時間：2023-06-13 16:27:23
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇建設(shè)工程總承包合同管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
我國用了近三十年的時間，使計劃經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟體制，并且隨著我國科技的迅猛發(fā)展，其國內(nèi)的市場經(jīng)濟體制已然越發(fā)完善。然而，市場經(jīng)濟體制之中，最為關(guān)鍵的聯(lián)合手段便是契約，當事人以合同的方式來商定雙方的權(quán)利以及義務，按照誠實守信的基本原則來確保合同可以實現(xiàn)預期的目的和內(nèi)容。自我國加入了世界貿(mào)易組織以來，建筑行業(yè)也隨之得到了越來越大的發(fā)展空間，合同管理的重要性便越發(fā)凸顯了出來。建筑企業(yè)的工程總承包項目合同簽訂質(zhì)量的優(yōu)劣以及最終履行效果已經(jīng)可以影響到整個企業(yè)的興衰勝敗。因此，本文對我國建設(shè)工程總承包項目合同的管理現(xiàn)狀進行詳細的分析，并且根據(jù)現(xiàn)狀中存在的弊端，提出了相關(guān)的有效解決對策，希望能夠為我國施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供借鑒。
1.建設(shè)工程總承包項目的合同管理制度現(xiàn)狀中的常見弊端
1.1建設(shè)工程總承包項目的合同管理在“前期”出現(xiàn)的常見問題
1.1.1相關(guān)信息收集不夠完整。對于總承包的合同內(nèi)容來說，其合同前期的信息收集整理工作是非常重要的。由于總承包商所處的地位以及社會環(huán)境都存在著很大的特殊性，這便造成總承包商在合同簽訂的前期實則存在著極大的信息收集制約性。例如說，雖然總承包商已經(jīng)明確了工程預付款可能會采用的幾種方式，但是，如果總承包商自身對于工程施工的具體實際情況不夠了解的話，便會忽略掉工程本身帶來的一些特殊性，前期的施工費用便會因此增加。如此一來，便會出現(xiàn)工程預算的費用額度與實際狀況出現(xiàn)金額不對等的情況。
1.1.2承包商與發(fā)包人對于合同范本內(nèi)容不夠熟悉。我國建設(shè)部所頒布的建設(shè)工程施工的合同范本是目前我國國內(nèi)使用廣泛的一種施工合同文本，由于不能全面覆蓋工程總承包合同管理范圍，部分行業(yè)根據(jù)自身的建設(shè)特點依此制定了屬于自己行業(yè)的建設(shè)施工合同范本，例如說交通部門其公路工程施工便擁有自己的合同范本，一些其他行業(yè)借鑒FIDIC合同制定相關(guān)合同范本。
簽訂建設(shè)工程總承包項目合同的主體――發(fā)包人與承包人的任何一方，都應當對上述合同范本中的具體內(nèi)容加以詳細的理解，這是合同管理前期工作的重中之重，如若雙方主體對合同范本內(nèi)容和規(guī)則不夠熟悉，條款的理解不一致，則可能導致合同談判和簽訂過程出現(xiàn)很多矛盾和爭議，也為后續(xù)合同執(zhí)行埋下隱患。
1.2建設(shè)工程總承包的項目合同在“執(zhí)行管理”過程中常見問題
1.2.1對于合同管理的認知意識不夠，導致合同的自身作用性得不到發(fā)揮。這點問題最為顯著的表現(xiàn)便是不按照合同內(nèi)容辦事。就目前現(xiàn)狀來看，許多總承包商在實施項目的過程中如若遇見與利益有關(guān)的糾紛問題時，大多不會按照合同中的條款走法律程序，尋求解決。而是借助著各種渠道和關(guān)系，甚至是違規(guī)途徑，以希望問題快速解決。
1.2.2缺乏法律保護意識，合同執(zhí)行過程中存在違規(guī)行為。在工程項目的總承包過程中，時常有業(yè)主隨意的壓價、增加范圍或提高質(zhì)量標準、不執(zhí)行合同中的預付款制度等等，這些都是不符合相關(guān)法規(guī)的行為。但是施工承包商一般都缺乏依據(jù)法律保護自身利益的合同意識，大多數(shù)都不會去具體追究業(yè)主單位的相關(guān)法律責任。這些行業(yè)現(xiàn)象都證明了我國建筑行業(yè)承包企業(yè)急需提高合同管理法律意識，依法維護和保護企業(yè)利益。
1.2.3建筑業(yè)的市場機制體系還有待完善。在承發(fā)包的過程當中，一直存有“陰陽合同”的不良狀況，即為非真正的招投標競爭市場。業(yè)主單位在進行公開招標或者投標的過程當中，與承包商簽訂的是一份公開合同，此份合同的內(nèi)容是合法的，但是這僅僅限于供給相關(guān)部門做以備份使用。而在承包商中標同時，業(yè)主方面要求就實質(zhì)性條款與承包商再簽訂一份后臺合同，這份合同才是真正在實際中執(zhí)行時用的。可是這份“陰”合同中經(jīng)常會有一些不平等要求的內(nèi)容，但行業(yè)內(nèi)暫時無法杜絕此類現(xiàn)象。
2.加強建設(shè)工程總承包項目合同管理的完善策略
2.1建立起有效的合同實施保證制度體系
在建設(shè)工程總承包的合同簽訂以后，具體的合同執(zhí)行者便是工程項目部的工作人員。首先對全體人員進行合同宣貫和交底：項目部的全體工作人員都應該增進自身對項目合同的認知意識，對合同進行徹底的理解與分析，唯有如此，才能減少在執(zhí)行合同的過程中出現(xiàn)細小的偏差。除此之外，在工程項目實施的過程之中，涉及工程項目項目合同管理的細節(jié)工作非常多，所以應當組織和協(xié)調(diào)好部門之間的工作關(guān)系，通過規(guī)范化且程序化的總承包合同實施制度，保質(zhì)保量的做好合同管理工作。
2.2及時跟蹤掌控工程實際進展，加強對合同實施過程中的全程監(jiān)管
合同管理最終目的要保證合同的有效實施。因此，這個環(huán)節(jié)乃是合同管理工作當中作為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。對合同實施過程實行全程監(jiān)管，及時掌控工程進展過程中各方面的情況變化，發(fā)現(xiàn)問題及時給出解決策略，避免留下后遺癥，導致合同爭議和糾紛，最終影響合同的執(zhí)行。
2.3項目合同實施的過程中應當加強索賠管理
工程合同索賠的管理水平是承包商合同管理水平的實質(zhì)反應。通過索賠事件的管理，可以更好地理解合同條款，提高合同的專業(yè)細節(jié)能力。因此，承包商的隊伍中，一定要通過索賠管理等工作實踐，培養(yǎng)一批鉆研合同管理細節(jié)方面的專業(yè)人才，提高項目合理收益的同時，更好地擴大合同管理人力資源能力增長。
3.結(jié)束語
綜上所述，工程總承包乃是我國現(xiàn)代工程項目管理的一項重要內(nèi)容，其工程合同的管理水平已然成為了目前促進工程企業(yè)管理水平優(yōu)良發(fā)展的重要因素。所以，國內(nèi)的許多EPC（工程總承包）的總承包商都非常迫切的需要一個綜合全面并且素質(zhì)、技術(shù)、能力皆過硬的管理人才隊伍，讓我們國內(nèi)的工程企業(yè)真正可以走進世界的經(jīng)濟發(fā)展軌道，讓國內(nèi)的工程企業(yè)可以提高自身的全球競爭力，成為真正可持續(xù)發(fā)展的行業(yè)。
參考文獻：
[1]馮違.EPC工程總承包項目的合同管理研究[D].華南理工大學，2012（05）
[2]盛玉濤.建設(shè)工程總承包項目合同管理常見問題分析與對策[J].建筑施工，2010（05）
關(guān)鍵詞:
工程項目；總承包項目；合同管理
在工程建設(shè)水平不斷提升的背景下，工程項目承包管理以及施工模式不斷發(fā)展與創(chuàng)新，有關(guān)總承包合同的管理在工程建設(shè)中所占據(jù)的地位日益提高。做好總承包合同管理方面的工作對于提高工程項目建設(shè)水平而言有重要意義與價值。
1總承包合同管理的意義
在工程項目建設(shè)過程中，總承包合同管理的主要目的是企業(yè)以書面方式對自身為當事人所展開的一系列工程建設(shè)與施工行為進行管理的約束與控制，包括合同訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止等多個方面。工程管理人員應當以總承包合同中的有關(guān)條款為依據(jù)，對工程建設(shè)中相關(guān)責任人的具體行為進行全面監(jiān)督與審查，把握項目建設(shè)過程中的具體細節(jié)，促進工程建設(shè)整體穩(wěn)定性的提升[1]。總承包合同管理應當具有全過程性、系統(tǒng)性以及動態(tài)性的特點，重視合同自簽訂至失效期間各個階段的管理，深入現(xiàn)場調(diào)查工程建設(shè)相關(guān)責任人在合同執(zhí)行期間的實際情況，把握總承包合同管理的階段性發(fā)展動態(tài),為工程管理提供充分的調(diào)查時間,避免在履行總承包合同過程中導致工程建設(shè)出現(xiàn)一系列質(zhì)量事故或安全隱患。
2總承包合同管理存在的問題
在當前工程建設(shè)總承包合同的管理實踐中，仍然存在一定的不足，直接影響了總承包合同管理目標的實現(xiàn)。首先,工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標設(shè)計以及施工圖紙設(shè)計等工作的深入開展，工程建設(shè)設(shè)計方案更為細化與具體，在此過程中可能會產(chǎn)生下一系列的變更事項。但變更管理若不及時跟上，可能會導致工程建設(shè)設(shè)計方案的更改缺乏監(jiān)督管理，直接降低工程建設(shè)項目施工設(shè)計的整體質(zhì)量，甚至存在誘發(fā)投資風險的可能性。其次，工程建設(shè)總承包合同分包管理缺乏科學性。在工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過程中，相關(guān)條款以及描述文字的錯漏可能在后期誘發(fā)工程糾紛或其他風險事件，對合同約束與管理工作的開展產(chǎn)生不良影響。除此以外,總承包合同的職責效用也難以得到履行，合同雙方可能產(chǎn)生大量的糾紛與矛盾。最后，工程建設(shè)總承包合同在管理形式上存在錯漏。在工程建設(shè)項目承包、分包過程中，各方責任人多關(guān)注分包合同的管理，忽視對總承包合同的管理。在這一背景下，施工方執(zhí)行項目建設(shè)任務過程中常因業(yè)主方原因?qū)е驴偝邪こ坦て谘诱`或費用增加,導致工程建設(shè)存在巨大的資金風險。
3總承包合同管理的關(guān)鍵策略
3.1完善合同實施保證體系
