序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇公司戰(zhàn)略論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

戰(zhàn)略投資公司雖然具有各自的經(jīng)營理念和發(fā)展模式，但同時又具有一些相同的特點。首先，戰(zhàn)略投資公司一般所持的是外部交易擴張性發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)獲得持續(xù)的、跳躍式的發(fā)展。其次，戰(zhàn)略投資公司致力于通過兼并與收購來與被并購方在生產(chǎn)、科研、市場或財務方面產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應和提高企業(yè)的核心競爭力。

以全球的視角對待行業(yè)整合

戰(zhàn)略投資公司在產(chǎn)業(yè)投資過程中，一般具備對所投資企業(yè)如下三方面的優(yōu)勢：一是信息和技術(shù)優(yōu)勢。由于多元化經(jīng)營，其收集信息的渠道是廣泛的，特別是相關度較大的行業(yè)，一個行業(yè)市場的變化會直接或間接影響另一個行業(yè)的經(jīng)營情況，因此戰(zhàn)略投資公司據(jù)此可以預先調(diào)整期投資計劃，搶得市場先機，這些都是市場中單個普通企業(yè)所難以做到的。二是資源優(yōu)勢。可以為被并購企業(yè)提供其發(fā)展和擴張所需資金。被并購企業(yè)還可以利用戰(zhàn)略投資公司已有的戰(zhàn)略伙伴、銷售網(wǎng)絡、研究技術(shù)力量、終端客戶以及其它可共享資源。三是管理優(yōu)勢。被并購企業(yè)常常是因為管理不善導致經(jīng)營發(fā)生困難的，戰(zhàn)略投資公司將其投資經(jīng)營過程中長期積累的管理技術(shù)和管理經(jīng)驗輸送給被并購企業(yè)，甚至直接參與部分的經(jīng)營活動，配合已開發(fā)的新產(chǎn)品或新技術(shù)以及對相關企業(yè)或上下游企業(yè)的并購活動，使被并購企業(yè)在其行業(yè)中處于領先地位。

在創(chuàng)新中發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造價值

幾乎所有戰(zhàn)略投資公司的共同特點是，它們能夠源源不斷地建立新產(chǎn)業(yè)，它們還能夠從內(nèi)部革新其核心業(yè)務，而同時又開創(chuàng)新業(yè)務。這樣保持新舊更替的管道暢通，一旦核心產(chǎn)業(yè)進入成熟或出現(xiàn)衰退勢頭便及時以新?lián)Q舊，因此產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)增長的關鍵。產(chǎn)業(yè)梯隊策略是戰(zhàn)略投資公司產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新常使用的方法。所謂產(chǎn)業(yè)梯隊又稱為增長的三層面。即企業(yè)必須同時建立三個層面的產(chǎn)業(yè)：第一層面的產(chǎn)業(yè)是公司目前的核心產(chǎn)業(yè)，可以為其它層面的產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了強有力的支持。第二層面的產(chǎn)業(yè)一般是戰(zhàn)略投資公司較新進入的一些產(chǎn)業(yè)，只要不斷加大投入來擴大市場份額，該層面的產(chǎn)業(yè)就將會補充和替代公司現(xiàn)有的核心業(yè)務。第三層面產(chǎn)業(yè)包含了未來長遠的產(chǎn)業(yè)選擇，其大多屬于種子時期。盡管這些業(yè)務有高風險，公司仍有必要開展大量的第三層面的“種子”產(chǎn)業(yè)項目來確保將來有足夠的選擇。

以產(chǎn)業(yè)組合分散多元化風險

戰(zhàn)略投資公司充分認識到了多元化經(jīng)營的這把雙刃劍的特性，同時也認為企業(yè)經(jīng)營的成敗并不在于多元化本身之上，而在干企業(yè)所進行多元化經(jīng)營的時機和方式。因此，戰(zhàn)略投資公司在實施多元化投資戰(zhàn)略時首先考慮的是平衡經(jīng)營風險，其次才是追求投資收益的增加。

在多元化戰(zhàn)略投資的實際操作過程中，戰(zhàn)略投資公司一般要作如下幾方面的充分準備：首先，公司要考察已有企業(yè)的產(chǎn)品是否已經(jīng)進入后期增長階段或成熟階段。其次，公司所要進入的行業(yè)存在很有吸引力的投資機會。最后，公司精心準備進入新領域所需的資金、人才和技術(shù)，這包括通過各種方式籌措資金，招攬和培養(yǎng)相關人才，以及開發(fā)新技術(shù)等工作。這樣，戰(zhàn)略投資公司通過規(guī)范地、科學地、合理地運作來逐步推行多元化的投資，最大限度的降低由于多元化投資帶來的經(jīng)營風險，并享受高額的回報。

以負債驅(qū)動支撐大型并購

并購過程涉及許多方面，融資是其中最重要的。而通過利潤產(chǎn)生的現(xiàn)金難以滿足大規(guī)模的并購所需，因此世界上絕大部分的大型并購活動都是通過借貸融資進行的，尤其對于戰(zhàn)略投資公司來講，其持續(xù)的、大量的并購活動離不開借貸資金，這也是產(chǎn)生其高負債率的主要原因。首先，對于戰(zhàn)略投資公司來講，如果謹慎操作，高額負債不一定會危害并購后的運營，相反有證據(jù)表明負債驅(qū)動的收購比股票驅(qū)動的收購做得更好。

另外，對于購并整合的戰(zhàn)略投資公司來說，從事融資并購一般都需要相當?shù)慕栀J資金來完成收購交易，這就會產(chǎn)生總資產(chǎn)的增長率高于凈資產(chǎn)的增長率，并且出現(xiàn)比較高的負債率，但戰(zhàn)略投資公司關注的并不是債務總額本身的大小，而是集中精力于資本結(jié)構(gòu)管理中的所有者權(quán)益與負債的平衡之上。

最后，在戰(zhàn)略投資公司完成了產(chǎn)業(yè)整合之后，會逐步處置相當一部分不符合其戰(zhàn)略發(fā)展的資產(chǎn)，并用由此得來的現(xiàn)金，支付相當?shù)慕栀J資金，這使得總資產(chǎn)降低會大于凈資產(chǎn)的降低，而且負債也會隨之降低。

考驗戰(zhàn)略投資公司

企業(yè)的兼并和收購同樣是一把“雙刃劍”。戰(zhàn)略投資公司在并購整合過程中也面臨著許多風險，主要有以下幾點：

篇（2）

首先，壽險公司為消費者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險公司能夠持續(xù)經(jīng)營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問一個連自己的持續(xù)經(jīng)營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務？無疑保險公司的持續(xù)發(fā)展能力會構(gòu)成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來分壽險產(chǎn)品作為一種保險保障服務，屬于無形產(chǎn)品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產(chǎn)品帶來特別的挑戰(zhàn)。

以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務的發(fā)展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業(yè)。

(二)戰(zhàn)略管理符合保險行業(yè)的特殊性

保險業(yè)恢復以來快速發(fā)展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產(chǎn)管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過僅僅二十幾年的發(fā)展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產(chǎn)品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務的各個環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長遠規(guī)劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發(fā)展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

