少，真正的知識是一個目標體系，嚴格按照流程來一步步的掌握我們所需要的知識。

最后，我總結(jié)一下中國項目經(jīng)理所必需掌握的知識：

1.專業(yè)知識：數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、關(guān)系數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、軟件工程、編譯原理。（外國的項目經(jīng)理可能不需要掌握）

2.管理知識：項目計劃、項目配置管理、成本核算、風險預(yù)估、績效考核。這是項目經(jīng)理必須掌握的內(nèi)容。

3.網(wǎng)絡(luò)知識：服務(wù)器的架構(gòu)、各種服務(wù)的配置。因為管理的大廈是基于軟件的管理，沒有一個服務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)配合是不可以想象的。

4.“越過高峰，另一峰卻又現(xiàn)”，這是中國項目經(jīng)理在持續(xù)求學中會不停的挑戰(zhàn)自我，向更高的山峰邁進。

七、敢負責任

一個人因為有責任才有生存的意義。一個人隨著年齡的增長，責任感也會愈來愈重。成年時，法律也會賦予一些年少時沒有的責任。同時地位逐漸提高，責任也會相對加重。

一個人惟有負責，才能產(chǎn)生做人的價值。所負責任愈大，價值就愈高。換句話說，有責任，生命才有意義。如果沒有感受到自己該負的責任，即使年齡超過20歲，也不算是一個成年人。

因此，經(jīng)理就是要負責任，如果不負責任就可以不要經(jīng)理了！項目經(jīng)理關(guān)系到一個項目的成?。粚τ诠舅仨氁袚皶r匯報項目進度、成本核算和質(zhì)量系數(shù)的責任，同時也必須保證項目組成員績效考核，政策落實，預(yù)留人才儲備等責任，是整個項目中責任最大的人，如果沒有良好的心理素質(zhì)和應(yīng)對能力是無法擔負責任的。

實際工作中項目經(jīng)理主要要負責項目組的人員安排調(diào)度、工作分配、工作審核、工作跟蹤、項目計劃、項目匯報總結(jié)、成本核算、利潤分配等職責。

八、以身作則

項目管理的一個重要工作就是定義各種規(guī)范和制定，但是這些規(guī)范和制度的執(zhí)行除了靠項目經(jīng)理的執(zhí)著推行，口才宣傳，力主培訓(xùn)、懲戒得當之外，關(guān)鍵還是在于項目經(jīng)理的以身作則。如果項目經(jīng)理自己都違反自己定義的條款的話，那么就別指望團隊會自覺遵守這些規(guī)定。

作為一個管理者以身作則是最基本的素質(zhì)，千萬不要為自己違反規(guī)范和制度找各種借口，例如我我是公司只屬考核，我因為某某更重要的事情而不得不違反。“只許周宮放火，不許百姓點燈”的話，是無法將規(guī)范和制度推入人心的。項目經(jīng)理如果違反了規(guī)范，只有當眾加重處罰，別無他法。

說個真實的事例。我從事項目經(jīng)理工作之前經(jīng)常遲到，結(jié)果不久全技術(shù)部人隔三岔五的遲到。我當項目經(jīng)理后執(zhí)行晨會制度，早上到公司頭半個小時總結(jié)一下昨天工作，探討一下今天的工作，但是因為習慣，有人總是遲到。而我開始從不遲到，有一點為了趕時間我長跑去買早餐以在晨會規(guī)定時間之前到公司，被許多團隊成員看見。以后就再沒人遲到，直至項目結(jié)束。

因此，鑒于規(guī)范制度的權(quán)威性主要還是靠項目經(jīng)理自己，只有堅持以身作則，才能將自己優(yōu)秀的管理思想貫穿下去，取得開發(fā)過程改進的成功。

九、要有威信

一個項目經(jīng)理說話有沒有人聽，必須要靠威信，這種威信是靠自身的素質(zhì)，而不是狐假虎威?？扛邔宇I(lǐng)導(dǎo)的支持來強迫團隊執(zhí)行項目制度過程的話，是注定會失敗的。因為團隊成員不信任你，表面服從，實際消極怠工，就足以讓流程實質(zhì)癱瘓。

做事要有信用，說一不二，不能因為朋友關(guān)心就講情面。公是公，私是私。平時可以稀稀拉拉，關(guān)鍵問題決不手軟，不因為朋友關(guān)系妥協(xié)，這樣才能樹立威信，便于工作。

威信除了必要的威信之外，最主要的還是信用，項目經(jīng)理在做事沒有絕對把握的時候千萬不要承諾，一旦承諾就無論如何一定要實現(xiàn)。否則，當實現(xiàn)不成功而丟失信用之后，再想讓團隊相信你，信任你就是非常困難的事情了。

十、善于總結(jié)

篇（5）

中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）10-0052-02

工程項目是建筑業(yè)面向建筑市場的窗口，工程項目管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，作為對工程項目施工過程全面負責的項目經(jīng)理素質(zhì)的高低，直接反映了企業(yè)的形象和信譽，決定著企業(yè)經(jīng)營效果的好壞。這就決定著項目經(jīng)理綜合素質(zhì)較高，組織協(xié)調(diào)駕馭能力較強，要懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營，才能高質(zhì)量、高水平、高素質(zhì)搞好工程建設(shè)。項目經(jīng)理的動態(tài)管理工作內(nèi)容比較繁瑣，本人結(jié)合多年的施工項目管理經(jīng)驗，將其動態(tài)管理從以下幾個方面歸納總結(jié)，論述有不足之處，敬請批評指正。

1 施工項目管理

項目經(jīng)理必須強化項目管理，實行項目管理規(guī)范化、項目經(jīng)理職業(yè)化、項目管理手段現(xiàn)代化，改變其不規(guī)范化、隨意性、“淡化管理”、“無序管理”、“低效管理”、“以包代管”、“以獎代管”等不良現(xiàn)象。

項目經(jīng)理作為受企業(yè)經(jīng)理委托、全權(quán)負責施工項目管理的核心人物，是項目實施的最高責任者和組織者，在項目管理中起決定性作用，項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)便決定著施工項目管理的水平。

在施工準備階段，施工單位與招標單位簽定了工程承包合同、交易關(guān)系正式成立以后，便應(yīng)組建項目經(jīng)理部，然后以項目經(jīng)理部為主，與企業(yè)經(jīng)營層和管理層、業(yè)主、監(jiān)理單位進行配合，進行施工準備，使工程具備開工和連續(xù)施工的基本條件。

在施工階段的目標是完成規(guī)定的全部施工任務(wù)，達到驗收、交付的條件。

在驗收、交付與結(jié)算階段，其目標是對項目成果進行總結(jié)、評估，對外結(jié)清債權(quán)債務(wù)，結(jié)束交易關(guān)系。

在維保服務(wù)階段，按合同規(guī)定的責任期進行用后服務(wù)、回訪與保修，其目的是保證使用單位正常使用、發(fā)揮效益。此項工作如果能正常執(zhí)行的話，能夠贏得企業(yè)經(jīng)濟效益、社會效益的雙豐收。

2 合同管理

在合同管理方面，應(yīng)在規(guī)范、強化招投標行為的基礎(chǔ)上，加強合同簽定的可靠性和合同執(zhí)行過程中的變更管理，掌握和應(yīng)用索賠技術(shù)，充分發(fā)揮合同在市場經(jīng)濟的履約經(jīng)營中的作用。合同管理涉及到的最主要的法律是經(jīng)濟合同法，工程索賠是施工單位面臨的一個新課題，在市場經(jīng)濟條件下，承包商與業(yè)主之間的關(guān)系完全建立在合同關(guān)系之上，出現(xiàn)的各類矛盾均應(yīng)依據(jù)法律和所定立的合同來解決。索賠是施工合同中經(jīng)常遇到的問題，索賠是一種權(quán)利要求，而不是額外的、不合理的要求。作為一個有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，應(yīng)該敢于并善于利用合同進行索賠，抓住索賠的機會，積累索賠資料，及時提出索賠要求，恰當處理索賠談判，努力爭取索賠的成功?？梢哉f，索賠是承包商提高經(jīng)濟利益、賺取利潤的重要手段，但也要謹慎地按照施工合同施工，防止業(yè)主一方提出索賠。

