序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇績效考核動態(tài)管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

績效考核工作涉及民營企業(yè)人力資源等工作的重要內(nèi)容，能夠促進民營企業(yè)做好人力資源以及資金等方面使用效率的提升，對民營企業(yè)的發(fā)展具有關(guān)鍵作用，但當(dāng)前民營企業(yè)績效考核中存在較多問題，因此民營企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)對當(dāng)前績效考核的運用方式以及限制因素進行重點分析，根據(jù)發(fā)展情況對存在問題進行解決，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

一、民營企業(yè)績效考核概述

績效考核工作主要是對員工的工作情況以及工作能力等方面進行專門的評估，并對企業(yè)當(dāng)前的資源利用情況以及資金收支情況等進行統(tǒng)計，目的是為了解當(dāng)前企業(yè)發(fā)展情況，同時對各項工作內(nèi)容的落實效果做好審核，了解當(dāng)前企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r?？冃Э己斯ぷ餍枰詫ｉT的績效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，對指標(biāo)完成情況進行統(tǒng)計，從而對當(dāng)前工作進度以及工作效果等進行分析?？冃Э己嗽诿駹I企業(yè)的發(fā)展中具有重要地位，能夠?qū)ζ髽I(yè)管理情況等進行量化統(tǒng)計以及評估，從而幫助企業(yè)有效改革運營內(nèi)容，提高整體的運營水平。而且民營企業(yè)一般資金規(guī)模較小，因此更需要加強績效考核，推動精細化管理，實現(xiàn)資源的合理配置以及各部門之間的良性互動。

二、民營企業(yè)績效考核工作的意義

（一）優(yōu)化資源配置

資源的優(yōu)化配置對民營企業(yè)的發(fā)展具有重要作用，由于民營企業(yè)在資金以及人才等方面比較缺乏，因此需要做好資源的有效配置，而民營企業(yè)的崗位數(shù)量以及涉及職能相對較多，因此如何做好人員的配置以及崗位職能的設(shè)定，加強資源的合理配置，是民營企業(yè)發(fā)展中的重要一環(huán)，而通過績效考核工作，對崗位職責(zé)以及工作標(biāo)準(zhǔn)進行規(guī)范，可以幫助員工明確工作目標(biāo)，幫助財務(wù)工作人員對當(dāng)前的收支情況以及資金的使用情況進行及時記錄，能夠保證資源的合理配置，避免出現(xiàn)資源使用過度的現(xiàn)象，實現(xiàn)資源的有效配置。

（二）提升執(zhí)行效率

民營企業(yè)的發(fā)展，最本質(zhì)的核心是對產(chǎn)量的提升以及成本的控制，并不斷提升經(jīng)營利潤，在實現(xiàn)這些目標(biāo)的時候，民營企業(yè)需要加強運營管理力度，提升內(nèi)部工作效率，提高資源投入以及產(chǎn)出比，而通過績效考核工作，民營企業(yè)可以將工作人員的最終薪資與自身的勞動成果相掛鉤，從而實現(xiàn)員工薪資以及自身勞動成果的合理分配，激發(fā)員工的工作積極性，保進企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，對于提高財務(wù)管理水平也具有一定的促進作用。

三、民營企業(yè)績效考核現(xiàn)狀

（一）績效考核重視性不足

績效考核工作重視程度較差，是民營企業(yè)在開展工作時經(jīng)常存在的問題，由于傳統(tǒng)觀念的影響，民營企業(yè)對于績效考核的重視性相對較低，對企業(yè)整體的績效考核的戰(zhàn)略用途并不明晰，缺乏對企業(yè)的長遠規(guī)劃，在開展績效考核的工作中，忽略了日?？冃Э己说闹匾?，往往更加關(guān)注年度績效考核等方面，而且對于行政以及財務(wù)等方面的績效考核工作也缺乏重視，對于這一方面沒有完善的績效考核流程。

（二）績效考核制度不完善

績效考核制度不完善，對績效考核工作的開展帶來了不利影響，在當(dāng)前績效考核的流程處理當(dāng)中，民營企業(yè)缺乏細節(jié)方面的規(guī)劃，對績效考核中的細節(jié)方面把握不足，往往只是從宏觀角度對績效考核方向進行制定，這使得績效考核制度中的細節(jié)無法得到明確，在實際的工作展開中，對于績效考核的指標(biāo)量化等方面缺乏明確的內(nèi)容，導(dǎo)致績效考核工作存在模糊性的問題，而且還容易出現(xiàn)責(zé)任相互推諉的問題。而且在績效考核制度當(dāng)中，缺乏財務(wù)部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)機制，無法整合企業(yè)內(nèi)資源開展績效考核，影響了績效考核的全面性，甚至績效考核工作在一定程度上還有可能影響到民營企業(yè)業(yè)務(wù)部門的正常工作，引發(fā)員工負面情緒。

（三）動態(tài)調(diào)整機制問題

當(dāng)前市場經(jīng)濟波動情況更加頻繁，而民營企業(yè)在市場競爭中只有適應(yīng)市場的發(fā)展變化形勢，調(diào)整發(fā)展方向，才能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展，在調(diào)整發(fā)展結(jié)構(gòu)的同時，民營企業(yè)也應(yīng)當(dāng)對績效考核的指標(biāo)以及流程等進行動態(tài)化調(diào)整，但是民營企業(yè)對績效考核工作方面缺乏動態(tài)性的調(diào)整，績效考核制度以及指標(biāo)雖然在前期有可能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展情況，對企業(yè)的經(jīng)營起到有力的推動作用，但是在后期績效考核模式逐步僵化，在一定程度上影響了民營企業(yè)的發(fā)展，而只有對績效考核指標(biāo)的制定方面應(yīng)當(dāng)進行動態(tài)化調(diào)整，才能夠適應(yīng)民營企業(yè)的發(fā)展變化，但是由于缺乏信息化等方面的處理機制，績效考核工作人員對當(dāng)前企業(yè)具體經(jīng)營情況沒有全面了解，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)的量化等不符合企業(yè)實際發(fā)展情況。

（四）監(jiān)督管理措施以及結(jié)果運用方面存在的問題

績效考核工作的開展需要有效的監(jiān)督管理措施，保證績效考核工作可以順利落實，但是在當(dāng)前民營企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督管理措施，導(dǎo)致績效考核工作缺乏全流程跟蹤處理機制。而且民營企業(yè)由于人力資源較為緊缺，因此對績效考核的監(jiān)督管理方面力度較差，且沒有專門的激勵制度，這就使得績效考核工作無法與員工的日常工作相互結(jié)合，使得員工在績效考核工作開展中缺乏積極性。

四、民營企業(yè)績效考核優(yōu)化對策

（一）加強對績效考核工作的認識

在當(dāng)前展開績效考核工作，首先需要對績效考核工作內(nèi)容以及與企業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系進行了解，在充分了解績效考核工作重要性的基礎(chǔ)上，才可以推動績效考核工作的開展，推動績效考核工作的落實，避免由于對績效考核工作認識不足而產(chǎn)生的工作不到位的問題，從而提高績效考核工作的效率。因此在民營企業(yè)當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)加強培訓(xùn)工作，提高工作人員對績效考核工作重要性的認知，幫助企業(yè)內(nèi)部員工了解績效考核工作的開展方向以及開展措施，此外在管理層以及基層員工之間應(yīng)當(dāng)建立專門的雙向溝通機制，這是由于績效考核工作的主體是民營企業(yè)員工，因此只有注重企業(yè)員工的真實想法，才能夠保證工作的順利開展，通過建立專門的雙向溝通機制，民營企業(yè)管理層可以對當(dāng)前績效考核工作當(dāng)中存在不足進行及時了解，從而做好調(diào)整工作。在績效考核工作中，除了對業(yè)務(wù)方面進行績效考核之外，還需要對行政人員以及財務(wù)工作人員方面加強績效考核，改變以往只注重業(yè)務(wù)部門績效考核工作的現(xiàn)狀，實現(xiàn)績效考核工作內(nèi)容的全覆蓋，從而對企業(yè)各部門以及工作人員都可以展開有效的績效考核工作。

（二）完善績效考核制度

完善的績效考核制度，可以推動績效考核工作的展開，保證整體工作流程都可以做到有理有據(jù)。在對績效考核制度進行完善時，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)整體出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部的各個部門的工作情況進行考量，實現(xiàn)制度細節(jié)的差異化處理，而且在績效考核制度的制定中，應(yīng)當(dāng)對各部門制定的協(xié)調(diào)機制方面進行優(yōu)化，從而保證績效考核工作能夠得到各部門的支持，提高工作效率。此外在績效考核制度當(dāng)中應(yīng)當(dāng)對績效考核的指標(biāo)做好量化處理，根據(jù)實際情況進行詳細區(qū)分，根據(jù)不同部門的工作情況，開展針對性的績效考核指標(biāo)的制定，保證績效考核指標(biāo)的科學(xué)性。在績效考核的制度制定中，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)由財務(wù)部門作為主導(dǎo)，對當(dāng)前業(yè)務(wù)情況以及財務(wù)情況進行了解，深入業(yè)務(wù)部門基層，對當(dāng)前的一線工作情況進行了解，從實際出發(fā)，對工作流程方面進行明確。為了增加績效考核制度的科學(xué)性，民營企業(yè)也可以專門與第三方機構(gòu)展開合作，對當(dāng)前行業(yè)以及企業(yè)發(fā)展情況進行調(diào)查，根據(jù)行業(yè)特點以及企業(yè)現(xiàn)狀進行制度的完善。