保險公司一方面，因為整體行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經(jīng)驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環(huán)境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發(fā)展都至關重要。在當前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現(xiàn)當前發(fā)展和長遠發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

二、我國各壽險公司當前長遠戰(zhàn)略分析

(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

各壽險公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發(fā)展目標按照構(gòu)成要素的不同進行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險公司的目標客戶群。大多數(shù)保險公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質(zhì)的壽險”。雖然壽險標的不及財產(chǎn)保險標的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對的需求群體在年齡、經(jīng)濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢，然后集中資源針對特定群體開發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰(zhàn)略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發(fā)掘滿足保險需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營、提供高品質(zhì)服務和特色產(chǎn)品形成核心競爭力提供幫助。

2.產(chǎn)品和服務

根據(jù)公司的目標產(chǎn)品和服務，可以把我國壽險公司的戰(zhàn)略目標分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質(zhì)的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫(yī)療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產(chǎn)品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規(guī)劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發(fā)展成為國內(nèi)前七大人壽保險集團，2020年成為國內(nèi)十大金融企業(yè)集團，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團?！苯鹗⒛繕恕俺蔀樨攧毡Ｕ虾唾Y產(chǎn)管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業(yè)未來的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務是公司存在的核心，一個公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰(zhàn)略目標會影響當前公司發(fā)展的重心及業(yè)務發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

3.市場

即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務，可分國內(nèi)和國際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創(chuàng)建‘學習創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長增值型’企業(yè)”是目標國際化的典范，而且公司當前發(fā)展進程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標，太平人壽“成為中國壽險行業(yè)管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業(yè)，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發(fā)展成為國內(nèi)一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。

4.技術(shù)

即公司的技術(shù)狀況及對技術(shù)的追求。保險屬于服務業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營”、“專業(yè)服務”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識型人壽保險公司”較有特色。產(chǎn)品開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領市場的重要技術(shù)。我國壽險技術(shù)較國際先進水平仍然落后，導致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，老百姓想買的產(chǎn)品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續(xù)競爭發(fā)展的背景下，擯棄惡性競爭，產(chǎn)品的競爭、技術(shù)的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發(fā)展的趨勢。

5.對生存、成長和贏利的關注

中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業(yè)”；華泰“努力建設一家效益和品質(zhì)最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質(zhì)的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營理念”?？梢钥闯?，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標對公司的經(jīng)營指導作用顯著，在業(yè)務質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價值觀

泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價值、企業(yè)文化中都予強調(diào)，并最終目標實現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”?；拘拍?、價值觀是一個企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎”，聯(lián)泰大都會“依托全球領先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢，認識企業(yè)所處的環(huán)境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢進行粗略總結(jié)。

8.對公眾形象、社會影響的關注

生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營理念，英大人壽“發(fā)揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業(yè)，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現(xiàn)著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調(diào)其一都會將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

9.對雇員的關注

正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內(nèi)領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規(guī)的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩(wěn)定性。

各公司在制定公司戰(zhàn)略時側(cè)重點各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養(yǎng)的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結(jié)出以下特點：按照市場占有率區(qū)分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調(diào)提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務，中資公司則強調(diào)社會效應、傳統(tǒng)文化的相對較多。

(二)實際問題體現(xiàn)

保險公司的戰(zhàn)略要看它們公開信息中的明確闡述，更要關注公司的實際運行情況。從2008年人壽保險公司原保費收入分析，國壽股份一家占到市場總保費收入的40.28%，前五家壽險公司的保費收入占總保費收入的78.54%。市場份額差距顯著、外資公司背景差別大，按理保險公司各自資源優(yōu)劣勢有很大不同，公司戰(zhàn)略目標也應有自身特色，但從我國目前情況看，公司戰(zhàn)略雷同現(xiàn)象卻較嚴重。而且雷同的戰(zhàn)略導致了雷同的行動。近兩年井噴式增長的投連險大大壓縮了保險的保障成分，許多保險公司盲目跟隨資本市場，實現(xiàn)暫時保費規(guī)模的虛增長，但隨股市的下跌出現(xiàn)虧損、不負責的承諾予投保人的收益無法實現(xiàn)，破壞消費者眼中保險業(yè)形象的同時更損壞了保險公司的品牌。沒有一個正確的指導戰(zhàn)略，不負責任地盲目跟隨，無法培養(yǎng)公司競爭力，如此下去只能使得其市場份額逐步縮小，毫無發(fā)展前途。

篇（3）

經(jīng)濟全球化是當今世界經(jīng)濟發(fā)展的重要特點之一，它對世界各國都帶來了廣泛而深刻的影響，也必然影響著國際工程承包，因此，了解和研究經(jīng)濟全球化的發(fā)展狀況及表現(xiàn)特征，對于深刻理解和把握國際工程承包市場動向和特點，選擇正確的戰(zhàn)略有非常重要的意義。經(jīng)濟全球化主要特征為：

1.跨國公司的影響力日益增大

跨國公司被認為是經(jīng)濟全球化的重要推動力量，而經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，又為跨國公司開創(chuàng)著更大的發(fā)展空間。據(jù)聯(lián)合國《1997年投資報告》統(tǒng)計，目前全世界已有44000個跨國公司母公司和28萬個子公司及附屬企業(yè)，形成了一個龐大的全球生產(chǎn)和銷售體系。他們控制了全世界1/3的生產(chǎn)70%的直接對外投資，2/3的世界貿(mào)易，70%以上的專利技術(shù)和其他技術(shù)轉(zhuǎn)讓。10月3日貿(mào)易會議發(fā)表的《2000年世界投資報告》則表明，1999年共有63000家跨國公司（下屬公司近70萬家）借助于外國直接投資、跨國收購和參股大幅度提高了其銷售額，達到近134000億美元，而在1998年跨國公司的銷售總額才24000億美元。這些跨國公司通過實行“全球戰(zhàn)略”，將設計和銷售活動放在市場中心區(qū)，研究與開發(fā)放在智力密集區(qū)，生產(chǎn)則放在勞動力密集區(qū)，彼此間通過信息網(wǎng)絡密切聯(lián)系，從而能對各地市場進行最有效的資源配置，并獲取了最大利益，實現(xiàn)快速發(fā)展。跨國公司已成為當今世界經(jīng)濟舞臺上的一支重要力量，一些大跨國公司的年銷額可以與大部分國家國內(nèi)生產(chǎn)總值相比似。