3 質(zhì)量管理

在已經(jīng)建立的企業(yè)質(zhì)量體系的基礎(chǔ)上，針對施工項目的特點建立施工項目質(zhì)量體系，扎扎實實推行全面質(zhì)量管理（TQC），把管理的重點轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品（項目）上來。項目質(zhì)量控制應(yīng)堅持“質(zhì)量第一，預(yù)防為主”的方針和“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”循環(huán)工作方法，不斷改進過程控制。項目質(zhì)量控制因素應(yīng)包括人、材料、機械、方法、環(huán)境。項目質(zhì)量控制必須實行樣板制。施工過程均應(yīng)按要求進行自檢、互檢和交接檢。隱蔽工程、指定部位和分項工程未經(jīng)檢驗或已經(jīng)檢驗定為不合格的，嚴禁進入下道工序。

要充分發(fā)揮施工組織設(shè)計在施工項目管理中的規(guī)劃作用。施工項目管理的一項重要準備工作就是編制施工組織設(shè)計，通過施工組織設(shè)計對施工項目管理的全過程和管理目標進行全面規(guī)劃，應(yīng)明確施工組織設(shè)計的服務(wù)對象是施工項目管理的全過程，滿足施工項目準備和實施的需要，施工組織設(shè)計應(yīng)既服務(wù)于經(jīng)營又服務(wù)于施工。開工前的施工組織設(shè)計應(yīng)突出施工項目管理目標控制的需求重點，在傳統(tǒng)內(nèi)容的基礎(chǔ)上應(yīng)該進行擴展。其內(nèi)容應(yīng)包括：施工部署、施工方案、施工技術(shù)組織措施、施工進度計劃、資源供應(yīng)計劃、施工平面圖、施工準備工作計劃和技術(shù)經(jīng)濟指標。

4 進度控制

在進度控制方面，要在加強預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，編制施工項目的滾動式計劃，采用網(wǎng)絡(luò)計劃的形式并組織流水作業(yè)，繪制“S”形曲線或“香蕉”曲線，以方便進度計劃執(zhí)行情況的檢查和計劃的調(diào)整，在施工項目管理中科學地應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。同時加強施工項目進度和工期的科學決策和動態(tài)管理，以實現(xiàn)項目的合同工期為宗旨，盡量扭轉(zhuǎn)進度計劃控制隨意性比較大的傾向。

施工項目進度控制采取的主要措施有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等。施工項目進度控制是一個不斷進行的動態(tài)控制。實際進度按照計劃進度執(zhí)行時，兩者吻合；當實際進度計劃與計劃進度不一致時，便產(chǎn)生超前或落后的偏差，分析偏差的原因，采取相應(yīng)的措施，調(diào)整原來計劃，使兩者在新的起點上重合，繼續(xù)按其進行施工活動，并且盡量發(fā)揮組織管理的作用，使實際工作按計劃進行。但在新的干擾因素作用下，又會產(chǎn)生新的偏差，如此周而復(fù)始。

5 成本管理

加強施工項目的成本預(yù)測、成本計劃、成本動態(tài)控制、成本核算和成本分析各環(huán)節(jié)，努力在承包成本和計劃成本的基礎(chǔ)上降低實際成本，以增加經(jīng)營利潤。降低成本必須通過設(shè)計技術(shù)組織措施事先規(guī)則，降低成本的對象應(yīng)重點放在材料費上，降低材料費應(yīng)該利用市場，減少材料的購進成本，要利用價值工程原理科學地尋找降低成本的途徑，利用量本利方法分析工程量、成本和利潤的關(guān)系，以利潤目標的實現(xiàn)為目的對成本進行控制。把成本分析作為成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)對待，通過成本分析尋找和克服薄弱環(huán)節(jié)，不斷提高施工項目的成本管理水平。

6 安全管理

篇（6）

一、展覽項目管理綜述

何為項目？實踐者有自己的看法和認識，同時學界也有一個成熟的理論，而項目管理協(xié)會則將其定義為：為了創(chuàng)造區(qū)別于其他產(chǎn)品或者服務(wù)的產(chǎn)品或者服務(wù)而進行的一種活動。項目管理則是指在實現(xiàn)項目活動的過程中，運用一些技術(shù)、知識和技能等方式保障這一項目活動順利和有效完成的活動。項目管理也是一個活動，其具有避免資源浪費和閑置的作用，能夠通過有效的管理，提高工作效率。例如，張冰所說，在項目管理過程中，通常采用矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，可以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化，同時能夠根據(jù)項目實施的具體情況做出一些應(yīng)變，進而保障工作效率和工作質(zhì)量。

但是展覽項目管理不同于其他項目管理，展覽項目管理更具鮮明的自身特性。第一是綜合性強，展覽項目管理需要不同的知識和技能進行結(jié)合完成，必須根據(jù)需求者的要求進行活動和安排，并兼顧展覽的社會效益和經(jīng)濟效益，所以說展覽項目管理需要從多個方面進行分析考量。第二個方面是需要大量的人力完成工作，展覽項目管理需要每個人發(fā)揮其主觀能動性，不斷在原有計劃和發(fā)展的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新。第三個方面是具有較大的風險，尤其是在一些大型的展覽會和活動，能夠帶來較大收益的同時也伴隨著較大的風險。

通過上述分析可以看出，展覽項目管理是指按照展覽項目運營的實際需要，通過整體的分析、技術(shù)和方法，對展覽項目發(fā)展的各個階級進行安排、計劃、控制等活動的總稱。

二、基于項目經(jīng)理視角下的展覽項目管理

由于展覽項目自身的特性，對于其的管理，必須在項目經(jīng)理對于團隊領(lǐng)導(dǎo)能力、項目經(jīng)營能力和項目管理能力的有力把握下，對展覽項目質(zhì)量、進度和成本控制，以期在保證質(zhì)量的情況下，尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案。

（1）展覽項目時間管理。在理論和實踐研究中，展覽項目管理的目的是為了保障展覽會的順利開始和有效完成，這一過程需要做許多的工作。例如，如何定位該項活動、如何安排才能使活動更加有效、整個活動的時間過程如何、進入如何安排等等各種工作，為了保障這些工作的順利開展，必須充分利用好時間，提高時間的利用效率。展覽組織者需要熟練地運用項目運營能力、項目管理能力和團隊領(lǐng)導(dǎo)能力，協(xié)調(diào)好各部門工作，科學估算項目可能需要的時間。首先，做好活動的定位和排序工作。在展覽項目管理中，對活動的定位極為重要，其目的是為了什么，這是一個前提性的工作，只有明確了其地位，才能更好地保障工作的開展和有效地完成；排序工作是為了更好的保障展覽項目管理的有效性，讓工作能夠有條不紊的開展，使整個工作進度能夠及時和跟進。其次，做好展覽項目管理的歷時性估算工作，從展覽活動方面來說，必須充分重視時間的估算和利用，只有做好時間的安排，才能使整個活動不出現(xiàn)故障。最后，做好項目的整體進度控制工作，展覽項目活動的管理中，進度管理也是時間管理的一個重要方面，作為管理者必須充分重視整個展覽項目的進度，并對出現(xiàn)的一些問題進行及時的糾正和研究，并針對問題提出一些可以形成長效機制的制度或者對策，保障各項具體工作能夠有序開展這個過程就是項目的進度控制。其主要工作包括：監(jiān)測進度計劃執(zhí)行情況、分析原因及采取措施、定期更新進度計劃。