（三）做好動態(tài)調(diào)整工作

民營企業(yè)在績效考核工作當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)引入動態(tài)調(diào)整機制，對當(dāng)前的績效考核制度以及指標(biāo)制定等方面進行動態(tài)調(diào)整，避免出現(xiàn)指標(biāo)僵化等問題，保證績效考核指標(biāo)的先進性，使得績效考核工作可以有力推動企業(yè)日常運營工作的展開，避免由于績效考核工作與當(dāng)前經(jīng)營情況沖突而影響企業(yè)發(fā)展。在績效考核工作當(dāng)中，民營企業(yè)工作人員應(yīng)當(dāng)加強崗位分析以及評價，對不同崗位的勞動強度以及技術(shù)貢獻率等進行分析，根據(jù)崗位調(diào)整情況以及工作內(nèi)容的變化，做好指標(biāo)方面的調(diào)整，除此之外，對于市場方面的變化也應(yīng)當(dāng)進行了解，從而有針對性地做好制度流程方面的變更。另外民營企業(yè)也應(yīng)當(dāng)注重引入信息化平臺，通過建立專門的信息處理平臺，對當(dāng)前的績效考核工作進行調(diào)整，實現(xiàn)績效考核工作的實效性。在信息處理平臺當(dāng)中，民營企業(yè)還應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營特點引入專門的工作模塊，對績效考核工作中的各個模塊都做好優(yōu)化工作，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。

（四）注重監(jiān)督管理以及結(jié)果運用

監(jiān)督管理工作對于推動績效考核工作的順利展開具有積極作用，因此在實際績效考核工作展開中，應(yīng)當(dāng)加強監(jiān)督管理，對于指標(biāo)完成情況以及日常工作中的不足都要做好及時監(jiān)督，為了實現(xiàn)這項工作目標(biāo)，民營企業(yè)可以建立專門的監(jiān)督小組，對績效考核制度的實施情況，以及指標(biāo)完成情況進行監(jiān)督，并且及時反饋給民營企業(yè)的管理層，保證民營企業(yè)經(jīng)營者能夠?qū)Ξ?dāng)前績效考核情況進行了解，從而有針對性地做好調(diào)整工作。對于績效考核結(jié)果，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強重視，引入專門的激勵制度，結(jié)合績效考核工作情況，對相關(guān)人員進行專門的獎勵，從而提高績效考核工作的權(quán)威性，根據(jù)績效考核情況對員工的職位變遷以及薪資調(diào)整等進行處理，保證績效考核工作的結(jié)果能夠?qū)ζ髽I(yè)的實際發(fā)展起到推動作用，避免績效考核流于形式的問題。

五、結(jié)語

當(dāng)前民營企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)注重績效考核工作，只有這樣才能夠推動企業(yè)進一步發(fā)展，提升企業(yè)發(fā)展活力，實現(xiàn)民營企業(yè)競爭力的穩(wěn)步提升，做好資源的有效配置，優(yōu)化民營企業(yè)整體資源投入以及產(chǎn)出比。

參考文獻：

[1]韓艷.淺析我國民營企業(yè)績效管理存在的問題與對策[J].中國商論,2016(30):74-76.

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[3]董娟.民企績效考核問題分析及對策研究[J].人力資源,2019(08):85.

篇（2）

研究顯示，90%以上的單位每一年都會進行績效考核與管理，諸多優(yōu)秀的企業(yè)所從事的績效活動已經(jīng)從輔層面逐漸轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)術(shù)性層面，因此在很大程度上提高了績效的管理力度[1]。作為一個企業(yè)，不管是生產(chǎn)什么還是經(jīng)營什么，其最終目的都是為了獲得經(jīng)濟效益或者社會效益。想要完好的實現(xiàn)上述目標(biāo)，必須做好多方面的努力和工作，從而將員工的創(chuàng)造性和積極主動性發(fā)揮出來。

1我國企業(yè)績效管理問題分析

（1）管理的最終目的過于簡單?？己说淖罱K目的是行動標(biāo)桿，一旦目的的指導(dǎo)發(fā)生偏差，勢必會影響到整體效果。從理論的角度來看，績效考核的最終目的是多元化的，但是實際上績效考核往往流于表面判斷，很少加以改進處理。在管理組織中，僅僅將考核等同于發(fā)工資或獎金?；诖耍斐煽冃Э己四康腻e位情況出現(xiàn)，績效考核此時也成為了組織管理中的一項游戲而已。（2）管理的指標(biāo)設(shè)置出現(xiàn)偏離狀況。從事過績效考核的人都有此經(jīng)驗：考核方案的設(shè)計最后均聚集在指標(biāo)體系的設(shè)置中，想方設(shè)法的建立和完善相應(yīng)考核指標(biāo)等成為考核方案的重點工作。但是，一些固化的行為模式和思想觀念往往使得所設(shè)置的指標(biāo)體系偏離實際出現(xiàn)的問題，讓管理者分不清重點。事實上，考核指標(biāo)過多勢必會分散企業(yè)員工的關(guān)注重點，從而無法提高工作績效。管理者需要付出相應(yīng)成本，做好細枝末節(jié)的處理，積極提高管理工作人員的注意力。

2關(guān)于績效考核與績效管理

從歷史發(fā)展歷程來看，績效考核主要是用來控制員工，從而將其作為調(diào)職或者加薪的基礎(chǔ)依據(jù)。在此過程中，會激發(fā)員工的本能抵抗心理，對組織的要求會產(chǎn)生本能的藐視，組織此時也會采取相應(yīng)的獎懲措施來促使員工提高合作[2]。另外，由于績效本身具有動態(tài)化和多維化的特點，最終使得績效考核難以達到滿意的效果?？冃Ч芾硇枰獎?chuàng)造一個良好的組織環(huán)境，促使員工能夠達到企業(yè)規(guī)劃中的重要影響工具。簡而言之，脫離開績效管理體系的考核會使得其很難達到相應(yīng)的功能。一旦沒有讓員工積極參與到績效管理之中，勢必會使得考核雙方均缺少動態(tài)溝通。傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效管理之間的區(qū)別主要在于以下幾個方面：其一，在著眼點方面，績效考核更為注重過去，績效管理則注重過去、現(xiàn)在和未來；其二，在方法方面，績效考核以主管為中心，績效管理則更注重雙向溝通；其三，在著重點方面，績效考核更為注重成果，績效管理則更為注重管理的整個過程；其四，在特點方面，績效考核更為注重被動反應(yīng)型，績效管理則更為注重主動開發(fā)型；其五，在結(jié)果運用方面，績效考核更為注重獎懲制度，在績效管理方面更為注重能力的提高和發(fā)展；其六，在管理者的角色方面，績效考核的主要管理者是裁判員，績效管理的主要管理者則是教練；其七，在管理視角方面，績效考核更為注重以人力為成本，績效管理則更為注重人力為資源；其八，在管理方式方面，績效考核更為強調(diào)服從，而績效管理則更為主張承諾。其九，在問題解決方面，績效考核更為注重事后解決，在績效管理中更為注重過程中的有效解決。

3我國企業(yè)績效管理措施

3.1績效計劃

在績效計劃中，主管和員工一起合作，從而讓員工在下一年中履行好自己的職責(zé)，主管為員工提供一些必要的幫助，將各項任務(wù)的授權(quán)水平來加以衡量績效，將可能出現(xiàn)的障礙和相應(yīng)解決方法加以探討，最終達成一致認識?？冃в媱澋闹饕饔檬菐椭闷髽I(yè)員工積極尋找路線，認清現(xiàn)實和最終目標(biāo)，具有前瞻性作用。績效考核主要是在完成績效之后進行總結(jié)，具有會回顧性作用?；诖耍冃Ч芾磉^程中必須首先明確好每一位員工的工作活動過程，從而將企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略加以嚴(yán)絲無縫的配合。企業(yè)員工最好能夠準(zhǔn)時擬定績效任務(wù)和績效標(biāo)準(zhǔn)，積極讓公司的每一個員工均能夠擬定好本人的工作目標(biāo)，再和目標(biāo)主管加以綜合討論，最終使得每一位員工均能夠?qū)ぷ魅蝿?wù)有強烈的使命感。

3.2動態(tài)化且持續(xù)化的績效溝通

動態(tài)且持續(xù)的績效溝通時績效管理的重要環(huán)節(jié)之一，與此同時也能夠充分體現(xiàn)出績效考核和績效管理之間的差別。讓主管和員工均能夠在實施計劃過程中保持親密聯(lián)系，全程追蹤好計劃的發(fā)展情況，及時排除遇到的困難，再對計劃加以合適的修訂。簡而言之，動態(tài)且持續(xù)的績效溝通是績效管理體制的核心，使管理者及時的了解員工的實際狀況和更深層次的原因，能夠讓員工積極了解到管理者的工作計劃和工作思路[3]。基于此，不斷提高員工和管理者的信任度，最終提高管理的整體工作效率。

3.3績效診斷和績效輔導(dǎo)

在績效診斷和績效輔導(dǎo)過程中，不僅僅是主管對員工加以批判，而且要積極鼓勵員工加以自我批判，促進績效管理者與員工之間互為溝通、交流，主管能夠通過績效診斷來幫助員工提高績效。倘若發(fā)現(xiàn)績效低下原因，需要采取積極的手段來提高績效。績效不高的最根本因素有以下兩種：其一，個人因素（能力不夠或者努力不夠）；其二，組織因素（工作流程不夠合理）。倘若查明清楚上述原因，需要主管和員工加強溝通來排除其中出現(xiàn)的障礙，主管也應(yīng)該做好輔導(dǎo)員的角色。

4結(jié)束語

綜上所述，各大企業(yè)只有將員工看做主人，從而讓員工積極參與到管理決策之中，才能夠為企業(yè)的發(fā)展提供相應(yīng)力量?；诖?，企業(yè)必須堅持“以人為本”的基本原則不動搖，在此背景下，堅持開拓創(chuàng)新，不斷拓展人力資源管理工作的新方法和新思路，從而使得人力資源管理工作隨著社會的發(fā)展而不斷提高。

參考文獻

[1]何琪.從績效考核到績效管理:人力資源管理理念的發(fā)展[J].社會科學(xué)論壇,2007,12(8):97-103.