總承包合同實施過程中必須通過一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開展，進而使工程項目建設(shè)中相關(guān)合同事件有所約束與控制，促進總承包合同建設(shè)目標的實現(xiàn)。在完善合同實施保證體系的過程中，應著重關(guān)注如下幾個方面的問題:1）項目部工作人員應當負責在總承包合同簽訂后的具體執(zhí)行工作項目部包括項目經(jīng)理、中層管理人員及班組成員等均應當對總承包合同相關(guān)條款進行認真學習，全面分析并分解合同內(nèi)容與目標。項目經(jīng)理應負責向工程項目各部門負責人進行合同交底，全面解釋合同主要內(nèi)容并說明合同中存在的風險。在此基礎(chǔ)之上，各部門負責人應面向本部門管理人員進行合同交底，引入目標管理機制，確保管理人員熟悉總承包合同相關(guān)內(nèi)容、管理程序，了解總承包商在工程建設(shè)中應履行的合同責任、法律責任及工程范圍。項目部上下應嚴格按照總承包合同展開施工作業(yè),最大限度地減少合同執(zhí)行中存在的誤差。2）規(guī)范總承包合同管理程序總承包合同在實施過程中涉及到大量的管理任務，必須對各方關(guān)系進行認真協(xié)調(diào)，提高合同實施的程序化及規(guī)范化水平，并引入質(zhì)量保證工作體系促進合同管理目標的順利實現(xiàn)。這樣一則可以在總承包合同管理實踐中引入?yún)f(xié)調(diào)會制度，二則可針對合同執(zhí)行中的經(jīng)常性事務制定規(guī)范化工作程序，為合同管理人員的各項操作提供可靠依據(jù)[2]。3）建立報告行文工作制度在總承包合同管理實施過程中，工程建設(shè)各方責任主體（包括總承包商、業(yè)主方、與分包商及監(jiān)理方）的溝通交流均應當有書面形式，以符合工程管理實際需求。在報告行文中，應納入包括工程量定期報告、工程環(huán)境變化、工程地質(zhì)條件及其他特殊情況等內(nèi)容，并由業(yè)主方以及監(jiān)理方負責人簽字復核。各方在工程合同執(zhí)行中的所有協(xié)商與意見均應有書面文件作為工作依據(jù)。
3.2加強合同實施過程控制
在總承包合同執(zhí)行過程中，必須通過對工程目標的嚴格管理以及合同實施期間的動態(tài)監(jiān)督跟蹤，促進承包合同中相關(guān)條款的有效落實。1）加強對工程實施的跟蹤與監(jiān)督在總承包合同實施期間，相關(guān)條款的執(zhí)行會受到大量因素的影響，合同實施情況與預期目標間容易產(chǎn)生偏差。為避免該問題影響合同管理質(zhì)量，應加強對總承包合同執(zhí)行期間的全過程監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)偏差原因，并對合同實施進行適當調(diào)整，以采購合同以及分包合同為重點。對合同相關(guān)內(nèi)容的執(zhí)行情況進行動態(tài)跟蹤，及時完善反饋信息，以保證合同實施達到理想效果[3]。2）加強對工程目標的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項目建設(shè)的總體目標，該目標經(jīng)層層分解后落實至各個分包商，并構(gòu)成一個完整的目標體系。總體目標經(jīng)分解后的實現(xiàn)情況將直接關(guān)系到總承包合同執(zhí)行目標的實現(xiàn)。因此，合同控制不僅是針對與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括其他相關(guān)合同，如分包合同、采購合同等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下，溝通和協(xié)調(diào)變得尤為重要。
3.3強化合同變更管理
總承包合同在執(zhí)行過程中受大量因素影響頻繁發(fā)生變更，這正是工程建設(shè)合同的最主要特點之一。合同變更是工程建設(shè)中現(xiàn)場索賠的重要依據(jù)之一，各方責任人必須針對合同變更進行全面及時的處理，變更內(nèi)容應當立即在工程實施中體現(xiàn)出來。從總承包商的角度來說，一方面需要參考工程建設(shè)合同條件的變化，及時向業(yè)主方提出索賠要求，以彌補工程建設(shè)中的損失；另一方面需要根據(jù)分包合同中的條款約定，對分包商提出的索賠訴求進行分析，針對分包商自身因素導致工期延誤或質(zhì)量缺陷的事件，應當積極展開反索賠。
4結(jié)語
總承包合同管理作為工程項目建設(shè)期間非常重要的工作內(nèi)容之一，在工程建設(shè)施工期間扮演著非常重要的角色。總承包合同管理工作的有效開展能夠確保項目建設(shè)任務的動態(tài)實施，同時使工程總承包合同雙方在合同職責履行過程中具備可靠的安全保障，避免工程建設(shè)期間總承包合同雙方出現(xiàn)糾紛或矛盾，促進工程建設(shè)目標的圓滿實現(xiàn)。
作者：賴煒圣 單位：中交（廈門）投資有限公司
參考文獻:
【abstract】the contract management is an important content of the construction project, the construction contract management is one of the contract of engineering construction, performance, alteration or termination of planning and control on the process.
【key words】water conservancy project；the contract management
合同管理是建設(shè)工程項目的重要內(nèi)容之一。施工合同管理是對工程施工合同的簽訂、履行、變更和解除等進行籌劃和控制的過程。其主要內(nèi)容有：根據(jù)項目特點和要求確定施工承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)、選擇合同文本、確定合同計價和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠與反索賠等。
1. 施工承發(fā)包模式的選擇
1.1平行承發(fā)包
1.1.1含義。平行承發(fā)包又稱分別承發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)建設(shè)建設(shè)工程項目的特點、項目的進展情況和控制目標和要求等因素，將建設(shè)工程項目按一定的原則分解，將其施工任務分別發(fā)包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發(fā)包方簽訂施工承包合同。
1.1.2平行承發(fā)包的一般工作程序。施工圖設(shè)計完成——施工招投標——施工——完工驗收。一般情況下，發(fā)包人在選擇施工承包單位時通常根據(jù)施工圖設(shè)計進行施工招標，即施工圖設(shè)計已經(jīng)完成，每個施工承包合同都可以實行總價合同。
1.1.3平行承發(fā)包的合同管理
（1）業(yè)主要負責所有施工承包合同的招標、合同談判、簽約，招標及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。
（2）業(yè)主要負責對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。
1.2施工總承包
1.2.1含義。施工總承包是指發(fā)包人將全部施工任務發(fā)包給一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務。當然，經(jīng)發(fā)包人同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務的一部分分包給其他符合資質(zhì)要求的分包人。
1.2.2合同管理。業(yè)主只需要進行一次招標，與一個施工總承包單位簽約，招標及合同管理工作量大大大減少，對業(yè)主有利。在很多工程實踐中，業(yè)主為了早日開工，在未完成施工圖設(shè)計的情況下就進行招標選擇施工總承包單位，采用所謂的“費率招標”，實際上是開工合同，對業(yè)主方的合同管理和投資管制不利。
1.3施工總承包合同管理
1.3.1含義。業(yè)主與某個具有豐富經(jīng)驗的單位或者由多個單位組成的聯(lián)合體或合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協(xié)議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進行分包單位的招標與發(fā)包。
1.3.2合同關(guān)系。施工總承包的合同關(guān)系有兩種，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。
1.3.3合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費，而不需要事先確定建安工程總造價，這是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于設(shè)計圖紙出齊的原因之一；分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進行分包的招標，因此采用實價，即單價或總價合同。
1.3.4合同管理 一般情況下，所有分包合同的招標、合同談判、簽約工作由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。對分包單位工程款的支付又可以分為總價承包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種形式。前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。
2. 合同類型
2.1施工承包合同。具體包括：
2.1.1施工承包合同中承發(fā)包的責任與義務。
2.1.2進度控制的主要條款與內(nèi)容。有合同工期的約定；進度計劃；工程師對進度計劃的檢查和監(jiān)督；暫停施工
(1)工程師要求暫停施工。
(2)因發(fā)包人違約導致承包人主動暫停施工。
(3)意外事件導致的暫停施工；竣工驗收。
2.1.3質(zhì)量控制。施工過程中，承包人要隨時接受工程師對材料、設(shè)備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質(zhì)量檢查，驗收和監(jiān)督。
2.1.4費用控制。包括工程預付款、工程進度款、變更價款的確定、竣工結(jié)算，質(zhì)量保修金等的方面控制。
2.2物資采購合同。其主要內(nèi)容包括：
2.2.1建材采購。
(1)標的；
(2)數(shù)量；
(3)包裝；
(4)交付及運輸方式；
(5)驗收；
(6)交貨期限；
(7)價格
(8)結(jié)算；
(9)違約責任。
2.2.2設(shè)備采購：
(1)設(shè)備價格與支付；
(2)設(shè)備數(shù)量；
(3)技術(shù)標準；
(4)現(xiàn)場服務；
(5)驗收和保修。
2.3施工單價合同、總價合同與成本加酬金合同。單價合同特點：單價優(yōu)先，可分為固定單價和變動單價合同兩種;總價合同特點：總價優(yōu)先，最終按總價結(jié)算?？煞譃楣潭們r和變動總價合同。成本加酬金合同的形式：
(1)成本加固定費用合同；
(2)成本加固定比例費用合同；
(3)成本加獎金合同；
(4)最大成本加費用合同。
3. 施工合同執(zhí)行過程的管理合同的履行是指工程建設(shè)項目的發(fā)包方和承包方根據(jù)合同規(guī)定的時間、地點、方式、內(nèi)容和標準等要求，各自完成合同義務的行為。合同的的履行是合同當事人雙方都有應盡的義務。任何一方違反合同，不履行合同義務，或者未完全履行合同義務，給對方造成損失時，都應當承擔賠償責任。合同簽訂以后，當事人必須認真分析合同條款，向參與項目實施的有關(guān)責任人做好合同交底工作，在合同履行過程中進行跟蹤和控制，并加強合同的變更管理，保證合同的順利履行。