2.對外投資持續(xù)快速增長，國際經(jīng)濟技術(shù)合作日顯重要

經(jīng)濟全球化致力于貿(mào)易、金融、投資自由化，使生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)的流動更加容易，呈加速趨勢。《2000年世界投資報告》指出，1999年外國直接投資總額已由1998年的6600億美元增至8650億美元，而由于企業(yè)跨國并購活動持續(xù)增長，今年全球外國直接投資規(guī)模可超過1萬億美元。在全球化下，海外投資的發(fā)展速度和重要性已超過了國際貿(mào)易。從發(fā)展速度上看，從1985年到1995年，國際直接投資年平均增長17.2%，大約是國際貿(mào)易年平均增長率的一倍。從美國來看，1994年美國出口只有2350億美元，而其海外投資的總銷售額卻超過1萬億美元?？梢姡绹涣鞯膰H競爭力主要體現(xiàn)在國際經(jīng)濟合作領域而不是傳統(tǒng)的國際貿(mào)易領域。與此相呼應，近年來各國和國際組織在制定經(jīng)濟法規(guī)、規(guī)則方面，主要議題已從傳統(tǒng)的國際貿(mào)易轉(zhuǎn)到國際經(jīng)濟合作領域，如與貿(mào)易有關的投資規(guī)則，知識產(chǎn)權(quán)保護等。據(jù)統(tǒng)計，1998年有60個國家對145項涉及外國直接投資的法規(guī)進行了修改，其中94%的修改是為了創(chuàng)造一個對外國直接投資更為有利和寬松的環(huán)境。

3.金融全球化進程加快

金融是現(xiàn)代經(jīng)濟的核心，金融全球化是全球化的重要組成部分和表現(xiàn)形式，國際貿(mào)易、國際投資都離不開金融部門的支持和參與。近年來，以國際外匯交易、證券、股權(quán)與借貸為基礎的國際金融市場交易發(fā)展迅速。以外匯市場為例，1973年每天的交易額僅為150億美元，1983年達到600億美元，1992年迅速發(fā)展到9000億美元，1997年平均達到14000億美元。外匯交易額與世界貿(mào)易額之比，1997年是9：1.1983年為12：1，1992年90：1，而1997年為100：1，與此同時，金融機構(gòu)也在全球化，表現(xiàn)為官方性國際機構(gòu)增多，如7國集團、亞太經(jīng)合組織、77國集團等的影響和協(xié)調(diào)作用不斷擴大；國際金融機構(gòu)如國際貨幣基金組織，世界銀行、國際清算銀行等的地位進一步加強，跨國銀行的力量也日益增強，出現(xiàn)了一批銀行業(yè)巨頭。

二、國際承包工程市場出現(xiàn)新動向

國際承包工程市場受世界經(jīng)濟的興衰和重大政治、經(jīng)濟、軍事事件的影響十分明顯，具有極強的不確定性。近幾年，由于世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢好，承包工程市場也在不斷擴大。據(jù)美國《工程新聞記錄》統(tǒng)計，1999年全球建設投資規(guī)模在1998年的3.24萬億美元的基礎上增長了11.8%，達到3.6萬億美元；并預測今后4年將保持5.1%的年平均增長率，2003年將達到4.1萬億美元的規(guī)模與此同時，國際承包工程市場也表現(xiàn)出一些新的特點和動向。

1.承包工程領域擴大。

國際工程承包已突破了原來單一的工程施工和管理，延伸到投資規(guī)則、項目設計、國際咨詢、國際融資、采購、技術(shù)貿(mào)易、勞務合作、項目運營、人員培訓、指導使用、后期維修等涉及項目全過程、全方位服務的諸多領域，成為國際投資和國際貿(mào)易的綜合載體，而且從純建筑領域擴展到工業(yè)領域，礦山、水壩、電力、石化、冶金、交通、通訊等行業(yè)大項目明顯增多。國際承包工程從主要為勞動密集型的基礎設施逐步轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型的成套工程和勞動密集型的基礎設施并舉。據(jù)2000年8月14日出版的美國《工程新聞記錄》雜志統(tǒng)計，1999年全球最大225家國際承包商在普通房地產(chǎn)市場的營業(yè)額為305億美元，占總額的29.1%；工業(yè)市場營業(yè)額為423.1億美元，占35.7%，其中制造業(yè)營業(yè)額26.9億美元，加工工業(yè)117.2億美元，石油化工業(yè)279億美元；交通運輸業(yè)市場營業(yè)額209億美元，占總額的17.6%；電力市場營業(yè)額為71.9億美元，占6.1%；供排水、污水處理及危險廢棄物處理等環(huán)保產(chǎn)業(yè)61.7億美元，占5.2%.

2.對承包商要求更高

（1）承包方式多樣性、靈活性增加。當今國際工程承包市場對單一

工程施工的要求趨于減少，客戶更多要求承包商提供工程項目的“一攬子”解決方案，承包方式呈現(xiàn)多樣性。如EPC（設計——采購——建設）、BOT（建設——運營——轉(zhuǎn)讓）、DDB（開發(fā)——設計——建設）、DBFM（設計——建設——設施經(jīng)營）、PDBFM（融資——采購——設計——建設——設施經(jīng)營）等方式出現(xiàn)，從而對承包商的規(guī)模、技術(shù)水平、管理水平、融資能力和應變能力等都提出了更高要求。國際上的大項目更是傾向于共同開發(fā)，共擔風險，共享利潤。美國最大的工程承包公司貝克特爾50%的工程都屬于這種情況。從我們接觸的幾個項目信息來看，他們都是開發(fā)商做好了項目的可行性報告和設計方案，然后要求我方承包公司開出銀行保函，他們再拿我方保函去當?shù)劂y行貸款，才能啟動該項目。

（2）對技術(shù)創(chuàng)新要求不斷提高?？茖W技術(shù)日新月異的發(fā)展反映國際

工程市場：

一是，高附加值的工程項目越來越多，如石化、冶金、電力、通信及環(huán)保等項目不斷增多；

二是，新材料、新工藝、新方法層出不窮，使傳統(tǒng)的建筑項目的科技含量迅速增加，從而要求承包商在科技開發(fā)、專業(yè)技術(shù)、新技術(shù)應用方面且有更多的創(chuàng)新能力?？梢哉f技術(shù)創(chuàng)新能力的大小，直接決定著國際承包商的競爭能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路瑪斯公司等之所以能稱雄世界承包工程市場，主要是由于他們時刻瞄準技術(shù)含量高的工程項目，不斷加強新技術(shù)的開發(fā)與投資，在許多行業(yè)擁有專利技術(shù)和專有技術(shù)。日本清水公司則提出了“技術(shù)的清水”這一口號，就是力圖在技術(shù)領域保持優(yōu)勢。

（3）國際工程承包市場競爭激烈

近年來，盡管國際工程承包市場不斷擴大，但買方市場的格局并沒有改變，相反由于新的承包公司不斷加入，從而使該市場競爭更為激烈。此外，不少國家采取的較為嚴格的控制外籍勞務的進入規(guī)定外國公司必須委托本國公司，外國公司必須雇傭一定比例的本國工人，外國公司只能與當?shù)毓韭?lián)合投標等措施，具有濃厚的保護主義色彩，也進一步加劇了競爭。為了提高競爭能力，一些國際承包商也根據(jù)自身的業(yè)務發(fā)展需要進行并購或聯(lián)合，如美國著名的URS公司通過兼并D&M公司成為一家資產(chǎn)為20億美元的超級工程設計公司；法國韋溫迪公司以66億美元兼并美國菲爾特公司，從而組建全球最大的水處理公司，這筆交易使韋溫迪公司水處理業(yè)務收入成倍增長，達到120億美元。總部設在巴黎的維西（VINCI）集團和GTM集團并購價達180億美元，創(chuàng)該領域并購之最。