篇（3）

所謂的薪酬就是企業(yè)員工勞動所得的報酬，是對員工價值的直接衡量方式。企業(yè)薪酬管理是企業(yè)管理中重要的組成部分，關(guān)系到員工的切身利益，薪酬管理的質(zhì)量在很大程度上影響企業(yè)運營效益，關(guān)系到企業(yè)員工的成長。

（二）績效考核的內(nèi)涵

績效考核是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，主要是通過一定的評價標(biāo)準(zhǔn)，對員工工作行為、成績等做出中肯的評估，經(jīng)過有效的考核與分析，以考核的結(jié)果為依據(jù)，擬定員工的薪酬待遇。績效考核工作能夠激發(fā)員工的潛能，同時提升員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

二、績效考核的作用

績效考核的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，在企業(yè)運營過程中，采用績效考核方式，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效的分解成若干個短期的發(fā)展目標(biāo)，例如將年度發(fā)展目標(biāo)分解為月發(fā)展目標(biāo)等。然后再目標(biāo)實施過程中對員工的績效實施考核，起到一定的督促作用，幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。第二，企業(yè)績效考核是一項動態(tài)化的工作，還需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況等，不斷的進行計劃、執(zhí)行、反饋與檢查，不僅包括企業(yè)績效目標(biāo)的設(shè)定、實施等，還包括了對績效目標(biāo)的改進與優(yōu)化，在過程中容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營中潛在的問題，以便及時的進行處理;第三，通過績效考核能夠分配員工利益所得。在企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中，一般包括績效工資以及固定工資兩部分，績效工資就是需要依靠績效考核決定，通過績效考核是對員工工作表現(xiàn)的評價，同時也能反饋員工的工作業(yè)績。第四，績效考核具有很強的激勵作用，員工在績效考核機制下更容易提升自身各項素質(zhì)，為企業(yè)整體的發(fā)展出謀劃策。同時，良好的績效考核方式能夠為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才，為企業(yè)打下堅實的人力資源基礎(chǔ)。

三、保證企業(yè)薪酬管理中績效考核作用發(fā)揮的措施

（一）實施動態(tài)化績效考核方式，激勵企業(yè)薪酬的調(diào)整

設(shè)置定職定崗制度，對企業(yè)內(nèi)部管理機制增強了解，從而從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，對薪酬進行界定，保證企業(yè)工作開展過程中預(yù)留足夠的空間。企業(yè)薪酬包括員工的固定工資以及績效工資，員工的工齡、職位等因素有時也會成為員工基本工資的評定標(biāo)準(zhǔn)。在相同崗位等級下，完成績效人物相同，那么薪酬待遇也一定相同。在企業(yè)薪酬管理過程中，需要實施動態(tài)化的績效考核，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際情況等，及時的對企業(yè)的薪酬制度進行調(diào)整。同時，必須確定績效考核的目標(biāo)，這樣更有利于崗位競爭機制的建立，讓員工認識到自身工作與崗位要求的差距，引導(dǎo)其不斷的提高自身的工作能力，提高個人績效水平。

（二）強化績效考核，提升薪酬管理水平

在我國經(jīng)濟發(fā)展過程中，特別是在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭力越來越大，只有不斷的提升企業(yè)管理水平，才能幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠的發(fā)展目標(biāo)，讓企業(yè)保持高速發(fā)展的狀態(tài)?？冃Э己四軌蛟鰪娖髽I(yè)員工的責(zé)任意識，通過有效的績效考核工作，能夠?qū)⑵髽I(yè)發(fā)展目標(biāo)層層分解，同時分解到不同的工作崗位上，讓企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人發(fā)展結(jié)合到一起。同時，企業(yè)需要制定合理的績效考核方案，優(yōu)化績效考核方式等，不斷的提升企業(yè)薪酬管理的整體水平。同時，應(yīng)該將對員工績效考核的結(jié)果與其崗位晉升、工資獎勵等掛鉤，采取有效的激勵制度，提高員工的工作熱情，發(fā)揮績效考核結(jié)果的積極作用。

（三）優(yōu)化對企業(yè)績效考核人員的培訓(xùn)

為了保證企業(yè)薪酬管理的有效性，發(fā)揮績效考核的作用，必須建立有效的考核體系，為企業(yè)績效考核工作提供可靠的依據(jù)。同時，必須保證考核人員具有較高的素質(zhì)以及專業(yè)能力。因此，必須加強對企業(yè)績效考核人員的培訓(xùn)，讓其明確自身的工作職責(zé)，保證在執(zhí)行績效考核過程中本著公平公正的原則，時刻保持清醒的頭腦，保證績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

篇（4）

科學(xué)合理的考核方案，能充分調(diào)動采編人員的積極性，否則就可能挫傷他們的工作熱情。如何使考核方案更有益于黨報的事業(yè)發(fā)展？如何使績效工資推動黨報的人事制度改革，發(fā)揮杠桿效應(yīng)，更大限度地釋放采編人員的正能量？

考核量化標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循新聞采編規(guī)律

為了應(yīng)對激烈的市場競爭，報紙越來越厚，用稿量日益增多。可是，總編輯仍時常為版面缺乏好稿而撓頭，也為沒有好的版面策劃而犯愁。這種焦慮心態(tài)體現(xiàn)在績效考核方案中，就是給采編人員定下高額稿件和版面任務(wù)。記者和編輯為了完成考核分值，疲于奔命，以至于一提起考核，大家就有莫名的恐懼感。

真正讓大家接受的績效考核應(yīng)該充滿人性的關(guān)懷，是合情、合理、合法的，是原則性和靈活性相結(jié)合的，給員工的感覺是溫暖如春，成就自我價值的。不好的績效考核會讓員工莫名地恐懼；好的績效考核不僅不會令員工恐懼，而且會使員工不由自主地激情迸發(fā)，昂揚奮進。最關(guān)鍵之處在于績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)要遵循新聞采編規(guī)律，一切以有利于新聞實踐為出發(fā)點。

以新聞采訪為例。記者采訪的流程包括多個環(huán)節(jié)：獲取新聞線索、聯(lián)系采訪對象、確定采訪提綱、實地采訪、整理采訪筆記，然后開始寫稿。比較單一的會議采訪、動態(tài)信息采訪，記者可以當(dāng)天完稿。稍微復(fù)雜些的事件、人物采訪，就可能需要好幾天，這還得是在一切順利的情況下。要是哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，如聯(lián)系不上合適的采訪對象或受訪人不配合，整個采訪活動就可能耽擱下來，記者需要再尋他徑。幾個來回后，幾天甚至一周的時間就過去了。在采訪工作中，這樣的遭遇經(jīng)常發(fā)生。但很多黨報的考核方案中，一味地要求記者完成高額寫稿任務(wù)量，而不顧及采訪過程的具體情況。記者雖然能夠按期提交稿件，但交上的稿件比較粗糙。

因此，在考評制度設(shè)計中，應(yīng)該根據(jù)不同采訪部門的自身特色、不同記者的采寫能力和特長，制訂多種考核套餐，供大家選擇。這種分類、開放的套餐式考核方案比“一刀切式”的管理考評體系更科學(xué)、更人性化，可以更好地調(diào)動采編人員的積極性，提高工作效率。記者根據(jù)自己的工作特點、采訪風(fēng)格以及近期的選題方向，選定相應(yīng)的套餐，不再為追求發(fā)稿量而東奔西跑，而留有充裕的時間進行精細化的專題采訪，從而把最好的稿件奉獻給讀者。

以績效考核為支點，推動職稱回歸本義

職稱的本義是崗位管理工具，但在一些地方黨報，職稱異化為漲工資、增獎金的福利待遇，以致出現(xiàn)一個背離現(xiàn)象：評聘職稱時大家為爭職稱爭先恐后，評上以后，績效工資隨之兌現(xiàn)；但同時“車到站船靠岸”的想法也會在評聘成功者的內(nèi)心萌生，從此不再積極采訪、寫稿、編稿。這樣的現(xiàn)象在高級記者、高級編輯中比較普遍。

職稱評聘本應(yīng)起到激勵作用，但結(jié)果適得其反。導(dǎo)致職稱評聘產(chǎn)生效應(yīng)背離的根本原因，是沒有真正實現(xiàn)對員工的崗位動態(tài)管理，職稱晉升與績效考核脫節(jié)，日?？冃Э己藢β毞Q的崗位管理缺乏約束力。