4. 施工合同的索賠工程合同履行過程中，合同當事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或時間補償要求的行為。在工程施工承包合同執(zhí)行過程中，業(yè)主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業(yè)主提出索賠，即合同雙方都可以向?qū)Ψ教岢鏊髻r要求。當一方向另一方提出索賠要求時，被索賠方應采取適當?shù)姆瘩g應對和防范措施，這稱為反索賠。
索賠過程中必須要注意：
(1)索賠成立的依據(jù)；
(2)證據(jù)；
(3)條件。
反索賠包括兩個方面內(nèi)容：
(1)防止對方提出索賠；
(2)反擊或反駁對方的索賠要求。
5. 加強合同管理的建議
5.1目前合同管理在工程建設(shè)中還是薄弱環(huán)節(jié)
5.1.1不少項目簽訂的合同十分簡單，不符合標準合同的要求，更不符合國際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達任務。
5.1.2簽約雙方都不認真執(zhí)行合同，隨意修改合同。5.1.3合同產(chǎn)生糾紛時，不是采用法治形式解決，而大多數(shù)采用行政手段。
5.2加強合同管理的幾點建議。上述種種情況是造成合同管理困難的原因，為了加強合同管理，我建議：
【中圖分類號】 TU723 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-045-02
自上世紀80年代開始，國家主管部門逐漸在許多文件及建設(shè)法律法規(guī)中提倡、推廣工程建設(shè)總承包項目管理，至今過去了20多年，采用工程總承包方式建設(shè)的民用建筑項目相對并不多，究其原因是多方面的：工程總承包項目管理方面的法律法規(guī)還不夠健全，沒有工程總承包招標投標管理辦法，缺少符合國際慣例的工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，存在市場準入障礙，缺少對業(yè)主采用工程總承包行為的有利約束，工程總承包企業(yè)自身存在行為及管理的不足等，這些問題限制了建設(shè)工程總承包項目管理的推廣和有力的發(fā)展步伐。
1 法律法規(guī)方面問題
目前我國實行建設(shè)工程總承包項目管理方面的法律和法規(guī)不健全，缺少配套的支持政策和相應的實施和操作細則。法律法規(guī)方面缺少工程總承包的實施條款，沒有工程總承包招標投標管理辦法，沒有工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，缺少配套的工程管理文件和工程檢查備案規(guī)定，工程技術(shù)資料也無相關(guān)的填寫格式。
推行建設(shè)工程總承包，必須要有法律及政策的保障。政府應完善和建立工程總承包相關(guān)的法律法規(guī)體系，從法律角度對建設(shè)項目實行工程總承包做出硬性規(guī)定要求，盡快制定適合工程總承包項目管理方式的配套政策和管理辦法，相應的標準和實施細則，頒布工程項目風險管理的法規(guī)，規(guī)范工程總承包的管理，規(guī)避工程總承包可能與到的風險，使更多建筑設(shè)計企業(yè)能在國家政策范圍內(nèi)積極開展工程總承包項目實施。
2 市場需求方面
2.1 總承包市場需求存在問題： ①由于我國建筑業(yè)長期以來采用勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理分別發(fā)包、分別管理的建設(shè)體制，建設(shè)工程總承包的招標投標市場還沒有完全培育形成，更沒有大的需求市場。②相關(guān)建設(shè)管理部門對工程總承包的理解認識程度不一，缺少相關(guān)的許可手續(xù)、規(guī)定和標準等，工程總承包存在市場準入障礙。③國內(nèi)較多業(yè)主對工程總承包項目管理方式陌生，認可程度很低，不信任工程總承包企業(yè)，以及考慮相關(guān)利益等原因，不愿采用工程總承包管理模式，組織實行工程建設(shè)項目，仍習慣于傳統(tǒng)的自行管理，分階段分開招標活動。④部分業(yè)主管理缺乏質(zhì)量意識和市場行為程序、一再壓低造價、行為極其不規(guī)范、拖欠工程款等行為目前仍極其普遍，給從事工程總承包的設(shè)計企業(yè)帶來了較大風險，有些項目業(yè)主甚至還設(shè)定了帶資承包、墊資承包的先決不合理條件。
2.2 市場需要法律法規(guī)支持：只有在國家健全工程項目總承包相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，制定相關(guān)政策、標準、建立制度，加上社會對工程總承包成功工程優(yōu)點的宣傳，使業(yè)主接受和認可工程總承包管理方式，工程總承包才能不斷地推進和發(fā)展，同時要做到：①政府應完善和培育發(fā)展工程總承包市場，規(guī)范業(yè)主的建設(shè)行為并建立到位的市場監(jiān)督機制。提高業(yè)主對工程總承包方式的認可，是發(fā)展工程總承包的關(guān)鍵所在。②支持業(yè)主采用工程總承包方式發(fā)包。強調(diào)凡符合工程總承包條件和標準的建設(shè)項目，業(yè)主應優(yōu)先采取工程總承包的管理方式進行建設(shè)，否則視為違規(guī)。③針對我國設(shè)計企業(yè)融資能力不足的實際，協(xié)調(diào)建立和完善融資、保險、擔保服務體系，為設(shè)計企業(yè)推進和發(fā)展工程總承包市場提供經(jīng)濟支撐，創(chuàng)造良好環(huán)境。
3 規(guī)范合同及管理方面
3.1 合同規(guī)范管理的重要性。目前大多從事工程總承包的民用建筑設(shè)計企業(yè)，除設(shè)計工作自行承擔外，其他設(shè)備、材料、施工等均通過采購、分包方式將所承包工程中的部分項目，分發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)和供應商。工程總承包項目管理目標的實現(xiàn)，必須依靠合同規(guī)范及加大管理手段，所以合同管理對工程總承包設(shè)計企業(yè)來說極其重要。
3.1.1 建設(shè)主管部門應盡快完成制定《工程總承包合同示范文本》。工程總承包企業(yè)對簽訂符合質(zhì)量要求內(nèi)容的合同進行規(guī)范，利用合同進行經(jīng)營和管理，同時進行風險控制和風險轉(zhuǎn)移的能力不足、工程索賠意識不強、索賠知識欠缺等是導致合同管理問題產(chǎn)生的重要原因。
3.1.2 在EPC工程總承包項目管理方式下，設(shè)計企業(yè)承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等工作，對項目建設(shè)的安全、質(zhì)量、工期、造價全面負責。其風險與傳統(tǒng)單一的設(shè)計或施工承包相比復雜很多，風險也大得多。如果合同管理做不好，不但會影響項目的順利進行，甚至還會給工程總承包的設(shè)計企業(yè)帶來很大的信譽和經(jīng)濟負擔。
3.1.3 建設(shè)工程總承包合同訂立的依據(jù)，一般情況是業(yè)主對項目功能、使用標準的要求而沒有設(shè)計施工圖紙。合同雙方之間對項目僅有文字而無圖紙約定，這樣會導致承包內(nèi)容和合同變更難以確定。工程總承包合同一般約定強調(diào)要滿足業(yè)主的各項最終使用功能，支付規(guī)定合同總價，工期大多不可逾越。這種承包方式對工程量的估計，設(shè)計參數(shù)的確定，工程費用的估算等不可預見因素很多。業(yè)主對設(shè)計文件的一些修改意見，都被認為是滿足工程使用功能要求的設(shè)計優(yōu)化和完善，而不是業(yè)主提出的工程變更，由此增加的費用會得不到調(diào)整。由于當前建設(shè)領(lǐng)域相互拖欠工程款的現(xiàn)象比較普遍。業(yè)主常以各種理由不按合同約定支付工程款，工程總承包企業(yè)擔心分包工程達不到合同要求就扣留分包商一部分工程款，這種現(xiàn)象有時會影響到工程總承包項目合同的正常履行。
3.2 工程總承包重視合同管。①工程總承包設(shè)計企業(yè)必須完善項目合同管理組織和程序，設(shè)置有經(jīng)驗的合約專人負責合同管理工作。規(guī)范合同對象選擇、談判、履行、變更、收尾等工作。對合同管理中容易出現(xiàn)的風險問題要提前采取預防措施，加強有效的防范意識。②合同簽訂前要全面了解業(yè)主的意圖，澄清和明確業(yè)主的要求，避免潛在未滿足業(yè)主要求的風險。合同中要明確業(yè)主和工程總承包雙方的權(quán)利、義務與責任。為防范工程總承包企業(yè)的風險，應要求業(yè)主提供支付擔保，分包企業(yè)提供履約擔保。③要將分包合同納入整體合同管理范圍，并保持總包與分包合同的協(xié)調(diào)一致。在分包合同中列明總承包合同中的重要條款，利用合同條款約束分包企業(yè)嚴格按照總承包合同的要求履約，嚴格遵循總承包合同約定的各項規(guī)定要求。評審合同文本，研究合同內(nèi)容、避免發(fā)生分包范圍分界不清、項目缺漏、工程量偏差、理解歧義等易造成扯皮糾紛的問題。④對合同文件范圍內(nèi)的信息、記錄、證據(jù)、函件、資料、報告、相關(guān)政策等要及時進行收集整理，對合同的履行、變更、索賠、爭議、收尾等活動實施控制，避免合同管理由于某些不當給工程總承包企業(yè)造成損失。
4 提高設(shè)計人員的理念
長期以來，廣大工程設(shè)計人員已經(jīng)習慣了工程設(shè)計與施工分別承包、分別管理的模式；再加上目前國內(nèi)民用建筑工程總承包項目相對不多，設(shè)計人員仍然以單一的設(shè)計任務為主。所以設(shè)計人員觀念沒有完全轉(zhuǎn)變，對設(shè)計企業(yè)從事工程總承包的態(tài)度、目的不一致，對工程總承包的采購與施工配合支持不夠，不能充分發(fā)揮工程總承包項目管理方式的優(yōu)勢。
4.1 現(xiàn)在一般情況下設(shè)計人員普遍存在對經(jīng)濟合理性意識的淡薄，設(shè)計過分保守。認為設(shè)計在功能上滿足，技術(shù)上可行，質(zhì)量上安全就行。對具體設(shè)計方案優(yōu)化、精確細算，仔細推敲、經(jīng)濟上更加合理、投資更加節(jié)省等則相對考慮較少。
4.2 設(shè)計深化不夠考慮不周，隨意性大；套圖設(shè)計，圖紙粗糙，圖紙中存在原則性錯誤和漏項時有出現(xiàn)；優(yōu)化深度不夠，滿足不了工程總承包的招標、采購和施工要求；各專業(yè)間設(shè)計圖紙及設(shè)計變更會簽審核把關(guān)不嚴，彼此間經(jīng)常出現(xiàn)錯、漏、碰、缺的設(shè)計矛盾；尤其當因施工中某個專業(yè)圖紙有問題而簽發(fā)設(shè)計變更時，專業(yè)間相互配合、溝通、協(xié)調(diào)不夠，又常導致其他專業(yè)出現(xiàn)新的問題。
4.3 工程總承包項目管理與傳統(tǒng)的單一設(shè)計承包的區(qū)別在于，由設(shè)計問題而造成工程投資增加和工期拖延的損失在實際工程中還是比較多的，如果要由工程總承包企業(yè)自身來全部負責承擔是不現(xiàn)實的（在過去這種損失一般是由業(yè)主承擔），目前都采用固定總價包死合同。所以，工程總承包企業(yè)項目要實現(xiàn)好的經(jīng)濟效應，設(shè)計是先導。設(shè)計人員要改變傳統(tǒng)的單一設(shè)計觀念，更加盡力減少設(shè)計中的問題，對設(shè)計方案進一步優(yōu)化細化是必不可少的環(huán)節(jié)。