三、我國對外承包工程公司的戰(zhàn)略選擇

改革開放以來，我國的對外承包工程業(yè)務快速發(fā)展。至1999年底。累計對外簽訂承包工程合同額近750億美元，完成營業(yè)額540億美元，已進入國際承包10強行列。業(yè)務遍及世界180多個國家和地區(qū)，有1400多家企業(yè)享有對外承包工程和勞務合作經(jīng)營權(quán)，對外承攬的工程項目幾乎涉及國民經(jīng)濟各個行業(yè)。1999年，我國的對外承包公司更是表現(xiàn)不俗，在美國《工程新聞記錄》評選的全球最大225家國際承包商中我國有33家公司入選，其中中國建筑工程總公司位列第20名。但客觀地分析形勢，我們面臨的任務還很艱巨，迫切需要根據(jù)國際經(jīng)濟全球化的趨勢和國際承包工程市場出現(xiàn)的新特點，實施新的經(jīng)營戰(zhàn)略。

1.聯(lián)合戰(zhàn)略

從總體而言，我國對外承包公司普遍規(guī)模小，實力還比較弱，融資渠道不暢，競爭力有待提高。集中表現(xiàn)為業(yè)績與國際大企業(yè)相比還有較大差距。如位居225強第一位的美國貝克特爾集團1999年國外營業(yè)額74.42億美元，總營業(yè)額112.40億美元，新簽合同額222.30億美元，而中國建筑工程總公司的相應業(yè)績?yōu)?5.45億美元、48.79億美元、60.07億美元。至于其他公司，則差距更大，因此，積極推動聯(lián)合，構(gòu)建我國對外承包工程的大集團企業(yè)勢在必行。

一是，與國外大企業(yè)進行合資與合作，借助他們的資金和人才優(yōu)勢，建立跨國企業(yè)，進入更多國家的承包市場；

二是，國內(nèi)企業(yè)之間的聯(lián)合，既可以是同行業(yè)聯(lián)合，壯大規(guī)模，增強實力；也可跨行業(yè)聯(lián)合，優(yōu)勢互補，擴大承包領域。如建筑企業(yè)與工業(yè)企業(yè)聯(lián)合，建筑企業(yè)承擔廠房等基礎設施建設，工業(yè)企業(yè)提供成套技術(shù)設備；

三是，與金融機構(gòu)聯(lián)合，提高融資能力。聯(lián)合的方式可以多種多樣，既可以是兼并、收購或控股，也可以通過政府無償劃撥進行企業(yè)重構(gòu)；還可以以市場為紐帶，形成“虛擬公司”。

2.“三外”結(jié)合戰(zhàn)略

我國的對外承包公司熟悉項目所在國的法律、法規(guī)、風土人情，又具有一批懂外語、善經(jīng)營的人才，這是其最大的優(yōu)勢。在經(jīng)濟全球化趨勢下，如何將這種優(yōu)勢最大限度的發(fā)揮，適應國際工程承包市場的特點，我們認為各企業(yè)應走“三外”結(jié)合之路，即將對外承包工程，對外貿(mào)易和對外投資有機結(jié)合起來，實行多角化經(jīng)營。既可分散風險，又可獲得綜合效益。比如一些大型的建筑工程，往往需要幾年時間才能完成，既要消耗大量的建筑材料，也要許多生活資料。這本身就是一個很大的市場。建筑材料若從國內(nèi)帶出運費較大，在當?shù)夭少徲滞鶅r格很高，這時可以通過效益成本測算在當?shù)赝顿Y設廠，就地生產(chǎn)，比如生產(chǎn)磚、水泥等，以供項目使用；可以在當?shù)卦O立銷售商店，從國內(nèi)出口生活用品以供人員之需，并對外銷售。等項目完工后，這些投資的企業(yè)既可轉(zhuǎn)讓，也可繼續(xù)自已經(jīng)營，豈不是“三全齊美”。當然，實現(xiàn)“三外”結(jié)合，還需要國家能進一步放寬外經(jīng)企業(yè)的對外貿(mào)易經(jīng)營范圍，并簡化審批手續(xù)，提供優(yōu)質(zhì)服務。

3.科技戰(zhàn)略

“科技興貿(mào)”是我國外經(jīng)貿(mào)的基本戰(zhàn)略之一。對外承包工程企業(yè)為了應對科技革命的挑戰(zhàn)，適應國際承包市場的新特點，也必須依靠科技進步來振興承包事業(yè)，才能不斷提高競爭能力，走可持續(xù)發(fā)展之路。實施科技戰(zhàn)略，領導是關鍵，人才是支柱，投入是保證。作為承包公司的領導，應有戰(zhàn)略眼光和超前意識，真正把科學技術(shù)當作第一生產(chǎn)力，從企業(yè)的管理體制、運行機制等方面為科技創(chuàng)新和科技人才的成長創(chuàng)造良好的條件。

篇（4）

一、問題的提出

公司投資戰(zhàn)略是指將公司依據(jù)其整體戰(zhàn)略，在對環(huán)境與資源進行分析的基礎上，權(quán)衡風險與收益，將其擁有或?qū)嶋H控制的經(jīng)濟資源（現(xiàn)金流）有效地投放與收回，以獲得未來的經(jīng)濟利益和競爭優(yōu)勢。投資戰(zhàn)略是公司財務戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，是公司合理配置資源，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關鍵。宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化對公司的投資戰(zhàn)略將會產(chǎn)生重大影響。首先宏觀經(jīng)濟因素將對商業(yè)周期產(chǎn)生影響；其次政府在商業(yè)周期不同階段的經(jīng)濟政策將會對公司的投融資環(huán)境產(chǎn)生影響。這些影響將給到公司的現(xiàn)金流帶來不確定性。因此，有必要在宏觀經(jīng)濟環(huán)境變動對對公司投資戰(zhàn)略的影響進行分析，以確保公司戰(zhàn)略的制定與實施。

二、基于現(xiàn)金流的投資戰(zhàn)略

公司的投資戰(zhàn)略主要涉及公司的長期資產(chǎn)，按照是否參與投資的運行，投資戰(zhàn)略可以分為直接投資戰(zhàn)略和間接投資戰(zhàn)略。直接投資戰(zhàn)略是指投資者將貨幣資金直接投入投資項目，形成實物資產(chǎn)、無形資產(chǎn)或者購買已有企業(yè)的投資戰(zhàn)略。通過直接投資戰(zhàn)略，投資者可以擁有一定數(shù)量的企業(yè)資產(chǎn)及相應的所有權(quán)，直接進行或參與投資項目的經(jīng)營管理。間接投資戰(zhàn)略是指投資者以其資本購買除現(xiàn)金等價物以外的債券或股票等有價證券，以獲取一定收益的投資戰(zhàn)略。