如何使采編人員在取得高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格后繼續(xù)保持活力？筆者認為，應(yīng)變靜態(tài)的身份管理為動態(tài)的崗位管理，實行以聘任期績效目標(biāo)考核為核心的職稱評聘動態(tài)化管理機制，把對采編人員的日?？冃Э己伺c職稱評聘、續(xù)聘緊密銜接，最終形成以聘任制為基礎(chǔ)的崗位動態(tài)管理制度。建立這樣的機制將能最大限度地調(diào)動廣大采編人員的積極性，給鉆研業(yè)務(wù)的年輕人提供展現(xiàn)技能的機會，也給成績平平但已進“高級職稱保險箱”的采編人員敲響警鐘，既可防止采編人員獲得較高職稱后失去進取動力，也能讓采編人員對照考核找到差距。

動態(tài)考核由兩部分組成。一部分是對采編人員在一個聘期內(nèi)，應(yīng)該完成什么質(zhì)量的稿件、版面做出具體而明確的要求。第二部分是考核日常采編工作的數(shù)量和質(zhì)量。完成日常工作任務(wù)的，兌現(xiàn)一定比例的績效工資；達到聘期既定目標(biāo)的，再兌現(xiàn)其余部分的績效工資。對動態(tài)考核不合格者，視情況給予相應(yīng)處罰直至降低聘用等級。

動態(tài)考核管理使能上能下、能進能出的用人機制得到深化和細化，打破采編人員取得高級職稱以后停滯不前的“高原現(xiàn)象”，會進一步加大采編隊伍的良性競爭，激活采編人員內(nèi)在的潛力，促進采編隊伍素質(zhì)的提高。讓大家認識到如果沒有真正扎實的工作業(yè)績，即使取得高級職稱的任職資格，也極有可能在動態(tài)考核中遭到淘汰，進而激勵更多的采編人員把精力放到認真工作干出實績上來。

依托績效考核，打破養(yǎng)老金“大鍋飯”

按道理，養(yǎng)老金是一個人在幾十年工作中不斷積累的結(jié)果。工作業(yè)績好，收入高，退休金相應(yīng)水漲船高。但是事業(yè)單位現(xiàn)行的養(yǎng)老金制度留有濃重的計劃經(jīng)濟色彩。退休前一年取得高級職稱的專業(yè)技術(shù)人員的養(yǎng)老金與退休前十年取得高級職稱的相差無幾。這對后者明顯不公平。造成這種不公平現(xiàn)象的原因在于實施績效工資之前，我們難以用量化的方式評估一個人的日常工作效益，以致在這個人退休時，他的工作效益積累情況是本糊涂賬。實施績效考核和績效工資，我們可以借鑒基本養(yǎng)老金的計算方法，測算出績效工資的累加結(jié)果，使這一難題迎刃而解。

基本養(yǎng)老金所對應(yīng)人群的收入受上年度職工平均工資水平、物價水平等因素影響，參保人員的繳費水平也忽高忽低，所以職工每一年的繳納額經(jīng)常浮動。社會保障部門將一個人所繳納的養(yǎng)老保險費進行一年一年的累加，然后對總數(shù)做加權(quán)處理，乘上一個系數(shù)，就得出這個人退休后每月領(lǐng)取的養(yǎng)老金數(shù)額。

篇（5）

二、人力資源從業(yè)人員的職業(yè)化程度是確保全員績效考核推行的技術(shù)保障

從專業(yè)化管理的角度分析，全員績效考核是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結(jié)果。對人力資源管理工作提出了一定的技術(shù)要求：即需要從業(yè)人員具有較強的學(xué)習(xí)能力、溝通能力、信息處理能力、分析綜合能力和團隊合作能力。能為企業(yè)設(shè)計有效地績效考核方法，歸納、評價績效考核的結(jié)果，整理績效考核數(shù)據(jù)，糾正績效考核中存在的問題。但是，從傳統(tǒng)的人事管理到現(xiàn)代的人力資源管理，人力資源從業(yè)人員所處的環(huán)境和職業(yè)現(xiàn)狀卻不容樂觀，參與企業(yè)重大決策的機會和發(fā)言權(quán)很少；大多數(shù)基層發(fā)電企業(yè)，人力資源部絕大多數(shù)從業(yè)人員都是本企業(yè)內(nèi)部其他崗位調(diào)配，屬于“半路出家”，沒有經(jīng)過專業(yè)的人力資源知識、技能培訓(xùn)，其扮演的角色仍然停留在行政層級式管理模式下的人事事務(wù)操作工和政策的背誦者、制度變革的響應(yīng)者，很難應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理專業(yè)知識解決實際難題，這種職業(yè)現(xiàn)狀給全員績效考核的貫徹落實造成一定的技術(shù)障礙。這就要求相關(guān)從業(yè)人員必須加強相關(guān)專業(yè)知識的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，提高全員績效管理理念的認知度和理解力，以便積極、主動地應(yīng)對即將到來的全員績效考核。

三、強化全體員工對績效考核的參與度，夯實全員績效考核的群眾基礎(chǔ)

篇（6）

二、信息系統(tǒng)的開發(fā)原則

1.技術(shù)成熟性和先進性的結(jié)合。把先進的管理理念與實際工作相結(jié)合，采用網(wǎng)絡(luò)和計算機技術(shù)領(lǐng)域的主流技術(shù)。

2.實用性和靈活性。系統(tǒng)具有靈活的可配置性，適應(yīng)同其他軟件接口的變化，適應(yīng)業(yè)務(wù)流程的變化或改進。

3.可擴展性和可維護性。系統(tǒng)要易于擴展、修改模塊、增加新的功能以及重組系統(tǒng)并充分考慮其維護的難易程度。

4.安全可靠性。系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫設(shè)計要保證企業(yè)的信息不受損害和穩(wěn)定運行,并采用加密手段保證數(shù)據(jù)的保密性。

5.可操作性。操作界面友好、操作簡單；錄入數(shù)據(jù)要實現(xiàn)一次錄入后全系統(tǒng)共用；查詢數(shù)據(jù)要方便、快捷。

三、信息系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā)

績效管理包括績效計劃、績效指標(biāo)、績效考評、績效輔導(dǎo)等四項主要的二級職能和動態(tài)結(jié)果反饋的延伸功能需求，對應(yīng)的管理業(yè)務(wù)全流程為：首先制定績效計劃，并進一步將績效計劃轉(zhuǎn)換為可以量化考核的指標(biāo)體系，指標(biāo)確定后，開展周期性績效考評，并依據(jù)考評結(jié)果由各個部門領(lǐng)導(dǎo)進行對所轄員工進行績效輔導(dǎo)。最后，將根據(jù)考核結(jié)果確定的個人動態(tài)調(diào)整情況予以。針對以上的績效管理全過程分析，根據(jù)企業(yè)管理需要，設(shè)計績效管理各職能的功能模塊和實現(xiàn)方式。

1.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。一是人員信息維護。對所有需要參與考核的人員信息進行維護，實現(xiàn)人員信息的增、刪、改、查、批量導(dǎo)入等功能。二是工作項目維護。對部門重點跟蹤項目進行維護，為工作計劃填報提供數(shù)據(jù)支持，并對數(shù)據(jù)進行過濾。三是素質(zhì)和業(yè)績測評指標(biāo)庫維護。對企業(yè)所有的素質(zhì)和業(yè)績測評指標(biāo)維護，并能夠?qū)χ笜?biāo)信息進行有效性設(shè)置。

2.工作計劃。作為企業(yè)工作計劃系統(tǒng)的延伸，個人績效計劃分為部門分配和個人上報兩類，一是由企業(yè)戰(zhàn)略和重點工作分解，落實到部門的工作任務(wù)和計劃，通過審批后執(zhí)行并分解到個人的行動任務(wù)。二是個人依據(jù)自身的崗位分工和職責(zé)，制定并經(jīng)部門審批的個人行動任務(wù)。任務(wù)確定后，個人通過周和月度工作匯報，申請變更、申請驗收等方式形成匯報制度，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)可以做任務(wù)的溝通與督辦，對工作成果評價打分，系統(tǒng)實時顯現(xiàn)本管理層級所關(guān)注目標(biāo)的進度和執(zhí)行情況。

3.績效考核?？己斯芾碚呖梢灾贫üぷ鳂I(yè)績考核指標(biāo)模版、素質(zhì)測評考核模版，針對不同的考核層次人員進行不同形式的考核。啟動考核后，考核管理者可以對相應(yīng)的被考核人員進行評測?？己嗽u價主體采用360度評價，包括上級、同級、下級等，通過后臺人員身份設(shè)置，由系統(tǒng)自行判斷考核人員類別，并依據(jù)設(shè)置的類別權(quán)重，進行分?jǐn)?shù)匯總。

4.結(jié)果反饋。通過績效考核反饋功能開展績效輔導(dǎo)，員工的年度考核結(jié)果包括業(yè)績分?jǐn)?shù)、素質(zhì)分?jǐn)?shù)、排名、等級以及反饋人的總體評價與建議反饋給員工，員工對考核成績進行確認后，針對反饋人的建議，制定改進措施并在線提交給反饋人，完成整個績效反饋流程的閉環(huán)管理。系統(tǒng)后臺設(shè)置過程跟蹤，實時顯示反饋過程是否完成，方便人力資源部在規(guī)定的反饋時段內(nèi)進行提醒，提高反饋率。