（2）展覽項目的質(zhì)量管理問題。在實踐中，展覽項目的質(zhì)量管理追求的是所生產(chǎn)產(chǎn)品是否符合社會的整體需要和符合的程度如何，即通常所說的滿足消費者的需求，在展覽會過程中所體現(xiàn)的產(chǎn)品種類主要有以下幾種：為了方面參會，展覽會的籌備者為參會者提供的一些配套、產(chǎn)地選擇和一些必須設(shè)備的租用、購買等，以上工作是保障展覽會質(zhì)量所必需的活動，但是同時還應(yīng)當看到，要想有效地完成以上工作并不容易，必須做好以下幾個方面工作：首先是在質(zhì)量啟動階段做好工作，質(zhì)量啟動階段能否做好工作關(guān)系到整個項目的進度和質(zhì)量能否得到保障。因此，必須充分做好質(zhì)量啟動階段的工作，保障啟動的有效性。其次是對展覽活動質(zhì)量管理的可行性進行充分的分析和探討。例如，具體的財務(wù)情況進行計算，確定資金的使用情況等，并將預(yù)算和使用情況報上級機關(guān)審批。第三，是做好財務(wù)方面的工作，保障展覽的有序開展和有效完成。最后是精心選擇項目團隊組成人員及負責人，也就是項目經(jīng)理。同時具體抓好控制目標的確定，項目跟蹤和信息系統(tǒng)的使用。規(guī)劃好項目質(zhì)量管理中的風險管理和做好此次管理評估報告的工作。

（3）展覽項目成本管理問題。為了更好地保障展覽項目的順利開展和有效完成。因此，就需要一定數(shù)量的資金作為支撐，同時為了防止資金的浪費，保障資金利用的有效性，必須對展覽項目的成本進行管理，讓展覽項目所花費的成本不超過整個成本預(yù)算，總的來說，在對展覽項目管理過程中有以下三個方面的內(nèi)容：資源計劃編制、成本估算、成本預(yù)算和成本控制。以下對三個方面的內(nèi)容進行一定程度的分析。第一個是資源計劃編制，項目資源計劃是指分析和識別項目所需要的資源需求（包括人員、設(shè)備、材料和資金等），從而確定項目進行所需要的成本。制定資源計劃的過程實際上就是回答項目包括的各項工作在什么時候、需要投入什么樣的資源，以及所需資源的數(shù)量、質(zhì)量等一系列問題的過程。第二個是項目成本估算，項目成本估算是指為了實現(xiàn)項目目標，完成項目的各項活動，預(yù)估完成項目各工作。第三個是項目成本預(yù)算，項目成本預(yù)算是一項制訂項目成本控制標準的項目管理工作，它涉及根據(jù)項目的成本估算為項目各項具體工作分配和確定預(yù)算、成本定額，以及確定整個項目總預(yù)算的管理工作。

三、結(jié)論

本文試圖以一個成熟項目經(jīng)理人的角度闡釋展覽項目管理的概念，和理論上的操作方法。具體闡述了項目管理在展覽項目的進度計劃、資源計劃、控制和調(diào)整的一些理論方法。希望能夠借助理論，更好的幫助現(xiàn)實中的實踐活動。完成進度、成本和質(zhì)量的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

參考文獻：

[1] Jack R.Meredith，Samuel J.Mantel.Project Management：a Managerial Approach[M].4th Edition，2000.

篇（7）

關(guān)鍵詞： 科技項目；經(jīng)理制；引入

Key words： science and technology project；manager system；introduction

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）03-0161-02

1 當前科技項目管理的主要方式和不足

近年來，科技項目逐漸呈現(xiàn)出技術(shù)含量越來越高、國際化合作越來越廣、項目規(guī)模越來越大、成果形式越來越多的特點，為政府的科技項目管理帶來挑戰(zhàn)?？萍柬椖抗芾淼哪康木褪前凑湛萍加媱澮螅捎眯姓芾硎侄魏凸芾砑记?，組織和協(xié)調(diào)科技力量去完成項目中的研究和開發(fā)任務(wù)。當前，對于政府立項支持的科技項目，一般采用“過程管理”和“目標管理”兩種方式。

1.1 過程管理 “過程管理”是由管理者監(jiān)控和掌握完成工作任務(wù)的全過程，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，最終完成工作任務(wù)。管理過程包括計劃、實施、檢查、處理、修正五個階段，具體就是管理者先依據(jù)工作任務(wù)的來源和要求擬定一個工作計劃，然后開始實施，在這個過程中定期的進行檢查和督促實施狀況，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，及時處理，必要時也可以修正計劃。

對于科技項目的承擔單位來說，整個項目的實施包括課題的申報立項、項目的過程實施、科研條件的籌劃協(xié)調(diào)、經(jīng)費的預(yù)算結(jié)算直至項目的鑒定驗收、成果登記，其中每一個步驟的實施都離不開全體科研人員和科技管理人員的共同努力。這種過程管理方法，對保質(zhì)、保量、保進度完成項目目標有較好的保障作用，但是，管理者也要同時投入大量精力，隨著項目數(shù)量的逐年增加，管理質(zhì)量難以保證。

1.2 目標管理 “目標管理”是將工作任務(wù)轉(zhuǎn)化為行動目標，最后由目標考量來判別項目的完成情況，目標管理一般包括五個程序，分別是：①確立目標；②分解目標；③實施目標；④考評目標；⑤偏差分析及糾正。在這種管理方式中，科技主管部門一般對項目的前期工作（合同簽訂）和后期工作（項目驗收）過程進行主動管理，而對實施過程則采取出現(xiàn)問題后再進行協(xié)調(diào)處理的方法。

目標管理給予項目實施單位更多的空間和自主性，保證了實際情況下項目的順利實施。但是對于大型科技項目而言，質(zhì)量和進度等方面的問題越來越多，項目負責人的權(quán)利和義務(wù)有所失衡，客觀上限制了項目負責人所能發(fā)揮的作用；同時，部分承擔項目的單位和個人整體專業(yè)能力不強，難以取得較好項目預(yù)期效果。

此外，無論是過程管理，還是目標管理，項目管理中都還存在著立項前期可行性論證不足、管理實施過程有效監(jiān)測缺乏、項目成果鑒定驗收機制不完善、科技項目合同法律約束力不強、項目管理缺乏風險意識等問題。

2 項目經(jīng)理制定義及引入科技項目管理的意義

2.1 項目經(jīng)理制的定義 項目經(jīng)理制是將以往由多部門、多環(huán)節(jié)、多目標、多頭管理構(gòu)成的項目管理流程統(tǒng)一到制定項目的總目標之中，由獨立的項目經(jīng)理作為該項目實施的總負責人和執(zhí)行人，以項目合同書的形式確定項目經(jīng)理的責、權(quán)、利關(guān)系，由項目經(jīng)理負責對項目的全程策劃、監(jiān)控、管理、協(xié)調(diào)，并對項目終極目標的完成情況負責。