以往有關投資的研究主要是從會計指標的角度將當期公司的固定資產(chǎn)等長期資產(chǎn)項目的變動作為公司當期的投資。這樣處理一方面沒有考慮到公司實際投放于長期投資的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況，另一方面忽略了公司戰(zhàn)略投資行為的另一面，即公司投資戰(zhàn)略的調(diào)整所導致的長期投資的收回。而從現(xiàn)金流角度分析公司的投資戰(zhàn)略則克服了以上缺陷。

在公司環(huán)境劇烈變化的市場經(jīng)濟條件下，現(xiàn)金流對于一個企業(yè)的重要性是不言而喻的。現(xiàn)金流是公司財富的載體，并作為一種有效的管理工具，日漸滲透到企業(yè)的經(jīng)營過程及其分析管理之中，與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務決策、運營模式緊密結(jié)合起來。現(xiàn)金流體現(xiàn)著公司財務資源和經(jīng)營能力，揭示了公司的經(jīng)營風險和財務風險。此外，現(xiàn)金流還在業(yè)績評價等方面具有會計指標無法比擬的優(yōu)點?？梢哉f，公司對現(xiàn)金流的管理體現(xiàn)了公司財務戰(zhàn)略的意圖，公司現(xiàn)金流的特征揭示了公司財務戰(zhàn)略實施的結(jié)果。

從公司現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的角度，公司的投資戰(zhàn)略應當包括兩個方面，資金的投放和資金的收回。資金的投放是公司實施規(guī)模擴張戰(zhàn)略的體現(xiàn)，而資金的收回則體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略收縮或戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移，二者均反映了公司戰(zhàn)略的實施。

三、宏觀經(jīng)濟環(huán)境對投資戰(zhàn)略的影響分析

對公司的投資戰(zhàn)略現(xiàn)金流主要體現(xiàn)在經(jīng)濟周期和宏觀經(jīng)濟因素波動兩個方面。

1.經(jīng)濟周期。經(jīng)濟周期是經(jīng)濟運行中周期性出現(xiàn)的經(jīng)濟擴張與經(jīng)濟緊縮交替更迭、循環(huán)往復的一種現(xiàn)象，一般分為繁榮、衰退、蕭條和復蘇四個階段。經(jīng)濟的周期性波動對公司投資戰(zhàn)略的制定和實施產(chǎn)生重大影響。經(jīng)濟周期的不同階段表現(xiàn)出不同的經(jīng)濟特征，這就客觀上要求公司采取不同的投資戰(zhàn)略。因此，公司在投資現(xiàn)金流上也表現(xiàn)出較大差異的特征。

繁榮階段，由于可以較為容易地籌集資金，且對未來的經(jīng)營狀況具有較好地預期，因此會采取擴張的投資戰(zhàn)略，如擴建廠房、增加設備等。這一擴張性的投資戰(zhàn)略將導致公司的直接投資現(xiàn)金流維持在較高的水平，而間接投資現(xiàn)金流則表現(xiàn)為相對較小的規(guī)模。

衰退階段，企業(yè)由于對未來前景的看淡，籌集資金成本較高，則會采取收縮的投資戰(zhàn)略，可以出售多余設備，轉(zhuǎn)產(chǎn)、停產(chǎn)，此時公司會減少直接投資現(xiàn)金流出，直接投資現(xiàn)金流入增加。

蕭條階段，企業(yè)一般維持現(xiàn)有規(guī)模，并適當考慮一些低風險的投資機會，如出于提高公司現(xiàn)金收益的目的，將現(xiàn)金資產(chǎn)投資于債券股票等長期投資，間接投資現(xiàn)金流增加。

復蘇階段，公司需要在市場中新的投資機會進行分析，確定未來的投資戰(zhàn)略。此時出于未來不確定性的考慮，公司將轉(zhuǎn)化已有的間接投資，為未來的投資戰(zhàn)略籌集必要的資金。因此，公司間接投資現(xiàn)金流水平逐漸增加。

2.宏觀經(jīng)濟因素波動。除了周期性變動之外，一些宏觀經(jīng)濟不確定性因素，如通貨膨脹、貨幣供應量以及利率等宏觀經(jīng)濟變量的非預期波動，給公司帶來較大的不確定性，從而影響公司投資戰(zhàn)略的制定和實施。宏觀經(jīng)濟不確定性加大了公司的經(jīng)營風險和財務風險。出于控制公司總體風險的考慮，公司會在未來采取措施降低公司面臨的經(jīng)營風險和財務風險，并使公司保持較高的財務靈活性。因此，公司將會減少退出成本高的投資，如專用性較強的固定資產(chǎn)以及無形資產(chǎn)的投入，表現(xiàn)出較低水平的直接投資現(xiàn)金流水平。同時，為了減少公司持有現(xiàn)金資產(chǎn)所帶來的機會成本，公司將資金投向于風險較小的，且退出成本較小的間接投資。因此，在宏觀經(jīng)濟不確定性較高的時期，公司投資戰(zhàn)略現(xiàn)金流的特征表現(xiàn)為直接投資現(xiàn)金流下降，而間接投資現(xiàn)金流上升。

宏觀經(jīng)濟不確定性因素較小的時期，由于公司面臨的宏觀經(jīng)濟風險較小，公司管理者將會減少對間接投資水平，而充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，根據(jù)公司的自身特征，提高直接投資現(xiàn)金流。此時，各公司的投資戰(zhàn)略現(xiàn)金流特征表現(xiàn)為直接投資現(xiàn)金流出水平較高，且公司之間的差異也較大，而間接投資現(xiàn)金流出水平較低。

篇（5）

一、人力資源管理的內(nèi)涵

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,有計劃地對人力資源進行合理配置,通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程,調(diào)動員工的積極性,發(fā)揮員工的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造價值,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。人力資源管理活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定、員工的招募與選拔、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工流動管理、員工關系管理、員工安全與健康管理等。即運用現(xiàn)代管理方法,對人力資源的獲取(選人)、開發(fā)(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動,最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。人力資源管理強調(diào)在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)員工個人的發(fā)展,要保證組織對人力資源的需求得到最大限度地滿足;要維護與激勵組織內(nèi)部人力資源,使其潛能得到最大限度地發(fā)揮;要能最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源,促進組織的持續(xù)發(fā)展。

二、人力資源管理現(xiàn)狀及其原因分析

我國企業(yè)人力資源管理中的問題普遍表現(xiàn)在以下幾方面:

首先是人力資源開發(fā)與管理理念落后。我國企業(yè)中大多存在重視解決企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、資金、技術(shù)等問題而忽視企業(yè)的人力資源問題,認為人力資源部門不懂技術(shù)與管理,甚至不清楚企業(yè)的運營狀況,認為人力資源僅僅是在需要時才發(fā)揮作用。而在人力資源管理人員的眼中,他們僅是政策的執(zhí)行者,甚至還被認為是員工的對立者,他們遠離生產(chǎn)與銷售,是被邊緣化的部門。于是企業(yè)出現(xiàn)重視員工的擁有和使用、忽視員工的激勵與培育,重視企業(yè)的制度執(zhí)行性而忽視企業(yè)內(nèi)部矛盾的協(xié)調(diào)等問題。