5.統(tǒng)計分析?？己藬?shù)據(jù)上報以后，系統(tǒng)根據(jù)上報的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，得出各個層次、各個考核類型的考核結(jié)果，方便考核管理者分析考核結(jié)果。

6.個人動態(tài)調(diào)整情況。根據(jù)績效考核結(jié)果，人力資源部依據(jù)企業(yè)職級、薪級、關(guān)聯(lián)系數(shù)等相關(guān)管理辦法，編制年度員工的動態(tài)調(diào)整方案，經(jīng)審批后，通過本系統(tǒng)進行。

四、信息系統(tǒng)的實施效益

1.建立了績效的全過程閉環(huán)管理。聚焦績效管理的關(guān)鍵職能和環(huán)節(jié)，并且開發(fā)了個人動態(tài)調(diào)整情況的延伸功能，將績效管理作為一個有機系統(tǒng)進行開發(fā)，避免了僅關(guān)注績效考核的片面性。

2.降低績效管理成本，提高績效管理質(zhì)量和效率。系統(tǒng)實現(xiàn)了績效評價過程和分?jǐn)?shù)計算電子化，避免了傳統(tǒng)的紙筆操作效率低、統(tǒng)計差錯率高等問題，降低績效管理成本。

篇（7）

新常態(tài)和低油價下倒逼著石油企業(yè)向內(nèi)挖潛，不斷提高企業(yè)管理水平以適應(yīng)市場競爭需要。在企業(yè)管理中薪酬管理和績效考核是受到企業(yè)和勞動者共同關(guān)注的問題。作為現(xiàn)代油公司企業(yè)管理中不可或缺的激勵手段，薪酬管理及績效考核是否科學(xué)合理、公平公正，直接影響到員工的工作積極性和整體效率，進而影響到采油廠生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)和改革發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，建立與油公司體制相匹配的工資管理及績效考核體系是激發(fā)隊伍力量、實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

一、對當(dāng)前薪酬管理及績效考核工作的思考

油公司建設(shè)中的重要的核心是要突出效益化、市場化理念。筆者所在的采油廠在油公司體制建設(shè)階段工作完成后，對分配機制上作一些有益的探索和實踐，但在實際薪酬管理及績效考核構(gòu)建過程中還面臨著諸多問題值得深入思考。

（一）配套薪酬調(diào)整政策未能跟進?；拘匠陝討B(tài)運行中存在“倒掛”現(xiàn)象。由于基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)是按原崗位技能工資制度下的工資額套靠而來的，但新的基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)等級差與原崗位技能工資制存在差額，造成員工崗位發(fā)生調(diào)整，無論是由低等級向高等級運行，還是由高等級往低等級運行，都會出現(xiàn)新老“倒掛”現(xiàn)象。部分崗位基本薪酬套靠標(biāo)準(zhǔn)偏低。如采油管理區(qū)班站長所管理范圍、承擔(dān)工作量比改革前明顯增大，有的還兼任黨支部書記，現(xiàn)執(zhí)行的原薪酬標(biāo)準(zhǔn)與實際工作量不太匹配；又如采油管理區(qū)維修人員工作環(huán)境差、勞動強度大，但基本薪酬相對采油崗少等。

（二）部分崗位的津貼標(biāo)準(zhǔn)與勞動付出不對等。采油管理區(qū)班站長的基本薪酬調(diào)整政策未明確，采油管理區(qū)班站長實際承擔(dān)的工作量和實際勞動付出與享受的津貼標(biāo)準(zhǔn)不對等。夜班津貼標(biāo)準(zhǔn)參照的是2011年的標(biāo)準(zhǔn)，相對工資收入而言所占比例太小，無法體現(xiàn)夜班崗辛苦程度。化驗、電焊等特殊工保健津貼目前執(zhí)行的是1990年的補貼標(biāo)準(zhǔn)，與現(xiàn)收入水平相比偏低，體現(xiàn)不出崗位的特殊性和勞動程度。

（三）考核分配體系與現(xiàn)行體制不相適宜?？己梭w系未形成一體化格局，考核項目各自為政，沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的目標(biāo)管理體系。二是考核指標(biāo)量化細化不夠?，F(xiàn)行考核標(biāo)準(zhǔn)較為籠統(tǒng)，有些工作未能完全量化，導(dǎo)致考核時難以準(zhǔn)確評估，操作性、實效性有待進一步改進。分配差距拉開太小。對貢獻大的單位激勵不足，對經(jīng)濟責(zé)任制完成差的單位扣罰力度較小，不同層面存在著“吃大鍋飯”的情況，挫傷了干部員工的積極性。對津貼、獎勵金的使用定位較為模糊，存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。五是對考核結(jié)果分析、應(yīng)用不夠，沒有形成一個完整的績效評價和應(yīng)用管理體系。

二、對改善薪酬管理和績效考核工作的幾點建議

（一）搭建目標(biāo)一致、體系完整的統(tǒng)一考核平臺。全面梳理整合搭建統(tǒng)一考核平臺，建立以責(zé)任制為主導(dǎo)、功效掛鉤為核心的獎金考核辦法。將HSE責(zé)任區(qū)等單項業(yè)務(wù)考核納入廠考核分配體系。將定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)、年度目標(biāo)與月、季度目標(biāo)有機結(jié)合起來，合理確定績效考核指標(biāo)。將單位（部門）績效與經(jīng)營管理者、員工績效有機結(jié)合掛鉤，形成完整的考核鏈，充分體現(xiàn)考核工作的關(guān)聯(lián)性和延續(xù)性。對各級干部實行全方位績效考核，考核結(jié)果與個人經(jīng)濟收入直接掛鉤，促進干部盡職履責(zé)；對崗位職工制訂“一崗一責(zé)一比”管理辦法，每項工作通過工作寫實、崗位評價等考核手段進行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激勵機制。

（二）構(gòu)建以效益為導(dǎo)向的考核分配機制。以責(zé)任制為主導(dǎo)，合理設(shè)置考核指標(biāo)，增設(shè)人均超利、人均節(jié)費指標(biāo)，加大功效掛鉤力度，突出利潤和效益指標(biāo)，實行效益排分制，逐步向“差別化”過渡。采油管理區(qū)由考核產(chǎn)量和操作成本為主轉(zhuǎn)移到利潤和完全成本上來，兼顧產(chǎn)量和操作成本，增強考核工作的及時性和動態(tài)性。加大責(zé)任制考核力度，重新定位加班費、夜班費、邊遠補貼、專項獎等其它獎金分配形式，取消與效益導(dǎo)向不符或激勵作用不明顯的項目。鼓勵基層單位自主減員，按效益工資的一定比例返還基層單位。引導(dǎo)基層單位因地制宜建立員工認可的崗位績效考核辦法，建立價值導(dǎo)向，體現(xiàn)崗位價值。

（三）完善易崗易薪、崗變薪變的薪酬動態(tài)管理機制。按照變身份管理為崗位管理的要求，逐步完善與職能定位、工作強度、承載責(zé)任的相匹配的基本薪酬動態(tài)管理機制。以用工效率最大化為目標(biāo)，根據(jù)體制改革后職能定位，對現(xiàn)有崗位、工作量及人員配置情況進行全面摸底核實，在充分考慮業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作量大小、流程運作效率的基礎(chǔ)上，重新核定定員，促進“人、崗、事”三者的最佳匹配。重新對部分員工的薪酬進行內(nèi)部調(diào)整，適當(dāng)提高班站長、黨支部書記、副班長的崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，使一線員工的辛勤付出在物質(zhì)回報上得以更好體現(xiàn)。合理調(diào)控管理人員與技能操作人員、艱苦崗位與普通崗位的基本薪酬收入差距，加大工資二次分配力度，引導(dǎo)員工合理流動。

（四）建立績效考核反饋改進機制。加強對績效考核結(jié)果的分析，對共性問題，堅持從體制和機制方面找原因、抓整改；對個性問題幫助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善績效考核的流程，暢通信息反饋渠道，及時收集員工對績效考核的意見與建議，徹底解決好員工反響強烈的問題。不定期對基層績效考核工作進行抽查、針對績效考核過程中存在的問題，建立糾偏機制，確?？己私Y(jié)果全面、準(zhǔn)確、客觀、公正。

石油公司體制機制建設(shè)的最終目的就是提高發(fā)展質(zhì)量和效益，下一步薪酬管理和績效考核工作要圍繞這一目標(biāo)，建立起更為科學(xué)合理、公平規(guī)范的考核分配體系，最大程度地激發(fā)員工為實現(xiàn)采油廠的共同發(fā)展目標(biāo)而努力。

【參考文獻】 

[1]《績效考核與薪酬激勵整體解決方案》作者：賀清君出版社：中國法制出版社. 