5 設(shè)計企業(yè)的管理運行體制
5.1 建筑設(shè)計企業(yè)與國際工程公司的差距。
5.1.1 現(xiàn)在設(shè)計企業(yè)的體制尚未徹底轉(zhuǎn)變。多數(shù)民用建筑設(shè)計企業(yè)尚未按照功能性改革的總體要求，結(jié)合體制性改革和機制性改革進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，沒有參照國際工程公司的模式，改造成為具有設(shè)計、采購、施工、試運行等全過程服務資質(zhì)和能力的綜合型工程公司，只是設(shè)立了一個院屬二級機構(gòu)來承擔工程總承包業(yè)務。同時由于對工程總承包項目管理技術(shù)和管理觀念相對落后。部分設(shè)計企業(yè)還沒有真正采用先進的項目管理技術(shù)和項目管理方法，工程項目管理還處于低水平的經(jīng)驗型、粗放型管理階段。沒有甚至不懂采用贏得值技術(shù)方法對工程項目費用和進度進行控制，分析費用和進度偏差。
5.1.2 部分民用設(shè)計企業(yè)尚未建立與工程總承包相對應的組織機構(gòu)，雖然已經(jīng)開展了工程總承包業(yè)務，但組織和項目管理體系尚不健全、機構(gòu)設(shè)置尚不合理。采取的組織管理模式不能完全滿足工程總承包項目管理的需要，內(nèi)部各部門對設(shè)計、采購、施工、試運行過程中協(xié)調(diào)配合，尤其是長期以來形成的分離的現(xiàn)狀，造成設(shè)計部門和施工部門對項目理解、態(tài)度、目的和行動上不一致，相互配合、相互支持、相互彌補不夠，需要項目的進展和項目目標的實現(xiàn)。
5.1.3 部分民用設(shè)計企業(yè)缺乏工程總承包所需要的高素質(zhì)的懂業(yè)務、具有工程組織能力和管理經(jīng)驗的項目管理人才，人才結(jié)構(gòu)配備也不能滿足工程總承包的要求。工程總承包項目部缺少有職業(yè)資格的高層次管理人員。有的僅由邊緣人員或設(shè)計企業(yè)的剩余人員臨時拼湊組成項目管理班子。項目部人員配備不齊，有的僅掛名兼職，實際并不從事具體工作。大多數(shù)人員為從事設(shè)計專業(yè)，對項目組織管理不很清楚，經(jīng)驗少，組織管理協(xié)調(diào)水平不高，解決實際問題的能力低。這些都會導致投資增加、項目不能按期交付業(yè)主使用、工程總承包利益受損的風險。
5.1.4 目前許多從事工程總承包的建筑設(shè)計企業(yè)，在過去僅從事單一的設(shè)計承包，對建設(shè)項目的采購和施工組織管理比較陌生，項目采購和施工管理的涉及的問題比較多。自身并不具備施工實力，即使與施工企業(yè)強強聯(lián)合組成工程總承包聯(lián)合體，也往往由于各種原因難以實現(xiàn)。大多數(shù)工程總承包建筑設(shè)計企業(yè)都將所承包工作中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包施工企業(yè)，由于企業(yè)間體制、管理模式、利益目的等的差異，對項目建設(shè)的態(tài)度、理解、目的不同，所以工程總承包的施工組織管理協(xié)調(diào)比施工總承包復雜，難度也較大。
5.2 建筑設(shè)計企業(yè)要加強自身建設(shè)。①建筑設(shè)計企業(yè)要抓住歷史發(fā)展機遇，參照國際工程公司的模式，盡快深化體制改革。通過企業(yè)改造和重組，建立適合設(shè)計、采購、施工、試運行全過程工程建設(shè)能力的綜合型工程公司。合理設(shè)計項目的管理模式，理順內(nèi)部關(guān)系和管理機制，建立與國際接軌的、適應工程總承包項目管理的組織機構(gòu)和管理體系。②設(shè)計企業(yè)工程總承包管理依靠的資源主要是自然人。項目的主要管理人應具備的基本素質(zhì)和條件：首先是有較強的業(yè)務知識和工作經(jīng)驗，并具有有組織管理協(xié)調(diào)能力；其次是要有較強的文字表達能力，敬業(yè)精神和職業(yè)道德。工程總承包的發(fā)展需要有靠得住、層次較高、有綜合素質(zhì)的管理骨干。對于普通員工，也應要求其具備一定的素質(zhì)、基本的業(yè)務知識和工作經(jīng)驗，這是運作必備的最低要求。
設(shè)計企業(yè)必須堅持人才競爭戰(zhàn)略。選用人的范圍要盡可能寬松，也要引入競爭機制。大力培養(yǎng)和引進工程總承包所需要的項目經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、財務經(jīng)理以及合約、商務等方面的高素質(zhì)項目管理人才，以適應國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。特別要強調(diào)項目施工部的施工經(jīng)理、質(zhì)量技術(shù)工程師等的配備素質(zhì)、層次、數(shù)量要滿足施工組織管理的要求，保證項目施工組織、協(xié)調(diào)、安排的科學合理。避免由于施工考慮不周、組織安排不當，工作失誤等造成工程大面積返工、窩工的損失，給項目造成工期拖延、費用增加的風險。推廣應用先進的項目管理技術(shù)和項目管理方法，加快技術(shù)進步，依靠技術(shù)占領(lǐng)市場。
上述工程總承包設(shè)計企業(yè)除了要有合格的設(shè)計能力外，還應具有采購能力和施工承包的資質(zhì)能力。當前要鼓勵企業(yè)間聯(lián)合兼并，使之具有設(shè)計、采購、施工、試運行等項目建設(shè)全過程的管理能力，實現(xiàn)真正意義上的工程總承包，避免發(fā)生因設(shè)計、供應、施工等不協(xié)調(diào)造成的工期拖延、投資增加、合同糾紛等問題，這是發(fā)展的需要，也是走向世界市場的必然需要。
參考文獻
中圖分類號： F53 文獻標識碼： A
引言
在市場經(jīng)濟環(huán)境中，建設(shè)工程合同是合同雙方確立相互之間關(guān)系的直接依據(jù)，工程建設(shè)的管理應當嚴格按照法律和合同進行。總承包項目部作為總承包項目承發(fā)包合同的直接管理者，應將合同管理作為項目管理工作的重點。應根據(jù)項目承發(fā)包特點及合同標的實際，緊抓合同管理中的重點，制定有效措施，做到全面、規(guī)范、有理、有據(jù)，才能通過合同管理提高項目管理的水平。
一、EPC工程總承包的概念及特點
在工程建設(shè)中所謂EPC工程總承包是指工程的承包商按照工程業(yè)主的委托，然后對工程承包合同中關(guān)于工程的設(shè)計。所需材料采購以及施工全過程的承包。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務為目的，對整個工程項目實行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運行、前后銜接緊密的承包體系。與傳統(tǒng)的工程承包方式相比，它有利于克服工程設(shè)計、設(shè)備采購、項目施工和開車等環(huán)節(jié)的相互脫節(jié)現(xiàn)象，能有效的控制工程的質(zhì)量、工期、投資。
在工程總承包項目中，參與方涉及到業(yè)主、總承包商和分包商等，它們均以合同關(guān)系為紐帶相互協(xié)作，使得工程總承包合同的合同管理具有如下特點：
1、合同管理任務的雙重性
總承包商一方面需要以承包人的身份加強與項目業(yè)主之間的總承包合同的管理。另一方面需要以發(fā)包人的身份，加強對分包項目的分包合同管理。這使得工程總承人的合同管理具有雙重性。
2、合同參與方多，管理的風險大
在項目實施過程中，由于受資質(zhì)與能力的限制，總承商需將自身資質(zhì)與能力以外的項目分包給其它單位來實施，這就增加了項目的參與方，過多的參與方增加了項目實施過程中不可控性，使項目的管理風險也明顯提高。
3、合同的管理過程復雜
從總包項目合同的談判簽約到合同的履行結(jié)束，要經(jīng)歷許多過程。除需加強對總包合同的管理外，還需要進行設(shè)計、采購和施工等分包合同的簽訂、實施與管理。
二、EPC工程總承包合同管理存在的主要問題、分析及建議
1、合理確定合同范圍
在鐵路工程建設(shè)招投標中，一般征地不列入招標范圍，而拆遷工程列入工程總承包范圍，這給總承包商工作造成很大困難。征地與拆遷都具有工作周期長、不確定性因素多等特點，它們并無本質(zhì)上的區(qū)別。再加上工程項目申報立項、審批，設(shè)計調(diào)查深度不夠等原因，造成項目開工時間未定，工程數(shù)量和拆改方案無法明確確定，到真正開展施工圖設(shè)計和施工時，實際拆遷工程數(shù)量和方案與初步設(shè)計階段相比發(fā)生了較大的變化。所以應將征地、拆遷工程都不列入招標范圍，其工作由建設(shè)單位根據(jù)工程具體情況負責實施。此外對于初步設(shè)計階段不能確定的工程量，比如巖溶處理等，也可以采用調(diào)價總價合同，分為包干部分和非包干部分，對于非包干部分按實際工程量計價，有效減少成本風險。
2、工程節(jié)點劃分及節(jié)點驗工計價
工程總承包采用總價下的節(jié)點計價方式，計價節(jié)點一般依據(jù)工程類別和工點進行設(shè)置，節(jié)點的設(shè)置應充分考慮到工程的進度計劃，劃分清楚、節(jié)點大小適中。如某項目橋涵工程節(jié)點設(shè)置為:基礎(chǔ)、承臺、墩身、托盤頂帽、墊石支座、架梁、橋面系及附屬工程等;軌道工程設(shè)置為:底砟、面砟、道床、鋪軌、道岔、附屬工程等;基礎(chǔ)房屋工程設(shè)置為基礎(chǔ)、主體、裝飾3個節(jié)點。根據(jù)工作內(nèi)容和工作量將合同總價分配到各節(jié)點，按照節(jié)點驗工計價和合同價款支付方式支付款項。根據(jù)鐵路投資項目管理現(xiàn)狀及工程總承包的特點，采用節(jié)點驗工計價支付工程款有利于驗工計價工作的順利進行，對業(yè)主與總承包商都非常有利，節(jié)點計價直觀有效，既保證了業(yè)主對工程款的嚴格管理，又減輕了管理協(xié)調(diào)工作量，對于總承包商來說解決了施工圖設(shè)計與初步設(shè)計階段的量差計價問題。
3、加強資金管理
在EPC工程實施過程中，承包單位承擔了很大的資金壓力，面臨業(yè)主拖欠工程款和分包商索賠雙重壓力，所以加強資金管理是非常重要的。對一項EPC工程來說，項目運行過程中資金狀態(tài)應保持現(xiàn)金流始終為正，即收入大于支出，同時也不能拖欠分包商工程款，以免對工程進度質(zhì)量造成影響。為了達到資金管理的目標，通常采用以下措施:（1）根據(jù)承包合同規(guī)定，結(jié)合施工組織安排，編制詳細的資金利用計劃，并根據(jù)施工進度和存在的問題進行動態(tài)調(diào)整。（2）督促業(yè)主嚴格按照合同約定的計量辦法執(zhí)行，制定合理的審核辦法，縮短審核周期。（3）根據(jù)工程節(jié)點進度和承包合同的有關(guān)規(guī)定，及時計價結(jié)算工程款，做到不影響總承包單位的信譽和違反合同約定。
4、加強合同風險管理