其次是在人力資本投資不足。人力資本投資是投資者通過對人進行一定的資本投入(貨幣資本或?qū)嵨?,增加或提高了人的智能和體能,這種勞動力的提高最終反映在勞動產(chǎn)出增加上。目前我國大部分企業(yè)管理人員缺乏人力資本的投資意識,只關心眼前為企業(yè)補充人員,發(fā)放工資等,不敢輕易培訓員工,只怕“為別人做嫁衣”,很少作長期的人力資源預測、規(guī)劃和開發(fā)。

第三是管理模式單一,管理權(quán)限高度集中。有的企業(yè)要么由于機構(gòu)龐大,各部門、各行業(yè)不能根據(jù)各自業(yè)務工作的性質(zhì)、難易程度等特點,分門別類、靈活有效、有針對性地管理,從而造成責權(quán)分離,管人管事脫節(jié)。有的企業(yè)要么由于管理不民主,老板一言堂,權(quán)限過分集中,而忽視了制度建設。管理模式的單一與管理權(quán)限的高度集中都不利于人力資源管理發(fā)揮其應有的作用。

傳統(tǒng)人力資源管理的之所以淪落至此,與其自身的性質(zhì)和外部環(huán)境的有關。首先從自身來說,人力資源管理工作很難量化。這是由其本身的性質(zhì)決定的,人力資源的開發(fā)與管理工作并不具備經(jīng)濟學上的量化考核性,也無從找到人力資源管理與實現(xiàn)企業(yè)目標之間的清晰的函數(shù)關系,這就直接導致了企業(yè)對人力資源管理的不重視。其次是人性管理的復雜性。人力資源管理的人員從事的是人的管理工作,合格的人力資源管理人員要具備關于人的心理、行為、本性的知識,并且在此基礎上要能對人的心理和行為做測評以及技術(shù)分析,懂得怎么樣科學測量與分析,還要有職務分析的技術(shù)能力,這些是做好人力資源管理工作的基礎。但人性本身是復雜的,對人的分析難以真正做到客觀、公正,這就決定了人力資源管理本身就是一門難度較大的學問。再次是人力資源管理工作的利益關系性。雖然人力資源管理遠離生產(chǎn)銷售,但是其工作范圍與每個員工、每個利益主體的現(xiàn)實戚戚相關。在薪酬方面應該是保證公正基礎上的效率優(yōu)先,人力資源管理在企業(yè)中扮演著平衡利益的重要角色,可以說任何一條政策制度的制定都涉及到不同利益主體如股東、經(jīng)營者、員工之間、部門之間的利益,這也決定了人力資源工作的復雜性。最后是人力資源管理在企業(yè)管理中的定位不準確。這和以上分析的3條原因有關,正因為人力資源管理工作無法量化,其效果與企業(yè)發(fā)展沒有明確的函數(shù)關系以及人力資源管理的高難度性與復雜性,使得很多企業(yè)沒有準確認識到人力資源管理在企業(yè)管理中的重要性。

三、強化企業(yè)人力資源管理的措施

首要的工作是制定留住人才的管理措施。這點的有效實施依賴企業(yè)樹立人力資源管理的新理念、創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展新環(huán)境,只有在這樣適宜人力資源管理大顯身手的環(huán)境中,留住人才的措施才能得到有效制定和實施,留住人才的措施包括:(1)建立合理的有競爭力的分配機制,競爭激勵作用明顯,考核合理有效,才能真正留得住人才。(2)建立科學的管理制度,創(chuàng)造有利于人才成長的環(huán)境。以人為本的企業(yè)管理需要使每位員工人盡其能、實現(xiàn)員工的最大發(fā)展與獲得最大的利益,這就需要企業(yè)有一個科學完整的制度環(huán)境,在招聘、培養(yǎng)、使用、選撥、考核、定薪、獎勵、淘汰等各方面有制度可依,讓員工有用武之地,在發(fā)展自己的同時實現(xiàn)與企業(yè)的雙贏。(3)創(chuàng)建先進的企業(yè)文化環(huán)境。人的滿足不僅表現(xiàn)在物質(zhì)方面,還表現(xiàn)在精神世界的滿足,企業(yè)文化環(huán)境能約束人、激勵人、鼓舞人、吸引人和留住人,能增強企業(yè)的凝聚力、增強人才的歸屬感。

篇（6）

Abstract:Thestrategyriskmanagementisthecomprehensiveriskmanagementimportantconstituent.Thecomprehensiveriskmanagementformulatesthesciencereasonablestrategyplanfoundation,constructsthecomprehensiveriskmanagementsystemalsoistotheriskmanagementstrategicplan.Constructsthecomprehensiveriskmanagementsystemthegoalisenhancesthenegotiablesecuritiescompanyriskmanagementability,adaptstheservicedevelopmentandthestrategicplangoalrequest.Thestrategyriskmanagementistothestrategicriskcontinuallyrecognition,theappraisalandshouldto,carryonthestrategicdispositiontotheeconomicalcapital,promotesthenegotiablesecuritiescorporatebusinessstrategyplangoalsmoothrealization.

Keywords:NegotiablesecuritiescompanyStrategyRiskManagement

全面風險管理不僅著眼于短期風險管理，還要對長遠期風險進行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進行風險控制，還要從戰(zhàn)略層面對風險進行有效管理。不僅要對局部風險進行控制，還要對全局風險進行有效管理。不僅要對風險進行識別和控制，還要分析風險與收益之間的平衡關系，分析證券公司對各種風險的承受能力，從而實現(xiàn)在風險可控的情況下的全面、高效發(fā)展。因此，戰(zhàn)略風險管理是全面風險管理的重要組成部分。全面風險管理是制定科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎，建設全面風險管理體系也就是對風險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。建設全面風險管理體系的目標是提高證券公司的風險管理能力，以適應業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃目標的要求。戰(zhàn)略風險管理是對戰(zhàn)略風險的持續(xù)識別、評估和應對，對經(jīng)濟資本進行戰(zhàn)略性配置，以促進證券公司業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃目標的順利實現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略風險管理的現(xiàn)狀與不足

證券公司目前并沒有明確開展戰(zhàn)略風險管理，只是在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時提及風險防范措施。戰(zhàn)略規(guī)劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發(fā)展目標。至于戰(zhàn)略風險的識別、評估和應對，戰(zhàn)略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰(zhàn)略風險管理存在較大不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1證券公司進行的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰(zhàn)略決策的風險或不確定性進行的分析。

1.2風險管理也只是基于業(yè)務條線的風險控制，是為保障市場競爭而采取的內(nèi)部控制措施，缺乏對風險的有效管理。

1.3只局限在規(guī)劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據(jù)對戰(zhàn)略風險的持續(xù)識別和評估，進行戰(zhàn)略調(diào)整。

1.4只是指明了發(fā)展方向，但是對證券公司的現(xiàn)有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。

2.戰(zhàn)略風險管理的總體構(gòu)想

2.1戰(zhàn)略風險管理的內(nèi)涵和意義。

2.1.1戰(zhàn)略風險管理的內(nèi)涵。

2.1.1.1對戰(zhàn)略規(guī)劃的風險管理。根據(jù)政治、經(jīng)濟、社會等外部環(huán)境和內(nèi)部資源，對戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和實施方案中的未來一段時期內(nèi)的潛在風險進行系統(tǒng)的識別，并采取科學的決策方法和風險管理措施來避免或降低戰(zhàn)略決策的風險。以風險為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案是戰(zhàn)略風險管理的最有效辦法；