篇（8）

當(dāng)今的績效管理體系主要以任務(wù)績效和周邊績效為中心，二者都是以個人工作的內(nèi)容為核心，但是隨著經(jīng)濟全球化進程的加快和競爭環(huán)境的急劇變化，變化和動態(tài)性成為組織的特征之一，這就要求員工面對不確定工作情境、加強自身學(xué)習(xí)，而以前的績效管理體系卻忽視了這種動態(tài)的變化，針對這一情況提出了適應(yīng)性績效這一概念。適應(yīng)性績效使績效管理由“人-職務(wù)”為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭?職務(wù)-發(fā)展”為導(dǎo)向，強調(diào)人與組織的共同進步和發(fā)展；適應(yīng)性績效改變了績效的結(jié)構(gòu)。

1 適應(yīng)性績效對煙草企業(yè)人力資源管理的影響

1.1 適應(yīng)性績效對績效管理的影響 傳統(tǒng)的以任務(wù)績效和周邊績效為主的績效管理體系往往只重視對員工過去績效結(jié)果和員工對組織效能的貢獻程度，同時也忽略了員工的個人潛能的開發(fā)和未來發(fā)展。這是因為任務(wù)績效的衡量屬于結(jié)果導(dǎo)向型考核，評價員工過去的工作業(yè)績，主要的立足點是工作崗位上任務(wù)的完成情況；周邊績效一般包括員工的交際行為和對工作的責(zé)任意識，涵蓋了員工崗位以外的對組織能起良好效果的行為，周邊績效的提出改變了任務(wù)績效只求結(jié)果不求過程的考核模式，使任務(wù)績效以“人-職務(wù)”匹配的績效管理模式向由任務(wù)績效和周邊績效共同指導(dǎo)的“人-職務(wù)-組織”相匹配的新模式。然而這種模式卻不能使員工從中取得長期的利益。適應(yīng)性績效因其順應(yīng)環(huán)境與人的和諧發(fā)展的需要應(yīng)運而生，通過強調(diào)對組織環(huán)境變化的主動、容忍行為、個體自我管理和對各種動態(tài)環(huán)境變化的情緒適應(yīng)，適應(yīng)性績效把績效管理理論擴張到以員工和組織共同的長期的最大化利益為核心的“人-職務(wù)-組織-發(fā)展”的新模式。

1.2 適應(yīng)性績效對人力資源其他模塊的影響

1.2.1 對職位分析的影響 職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，也為績效管理中的績效考核提供了明確標(biāo)準(zhǔn)，其重要性越來越受到煙草企業(yè)的重視。適應(yīng)性績效改變了傳統(tǒng)績效的結(jié)構(gòu)，那么對于考核的標(biāo)準(zhǔn)也需加以重建，在工作說明書中也需要有所體現(xiàn)。適應(yīng)性績效主要改變的是任職資格的要求，在任職資格要求中需要體現(xiàn)出適應(yīng)性績效的維度，如：對緊急事件的處理、學(xué)習(xí)的勝任力、人際、文化的適應(yīng)性等。

1.2.2 對招聘選拔的影響 適應(yīng)性績效對于員工的素質(zhì)水平提出了更高的水平。傳統(tǒng)的招聘選拔比較關(guān)注員工的與任務(wù)完成情況相關(guān)的勝任力，適應(yīng)性績效需要員工增強在創(chuàng)造性、文化適應(yīng)性、人際適應(yīng)性、持續(xù)學(xué)習(xí)能力以及緊急事件處理能力等方面的勝任力，這就要求人力資源管理者加強在這些方面的測評，設(shè)計合理的測評程序，采取更為科學(xué)的測評方法，對應(yīng)聘人員進行綜合全面的測評，從中選出最優(yōu)秀的應(yīng)聘者。

1.2.3 對煙草企業(yè)培訓(xùn)的影響 煙草企業(yè)培訓(xùn)對于煙草企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，有助于改善煙草企業(yè)績效，增強煙草企業(yè)的競爭優(yōu)勢。適應(yīng)性績效的八個維度要求煙草企業(yè)的培訓(xùn)不應(yīng)只著眼于對員工工作技能的提高，而應(yīng)該加強對員工的創(chuàng)造性和適應(yīng)性等方面的指導(dǎo)。煙草企業(yè)可以針對需要適應(yīng)的環(huán)境來設(shè)計一個模擬的情景，從而有助于提高培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)遷移的過程中也應(yīng)該注意做好員工創(chuàng)造性和適應(yīng)性等方面的評價。

1.2.4 強調(diào)文化的適應(yīng)性 煙草企業(yè)文化是一個公司的靈魂，象征著組織的軟實力。適應(yīng)性績效正好切合了煙草企業(yè)的文化，要求員工適應(yīng)文化的發(fā)展，其實文化的適應(yīng)性不僅僅體現(xiàn)在煙草企業(yè)的文化上，還體現(xiàn)在組織所在的文化背景下，從這個層面來說，適應(yīng)性績效的提出增強了組織的凝聚力。

2 適應(yīng)性績效對煙草企業(yè)績效管理的調(diào)整和實施中應(yīng)注意的問題

傳統(tǒng)的績效管理對于外部環(huán)境的變化反應(yīng)滯后，常常使煙草企業(yè)陷入被動，也使員工難以適從。適應(yīng)性績效的特點正好可以反映出對環(huán)境的適應(yīng)性和預(yù)見性，可以使績效管理體系形成一個“自適應(yīng)”的系統(tǒng)。

2.1 計劃績效 計劃績效是整個績效管理的開始階段，主要解決制定績效考核目標(biāo)和績效考核周期。適應(yīng)性績效的提出對于計劃績效的主要影響在于績效考核的目標(biāo)的確定。績效目標(biāo)的確定也要遵循“SMART”原則，對于員工的學(xué)習(xí)能力、人際和文化適應(yīng)性、緊急事件處理能力等方面要設(shè)定相應(yīng)的績效指標(biāo)，并設(shè)立相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。由于環(huán)境的動態(tài)變化，績效考核周期需要相應(yīng)的縮短，提高績效管理的準(zhǔn)確性。

2.2 監(jiān)控績效 監(jiān)控績效主要是做好與員工的溝通以及輔導(dǎo)咨詢。傳統(tǒng)的輔導(dǎo)是改善個體的知識、技能和態(tài)度的技術(shù)，適應(yīng)性績效對于輔導(dǎo)提出了更高的要求，在員工的緊急情況應(yīng)對能力、學(xué)習(xí)和人際適應(yīng)能力以及抗壓能力等方面進行更多的指導(dǎo)。在咨詢和溝通過程中，也要多關(guān)注員工這些方面的能力。

2.3 考核績效 考核績效主要是利用績效考核方法對于績效目標(biāo)的完成情況做出考核?？己朔椒ㄔ谄渲邪l(fā)揮著決定性的作用。要根據(jù)適應(yīng)性績效的特點來選擇合適的考核方法。由于適應(yīng)性績效主要描述員工行為，所以可采用評級量表法、行為錨定法和相對比較法進行考核評價。在所有這些評價方法中評級量表法是應(yīng)用最多的。評級量表法根據(jù)煙草企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將適應(yīng)性績效的維度特征確定下來，每個特征設(shè)計成五個等級，每個等級對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)。

2.4 績效反饋 績效反饋是整個績效管理過程中的最后一個環(huán)節(jié)，也是必不可少的一個環(huán)節(jié)，績效反饋可以幫助員工分析成功和失敗的原因，同時給員工提供建議和意見。適應(yīng)性績效對員工提出了更高的要求，管理者更應(yīng)該對員工加以關(guān)注，績效反饋就給管理者和員工架起了一個溝通的平臺。

2.5 應(yīng)注意的問題

2.5.1 與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配 適應(yīng)性績效強調(diào)員工績效的自主性和對煙草企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用，即根據(jù)煙草企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、員工的潛能以及環(huán)境的變化共同確定員工績效目標(biāo)范圍，不輕易的變更，要求員工對于變化適時的改變自己的行為，來確保煙草企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.5.2 與員工的價值觀相匹配 這種匹配性主要體現(xiàn)在員工是否接受適應(yīng)性績效的考核體系，由于傳統(tǒng)的考核體系主要依據(jù)的是客觀數(shù)字，其公正性易于接受，而適應(yīng)性績效體系主要考核員工工作行為，采取的是主觀評價，如果員工質(zhì)疑其公正性，那么就會產(chǎn)生惡劣的后果，所以在考核前應(yīng)對管理者進行相應(yīng)的培訓(xùn)，并讓員工參與到績效目標(biāo)的確定以及績效評價的全過程，盡可能做到評價客觀化。

2.5.3 與傳統(tǒng)績效體系互補 上文已經(jīng)說到適應(yīng)性績效與任務(wù)績效、周邊績效不是互斥的，而是對其的補充與改進。我們不能忽視傳統(tǒng)績效體系的作用，適應(yīng)性績效主要增強了應(yīng)對環(huán)境變化的預(yù)見性，在設(shè)計績效體系時要根據(jù)煙草企業(yè)的實際情況來確定適應(yīng)性績效考核內(nèi)容的權(quán)重。

3 利用適應(yīng)性績效解決企業(yè)績效管理中的問題

在傳統(tǒng)的績效思路下，在外部環(huán)境發(fā)生改變后，企業(yè)主要調(diào)整績效考核目標(biāo)設(shè)置與后續(xù)薪酬的關(guān)聯(lián)，所以在經(jīng)濟不景氣的時期，員工的薪酬待遇的降低在很多時候都是不可避免的。但以適應(yīng)性績效為基礎(chǔ)的績效管理讓每個員工都參與到企業(yè)整體績效的提升中，意識到自己是企業(yè)整體績效不可或缺的一份子，更能接受企業(yè)整體績效目標(biāo)無法完成是每個員工的責(zé)任，易于接受個人薪酬與企業(yè)整體績效相應(yīng)降低的事實。