風險管理是工程項目合同管理的核心內(nèi)容，是保證項目工期、造價和質(zhì)量的重要基礎(chǔ)。EPC工程為了加快施工進度，縮短建設(shè)周期，通常在招投標簽訂總承包合同時只完成了初步設(shè)計，并沒有完成全部施工圖設(shè)計。待開展施工時，工程范圍和技術(shù)標準可能都發(fā)生了較大的變化，承包方面臨著很大的風險，因此鐵路總承包企業(yè)在簽訂總承包合同時，應盡可能明確界定工程范圍、職責范圍，并且應注重積累鐵路總承包合同條款經(jīng)驗，制定有利于鐵路EPC工程總承包項目的合同范本，減小風險。同時也可以利用分包合同適當對總承包商承擔的風險進行合理轉(zhuǎn)移，付款方式可以采取背靠背條款，分包合同也可以采取總價合同，總價包死，將二、三類設(shè)計變更納入到風險包干費中，通過合同條款對分包商構(gòu)成約束，有效控制成本風險。合同簽訂后，要對施工中可能發(fā)生的風險進行識別、分析，總結(jié)自身的經(jīng)驗教訓，完善各種風險識別和風險應對方法，針對不同的風險等級，采取切實可行的對策和措施，消除風險，保證建設(shè)目標的順利實施，并且最終形成適合鐵路EPC項目的風險管理體系。
5、加強合同違約索賠管理
在工程建設(shè)往往建設(shè)時間比較長、施工過程比較復雜，這就造成了在工程施工中容易發(fā)生違約現(xiàn)象，所以，這就要求我們在合同簽訂時一定要做好關(guān)于違約索賠及爭議處理的問題。總包單位在發(fā)生違約事件時，應立即收集相關(guān)證據(jù)，證據(jù)要以書面或圖片等形式為主，并盡量留有業(yè)主或在于監(jiān)理簽審的關(guān)于合同違約事實的相關(guān)意見。然后對其違約證據(jù)包括違約的時間、數(shù)量、費用等進行詳細的記錄，以此來承擔相應的責任，違約索賠應在合同規(guī)定的時間內(nèi)處理，要其時效性。
6、合同的收尾管理
合同收尾管理包含兩個方面，即合同文檔資料的管理和合同管理工作的后評價。合同文檔資料的管理包括文檔的收集、分類、整理、儲存、使用和移交等環(huán)節(jié)。合同文檔資料的管理，要符合公司內(nèi)部的管理制度要求，符合檔案管理和項目驗收備案的要求，符合工程管理規(guī)范和文檔管理規(guī)范的要求。在總承包項目結(jié)束時，要按有關(guān)規(guī)定向有關(guān)單位移交。
合同管理工作的后評價是指合同執(zhí)行完畢后對合同執(zhí)行情況的評價，以總結(jié)合同管理的經(jīng)驗，便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后評價是項目部全員參與的活動，應重點對合同的分包方式、簽訂、相關(guān)方的責任劃分及執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進行原因分析，對合同的管理工作進行全面的評審，并將評審中總結(jié)出的改進經(jīng)驗運用到下一個項目的管理工作中。
結(jié)束語
工程EPC總承包的市場前景十分廣闊，工程承包企業(yè)面臨著機遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰(zhàn)，作為EPC總承包商，需要認真分析EPC總承包模式存在的主要風險并采取有效措施進行防范，努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實力，才能在工程領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻
一、EPC總承包模式的定義及優(yōu)勢
Engineer Procure Construct，設(shè)計、采購、施工（EPC），又稱交鑰匙工程總承包，即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優(yōu)勢：首先，EPC強調(diào)和充分發(fā)揮了設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導作用。由于對設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導作用進行強調(diào)和發(fā)揮，可以不斷優(yōu)化工程項目建設(shè)整體方案的。其次，EPC可以有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，這樣不僅有利于設(shè)計、采購、施工等各階段工作的合理銜接，更可以有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，以確保獲得投資效益。最后，EPC總承包合同可以使建設(shè)工程質(zhì)量責任主體明確，一旦出現(xiàn)失誤，可以對追究工程質(zhì)量責任和確定工程質(zhì)量責任的承擔人提供有力憑證。
關(guān)于核電項目，我國鼓勵推行“小業(yè)主、專業(yè)化、總承包”的管理模式，其中總承包一般指EPC總承包模式。EPC是國際通用的工程建設(shè)項目總承包合同管理模型，現(xiàn)在在我國核電領(lǐng)域中被廣泛采用，但由于實行時間短，沒有什么經(jīng)驗可以借鑒，在實施的過程中不斷出現(xiàn)不同的問題，其中有關(guān)財務的問題也是層出不窮。在EPC總承包合同模式中有關(guān)核電項目的業(yè)主財務風險一般有投資成本增加、償貸能力降低、籌集資金支付困難等問題。要解決這些問題，首先要了解問題的所在。
二、EPC總承包份合同管理模式中存在的財務風險
（一）投資費用的控制風險
在EPC總承包合同管理模式下，投資費用過程中的控制風險主要有兩種。第一種是由于合同中不能夠合理科學的設(shè)置支付的里程碑節(jié)點，從而導致財務成本增加的風險。在總承包合同中規(guī)定財務支付是需要按里程碑設(shè)定的節(jié)點進行的，這個節(jié)點的設(shè)定不僅要了解整個工程的設(shè)計、采購、土造、安裝、調(diào)試等各個階段，而且要對核電項目的業(yè)主的資金由大概了解。因為在各里程碑節(jié)點設(shè)置不夠合理的情況下，在核電項目建設(shè)的過程中總承包方實際完成的工程進度所需資金小于項目業(yè)主支付的資金，出現(xiàn)資金超付的現(xiàn)象，變相的導致財務成本增加。同時，節(jié)點設(shè)置不合理多是由于設(shè)計不完善、工程量清單不詳、頻繁工程變更，這使工程實際進度不明確，容易造成支付進度與工程進度不符，出現(xiàn)資金成本增加或資金不到位的現(xiàn)象。第二種是投資費用超出概算的風險。在核電項目執(zhí)行的過程中，有時會因為設(shè)計上的變更、合同規(guī)定的補充或修改等原因造成的費用增加，這時總承包方往往會向核電項目業(yè)主提出資金補充。這些費用的支付會導致核電項目的支付資金超出概算。在核電項目實施過程當中由于不同原因;會伴隨著設(shè)計上的修改、材料的選擇的變更、圖紙的升級等情況，這不僅會影響到整個工程的實施進度，還會增加投資成本，超出概算。
（二）資金支付的風險
我們都知道一個項目的完成時需要資金基礎(chǔ)的。資金的支付作為EPC總承包合同管理模式下的重要組成部分，核電項目的業(yè)主能否按照合同規(guī)定的工程中里程碑節(jié)點向總承包方支付資金，總承包商能否按時把資金發(fā)放給下游承包商，下游各承包商能否按時收到工程資金，這對整個核電工程項目的工作能否順利開展起著至關(guān)重要的作用。根據(jù)我國現(xiàn)在的核電項目承包情況看，多個核電建設(shè)任務往往是同一個承包商，而這個承包商作為總承包商把任務分別分給不同的下游承包商。這往往導致在項目業(yè)主根據(jù)合同按時支付總承包商資金后，總承包商不能把資金及時支付給下游承包商。而下游承包商在資金不到位的情況下可能出現(xiàn)所在的核電建設(shè)任務工作停滯，從而影響整個核電項目工程的完成。所以在EPC總承包合同模式下，存在著資金支付不到位的風險。
（三）資金風險
從我國的基本情況了解到，EPC總承包合同的簽訂模式主要是項目業(yè)主與總承包商只只簽訂一個總承包合同，它包括設(shè)計、采購、建造、土建、安裝、調(diào)試等各個項目，采購建設(shè)施工等項目沒有分化出來，單獨簽訂一個合同。在有關(guān)規(guī)定中，征收范圍、時間、營業(yè)額范圍等在總體架構(gòu)基本延續(xù)老條例的脈絡體系基礎(chǔ)上都發(fā)生了較大的變化。不僅是有關(guān)規(guī)定的變化，工作人員的工作能力的高低，及對法律的理解鉆研程度深淺，不同地區(qū)的有關(guān)機關(guān)對規(guī)定的不同解釋，都可以造成總承包商增加資金金額的風險。
三、控制EPC總承包合同中財務風險的措施
（一）投資費用風險的控制
首先，核電項目的業(yè)主要做好簽訂合同前談判的準備工作。項目業(yè)主要充分了解整個核電項目設(shè)計的方案，研究設(shè)計院給出的有關(guān)項目的可研報告和概算。對工程每個部分進行系統(tǒng)分析，以便科學合理的設(shè)置里程碑節(jié)點，避免偏差和遺漏，并提出多套方案，確保概述準確度。其次，實施節(jié)點支付與進度結(jié)算相結(jié)合的結(jié)算方式。按節(jié)點支付可以減少每期支付的工程量審核，而進度結(jié)算有利于把握總體進度控制，二者相結(jié)合的結(jié)算方式作為支付控制的手段可以保證資金的流出。最后，不僅要對項目實施階段的投資成本進行動態(tài)控制，還要加強對設(shè)計的評審和對總承包商的審計工作。這樣核電項目業(yè)主可以隨時發(fā)現(xiàn)已用費用的偏差，及時分析應對。而且可以及時了解設(shè)計變更情況，進行資金調(diào)節(jié)，減少投資風險。同時必須對總承包方進行審計，以確保資金在工程實施過程中使用的合理性和必要性。
（二）資金支付風險的控制
對于資金支付的風險，需要總承包商做到兩點。一是總承包方要按期向核電項目業(yè)主提供資金計劃。這樣項目業(yè)主可以根據(jù)資金計劃了解工程的進度，資金的流向，避免了總承包商的自編自話的情況。二是總承包方需向項目業(yè)主提供向下游承包商的付款憑據(jù)。這樣不僅可以確保工程資金的流程完整，項目資金支付到位，還保護了下游承包商的利益，保證了工程的順利進行。
（三）資金風險的控制
根據(jù)有關(guān)規(guī)定，部分的采購設(shè)備可能會產(chǎn)生額外的資金花費。根據(jù)這一情況，總承包商可以有成立銷售公司、采購、拆分合同、爭取政策支持等應對策略。這些應對策略各有利弊，但對與有關(guān)機關(guān)積極溝通，爭取政府的支持對于一個企業(yè)來說是有很大幫助的，相對而言風險較小。
四、結(jié)束語
根據(jù)本文研究，核電項目EPC總承包合同管理模式還處于前期探索階段，存在著不少問題。作為核電項目的業(yè)主對其中的財務風險需要尤為關(guān)注，要在取得社會效益的同時注意投資效益，要控制好成本，與各方各界建立良好的溝通關(guān)系。為了做好我國的核電建設(shè)工作，我們需要不斷的實踐總結(jié)，各核電企業(yè)之間要多交流，互相學習，共同進步。
參考文獻：
[1]王瑩.核電EPC總承包項目的財務管理及風險控制[J].會計之友，2012（28）：37-38