2.1.1.2對風險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。從長期的角度和戰(zhàn)略的高度，對風險管理和體系建設進行良好的規(guī)劃，確定實施方案，運用經(jīng)濟資本配置，強化競爭優(yōu)勢，確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)。在未來三年里實施全面風險管理，就成為證券公司的風險管理戰(zhàn)略。

2.1.2戰(zhàn)略風險管理的意義。

2.1.2.1有助于對未來的金融創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策（業(yè)務、機構(gòu)、人員、資本的戰(zhàn)略布局）進行風險評估；

2.1.2.2對未來的風險提前采取應對措施，有助于減少或避免未來的風險損失；

2.1.2.3有助于成體系地對未來風險加以有效地管理和利用，使風險轉(zhuǎn)化為可以利用的發(fā)展機會，從而促進收益的穩(wěn)定增長。

2.1.2.4有助于減少被動性的風險資本準備，減少風險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。

2.2戰(zhàn)略風險管理的體系建設。戰(zhàn)略風險管理體系是全面風險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術(shù)體系、文化體系等。

2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風險管理戰(zhàn)略和風險管理策略等部分。

2.2.1.1風險管理戰(zhàn)略。風險管理戰(zhàn)略一方面是對戰(zhàn)略規(guī)劃及風險進行的風險管理，另一方面是是風險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。主要包括：確定風險偏好和風險容忍度，確定經(jīng)濟資本配置、對戰(zhàn)略規(guī)劃進行風險管理、制定風險管理的戰(zhàn)略步驟等。戰(zhàn)略風險及風險管理。

2.2.1.1.1行業(yè)風險。證券市場是一個起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個發(fā)展時間短，結(jié)構(gòu)不合理，參與主體不穩(wěn)定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經(jīng)常是牛短熊長，而且風險極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業(yè)務只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業(yè)務證券自營和經(jīng)紀業(yè)務只能在行情處于牛市時期才能獲得理想的利潤，而在熊市時期，證券公司被迫壓縮業(yè)務規(guī)模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經(jīng)營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經(jīng)營造成的沖擊。在市場的不同時期，證券公司的風險管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風險偏好可適當寬松，風險容忍度可適當提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機構(gòu)，主要業(yè)務是在經(jīng)營風險，通過對風險的有效管理來創(chuàng)造價值。為了適應戰(zhàn)略規(guī)劃風險管理的需要，應當制定風險管理的的戰(zhàn)略規(guī)劃。在未來三年里實施全面風險管理成為證券公司的風險管理戰(zhàn)略。

2.2.1.1.2業(yè)務風險?？茖W合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應當以實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展為目標。要實現(xiàn)這一目標，就要尋找能夠?qū)崿F(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務增長點，科學分析每一種業(yè)務（包括自營、經(jīng)紀、資產(chǎn)管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個相對較長的時期內(nèi)所帶來的增長機會，分析這種機會所面臨的風險及其帶來的經(jīng)營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學合理地在各種業(yè)務間進行配置，從而實現(xiàn)在較長時間內(nèi)的高效發(fā)展。證券公司在進行業(yè)務創(chuàng)新時，會帶來風險分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風險承擔能力，并創(chuàng)造新的業(yè)務增長點。但是，由于對新業(yè)務缺乏成熟的管理經(jīng)驗，存在風險管理能力不相適應的可能性。如果新業(yè)務風險遠遠大于風險分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風險。而且，在未經(jīng)風險評估和經(jīng)濟資本配置的情況下，業(yè)務過于分散，有可能使證券公司主業(yè)受到?jīng)_擊，并且承擔了過多業(yè)務類型的風險。因此，業(yè)務創(chuàng)新需要進行科學合理的風險評估和經(jīng)濟資本配置分析。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時要將長期利益與短期利益有機結(jié)合，局部利益與全局利益有機結(jié)合，并將之具體落實到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰(zhàn)略規(guī)劃應當明確確定針對證券公司各項業(yè)務、各種風險的風險偏好和風險容忍度，以此來作為全面風險管理的主要基調(diào)和標準。

2.2.1.1.3技術(shù)風險。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為證券公司越來越重要的管理基礎和技術(shù)保障。信息系統(tǒng)的不完善會導致戰(zhàn)略決策風險。因此，安全、高效的信息系統(tǒng)不僅對業(yè)務的正常開展、業(yè)務創(chuàng)新等起到了重要的促進作用，對信息系統(tǒng)帶來的技術(shù)風險進行有效管理成為戰(zhàn)略風險管理的重要組成部分，而且對采用先進的風險管理技術(shù)、提高風險管理水平有著舉足輕重的影響。

2.2.1.1.4品牌風險。激烈的行業(yè)競爭必然形成優(yōu)勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發(fā)展空間。特別是經(jīng)紀業(yè)務、資產(chǎn)管理業(yè)務、投行業(yè)務等，品牌的影響力決定了業(yè)務發(fā)展的前景。因此，證券公司應當積極培育品牌優(yōu)勢，防范各種對品牌造成不利影響的風險隱患。

2.2.1.1.5競爭對手風險。證券行業(yè)的市場競爭日趨白熱化，同業(yè)之間爭搶市場份額，積極開展業(yè)務創(chuàng)新，取得在競爭中的先發(fā)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業(yè)務、爭奪市場份額而采取的違規(guī)行為，同時對競爭對手的惡性競爭行為要有應對措施，要從戰(zhàn)略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風險隱患。

2.2.1.1.6客戶風險。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩(wěn)定性下降，客戶的維權(quán)意識和議價能力也日益增強，如果證券公司的服務意識和服務水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業(yè)的監(jiān)管力度不斷加強，客戶操作不規(guī)范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監(jiān)管風險。因此，必須對客戶進行風險教育。

2.2.1.1.7財務、運營等多種風險。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續(xù)發(fā)展造成威脅。如上市、購并、網(wǎng)點設置等，對證券公司經(jīng)營都具有重要的戰(zhàn)略意義。上市能夠迅速增加資本規(guī)模，提高經(jīng)營實力。購并能夠迅速擴大規(guī)模，顯著提高市場份額。網(wǎng)點設置在市場處于牛市階段，隨著業(yè)務的迅速增加，增設網(wǎng)點有利于擴大業(yè)務規(guī)模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設網(wǎng)點就有可能帶來虧損。

2.2.1.2風險管理策略。風險管理策略是風險管理戰(zhàn)略的具體執(zhí)行策略。風險管理策略應當明確風險偏好和風險容忍度，確定風險成本即經(jīng)濟資本成本等。風險管理策略應當確定識別、評估、量化各種風險的基本原則和方法，明確經(jīng)濟資本配置的具體方法和運用原則。