A公司是一家中型電子企業(yè)，主要生產(chǎn)通訊電子產(chǎn)品，以對外貿(mào)易為主。A公司主要分為三個部門，分別是營銷部、生產(chǎn)部和產(chǎn)品研發(fā)部，對這三個部門的考核是不同的：對營銷部門主要考核年銷售額的完成與超出情況，對生產(chǎn)部門主要考核生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量情況，對技術(shù)研發(fā)部門的考核主要是產(chǎn)品的更新和技術(shù)的改進情況。國際金融危機的爆發(fā)，給企業(yè)帶來了巨大的影響，公司的出口面臨很大的挑戰(zhàn)。A公司決定采用適應(yīng)性績效調(diào)整原有的績效管理體系。

3.1 確定績效考核的目標(biāo) 績效考核目標(biāo)的確定要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，由于公司的經(jīng)營戰(zhàn)略在于鞏固原有客戶和開發(fā)新客戶，所以在績效目標(biāo)的制定上要向這方面傾斜，為了使績效目標(biāo)制定在一個合理的范圍內(nèi)，企業(yè)的管理者與營銷、生產(chǎn)和研發(fā)三個部門的骨干員工一起制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過反復(fù)論證后，比較柔性的確定了公司的年度績效目標(biāo)區(qū)間，并鼓勵員工盡可能的實現(xiàn)更高的績效目標(biāo)。A公司在確立了總體的績效目標(biāo)區(qū)間后，對營銷、生產(chǎn)和研發(fā)三個部門的績效指標(biāo)進行了重新設(shè)計，降低了原有任務(wù)績效和周邊績效考核內(nèi)容的權(quán)重，增加了適應(yīng)性績效考核內(nèi)容的權(quán)重。對營銷人員的考核，在任務(wù)績效部分，適當(dāng)弱化了一些諸如年銷售額等硬性指標(biāo)的考核，增加了老客戶保有量和新客戶開發(fā)量等創(chuàng)新型指標(biāo)；對周邊績效的考核，增加了團隊協(xié)作滿意度和客戶滿意度等指標(biāo)；對適應(yīng)性績效的考核，主要是積極開拓新市場、提出創(chuàng)新性的營銷方案、適應(yīng)在新地區(qū)快速開展工作、應(yīng)對突況等指標(biāo)。對生產(chǎn)部門人員的考核，對任務(wù)績效的考核，增加了成本控制指標(biāo)；適應(yīng)性績效方面，主要考察流程的優(yōu)化改進、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等內(nèi)容。對研發(fā)部門的考核，在任務(wù)績效部分增加了新產(chǎn)品的客戶評價情況；周邊績效上增加了與營銷部門的協(xié)作情況的考核；適應(yīng)性績效部分，重點考核新知識、環(huán)境的適應(yīng)性。評價的來源主要是上級評價、同事評價和客戶評價?？己酥芷诓捎冒肽昕己艘淮?。

3.2 監(jiān)控績效 由于A公司員工首次接觸適應(yīng)性績效，監(jiān)控績效就顯得尤為重要。在具體的實施過程中，A公司領(lǐng)導(dǎo)特別注意與員工的溝通，并且這一溝通持續(xù)整個績效管理過程中，另外，對員工的輔導(dǎo)主要針對適應(yīng)性績效考核的指標(biāo)進行相應(yīng)的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，確保員工在績效周期結(jié)束時取得良好的績效。

3.3 實施績效考核 A公司運用評級量表法對適應(yīng)性績效進行評價，以營銷人員“積極開拓新市場”為例進行說明（見表1）。考核的主體主要是上級、同事以及客戶。

■

在績效考核的過程中，為了防止出現(xiàn)績效考核誤差，A公司對所有考核主體進行了相關(guān)的培訓(xùn)，指出可能存在的誤區(qū)，并在考核過程中避免這些誤區(qū)；另外，對于員工的申訴，成立了專門的申訴協(xié)調(diào)委員會，負責(zé)調(diào)查、處理員工的申訴。

3.4 績效反饋階段 通過采用新的績效管理體系，一些在新市場開拓、新產(chǎn)品開發(fā)等方面表現(xiàn)出色的員工薪酬出現(xiàn)了大幅上漲，激勵了這些員工的工作勁頭，而這些努力可以預(yù)計在經(jīng)濟危機結(jié)束后，可以給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益。對大多數(shù)員工而言，雖然總體的薪酬有所下降，但由于采用的是相對考核方式，不會因客觀原因造成的績效下滑而失去信心，只要主觀上努力還是會受到相應(yīng)的獎勵。

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篇（9）

建筑行業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)之一，近些年來，逐步完善的市場經(jīng)濟體制推動著建筑企業(yè)不斷著手進行改革以適應(yīng)激烈的市場競爭。建設(shè)工程項目是建筑企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要載體，成本管理是建設(shè)工程項目管理的重中之重。隨著建筑施工企業(yè)向管理型、效益型企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)變，越來越多的管理者認識到積極有效地推進績效考核，能夠激發(fā)員工的積極性，提高工作效率，從而提高建設(shè)工程項目的經(jīng)濟效益。

一、績效考核的內(nèi)涵

績效考核最早源于19世紀(jì)70年代的英國公務(wù)員制度改革，隨后，美國于1887年正式建立了績效考核制度，進入20世紀(jì)之后，績效考核在其他國家也得到了廣泛的推廣應(yīng)用。績效考核作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，是現(xiàn)代企業(yè)組織不可缺少的可以提高員工績效的管理工具，也是一種比較科學(xué)規(guī)范的員工評價制度?？冃Э己藦谋砻嫔蟻砜词菍T工工作業(yè)績的考核，實際上它是組織決策和控制不可或缺的機制，其本質(zhì)是管理，即通過這一過程識別員工之間的差距并對其進行指導(dǎo)，最終實現(xiàn)員工與組織的共同進步。

二、項目成本管理中實施績效考核的必要性

1、激勵員工，提高員工工作的積極性

員工的工作績效是指他們經(jīng)過考核的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩項屬于員工自身的、主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素?？捎霉奖硎鋈缦拢篜=f(s、m、o、e)，式中P為績效，s是技能，o是機會，m是激勵，e是環(huán)境。通過此式可知，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)。只有通過績效考核的管理方式，為員工提供充分展示才華的平臺，對工作能力和業(yè)績特別突出的員工給予物質(zhì)獎勵和精神獎勵，才能更為有效地提高員工的工作積極性，激勵其為企業(yè)節(jié)約成本，帶來更好的效益。

2、責(zé)權(quán)利并舉，使降低成本成為每名員工的自覺行動

科學(xué)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制可以獎罰分明，有效地促進建設(shè)工程項目成本管理工作，避免出現(xiàn)干多干少一個樣、干好干壞一個樣的局面。只有加強責(zé)任成本合同的簽定及考核兌現(xiàn)工作，確定各責(zé)任人的責(zé)任目標(biāo)，才能保證各責(zé)任人認真履行自身職責(zé)，從而保證建設(shè)工程項目目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

3、完善企業(yè)管理制度，提高企業(yè)業(yè)績

員3232作績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效率和效益，因此，掌握和提高每一個員工的工作績效是企業(yè)管理的一個重要目標(biāo)，切實影響著企業(yè)的自身發(fā)展。事實上，很多具有競爭優(yōu)勢的卓越的企業(yè)在較好地實施績效考核的同時也完善了企業(yè)的管理制度。因為他們抓住了員工的心理需求，把員工的需求與公司的目標(biāo)有機結(jié)合起來，同時，在員工中也形成一種爭優(yōu)創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍，最終實現(xiàn)雙贏的結(jié)果。

三、在項目成本管理中推進績效考核的方法

1、建立健全建設(shè)工程項目成本績效考核信息化系統(tǒng)

績效考核的根本目的在于建立一套反饋機制，幫助員工及時發(fā)現(xiàn)問題，并為項目管理者提供準(zhǔn)確而有效的成本數(shù)據(jù)信息，以便其作出迅速的反應(yīng)和正確的決策，從而更好地控制建設(shè)工程項目成本。因此，應(yīng)建立健全建設(shè)工程項目成本績效考核信息化系統(tǒng)，采用先進信息技術(shù)整合項目實施過程中的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、機械，財務(wù)、管理等資源，注重過程管理績效考核，即對項目實施全過程進行動態(tài)成本監(jiān)控、成本核算、成本預(yù)警等，了解建設(shè)工程項目成本績效考核的進展情況，科學(xué)分析眾多的不確定因素對項目成本的重要影響。同時，注重績效考核結(jié)果信息反饋，每個考核時段結(jié)束后，通過該成本績效考核信息化系統(tǒng)對考核結(jié)果進行公示，使各個層級的考核主體與考核對象之間就考核結(jié)果及原因、成績和問題、改進的措施進行交流，并在此基礎(chǔ)上，由雙方共同擬定績效改進計劃，協(xié)商確定下一個績效考核時段的任務(wù)目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。