Abstract: From 2007 to2012 railway construction had hitherto unknown development opportunity. With the railway construction market is progressively and open, the railway construction market is by extensive model to intensive, standardization direction change. In order to regulate the industry invite public bidding and contract management,2007, national development and Reform Commission nine cases fifty-sixth" standard construction bidding documents for construction contract", the standard,2010Ministry of Railways for the railroad industry characteristic released" standard construction bidding documents supplement the text" of railway construction, special conditions of contract for the, railway construction contract in construction project position grow with each passing day. But in the railway engineering construction contract in the implementation process problems gradually exposed, railway audit department was identified during the audit of construction contract in the implementation process exists many problems, therefore the author combines oneself management project practice, from the perspective of audit conclusion and analysis of the current railway engineering construction contract management in the existing problems and puts forward the attention points, thus fundamentally change the construction contract management, reduce the contract contradictions and errors, improve our country railway engineering construction contract management
中圖分類號：F715.4文獻標識碼：A 文章編號：
1．合同定義及分類
工程建設(shè)項目合同指雙方（或數(shù)方）當事人關(guān)于建設(shè)項目事宜依法訂立的有關(guān)權(quán)利、義務和責任的協(xié)議。工程建設(shè)項目合同分為施工合同、服務合同、物資采購合同，施工合同又分為施工承包合同和分包合同，分包合同又分為專業(yè)分包和勞務分包。服務合同包含合同，可研合同，勘察設(shè)計合同，審圖合同，監(jiān)理合同，咨詢合同，各種檢測合同等。物資采購合同分為材料供應合同和設(shè)備供應合同。建設(shè)項目合同中內(nèi)容最復雜、標的最大的要數(shù)與施工相關(guān)的施工合同、專業(yè)分包合同和材料設(shè)備合同，故施工合同、專業(yè)分包合同和材料設(shè)備合同審計將是建設(shè)項目審計中的重點，下面從審計角度談談鐵路施工合同、專業(yè)分包合同、材料設(shè)備合同管理問題，以引起項目合同管理決策者的重視。
2.鐵路施工標準合同文本出臺背景
2007年國家發(fā)改委等九部委令第56號《標準施工招標文件》，對施工合同本文進行了規(guī)范，2010年鐵道部針對鐵路行業(yè)特點了《標準施工招標文件補充文本》，合同主要由《協(xié)議書》、《通用條款》、《專用條款》三部分，施工合同專用條款中除應明確雙方的權(quán)利和義務、工期、質(zhì)量標準、違約責任、爭議的解決辦法等，還應對工程價款進行約定，工程價款的約定包括內(nèi)容有：預付工程款的數(shù)額、支付時間及抵扣方式；工程計量與支付工程進度款的方式、數(shù)額及時間；工程價款的調(diào)整因素、方法、程序、支付及時間；索賠于現(xiàn)場簽證的程序、金額確認與支付時間； 發(fā)生工程價款爭議的解決方法及時間；承擔風險的內(nèi)容、范圍以及超出約定內(nèi)容、范圍的調(diào)整方法；工程竣工價款結(jié)算編制與核對、支付及時間；工程質(zhì)量保證（保修）金的數(shù)額、預扣方式及時間；工程及工期提前或延后的獎懲辦法。
專業(yè)分包合同作為施工合同的附合同，主要采用建設(shè)部、國家工商行政管理局的《建設(shè)工程專業(yè)分包合同（示范文本）（GF-2003-0213），其內(nèi)容包括《協(xié)議書》、《通用條款》、《專用條款》三部分。作為施工合同另一個附合同，材料設(shè)備采購合同，2010年鐵道部針對鐵路行業(yè)特點了《標準鐵路物資招標文件》，里面對物資合同作了詳細的規(guī)定。下面我們主要看看從審計角度如何把控施工合同、專業(yè)分包合同及材料設(shè)備合同。
3．合同審計要點
3.1施工合同審計要點
（1）合同的合法性
合同的合法性主要包括當事人是否具有簽訂該合同的法定權(quán)利和行為能力，是否接受委托以及委托事項、權(quán)限等；合同的內(nèi)容及所確定的經(jīng)濟活動是否合法，有無損害國家和社會公共利益；
（2）合同重要要素是否約定清楚。主要包括合同中是否明確質(zhì)量標準及工期，質(zhì)量標準是否符合有關(guān)規(guī)定，工期目標能否實現(xiàn)； 承包范圍是否與招標范圍一致，隱蔽工程驗收的內(nèi)容和程序是否完整，工程變更條款內(nèi)容是否清晰、完整，程序是否合理，確定材料價格的條款內(nèi)容是否表達清楚，定價原則是否合理；合同價與中標價是否一致，招標人與中標人不得再行訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議；質(zhì)量保證期是否符合有關(guān)建設(shè)工程質(zhì)量管理規(guī)定；
（3）工程財務方面的約定。主要包括工程進度款的支付條款是否完整，付款辦法及支付時間是否合理，對不合理的付款提出改進意見；索賠條款內(nèi)容是否完整，索賠事件及程序是否與有關(guān)規(guī)定相符；工程結(jié)算方式是否與招標文件所確定的方式是否一致；采用工程量清單計價的合同是否符合《鐵路建設(shè)工程量清單計價規(guī)范》的有關(guān)規(guī)定。
3.2專業(yè)分包合同審計要點
（1）合同的合法性。主要包括專業(yè)資質(zhì)是否與所委托的專業(yè)項目要求相符，合同簽訂的主體是否符合相關(guān)規(guī)定；合同的內(nèi)容及所確定的經(jīng)濟活動是否合法，有無損害國家和社會公共利益。合同價款與中標價是否一致，招標人與中標人不得在訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。承包人在專業(yè)分包人簽訂專業(yè)分包合同時，專業(yè)分包合同不得與總承包合同有實質(zhì)性沖突或矛盾，如有沖突矛盾，應以總承包合同為準。
（2）合同重要要素是否約定清楚。 合同中是否明確質(zhì)量標準及工期，質(zhì)量標準及工期應滿足總承包合同中約定的工期和質(zhì)量標準；承包人對于專業(yè)分包的管理、服務、配合和協(xié)調(diào)的責任及義務是否清楚，是否與總承包合同一致；
（3）合同財務方面的約定。專業(yè)分包人應交納的營業(yè)稅及其附加等規(guī)費應在合同中約定是否由總包代扣代繳還是分包給總包提供完稅證明。專業(yè)分包合同中應約定向分包人支付工程款的方式，承包人不得無正當理由扣留或拒付專業(yè)分包人應得的工程價款，承包人扣除分包工程款應得到監(jiān)理單位、發(fā)包人的認可。
3.3材料設(shè)備采購合同審計要點
（1）合同的合法性。合同當事人是否具有簽訂該合同的法定權(quán)利和行為能力，材料、設(shè)備供應商的能力應滿足本次采購的要求；
（2）合同重要要素的約定。主要包括合同中應明確采購的名稱、規(guī)格、數(shù)量、價格、交貨方式、交貨地點和計劃交貨時間，交貨時間應滿足總承包人總體進度的要求，采購數(shù)量應按工程量清單與定額消耗量計算，超出的數(shù)量應由總承包單位承擔。合同中應約定材料和工程設(shè)備到貨前材料、設(shè)備供應商應提前通知發(fā)包人，發(fā)包人將通知承包人與監(jiān)理人赴交貨地點共同進行驗收，材料、設(shè)備供應商應向發(fā)包人提供材料、設(shè)備的相關(guān)證明文件。材料、設(shè)備供應商提供的材料和工程設(shè)備驗收后，由承包人負責接收、運輸和保管。材料、設(shè)備供應商提供的材料和工程設(shè)備的規(guī)格、數(shù)量或質(zhì)量不符合合同要求，或由于材料、設(shè)別供應商原因發(fā)生交貨日期延誤，材料、設(shè)備供應商應承擔此增加的費用。
四、結(jié)束語
目前，鐵路市場的放開，各施工企業(yè)全面進軍鐵路市場，鐵路建設(shè)單位也在逐步規(guī)范合同管理，而作為進軍鐵路市場的各施工單位也應調(diào)整思路，加強合同管理，做好并加強合同前審查、合同中動態(tài)管理以及合同后評估。作為每一個建設(shè)單位的合同管理者要從審計角度去提前把關(guān)合同，避免設(shè)計風險，真正做到未雨綢繆，把問題想在前面，逐步規(guī)范合同，把合同管理真正作為整個項目管理的排頭兵。
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Problems and Suggestions on Contract Management of Construction Engineering
Xu Xu-qian，Yu Dong-ye
（Zhejiang Southeast Construction Management Co.， Ltd Huzhou Zhejiang 313000）
【Abstract】Contract management is the core of construction project management， contract management runs through the whole project management process， so do every aspect of the contract management work， can effectively promote the overall goal of project management. This paper analyzes the existing problems in the construction contract management and puts forward the corresponding countermeasures and suggestions for these problems.