2.2 科技項目管理引入項目經(jīng)理制的意義 在科技項目中運用項目經(jīng)理制這個管理模式和運行機制進行評估、調(diào)控和管理，對科技項目而言具有非常重要的現(xiàn)實意義，具體表現(xiàn)在以下方面：一是強化科技計劃項目的專業(yè)化管理力量。運用項目經(jīng)理制，可以把幾種機制有機的融合在一起，比如競爭機制、激勵機制、約束機制、獎懲機制等，便于項目主管單位對項目進行評估、分析、論證、決策與考核，從而增強科技計劃項目的專業(yè)化管理力量，提高專業(yè)化管理水平。二是便于項目主管單位對項目的預(yù)期效果和效益進行監(jiān)控。運用項目經(jīng)理制不僅可以實現(xiàn)項目資源的優(yōu)化配置，也可以讓項目經(jīng)理的價值最大化。三是深化科技體制改革、充分釋放科技創(chuàng)新活力的有效途徑。在探索實施項目經(jīng)理制的過程中，可以深化科技體制改革，地方科技計劃管理責任體系也得到了建設(shè)和完善，另外，也建立了科學有效的科技項目組織管理運行機制。

3 科技項目管理中推行項目經(jīng)理制的建議

①科技項目立項過程中增加項目經(jīng)理得分因素。在項目立項評審中，將項目負責人的個人管理及創(chuàng)新能力作為立項評價之一，經(jīng)過同行評議，確定項目是否立項。②重視政府資助的重大科技項目經(jīng)理人的選拔。成立項目經(jīng)理人任命委員會，該委員會成員主要是來自省內(nèi)外技術(shù)和管理專家，由任命委員會對項目選題、可獲得的資源以及可能的候選者進行評估，并向項目管理部門提出最終建議。③普及項目經(jīng)理制在科技項目實施過程中的應(yīng)用。由項目承擔單位委托本單位或外單位某個特定人員擔任項目經(jīng)理，可由單位確定，也可采用競爭或招標方式，確保每個項目都有一個自己的項目經(jīng)理，這個人全權(quán)負責這個項目的所有事項。④項目經(jīng)理實行動態(tài)管理。項目經(jīng)理應(yīng)該是能上能下的，在項目實施的過程中，項目經(jīng)理是在崗的，當項目實施完畢后，項目經(jīng)理就可以功成身退了。之后項目經(jīng)理可以根據(jù)需要調(diào)整參與其他項目，也可以準備參與下一個項目的競標。

2012年12月底，項目專員制被正式引入到國家科技計劃管理中，它主要是聘請一些知名的技術(shù)和管理人才在國家的科技重大專項、973計劃、863計劃和支撐計劃的重點領(lǐng)域擔任項目專員，專門負責對整個項目進行監(jiān)督和信息反饋。項目專員制是對科技項目監(jiān)督的責任到人制度，項目經(jīng)理制則是對應(yīng)的對科技項目實施過程的責任到人制度。項目經(jīng)理制是適應(yīng)目前科技項目管理的新機制，是科技管理中對項目實現(xiàn)有效管理、高效管理的好辦法。

任何事物從產(chǎn)生到發(fā)展都會經(jīng)歷一個過程，就科技項目管理整體而言，它還有很多方面不是很成熟，不管是理論指導(dǎo)還是應(yīng)用方法，都需要繼續(xù)的進行探索。科技項目的項目經(jīng)理制還是一個需要不斷改進、完善的新機制，這個新機制將在不斷實踐、不斷完善、日臻成熟的過程的得以發(fā)展。所以，要想使項目經(jīng)理制之一新的管理模式在科技項目管理工作中真正的發(fā)揮作用，必須對其進行更加深入的探討，不斷的完善項目經(jīng)理制，進而得到大范圍的應(yīng)用。

參考文獻：

篇（8）

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

Discuss the effect of project manager in project management.

Zhu yui fei

(The Fourth Research and Design Engineerlng Corporation of CNNC The department of Project general contractingShi Jia ZhuangHe Bei)

Abstract：The project manager is the main person in charge of the enterprise in a specific project,His duty is to according to the enterprise legal representative authorized,Construction of the project from start to prepare to the completion and acceptance,To organize the implementation of comprehensive management.The project manager is the soul of a project ,Ability and work level of the project manager will directly affect the quality of project management,Have a great responsibility for the entire project.The success of a project manager should have possess leadership,communication skills, promoters of passion.So,The project manager plays a very important role in project management,He is the core and focus of the comprehensive management of a project.Project manager responsibilities and the nature of the work of its decision to have certain personal qualities, good knowledge structure, rich experience in engineering, coordination and organization ability and good judgment.The lack of any ability can bring influence to project management, and even lead to project failure.

Keywords：Project manager;Project construction;Effect;Manage

引言

工程總承包是目前大型化、復(fù)雜化建筑項目的主要承包管理方式，也是我國工程建設(shè)施工管理體制的主流，作為總承包項目的最高領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，項目經(jīng)理的作用十分關(guān)鍵。故本文對項目經(jīng)理在總承包項目中的作用進行淺析。

1.建立精干高效的項目管理團隊

1.1根據(jù)不同項目特點，確定人力資源配置

項目的總體建設(shè)目標在承接項目之前就已經(jīng)確定下來了，但實現(xiàn)項目的階段性目標以及實現(xiàn)這些階段性目標的細化步驟，仍需要逐期制定。目標制定得越明確，越有利于日后的實現(xiàn)。但對于每一項細分的任務(wù)，由哪些人來進行組織計劃、哪些人來執(zhí)行方案，他們相互之間存在怎樣的隸屬關(guān)系，人員如何配置，哪些渠道獲得，什么時候到崗、何時離崗等等，都需要項目經(jīng)理針對項目自身的特點進行統(tǒng)籌考慮安排。

1.2項目可以缺少崗位人員但不可以缺失職責

由于項目的變動性很大、人員流動頻繁，在資源有限的情況下，人力資源成本與效益的產(chǎn)出比要最大化。這就無法避免人少事多、一個蘿卜幾個坑的局面，人人身兼數(shù)職。當然，這必須由項目經(jīng)理結(jié)合實際情況來確定究竟對該崗位是設(shè)立專職還是由某個崗位兼管，這就需要結(jié)合項目自身特點作相應(yīng)考慮與調(diào)整。對于不那么重要、影響較小的職能，出于控制成本和提高效率的考慮，最簡單的辦法是將該項職能轉(zhuǎn)由相關(guān)性強的崗位來兼管。

1.3根據(jù)項目發(fā)展階段、工作相關(guān)度和工作強度進行適應(yīng)性調(diào)整

在項目籌備期、整體建設(shè)期以及調(diào)試驗收期，各項人員工作量都不一樣，人員進入項目的時間也不盡相同。如何定崗定編，要考慮的還是工作相關(guān)度和工作強度。首先根據(jù)專業(yè)化分工，劃分崗位類別，因此各崗位之間的工作相關(guān)度應(yīng)該越小越好，否則可以直接將相關(guān)度高的工作職責合并同類項到一個崗位中。但由于員工精力有限，每個崗位工作強度不能過高，否則員工吃不消；但若工作強度太低了，不僅會增加成本，還會導(dǎo)致影響其他員工工作積極性的局面。項目經(jīng)理應(yīng)從提高員工素質(zhì)技能、簡化工作流程、理順工作內(nèi)容、增強信息化程度等方面著手，有效解決人員人數(shù)配置不足的問題。

1.4進行崗位分析、組建最佳團隊

項目一般都面臨各種資源成本的約束性，所以項目經(jīng)理首先要了解立項的背景和目標，然后分析項目實施對團隊成員有哪些具體的技能要求、習慣要求等。根據(jù)這些具體的要求有目的地從現(xiàn)有人力資源中選擇項目團隊成員，項目團隊組成中有些人員是在項目實施前就明確下來的，但有些人員卻需要其他方式才能獲得，特別是對于一些短缺或特殊的人力資源，不得不面對與企業(yè)協(xié)調(diào)或項目部之間調(diào)換才使之實現(xiàn)的情況。如果有些人企業(yè)或其他項目部無法提供，項目經(jīng)理應(yīng)及時考慮屬地化招聘（勞務(wù)派遣）這種新型渠道，但是項目經(jīng)理應(yīng)注意屬地化招聘（勞務(wù)派遣）所產(chǎn)生的人力資源成本與崗位人員空缺之間如何實現(xiàn)最優(yōu)的人員配置方案和效益的最大化。