2、實施建設(shè)工程項目成本目標(biāo)責(zé)任制

項目成本管理目標(biāo)責(zé)任制是指在實施責(zé)任目標(biāo)成本管理過程中，通過項目成本預(yù)算書，在對施工項目成本進行科學(xué)測算的基礎(chǔ)上，進一步分解成本目標(biāo)，計算出施工項目各環(huán)節(jié)的責(zé)任目標(biāo)成本，實行層級目標(biāo)責(zé)任制，由企業(yè)與各二級單位、項目部簽訂成本責(zé)任制協(xié)議書，進而下達責(zé)任目標(biāo)成本計劃，并實行責(zé)任成本過程控制，進行責(zé)任成本分析、責(zé)任成本考核與獎懲兌現(xiàn)。施工項目部作為建筑施工企業(yè)的重要組成細胞，它的經(jīng)濟效益直接影響著整個企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，如何加強項目部的成本績效管理也成為建筑企業(yè)管理工作的重心。首先，由項目經(jīng)理部與公司簽訂成本管理責(zé)任協(xié)議，確定項目的目標(biāo)成本和貢獻額，代表公司全面負責(zé)項目工程的過程控制和管理，進行各項費用控制，然后施工項目經(jīng)理部再根據(jù)目標(biāo)成本進行分解，并將指標(biāo)下達到部門、班組和個人，強化成本過程監(jiān)控，定期進行成本核算，并與計劃成本進行對比，分析產(chǎn)生成本差異的原因，提出改進措施。同時應(yīng)避免雖然實行成本責(zé)任制，但責(zé)任不落實、目標(biāo)成本也沒有分解、各責(zé)任部門工作脫節(jié)的現(xiàn)象出現(xiàn)。實踐證明，實施建設(shè)工程項目成本目標(biāo)責(zé)任制將會最大程度地發(fā)揮項目部作為工程管理主體的作用。

3、制定建設(shè)工程項目成本績效評價體系，并進行有效的績效考核

企業(yè)應(yīng)建立一套反映施工企業(yè)成本績效全貌、具有良好預(yù)警性和針對性、考核主體明確、評價結(jié)果可信度高的績效評價體系，有助于管理者提高決策的質(zhì)量與速度，預(yù)測與響應(yīng)不斷變化的施工環(huán)境。

明確崗責(zé)要求僅僅是實現(xiàn)了對每個崗位的職能目標(biāo)和定性規(guī)定，實施考核的過程中更重要的是對每個崗位進行定量規(guī)定，即設(shè)定考核指標(biāo)時應(yīng)以定量考核為主，涉及每個崗位的工作量、完成進度、效率、差錯率，同時確保定性與定量有機結(jié)合，并且要注意不同考核指標(biāo)之間有不同權(quán)重的區(qū)別。定量的成本績效考核指標(biāo)可按實體消耗成本指標(biāo)與非實體成本指標(biāo)進行分解。建筑工程、裝飾工程、水電安裝工程的實體消耗指標(biāo)可按施工圖預(yù)算進行實測；非實體成本指標(biāo)可包括臨時設(shè)施、水電費、垂直運輸費、人工費、輔料機具費、現(xiàn)場經(jīng)費及周轉(zhuǎn)材料費。還可以以確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方式來進行考核，包括項目KPI、部門KPI和個人KPI。

此外，在考核中，應(yīng)以動態(tài)為主，動態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合，靜態(tài)考核以定期檢查為主，動態(tài)考核以平時監(jiān)控為主。

在考核的過程中，可以對于各層次責(zé)任者的工資收入實行按月預(yù)分配，每月只發(fā)一部分工資，累計約占本人年薪的95％左右。年預(yù)兌現(xiàn)與項目目標(biāo)成本控制情況掛鉤，當(dāng)項目出現(xiàn)虧損時，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項目贏利時，予以預(yù)兌現(xiàn)工資剩余的5％，并按照項目贏利額的一定比例，并結(jié)合每位責(zé)任者完成的績效情況予以兌現(xiàn)獎金。

四、結(jié)語

綜上所述，在目前的企業(yè)發(fā)展和自我完善的過程中。積極推進績效考核，加強工程項目成本管理是一種必然趨勢，即成本管理績效考核是企業(yè)績效考核中的重中之重。但值得注意的是，成本管理績效考核是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，且好的績效考核體系也需要在實踐中不斷修改完善，使其與管理形成有機結(jié)合，只有這樣才能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)更快更好地發(fā)展。

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篇（10）

績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的核心職能之一?？冃Э己思雌髽I(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作能力、工作態(tài)度（行為評價）和社會效益等進行綜合評價，并依據(jù)評價結(jié)果來判斷員工與其崗位要求是否相稱，以及決定是否獎懲。企業(yè)對員工開展績效考核，其核心目的是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)，一個企業(yè)必須要建立嚴(yán)格的、科學(xué)的、規(guī)范的、符合實際的員工績效考核制度，才能夠建立起有效的激勵和約束機制；才能夠激發(fā)員工的工作熱情、提升績效，進而提高企業(yè)效益；才能夠使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

然而現(xiàn)實企業(yè)中，對績效考核制度的建立并不盡如人意，本文將對此進行討論。

一、企業(yè)員工績效考核過程中出現(xiàn)的主要問題及原因

1.對績效考核體系認識不充分

現(xiàn)在的很多企業(yè)都知道口頭上、理論上強調(diào)引進先進考核手段，但大多數(shù)的企業(yè)高層管理人員對績效考核體系以及采用績效考核的目的是沒有一個清楚的認識的?，F(xiàn)代管理理論認為，績效考核是對企業(yè)管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過評估員工及團隊的績效以及對考核結(jié)果的反饋，分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。

2.績效考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容不盡科學(xué)合理

一般的企業(yè)制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)沒能從責(zé)任人承擔(dān)的工作職責(zé)特點出發(fā)，因此沒有個性和針對性，這種不論對誰均采取統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，難免顯得偏頗和有失公平，從而導(dǎo)致評價結(jié)果失真或不能令責(zé)任人信服。

3.企業(yè)績效考核制度不夠健全

很多企業(yè)整個考核的設(shè)計、實施和評估完全授權(quán)于人事部門而缺乏員工的充分參與，這樣績效考核結(jié)果與責(zé)任人不能及時有效溝通；有的績效考核流于形式，對員工考核結(jié)果沒有區(qū)別對待；有的績效考核不能連續(xù)化、制度化，責(zé)任人不能從思想上、行動上真正重視績效考核工作，使績效考核的激勵作用不能真正得以體現(xiàn)，考核成果不能充分發(fā)揮作用。

二、完善企業(yè)員工績效考核的對策

1.塑造績效考核文化

在企業(yè)的現(xiàn)實績效考核中企業(yè)文化建設(shè)是一個很重要的因素，企業(yè)文化體現(xiàn)一個企業(yè)的價值取向、經(jīng)營理念等，是提升企業(yè)員工凝聚力，營造和諧、積極氛圍的動力。一個企業(yè)要建立以績效考核為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，就必須把有關(guān)人力資源管理的相關(guān)決策，如崗位安排、工資報酬、晉升等作為企業(yè)真正的控制手段，同時企業(yè)管理層應(yīng)向員工表明企業(yè)真正需要的是什么。在良好的企業(yè)文化環(huán)境中，績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，在企業(yè)中形成以積極創(chuàng)新和追求進步為導(dǎo)向的競爭氛圍。

2.建立以績效考核為導(dǎo)向的企業(yè)獎懲分配機制

績效考核要真正在公司的績效提升中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，即績效考核的有效性，在于必須發(fā)揮好價值分配的杠桿作用，使績效考核評價成為企業(yè)內(nèi)部成員價值分配的合理的、客觀的、權(quán)威的依據(jù)。這里所說的價值分配不僅僅包括物質(zhì)和報酬的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等。

3.建立與企業(yè)績效考核相配套的信息平臺

企業(yè)績效考核的內(nèi)容涉及到員工的工作行為、工作責(zé)任及工作結(jié)果，并且，不同的工作崗位其工作本身的關(guān)鍵技能、知識要求也不同。在企業(yè)績效考核中，工作人員應(yīng)針對不同的工作崗位設(shè)計出該崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。由于這一工作涉及到龐大的關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)，如果沒有強大的信息平臺，很難采集到相關(guān)的指標(biāo)數(shù)據(jù)，這樣會在客觀上妨礙企業(yè)績效考核的實施及考核效果的公正性。另外，如果沒有信息系統(tǒng)的支持，企業(yè)上下級在對績效考核結(jié)果的相互溝通、反饋及查詢上將會遇到困難。

4.進行績效溝通和績效反饋

績效考核是一個管理者與員工雙向溝通的動態(tài)過程，在整個績效考核過程中，溝通應(yīng)該是貫穿始終的。如制定績效目標(biāo)與計劃時，主管需要與員工溝通關(guān)于目標(biāo)設(shè)定的事宜，并達成共識；在績效考核實施的過程中，主管要隨時保持與員工的動態(tài)溝通，及時發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)；而員工也需要可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題，以獲取必要的支持。在績效反饋時，主管與員工雙方對本期績效考核完成情況的理解與看法要達成一致，更關(guān)鍵的是指出不足，及時改進，形成提升績效的計劃，為下一個績效考核提供基礎(chǔ)?？偠灾?，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)員工績效考核得以順利進行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績效管理的靈魂所在。

三、結(jié)束語

企業(yè)員工績效考核作為人力資源管理部門的基礎(chǔ)工作，在企業(yè)的管理中具有舉足輕重的地位和作用，是企業(yè)向快速、高端方向發(fā)展的重要保證。企業(yè)員工績效考核制度的建立應(yīng)著眼于前瞻性；著眼于提高企業(yè)的科學(xué)管理水平；著眼于建立管理層和員工之間的合作與伙伴關(guān)系?？冃Э己顺藢T工的表現(xiàn)作出科學(xué)的評價外，更重要的是幫助企業(yè)掌握管理技巧，從而形成具有企業(yè)自己特色的科學(xué)的管理模式，幫助員工提高工作效率，最大限度地開發(fā)他們的潛能，從而促成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的實現(xiàn)。