【Key words】Construction engineering；Contract management；Problem；Suggestion
1. 建筑工程合同管理存在的問題
一個建筑工程項目能否順利實施與合同和合同管理有著極為密切的關(guān)系，因此必須重視建筑工程合同管理。但由于合同管理存在問題，不僅不能夠為工程正常施工提供依據(jù)，而且可能對工期、|量、安全等管理帶來影響。目前建筑工程合同管理主要存在以下幾方面的問題：
（1）招標監(jiān)督機構(gòu)和合同管理機構(gòu)缺乏權(quán)威性。招標監(jiān)督機構(gòu)在審核、編制招標文件的過程中，明明知道有的條款是不平等的，甚至是不合法的，但實際上還是按照建設(shè)單位的意圖辦理。例如在招標時降低工程的取費類別、施工單位優(yōu)惠條件的承諾、工程質(zhì)量標準的提高、工期的縮短等不合理條款，他們都無意進行修改。當然也有受投資者、權(quán)力者和周圍環(huán)境的干擾而改變中標結(jié)果的。合同管理機構(gòu)不僅應有監(jiān)督職能、仲裁職能，而且對不合理的條款應有糾正職能。
（2）缺乏對合同履行階段的管理工作。在工程合同簽訂之后，為了確保合同條款能夠在實際施工中得以有效執(zhí)行，并產(chǎn)生預期的效益，在履行階段同樣需要加強管理，以保證合同的有效性。但在實際管理的時候，很多建筑工程企業(yè)以降低管理成本和騰出利潤空間作為目的，將約束性的合同管理條款置之不理，忽視對合同在履行階段的管理。因此這個階段很容易出現(xiàn)施工不能按施工組織設(shè)計進行、工期延誤、工程質(zhì)量不合格等情況。據(jù)筆者了解，該階段是合同管理的關(guān)鍵階段，在沒有有效的合同管理約束監(jiān)督狀態(tài)下，合同違約情況屢見不鮮。除此之外，施工圖紙交底、技術(shù)交底只有在施工現(xiàn)場才有，但是未在合同中交底，一旦出現(xiàn)事故或質(zhì)量問題，則責任、義務難以落實到具體的部門和人員。
（3）合同變更意識薄弱。合同變更屬于工程施工的正?，F(xiàn)象，也是合同管理的重點所在。合同變更的原因，主要是因為建筑工程的周期比較長，施工復雜，為了適應工程實際施工要求，要對合同條款進行適當修改，合同的修改雖然不會免除供應商的責任，但是會對合同的實施產(chǎn)生影響。某些工程的合同根據(jù)設(shè)計方案設(shè)計，各個工程環(huán)節(jié)可以說是息息相關(guān)，而某個工序需要更改，則其他工序很有可能也要隨著變更。也就是說，包括設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位等在內(nèi)的工作計劃，都需要進行重新制定，但這個過程當中要求各個單位騰出時間和空間商榷合同變更事宜，而且可能產(chǎn)生程度不一變更成本，因此在更換工程內(nèi)容之后，為了減少工作量，往往不青睞于合同變更，而僅僅在施工當中主觀調(diào)整工程內(nèi)容。
（4）合同索賠糾紛問題。合同任何一方在沒有遵守合同條款，而造成另外一方效益損失時，損失一方可以按合同條款規(guī)定要求賠償，但就在這個環(huán)節(jié)中，經(jīng)常出現(xiàn)索賠糾紛問題。通常情況下，被要求賠償?shù)囊环綍猿肿约簺]有違反合同規(guī)定，出現(xiàn)效益損失的一方只能通過法律的途徑尋求幫助，最終由法院和相關(guān)部門裁定。合同索賠糾紛，對建筑工程任務執(zhí)行具有極大的影響，尤其是工期影響最大，需要加強控制管理。
2、建筑工程合同管理的建議措施
鑒于建筑工程項目合同管理存在的問題，在管理建筑工程合同的時候，需要在正確選擇承包商和分包商的基礎(chǔ)上，做好合同的簽訂、履行、變更、索賠等管理工作，筆者結(jié)合實際的合同管理經(jīng)驗，提出以下幾方面的建議措施：
（1）合同的簽訂管理。在選定承包商和分包商之后，開始制定分包合同，其中總承包商、分包商的責任和權(quán)利必須明確。其次在工程施工之前，做好詳細的工程調(diào)查工作，分析合同條款履行的可行性，結(jié)合工程預期的工期、質(zhì)量、功能、成本控制目標，除此之外，在施工過程中分包商對外交往和協(xié)調(diào)工作，需要通過總承包商進行，譬如與業(yè)主和監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)。最后是為了避免分包商的違約，分包合同的簽訂還需要列明分包商的懲罰措施，責令分包商服從工程的總體計劃，以便更好地完成工程任務。
（2）合同的履行管理。建筑工程合同管理涉及總承包合同和分包合同，具體的合同關(guān)系是業(yè)主與總承包商簽訂總承包合同，協(xié)商好工程分包的事宜，業(yè)主將工程分包的權(quán)力委托給總承包商，而總承包商通過與分包商簽訂分包合同。在這個過程中，業(yè)務管理主合同，與分包商沒有任何合同關(guān)系，僅僅負責分包合同的批準。分包合同履行管理的責任，需由工程師和總承包商承擔，前者是對工程施工現(xiàn)場分包商使用材料、工藝、質(zhì)量等的監(jiān)督管理，但工程師發(fā)出的分包工程指示，需要得到總承包商的同意，分包商方可執(zhí)行：后者履行分包合同，包括分包商選擇、分包商合同履行監(jiān)督，并負責將總工程師發(fā)出的指示，在審核之后列入合同管理的工作內(nèi)容，以合同的書面形式轉(zhuǎn)發(fā)給分包商。在合同履行的過程當中，諸多合同條款的細節(jié)性內(nèi)容經(jīng)常被忽略，盡管在行業(yè)內(nèi)被視為公開的問題，但并不利于行業(yè)的長久發(fā)展，而且會形成業(yè)內(nèi)壞風氣，筆者認為需要加強合同細節(jié)條款的履行控制管理，消除所有不利于合同履行的不利因素。
（3）合同的變更管理。首先建立建設(shè)工程合同變更管理流程一體化。為了解決方案變更、設(shè)計變更和合同變更管理的流程缺乏整體性，通過促進設(shè)計、方案管理部門、合同管理部門之間的聯(lián)系，使其成為一個鏈接更為緊密的整體，從而達到變更流程一體化，以提高建設(shè)工程合同變更處理的效率和質(zhì)量。其次為了解決承包商和業(yè)主對支持材料的要求標準不統(tǒng)一的問題，通過細化的建設(shè)工程合同變更支持材料要求，承包商在準備支持材料時更具有針對性，業(yè)主審核時應該有一個統(tǒng)一的標準作為審核的依據(jù)，促使工程建設(shè)合同變更審計更加透明化。減少審核人的自由裁量權(quán)，降低廉政的風險，提高合同變更管理的精細化水平。再次優(yōu)化建設(shè)工程合同變更審核流程。合同變更集中審查的管理模式提高了審計質(zhì)量。但它同時也帶來了審核效率不高的問題。通過研究現(xiàn)有的合同變更管理系統(tǒng)，在風險可以控制的情況下，優(yōu)化部分流程，可以提高變更審核的效率。
（4）合同的索賠管理。在合同履行的過程中，當任何一方的合法權(quán)益受到p害，就會向另外一方提出索賠要求，在提出索賠要求之后，雙方就事件的起因和影響展開分析，并根據(jù)合同條款要求賠償。首先是由業(yè)主承擔責任的索賠事件，在承包商和分包商提出索賠要求之后，總承包商需要對事件的起因和影響進行分析，如果分包商提出的索賠要求合理，則可按照總包合同約定要求業(yè)主承擔風險的責任，并及時根據(jù)合同規(guī)定啟動索賠程序，常見的是施工中外界障礙、施工圖紙差錯、業(yè)主拖延支付工程款、建設(shè)監(jiān)理單位失職等。其次是總承包商承擔責任的事件，總承包商和分包商簽訂分包合同，所發(fā)生的索賠糾紛由雙方協(xié)調(diào)解決，如果是總承包商對分包商發(fā)出錯誤指令，并導致分包商損失，分包商可以按照規(guī)定的程序提出索賠要求，而總承包商需要對事件的起因和實際損害進行客觀分析，然后根據(jù)合同劃分的索賠責任，確定索賠的內(nèi)容。再次是分包商承擔責任的事件，分包商沒有嚴格按照施工合同施工，以致工程工期延誤、工程質(zhì)量不過關(guān)，或者造成極大的工程事故和效益損失等，承包商可以根據(jù)分包合同的規(guī)定，要求分包單位返工重修，并賠償造成的相應損失。從上文的索賠管理方法中我們不難看出，索賠管理都需要明確一方責任和一方權(quán)益受損，這一點在很多工程管理當中并未完全落實到位，需要進一步完善。
3. 結(jié)語
建設(shè)工程合同管理是一個系統(tǒng)工程，只有熟練掌握現(xiàn)行建設(shè)工程合同領(lǐng)域的法律、法規(guī)和相關(guān)規(guī)范，遵循經(jīng)濟規(guī)律，并不斷改進管理方法，才有利于建設(shè)施工合同的管理步入法制化、規(guī)范化的軌道。
參考文獻
中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A 文章編號：
一、前言
目前，國內(nèi)雖然較多使用了EPC項目管理的辦法，但是在合同管理這方面還存在很多問題，這嚴重影響了項目的運行，因此，要對其進行深入的研究。
二、EPC工程總承包項目合同及風險的概況
1、EPC項目合同的概況
由于EPC項目是由工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。EPC合同是設(shè)計、采購、施工、交鑰匙工程合同條件的簡稱。這種合同格式主要適用于那些專業(yè)性強、技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)、工藝較為復雜、一次性投資較大的建設(shè)項目。
2、EPC工程總承包項目合同的風險管理
在項目管理當中，風險管理是一個非常重要的問題，特別是EPC項目。EPC指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營體負責整個工程項目的設(shè)計、設(shè)備和材料的采購、施工以及試運行的全過程、全方位的總承包任務。由于這類項目建設(shè)規(guī)模大、系統(tǒng)繁雜、涉及的專業(yè)技術(shù)面廣，導致EPC項目的合同風險更為重要。
合同風險包括合同條款風險和合同管理風險。合同條款應本著平等、公平、誠實信用、遵守法律和社會公德的原則。每一條款都應仔細斟酌，避免出現(xiàn)不平合同類型選擇不當。合同管理是承包商獲利的關(guān)鍵手段，不善于管理合同的承包商是絕對不可能獲得理想的經(jīng)濟效益的。
三、EPC總承包合同的特點
EPC總承包合同模式下,業(yè)主僅對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制;總承包商則需組織工程實施,并進行全過程控制。通常情況下,EPC總承包合同的合同模式采取固定總價的合同模式(除非合同范圍發(fā)生變化或發(fā)生法律規(guī)定的不可抗力等因素的影響,否則不予調(diào)整合同價格和工期)。因此,EPC合同模式下,從項目業(yè)主的角度來說,經(jīng)濟風險和不能按期完成項目建設(shè)的風險都轉(zhuǎn)嫁給了總承包商。工程總承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔更多的責任和風險,同時承包商也擁有更多獲利的機會。對于原以工程設(shè)計為主業(yè)的EPC總承包商來說,承擔EPC合同模式下工程項目是對自身管理水平的一項挑戰(zhàn),充滿了高風險,同時也帶來獲得高收益的機遇。如果1個EPC總承包商善于控制和處理這些風險,就能最大限度地將投標報價中的風險費轉(zhuǎn)化為利潤。