1.5確定組織結(jié)構(gòu)圖、崗位關(guān)系

項目經(jīng)理應(yīng)該在團隊組成初期編制詳細的組織結(jié)構(gòu)圖，詳盡的明確每位成員之間的崗位關(guān)系，使每項工作能夠順利進行。將具體的每項工作分配到具體的個人（或小組），明確不同的個人（或小組）在這項工作中的職責，每個人（或小組）之間的隸屬關(guān)系、匯報關(guān)系、責任承擔關(guān)系。項目經(jīng)理應(yīng)該明確項目部成員之間的權(quán)利和職責，項目工作的流程必須清晰明了，否則容易造成同一項工作沒人負責，同一個問題沒法解決，最終影響項目目標的實現(xiàn)。

2.制定科學的管理制度并執(zhí)行

2.1建立以項目經(jīng)理為核心的項目管理制度

首先應(yīng)建立以項目經(jīng)理為第一責任人的項目管理體系，對本項目的職業(yè)健康安全、質(zhì)量、環(huán)境、成本和進度等負全部責任。建設(shè)施工項目的組織機構(gòu)，明確項目部內(nèi)部安全、質(zhì)量、進度等具體職能分工，落實執(zhí)行公司質(zhì)量健康安全環(huán)境方針、目標和有關(guān)管理體系，并向企業(yè)相關(guān)部門提交書面的質(zhì)量、安全、進度和成本目標、指標，經(jīng)公司核定審批后貫徹實施。項目經(jīng)理應(yīng)參加項目運行的日常施工工作，嚴格要求項目成員按施工圖紙、設(shè)計變更、施工合同、施工組織設(shè)計、安全施工方案、關(guān)鍵及特殊過程作業(yè)指導(dǎo)書、各項操作規(guī)程、施工標準、規(guī)范進行嚴格的施工管理。

2.2建立規(guī)章制度的長效運行機制

項目管理制度作為項目建設(shè)運行的規(guī)范和行為準則，具有極強的約束性和強制性。因此項目部都要著力構(gòu)建“制度管人、制度管事”的長效監(jiān)督機制，加強對制度執(zhí)行過程中的監(jiān)督管理，增強和保障項目規(guī)章制度的有效執(zhí)行。這是提高項目執(zhí)行效率，提升制度執(zhí)行力的重要手段。

2.2.1出現(xiàn)責任必須有團隊（或人）負責

要落實制度的管理基礎(chǔ)，就必須自上而下地構(gòu)建起上級對下級進行管理、下級對上級的指令負責的責任追究機制。項目經(jīng)理對項目團隊全體人員制度執(zhí)行的監(jiān)管負有責任，無論工程規(guī)模的大小，都需要進行從嚴管理。要使項目對于各項規(guī)章制度都不折不扣地慣徹到底落實到人，項目經(jīng)理就要切實做到有章必依、違章必究。不能因時間、地點、對象的變化，不能因各種理由或礙于情面或怕得罪人而不了了之，在制度面前必須一視同仁，對誰都不能通融，只有這樣才能確保政令暢通，令行禁止。

2.2.2建立以監(jiān)督檢查為主的落實機制

項目經(jīng)理要經(jīng)常對制度執(zhí)行進行監(jiān)督和檢查。監(jiān)督能有效地避免團隊中管理人員工作中的惰性和盲目性；而檢查則是確保制度執(zhí)行在正常范圍內(nèi)有效運行的保證。項目經(jīng)理在項目建設(shè)運行過程中的監(jiān)督檢查既是對自己的一種的鞭策，也是增強團隊成員執(zhí)行力的保障。要使制度真正擲地有聲、落到實處，就要求監(jiān)督檢查一定要堅持高標準、嚴要求，一旦發(fā)現(xiàn)問題，就應(yīng)立即采取針對性的修補措施，填補執(zhí)行過程中的短板，使執(zhí)行力不會減弱或喪失。

2.2.3建立以考核獎勵為輔的激勵機制

沒有評價、考核、獎勵的執(zhí)行力與制度，是不完善不全面的，就不能有效激勵和引導(dǎo)員工自覺執(zhí)行。因此項目部要建立和完善科學的考核評價機制和有效的獎勵機制，不斷增強執(zhí)行力、制度對于員工的內(nèi)在動力機制。項目經(jīng)理對團隊制度監(jiān)督考核的結(jié)果，要作為執(zhí)行力的重要考核的依據(jù)，定期公布每位成員的執(zhí)行情況，對團隊執(zhí)行制度的滿意度和執(zhí)行力進行評價指導(dǎo)，而且要與獎懲相掛鉤，這將有助于團隊成員的執(zhí)行素質(zhì)和能力的不斷提高。

2.3營造執(zhí)行氛圍

2.3.1加強規(guī)章制度的學習

建立制度和完善制度只是治標，治本是要將制度執(zhí)行落實到位，發(fā)揮其效能，這就需要項目部形成一種良好的學習氛圍。加強學習本身就是一種制度文化，培育執(zhí)行文化理念，并形成執(zhí)行文化的氛圍，就必須堅持以人為本，培育執(zhí)行文化的氛圍，使項目上下人人形成自學遵章守紀的習慣。通過對管理制度的學習，進一步清楚項目規(guī)章制度的涉及范圍、具體內(nèi)容、如何去做，為什么要這樣做，做到什么程度才算合格，以此使項目團隊認識到制度的含義，真正將制度執(zhí)行理念融入于日常工作之中。

2.3.2建立項目的執(zhí)行氛圍

項目經(jīng)理要在項目建設(shè)過程中不斷強調(diào)制度執(zhí)行中的三原則，即按制度辦事，按程序辦事，按客觀規(guī)律辦事；強調(diào)制度執(zhí)行者對事負責，而不是對人負責；強調(diào)上下遵守同一規(guī)章制度，不斷提高自身素質(zhì)和改變不良行為習慣，使執(zhí)行力真正成為每位執(zhí)行者的基本功和必備素質(zhì)，這樣才能在項目團隊上下形成良好的執(zhí)行氛圍。

2.3.3項目經(jīng)理要帶頭執(zhí)行規(guī)章制度

項目建設(shè)中一個好的執(zhí)行氛圍的形成離不開項目經(jīng)理的示范作用。提升執(zhí)行力并非專門針對團隊管理人員，項目經(jīng)理必須起到帶頭執(zhí)行、身先士卒的責任和義務(wù)。項目經(jīng)理帶頭執(zhí)行制度本身便是在為其他管理人員創(chuàng)造執(zhí)行氛圍，因而項目經(jīng)理、管理人員必須帶頭嚴格遵守、執(zhí)行規(guī)章制度，以自身的規(guī)范行為來引導(dǎo)項目所有參建施工人員將規(guī)章制度內(nèi)化于外、外化于行，并做到相互配合、相互協(xié)作，進而在項目中養(yǎng)成一種人人、事事、處處自覺遵章守紀的行為習慣。