對業(yè)主來說,絕大多數(shù)的項目業(yè)主投資某一項目是為了獲得經(jīng)濟效益,其投資該項目的一個固定投資金額和項目開始投產(chǎn)的確定時間,只要在預計的投資金額和投產(chǎn)時間的范圍內(nèi),就可盈利。因此,項目業(yè)主愿意在建設(shè)工程的發(fā)包承包中采用EPC模式,將項目的風險大部分轉(zhuǎn)嫁給承包商。特別是那些缺乏工程建設(shè)的專門技術(shù)力量方面,難以對建設(shè)項目實施具體的組織管理的業(yè)主,EPC合同模式具有明顯的優(yōu)越性。
四、合同管理內(nèi)容
1、合同履行管理
合同履行管理指的是總承包項目部在合同正常履行過程中的管理工作,包括:合同主要內(nèi)容整理、承發(fā)包范圍及責任劃分管理、合同工期管理、合同費用管理等工作。
合同簽訂后,雙方負責執(zhí)行合同的項目人員需要全面熟悉合同要求。從全員參與管理合同的角度,要求項目部所有人員熟悉合同,并掌握合同中自身崗位所負責的工作。項目部根據(jù)合同的約定建立了合同管理流程,并將合同目標分解,分階段、分項目落實。項目部整理合同的重點如下:
(一)分析、統(tǒng)計合同工作范圍,包括合同雙方從合同生效到終止的責任劃分及其對應工作內(nèi)容。將范圍內(nèi)的工作匯總成清單,明確界限劃分,便于過程中管理。
(二)分析、理解工期要求。將所有工期要求匯總成清單,然后分解到每個單位工程,建立工程進度控制計劃。
(三)熟悉合同工作目標及檢驗標準,包括質(zhì)量優(yōu)良率等質(zhì)量控制目標、消防設(shè)施器材完好率等安全控制目標。
(四)統(tǒng)計、匯總合同中所有的罰則條款。
(五)合同金額、結(jié)算規(guī)則、付款條件及付款方式。
由合同管理人員將上述收集的主要合同條件進行匯總,并填入統(tǒng)一格式的表格內(nèi),如內(nèi)容較多,可以附件的形式附在主表后面。每份合同都建立了一份上述主要條件臺賬,由合同管理人員保管,用作項目計劃制訂和結(jié)果檢查的依據(jù),便于查閱和過程管理。
2、合同承發(fā)包范圍、責任劃分管理
由于合同內(nèi)容不一定詳盡,合同執(zhí)行過程中也可能發(fā)生雙方對具體范圍理解的分歧,需要雙方進一步明確?？梢哉f合同范圍管理及責任劃分貫穿合同管理的整個過程,對最終合同結(jié)算額和工程建設(shè)的順利進行有重要影響,必須進行科學、規(guī)范的管理。
(一)總承包合同?？偝邪贤瑢儆诠潭們r合同,合同額對應著固定的工作內(nèi)容,即總承包范圍,所以總承包合同的工作范圍必須明確,并應附有分項價格表。項目實施前,項目部與業(yè)主代表溝通明確合同范圍,有助于雙方正確理解合同約定。由于初步設(shè)計的詳盡程度不高,所以部分外部接口位置可能分界不明確,為此在施工圖設(shè)計時與業(yè)主依據(jù)合同責任劃分原則對具體范圍進行了明確,并以會議紀要等書面形式予以確定。
（二）在合同執(zhí)行過程中,業(yè)主經(jīng)常提出增加一些工作,項目部依據(jù)明確的總承包范圍立即確定變更的工作量,并以書面形式由雙方進行了確認。對于業(yè)主提出的工作量增加應反應迅速,及時與業(yè)主溝通達成書面一致。增加的工作量完成后,立即以書面方式報業(yè)主,形成業(yè)主驗收意見。對于大的范圍變更應以補充協(xié)議的形式確定,如某自備電廠的輸煤總承包補充協(xié)議、化水系統(tǒng)變更協(xié)議。
3、合同違約索賠管理
工程建設(shè)過程較長、較復雜,容易產(chǎn)生違約現(xiàn)象,所以違約索賠及爭議處理是合同管理中處理最多的工作。
（一）違約定義依據(jù)
一方是否違約是依據(jù)合同對該方的工作要求定義的,所以項目部應首先組織研究、理解合同中對雙方的要求。
（二）違約證據(jù)收集
在發(fā)生違約事件時,應立即收集所有相關(guān)證據(jù),尤其是書面證據(jù)。根據(jù)5最高人民法院關(guān)于民事訴訟證據(jù)的若干規(guī)定6第十條的規(guī)定,違約證據(jù)應遵循/優(yōu)先提供原件或者物證的原則。應盡量為書面、圖片等直觀形式的證據(jù),應保存好原件,并應盡量保證是有監(jiān)理等第三方予以見證違約事實的資料,如簽審意見,提高違約證據(jù)的有效性?？偝邪椖坎吭谂c業(yè)主的聯(lián)系文件中加入了監(jiān)理審核欄,通過監(jiān)理見證事實。
總承包單位面對的違約事件較多,應注意全面收集證據(jù)。收集完后應分析證據(jù)的有效性,對證據(jù)進行分類,對重要的證據(jù)應加強保管,盡量采用存檔的形式保管,有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據(jù)應全面反映違約行為,包括違約的時間、數(shù)量、費用等,提高違約證據(jù)的有效性。
五、合同風險管理制度建立
工程總承包商合同管理的復雜性，要求為保證合同管理效果的各種制度是嚴密的，涉及管理過程的各個環(huán)節(jié)、崗位，需要項目部各部門的通力合作、綜合協(xié)調(diào)才能順利的完成合同目標。進行合同風險因素分析，并制定相應的防范措施;組織部門有針對性的進行合同交底，對分析出的風險按管理部門進行交底，明確各部門管理重點，督促部門指導現(xiàn)場進行風險控制;一切生產(chǎn)經(jīng)營活動以合同條件為依據(jù)，按照合同要求辦事，按合同要求完善管理手續(xù)，避免與合同沖突的事件發(fā)生。
定期檢查合同執(zhí)行情況，在合同執(zhí)行過程中要按期組織合同執(zhí)行情況對接會，各部門對照合同檢查執(zhí)行情況，對產(chǎn)生的偏差進行分析，并采取措施糾正措施，防止有大的偏差。
六、結(jié)束語
在今后EPC總承包條件下進行合同管理的時候，一定要強化管理的方法，嚴格按照規(guī)定的管理方式進行管理，避免因為合同管理不當而出現(xiàn)問題。
其一,不少項目簽訂的承包合同非常簡單,不采用標準的合同文本,使得不少合同不符合標準合同要求,更不符合國際上通行的合同文本的要求;對一些重要的合同條款,簽約雙方可能還有分歧,但在外界的壓力下草率簽訂合同,為日后產(chǎn)生合同糾紛埋下隱患。
其二,簽約的雙方都不認真執(zhí)行合同,隨意修改合同,或違背合同規(guī)定,或?qū)贤?guī)定打折扣。如發(fā)包方不按合同規(guī)定按時、足額支付工程款,有的業(yè)主長期拖欠工程款;而承包方往往既不采取索賠措施,也不敢擅自停工,致使施工承包合同半用半廢,對合同雙方都不能起到約束的作用。
其三,在合同執(zhí)行過程中產(chǎn)生合同糾紛時,合同雙方首先采用的解決方式不是按照國際慣例請監(jiān)理工程師對爭議做出公正的決定并執(zhí)行這個決定,而是想方設(shè)法用行政手段解決,往往致使合同爭議復雜化;
其四,業(yè)主對某些專業(yè)工程指定分包單位,在管理和撥付進度款等方面均按指定分包商對待,但要求總包單位和這些分包單位簽訂分包合同。在法律上,這些分包單位是普通分包商,對這些分包商出現(xiàn)的違反合同的行為,總包單位難以約束。
2加強施工合同管理的有效途徑
隨著我國建筑市場不斷完善和規(guī)范,合同必將成為維系發(fā)、承包雙方的重要法律依據(jù),因此必須加強施工承包合同的管理。筆者經(jīng)過多年實踐,認為可從以下幾個方面加強建設(shè)工程施工合同管理:
(1)應采用規(guī)范的《建筑工程施工合同》文本。
建筑工程合同是一種雙務有償合同,具有金額大、履約時間長、涉及面廣等特點?！督ㄖこ淌┕ず贤返暮贤谋緝?nèi)容全面、依據(jù)充分、定義嚴謹、格式合理,具有一定的先進性和較強的適用性。采用《建筑工程施工合同》規(guī)范文本,有利于雙方減少合同糾紛,能確保工程的順利實施。隨著我國加入WTO,建設(shè)單位和企業(yè)應盡快熟悉并適應國際工程管理的需要,按國際慣例規(guī)范工程管理行為,采用規(guī)范合同文本,這對建筑企業(yè)提高國際市場的競爭能力和生存能力有積極的作用。應注意的是,訂立合同時應對專用條款的簽訂,根據(jù)建設(shè)條件和有關(guān)的法律法規(guī)認真斟酌,這是訂立合同的核心。
(2)要做好合同管理的基礎(chǔ)工作。
合同管理的基礎(chǔ)工作主要是了解國家政策和行業(yè)規(guī)定,收集齊全設(shè)備和原材料的價格信息,深入市場了解和具體項目相關(guān)的技術(shù),及時掌握參與工程建設(shè)各方的情況。這些工作是長期性的,但也是非常重要的。沒有扎實的基礎(chǔ)工作,施工合同管理是不能成功的。
(3)把合同管理納入法制管理的軌道。
在建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)要進一步引入法制機制,認真執(zhí)行《招標投標法》和《合同法》等法律、法規(guī),對違反合同的行為,不管他是合同的哪一方,都應依法接受處罰,從而把合同管理納入法制管理的軌道。
3在加強施工合同管理過程中的一些實際做法
(1)合理進行分包。在簽訂主承包合同時,要通盤考慮,用分包方式把非自己專長的工程或風險大的工程部分分包出去,使自己能集中精力做好總承包的合同管理工作,并完成自己承擔的主體工程部分的施工,以確保整個工程項目按時保質(zhì)地建成,取得預期的經(jīng)濟效益。
(2)在施工“三控制”中首先要抓進度。在施工合同管理工作中,人們都熟知要抓好施工進度、施工質(zhì)量和成本管理。在這三控制中,承包商在施工中尤應特別注意進度控制,使施工進程嚴格地按計劃進度進行,防止工期延誤。施工進度的管理,其重要性不僅在于使工程項目按計劃日期建成投產(chǎn),更在于它對施工質(zhì)量和工程成本的嚴重影響。實踐經(jīng)驗證明,嚴重的工期延誤往往會帶來一系列的被動,會導致施工質(zhì)量難以保證,工程成本大量增加,甚至失控。
(3)學會使用“指定分包商”?！爸付ǚ职獭笔乾F(xiàn)在工程承包施工實踐中經(jīng)常采用一種分包方式。由于種種原因,總包商對指定分包商應承擔的責任往往和普通分包商同等對待,造成施工合同管理工作的被動。按照國際慣例,在合同關(guān)系和合同責任方面,“指定分包商”的不同主要表現(xiàn)在:對于特定的工程部位由業(yè)主指定的分包商來完成,當這個“指定分包商”沒有完成合同義務時,業(yè)主要承擔一定的責任;如果總承包商不按時按量地向“指定分包商”支付他已從業(yè)主方面領(lǐng)到的工程款時,業(yè)主可以直接地向“指定分包商”支付工程款;“指定分包商”所負責實施的工程部位,其報價列入總承包商的報價書,但此項款額由“暫定金額”項目支付。