3協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系

3.1與政府有關(guān)部門的協(xié)調(diào)處理

根據(jù)我國建設(shè)管理的法律、法規(guī)，政府以及各主管部門均會對項目的實施行使不同的審批權(quán)或管理權(quán),如何能與政府的各建設(shè)主管部門進行充分、有效的組織協(xié)調(diào)，將直接影響項目建設(shè)中各項目標的順利實施。項目經(jīng)理應(yīng)充分了解、掌握政府各建設(shè)主管部門的法律、法規(guī)、以及規(guī)定的要求和相應(yīng)辦事程序,在進行溝通前應(yīng)提前做好相應(yīng)的準備工作,做到心中有數(shù)。并且需要充分尊重政府以及建設(shè)主管部門的辦事程序、要求，必要時先進行預(yù)先溝通,決不能出現(xiàn)由于主觀或客觀原因?qū)е碌捻斪不騾挓?。項目?jīng)理還應(yīng)該發(fā)揮團隊中不同人員的相應(yīng)業(yè)務(wù)關(guān)系和特長,不同的政府建設(shè)主管部門由不同的專人負責協(xié)調(diào),以保持長期穩(wěn)定的溝通渠道和良好的協(xié)調(diào)效果。

3.2與設(shè)計部門的協(xié)調(diào)處理

設(shè)計工作的好壞對項目費用控制、進度控制和質(zhì)量控制等起決定作用，在項目實施全工程起主導(dǎo)作用。工程設(shè)計方案合理與否直接影響施工費用和設(shè)備、材料采購費用的高低，也是制約工程項目進展的重要因素，項目經(jīng)理要重點抓團隊管理人員前期對工程設(shè)計方案、設(shè)計圖紙的理解、認識、與熟悉程度,減少甚至避免由于技術(shù)錯誤帶來的后期協(xié)調(diào)問題。圖紙會簽關(guān)系到各專業(yè)的協(xié)調(diào),設(shè)計人員對自己設(shè)計的部分一般都較為嚴密和完整，但與其他專業(yè)的設(shè)計就不一定能夠協(xié)調(diào)一致。這就需要項目經(jīng)理要求團隊管理人員在圖紙會簽前找出問題,提前與各有關(guān)專業(yè)進行詳細溝通交換意見并認真落實,從圖紙上將問題加以解決。圖紙會審與技術(shù)交底也是與設(shè)計部門進行協(xié)調(diào)的重要環(huán)節(jié)，因為通常此時雙方的各專業(yè)技術(shù)人員可以進行全面的、面對面的溝通交流，項目經(jīng)理應(yīng)該將圖紙的會審中各專業(yè)的交叉與協(xié)調(diào)工作列為重點，進一步找出設(shè)計中存在的技術(shù)問題。由施工部門牽頭負責與設(shè)計部門的溝通、協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理還應(yīng)重視與設(shè)總的溝通、協(xié)調(diào)，以及項目部各專業(yè)人員與設(shè)計專業(yè)負責人協(xié)調(diào)溝通對設(shè)計變更、洽商的確認。

3.3與監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)處理

監(jiān)理單位是建設(shè)單位請的行家，項目建設(shè)的所有工作要接受監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理。這就要求項目經(jīng)理應(yīng)該充分理解《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》中所描述監(jiān)理單位的職責，要求團隊管理人員認識監(jiān)理工作的性質(zhì)、原則，尊重監(jiān)理人員。尤其應(yīng)該做好與總監(jiān)理工程師的加強溝通與協(xié)調(diào),如現(xiàn)場施工重大問題的處理與決策事先雙方要力爭能協(xié)商一致，并及時向監(jiān)理單位提供有關(guān)進度、計劃、質(zhì)量、工程資料、各類統(tǒng)計等，做好設(shè)計變更、材料變更、隱蔽工程驗收、特別是遇到索賠事件發(fā)生時資料的收集整理，及時形成書面材料，請監(jiān)理人員簽字確認。若遇到意見不一致時，應(yīng)以進一步合作為前提，在相互諒解，相互配合的前提下進行協(xié)商，尊重監(jiān)理人員做出的決定。

3.4與建設(shè)單位的協(xié)調(diào)處理

建設(shè)單位代表項目的所有者，對于項目建設(shè)具有特殊的權(quán)利，要取得項目的成功，必須獲得建設(shè)單位的支持。但建設(shè)單位的管理人員通常是其他專業(yè)或領(lǐng)域的人，可能對項目運作懂得很少，又存在利益不一致的情況，非常容易產(chǎn)生種種矛盾。這時項目經(jīng)理首先要理解建設(shè)單位的意圖，想其之所想，服務(wù)建設(shè)單位，能主動提供理由要其給予經(jīng)濟或者各項保證，從而達到目的。項目經(jīng)理對建設(shè)單位提出的意見和指示應(yīng)充分重視，反應(yīng)迅速。項目經(jīng)理有權(quán)處理的，應(yīng)立即辦理；對于重大問題，應(yīng)及時匯報企業(yè)管理層并提出處理意見，報上級審批后執(zhí)行。但是對于建設(shè)過程中個別建設(shè)單位管理人員的某些要求不能一味迎合，應(yīng)尋找適當?shù)臅r機，采取合理的手段拒絕建設(shè)單位部分管理人員的過分要求。這需要項目經(jīng)理通過長期的溝通建立互相信任的基礎(chǔ)，通過良好的個人關(guān)系以及對建設(shè)單位的理解達到目標的最終實現(xiàn)。

4合理的造就人才、選拔人才、使用人才

4.1建立合理的傳、幫、帶制度

項目經(jīng)理培養(yǎng)人才可以在兩個層面進行，第一個層面是師傅帶徒弟。俗話說名師出高徒，選擇合適的師傅是培養(yǎng)人才的關(guān)鍵。師傅必須有一定威望、資歷、以及足夠的專業(yè)經(jīng)驗。師傅可以帶一個人，也可以帶一批人，項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)項目規(guī)模大小和新人的多少而定，主要采用有針對性的教育、指導(dǎo)的方式。第二層面是師徒配合。先進山門為師，由工作一兩年的技術(shù)管理人員與新人共同工作，相互交流，相互促進充分發(fā)揮師傅的經(jīng)驗與新人的活力與積極性。

4.2新老搭配，大膽用人

目前建設(shè)行業(yè)普遍存在工程項目工期緊、質(zhì)量標準高，而安全問題突出也成為矛盾的焦點，使用新人擔任項目主要負責人確實存在較高的風險。但不用新人，人才永遠不會脫穎而出，因此，必須合理、大膽的用人。項目經(jīng)理應(yīng)該注重在項目團隊的組成上合理采用新老搭配的方式。項目經(jīng)理在使用新人擔任重要崗位時，就應(yīng)該搭配資歷老、經(jīng)驗豐富的老同志配合、協(xié)助其工作，以培養(yǎng)新人的能力、樹立信心。只有項目通過提供發(fā)展的空間和展示的平臺，不斷對新人施以重任培養(yǎng)自信心，才能造就出一批又一批對企業(yè)、對項目可用的人才。

5.結(jié)語

項目經(jīng)理是總承包項目的核心，是項目動態(tài)管理的體現(xiàn)者、項目合理投入和優(yōu)化組合的組織者、是總承包項目全過程所有工作的主要負責人，在項目建設(shè)運行中占有舉足輕重的地位，決定了項目經(jīng)理對企業(yè)的興衰具有關(guān)鍵作用。

所以企業(yè)選擇什么素質(zhì)、采取何種方式選擇項目經(jīng)理至關(guān)重要，理應(yīng)做到選擇的方式必須有利于選聘合適項目管理的人擔任項目經(jīng)理，這就需要對組織領(lǐng)導(dǎo)能力、合同管理能力、程序優(yōu)化能力、風險控制能力、提煉總結(jié)能力、環(huán)境協(xié)調(diào)能力多方面進行嚴格考察；選擇的程序必須有一定的資質(zhì)審查和監(jiān)督監(jiān)管機制，優(yōu)先考慮競爭招聘制度，本著先內(nèi)后外擇優(yōu)選擇，即可提高企業(yè)競爭意識又能加強人員對企業(yè)的責任心；最后決定的人選必須是按照“黨委把關(guān)、經(jīng)理聘任、合同約定”的原則由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層任命。

企業(yè)的生存發(fā)展需要人才，一個企業(yè)只有占有豐富的人才資源，企業(yè)的綜合實力才會增強，才能在嚴酷的市場競爭中立于不敗之地。而項目經(jīng)理作為工程公司這種新興企業(yè)方式人才資源的重要組成部分，其作用不可忽視。只有一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理發(fā)揮出他應(yīng)有的作用，才能給企業(yè)帶來良好的信譽和無限的商機，才能給企業(yè)帶來巨大的利潤和發(fā)展！

參考文獻

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[3]Lewis J.項目經(jīng)理案頭手冊[M].雷曉凌,譯.北京: 機械工業(yè)出版社,2001.

篇（9）

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

隨著我國建筑業(yè)企業(yè)和建設(shè)管理體制改革的不斷深化,其生產(chǎn)方式和組織機構(gòu)也發(fā)生了深刻的變化。以施工項目管理為核心的經(jīng)營管理體制已基本形成,普遍實行了項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制,形成了較完善的經(jīng)營管理體系。施工項目是建筑業(yè)企業(yè)面向建筑市場的窗口,施工項目管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。而實施項目施工的項目經(jīng)理(建造師)則是整個項目實施管理的全面責任人。項目經(jīng)理對工程項目進行規(guī)劃化管理，決定著施工企業(yè)經(jīng)營效果的好壞,影響著企業(yè)的效益。

建筑企業(yè)效益低下之原因探析

國內(nèi)建筑企業(yè)自上世紀80年開始推行項目法施工,經(jīng)過20多年的實踐,取得了一定的成績,但也有不少值得改進和提高的地方?？v觀建筑企業(yè)20多年來項目法施工的發(fā)展史,企業(yè)與企業(yè)、項目與項目以及項目經(jīng)理與項目經(jīng)理之間管理的水平差異很大,使得企業(yè)/項目利潤最大化的目標難以實現(xiàn)。不同的企業(yè)對項目管理的力度存在差異,有的單位主要領(lǐng)導(dǎo)成天為施工任務(wù)而奔波,施工生產(chǎn)及施工管理沒有時間和精力去理會,最后造成項目管理不到位,效益方面該多賺的少賺了,不該虧損的虧損了。不同的項目,其組織機構(gòu)也不一樣,有的項目經(jīng)理部機構(gòu)龐大,人浮于事,效率低下。不同的項目經(jīng)理,對自己責、權(quán)、利的理解也不一樣,有的只強調(diào)自己的權(quán)力和利益,對自己應(yīng)盡的責任知之甚少。

(一)建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認識誤區(qū)

部分建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)片面追求經(jīng)營額,一味強調(diào)企業(yè)產(chǎn)值盤子的大小,重經(jīng)營輕管理,導(dǎo)致了本來投標價格就不高的項目由于管理上的疏忽,項目虧損加大。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)甚至認為,任務(wù)接下來了,干不干得好,那是項目經(jīng)理的事,項目執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)督和控制。

(二)建筑企業(yè)制度欠缺規(guī)范

當前多數(shù)建筑企業(yè)并未以競爭機制實現(xiàn)項目經(jīng)理的選派。多數(shù)項目經(jīng)理在承擔項目任務(wù)前，對項目的情況知之甚少,完全由領(lǐng)導(dǎo)指派,導(dǎo)致項目管理達不到預(yù)期的目標。同時，項目經(jīng)理缺少項目團隊的選擇權(quán)，多數(shù)仍由領(lǐng)導(dǎo)在確定項目經(jīng)理的人選后在選派團隊成員，導(dǎo)致項目團隊互不熟悉、勉強成型。此外，某些建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出于節(jié)約設(shè)備成本考慮，強制項目按照企業(yè)內(nèi)部的租賃價格租用企業(yè)陳舊設(shè)備，增加了項目的成本開支。

(三)建筑企業(yè)項目經(jīng)理自身存在不足

當前建筑企業(yè)的項目經(jīng)理主要表現(xiàn)出如下不足：一是項目經(jīng)理項目管理經(jīng)驗欠缺，往往在項目管理過程中沒有全局觀念,把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或工序,致使各部門或各工序不能協(xié)調(diào)發(fā)展；二是項目經(jīng)理過于集權(quán),沒有發(fā)揮項目團隊群策群力，最終造成項目決策失誤；三是項目進展到后期,效益情況基本明朗,往往是效益好時,不顧企業(yè)的各項規(guī)定亂發(fā)獎金;效益不好時,不是積極尋找各種降本增效的辦法,而是消極對待,聽之任之。

要解決上述問題，必須明確項目經(jīng)理在項目管理中的地位和作用，方能實現(xiàn)規(guī)范化的項目管理。

建筑企業(yè)項目經(jīng)理的地位與作用

項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在項目上的全權(quán)委托人,是關(guān)乎項目成敗的核心人物,同時也是項目實施的最高領(lǐng)導(dǎo)者、組織者、責任者。成功的項目應(yīng)該:一是在確保安全和質(zhì)量的前提下,完成每一個節(jié)點目標,實現(xiàn)合同履約率100%,讓顧客感到高度滿意;二是降本增效,使項目的利潤最大,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展添磚加瓦;三是按照國家的法律和企業(yè)章程的要求,使項目的員工個人收益最大化。項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶,居于核心地位。項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。負責溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關(guān)鍵人物是項目經(jīng)理,他對項目行使管理權(quán),也對項目目標的實現(xiàn)承擔全部責任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人委派在項目管理上的代表,按合同履約是他一切行動的最高準則,拒絕承擔合同以外的其他各方強加的干預(yù)、指令、責任是他的基本權(quán)力。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者,在項目實施過程中,來自項目外的重要信息、指令要通過項目經(jīng)理來匯總、溝通、交涉;對項目內(nèi)部,項目經(jīng)理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。

三、建筑企業(yè)項目經(jīng)理的規(guī)范化管理方式

（一）項目質(zhì)量規(guī)范化管理。項目經(jīng)理要按照制定的方案,操作前培訓(xùn)交底,施工中嚴格規(guī)程,按業(yè)務(wù)流程對分部分項各管理工序進行節(jié)點控制考核,確保過程質(zhì)量步步達標。同時，項目經(jīng)理必須牽頭做好項目管理思路、項目管理綱要、項目資源（人力、機械設(shè)備、資金等）計劃、項目風險評估和各項應(yīng)對措施等策劃。項目施工技術(shù)方案的優(yōu)劣，將直接影響到項目的成本，關(guān)系到項目的效益。應(yīng)由分管技術(shù)的項目副經(jīng)理負責編制，項目經(jīng)理應(yīng)該過問重要施工技術(shù)方案，選擇經(jīng)濟合理、安全、優(yōu)質(zhì)高效的最優(yōu)方案?！俄椖抗芾硎謨浴肥瞧髽I(yè)各項管理規(guī)定的細化，編制時既不能與企業(yè)的管理規(guī)定矛盾，也要密切結(jié)合所在項目的實際，使得項目的各項管理工作做到有法可依，實行規(guī)范化管理。項目經(jīng)理應(yīng)該把自己的項目管理思路告訴項目部的所有人員，讓他們根據(jù)項目經(jīng)理的思路結(jié)合公司、業(yè)主的有關(guān)管理規(guī)定編制《項目管理手冊》。

（二）成本規(guī)范化管理。成本按其要素及內(nèi)容量價分離,分口負責、分級把關(guān)、合同控制,對照公司劃定的制造成本,收集數(shù)據(jù)信息,測定項目制造成本實施計劃,項目經(jīng)理總體核算,管理費用一支筆控制。認真研究與業(yè)主來往文件及施工承包合同,減少損失,合理索賠,集約爭效。《項目成本計劃》主要由分管經(jīng)營的項目副經(jīng)理負責編制，主要依據(jù)是《項目商務(wù)投標書》、《項目實施策劃書》及了解掌握的工程實際情況，對項目成本進行有效控制，如對設(shè)備制定完善的進退場計劃、設(shè)計精準的設(shè)備調(diào)配計劃等，同時，對資金的使用要滿足項目施工的正常進行，也要控制現(xiàn)金流避免現(xiàn)金大量積壓。

（三）施工現(xiàn)場標準化管理。對安全生產(chǎn)、料具存效、環(huán)境衛(wèi)生、組織形象等進行綜合管理。因此,項目經(jīng)理要掌握項目合同施工內(nèi)容及設(shè)計要求,組織制定施工技術(shù)方案、施工操作人員培訓(xùn),合理協(xié)調(diào)物資設(shè)備進場及使用,熟悉項目管理各個崗位的工作業(yè)務(wù),利用網(wǎng)絡(luò)流程進行系統(tǒng)管理,對照公司年度及月份計劃、項目管理實施辦法、項目經(jīng)濟責任承包合同對進度、分部分項質(zhì)量、勞務(wù)費用、材料成本分階段層層分解目標,落實責任、檢查考核。

此外，項目經(jīng)理還要掌握現(xiàn)場安全用電、設(shè)備安全操作、施工安全防護的基本知識,并進行監(jiān)督,對現(xiàn)場平面規(guī)劃、臨設(shè)布置、圖牌宣傳及警示進行策劃與實施,體現(xiàn)文明施工形象。過程管理的目標是責任目標管理,控制的手段是目標檢查、責任考核,執(zhí)行的依據(jù)是目標分解計劃、崗位經(jīng)濟責任及公司和項目部的各項管理制度等,運用的方法是計劃與實際對比檢查。對于項目管理過程中出現(xiàn)的偏差,組織項目部人員進行原因分析和制定糾偏,并進行實施,嚴格獎罰。項目施工總結(jié),項目經(jīng)理要進行項目管理總結(jié),并提出經(jīng)濟活動分析報告,匯報項目經(jīng)營管理情況。

小結(jié)

一名合格的項目經(jīng)理應(yīng)具具備計劃、指導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)項目活動的能力;具有領(lǐng)導(dǎo)和組織項目組的能力;具有對項目中出現(xiàn)的及潛在的問題能準確判斷、解決和預(yù)測的能力;善于交流和溝通,能處理好各種不同層次的人員關(guān)系;善于計劃和利用時間;熟悉項目管理業(yè)務(wù)并對工藝、設(shè)計、采購、施工、開工以及項目組中各崗位和分工有一定的了解。同時還應(yīng)對項目經(jīng)理的職責、任務(wù)及在工程項目中的重要性有較深刻的認識,遵循規(guī)范化管理原則作好自己的本職工作，為企業(yè)實現(xiàn)利潤創(chuàng)收。

參考文獻：

篇（10）

項目經(jīng)理是項目施工的總負責人，是施工全過程、全方位的管理者。建筑工程最終的總體效果，反應(yīng)了整個工程施工的管理水平。要想真正的管理好工程，取得更好的總體效益，項目經(jīng)理應(yīng)具備的基本理念如下：

一、人力資源的價值觀念

在經(jīng)濟建設(shè)與科學技術(shù)發(fā)展初見端倪的今天，人是一種最有價值的資源。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理對人才的價值要有足夠的認識，要懂得“人是最重要的資產(chǎn)”這個價值觀念。人的內(nèi)在素質(zhì)高低、知識結(jié)構(gòu)、能力等反映出勞動力的價值。人力資源的使用情況，即人的勞動成果，反映出人的行為價值。不衡量人力資源價值，往往會導(dǎo)致人的潛力不能充分發(fā)揮，最終影響經(jīng)濟效益。

二、成本與效益觀念

在施工全過程中，項目經(jīng)理在考慮正常的成本支出如何降低的同時，還要方方面面的控制和降低各種消耗。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)具備很強的成本效益觀念，通過工程預(yù)算資料以及在工程施工管理過程中反饋的各種信息，及時發(fā)現(xiàn)并有效控制各種不合理的支出，避免無用的人、材、物的消耗和占用。具體作法是：

1、確認建筑工程的成本目標值。

2、分析為達到計劃成本應(yīng)需的人、材、物。

3、安排處理富余人、材、物及設(shè)備。

4、了解工程施工應(yīng)采用的技術(shù)，各種材料，設(shè)備的價值地位等。

三、質(zhì)量成本觀念

建筑工程的質(zhì)量成本是指達到質(zhì)量目標而發(fā)生的費用或未達到質(zhì)量目標所造成的損失，質(zhì)量成本包括有形和無形質(zhì)量成本兩個方面：

1、有形質(zhì)量成本是指施工企業(yè)為保證工程質(zhì)量而付出的成本或因質(zhì)量事故，質(zhì)量缺陷而產(chǎn)生的費用。如采用了不合格的材料或質(zhì)量低劣而返工、返修等費用。

2、無形質(zhì)量成本是指質(zhì)量低劣，使企業(yè)在資質(zhì)、社會信譽、社會形象上產(chǎn)生的影響，是無法以數(shù)字來計算的成本。

正確的質(zhì)量成本觀念，不是說質(zhì)量要求越高越好，所有工程都去創(chuàng)精品，拿獎牌。而是根據(jù)具體工程具體特點，綜合考慮各方面的因素，使工程質(zhì)量既符合標準要求，又具有效益和可操作性。 四、安全生產(chǎn)成本觀念

安全第一、預(yù)防為主，尊紀守法、以人為本、持續(xù)改進。安全生產(chǎn)是最大的節(jié)約，項目經(jīng)理必須將安全生產(chǎn)放在第一位，確保整個工程項目施工全過程每個環(huán)節(jié)的安全。工程施工前，對整個工程施工的各項安全措施、安全設(shè)施、安全費用等，都要有一個可行的計劃安排。施工中要定期或不定期組織安全檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施整改。項目經(jīng)理還要隨時了解掌握現(xiàn)場的安全生產(chǎn)情況，對施工的每道工序，各作業(yè)點及一些專業(yè)工種施工環(huán)境的危險源，不安全的隱患，及時采取有效措施，確保安全生產(chǎn)。同時還應(yīng)建立一整套施工現(xiàn)場安全管理規(guī)章制度，使施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理，分工明確、制度健全、責任到人、措施有效。

五、文明施工觀念

施工現(xiàn)場布置合理，清潔整齊。無積水、無粉塵，噪聲、廢物、污水排放達標準。施工現(xiàn)場做到文明施工，既是人類生活、健康的需要，又是體現(xiàn)企業(yè)形象的對外宣傳廣告。文明施工的前期規(guī)劃非常重要，不管是總體規(guī)劃布置或施工中人、材、物的投入，都要有可行的計劃安排。施工中要嚴格過程監(jiān)督管理，對存在問題，措施要具體，處理要及時。同時在具體施工過程中，分工應(yīng)明確，責任到人，從每個作業(yè)點，每道工序?qū)訉涌刂?，嚴格按文明施工標準、?guī)定和方案施工，以確保達到文明施工目標。

六、項目溝通管理觀念

協(xié)調(diào)是為了解決各系統(tǒng)之間，各系統(tǒng)要素之間的界面問題，解決它們之間的不一致和矛盾，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，使項目實施和運行過程順利。項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)的中心和溝通的橋梁。