證券公司的經(jīng)營指導思想是傳統(tǒng)業(yè)務爭份額、創(chuàng)新業(yè)務搶先機，穩(wěn)健經(jīng)營?？傮w來講證券公司是風險厭惡者。但是對于業(yè)務發(fā)展、創(chuàng)新、市場競爭來講，證券公司又是風險的積極承擔者。證券公司的整體風險與收益趨于平衡。證券公司作為金融機構(gòu)，為了獲取較高收益，必須承擔一定的風險。在某個業(yè)務領域，相對于其它同業(yè)，若某證券公司已經(jīng)具備了較高的針對某種風險的管理能力，或者能夠通過提高風險管理水平來獲得風險收益溢價，就能夠獲得行業(yè)內(nèi)相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔的風險，作為主要的利潤來源，就是目標風險。而非目標風險是指證券公司在經(jīng)營主營業(yè)務和承擔目標風險的過程中所承擔的附屬或伴生性風險。此類風險不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風險管理的優(yōu)勢所在，或者風險管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標風險的承擔，從而達到規(guī)避風險的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉(zhuǎn)移等辦法降低風險承擔。

2.2.1.2.1風險類型策略。證券公司面臨的風險主要是市場風險、操作風險、流動性風險和其它風險。總體的風險策略是有效降低市場風險、嚴格控制操作風險、嚴密防范流動性風險。

A．市場風險策略。只要有市場波動，市場風險就始終存在，不可能完全消除，只能通過風險管理措施加以有效降低。而且由于風險具有雙側(cè)性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當市場波動處于正向波動周期時，收益往往大于風險，當市場波動處于正向波動末期或者負向波動時，風險往往大于收益。采取適當?shù)娘L險管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產(chǎn)組合管理、對沖、補償?shù)取?/p>

限額管理包括風險資產(chǎn)限額、經(jīng)濟資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應當實行動態(tài)管理。當市場環(huán)境較好時，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風險，在證券公司的承受能力范圍內(nèi)，限額可適當增加。當市場環(huán)境趨于惡化時，市場波動處于正向波動末期或負向波動周期時，風險大于收益，限額需要適當減少。限額的確定需要根據(jù)風險狀況、資本規(guī)模、承受能力、風險偏好、風險管理能力等因素來確定，主要的計量基礎是經(jīng)濟資本限額。

資產(chǎn)組合管理包括業(yè)務組合管理、產(chǎn)品組合管理和股票組合管理等。資產(chǎn)組合管理有利于分散風險，提高風險承擔能力。不同的業(yè)務、產(chǎn)品、股票承擔的市場風險不同，當市場波動加大，甚至負向波動時，市場風險對不同的業(yè)務、產(chǎn)品和股票造成的影響不同。資產(chǎn)組合管理有利于降低整體市場風險承擔程度。資產(chǎn)組合管理的基礎是現(xiàn)資組合理論。但是對于業(yè)務組合、產(chǎn)品組合等資產(chǎn)組合管理的基礎主要是經(jīng)濟資本配置。根據(jù)每一種資產(chǎn)的風險狀況、盈利能力和資產(chǎn)限額確定每一種資產(chǎn)的在組合中的比例。根據(jù)每一種資產(chǎn)組合的風險狀況、經(jīng)濟資本配置額度、資產(chǎn)限額、風險容忍度和期望盈利率，確定資產(chǎn)組合的總體額度。在預期收益率已定的情況下確定風險最小的資產(chǎn)組合；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資產(chǎn)組合，通常這兩者需要綜合考慮。

對沖和轉(zhuǎn)移是市場風險管理的重要補充手段。

B．操作風險策略。操作風險與市場風險不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個客戶和單筆業(yè)務來說，操作風險的發(fā)生將直接帶來損失。因此需要嚴格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規(guī)范永遠不可能超過業(yè)務實際的需要，只能是根據(jù)實際需要不斷加以修訂。而且隨著業(yè)務規(guī)模不斷擴大，業(yè)務種類不斷增加，機構(gòu)不斷增加，人員規(guī)模迅速增長，業(yè)務創(chuàng)新不斷發(fā)展，完全杜絕操作風險是不可能的。完全杜絕操作風險所需要花費的的成本可能會超過了業(yè)務發(fā)展的承受能力。只要能通過加強內(nèi)控管理，實現(xiàn)比同業(yè)平均水平較高的風險管理能力和規(guī)范化水平，就能獲得超額的風險管理溢價。因此，針對操作風險也要確定合理的風險容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時，積極擴大業(yè)務規(guī)模、機構(gòu)規(guī)模，就等于積極承擔了更多的操作風險。但是，業(yè)務規(guī)模的擴大必須以相應的風險管理能力作保障。

C．流動性風險策略。流動性風險是指證券公司無力為負債的減少和資產(chǎn)的增加提供融資，造成損失或破產(chǎn)的可能性。流動性風險是市場風險、操作風險、信用風險等發(fā)生劇烈、數(shù)額較大變化的結(jié)果。流動性風險管理是資產(chǎn)負債管理的重要組成部分，通過對流動性進行定量、定性分析，從資產(chǎn)和負債等多方面對流動性進行綜合管理。流動性風險管理能夠有效降低證券公司的經(jīng)營成本。流動性風險的危害性很大，必須嚴密防范。但是，由于流動性風險是各種風險綜合作用的結(jié)果，因此，流動風險管理必須與其他風險管理結(jié)合起來。流動性風險管理的方法主要有，流動性比率管理、現(xiàn)金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。

2.2.1.2.2風險特性策略。不同的業(yè)務有不同的風險特性，如低風險低收益、高風險高收益、低風險高收益、高風險低收益等（見圖1），面對不同特性的風險隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風險轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的損失之外，還應當采取一系列的風險管理策略，如風險控制、化解、分散、對沖、轉(zhuǎn)移、規(guī)避和補償?shù)却胧档妥C券公司的風險承擔程度，降低風險轉(zhuǎn)化為損失的概率，或者降低風險發(fā)生后產(chǎn)生損失的程度。

A．針對低風險高收益業(yè)務，應當在市場環(huán)境允許的情況下，加強風險控制，并采取積極擴大規(guī)模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎，如經(jīng)紀業(yè)務、融資融券業(yè)務等；

B．針對低風險低收益業(yè)務，應當積極擴大市場規(guī)模，成為利潤來源的重要補充，如資產(chǎn)管理業(yè)務、固定收益業(yè)務、投資顧問業(yè)務、套利業(yè)務等；

C．針對高風險高收益業(yè)務，在加強風險控制的基礎上，應當根據(jù)資本配置計劃和市場變化及時調(diào)整業(yè)務規(guī)模，及時把握市場機會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業(yè)務、直投業(yè)務等；為了降低風險，還應當采取資產(chǎn)組合管理的辦法來分散風險，提高風險定價、加強保障措施等進行風險補償，提高風險資本準備提高抗風險能力等措施。

D．針對高風險低收益業(yè)務，一般應當采取規(guī)避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉(zhuǎn)移等辦法將風險轉(zhuǎn)嫁出去，如衍生品業(yè)務。

2.2.1.2.3市場角色策略。根據(jù)證券公司在市場中所處的角色，可以將業(yè)務分為買方業(yè)務和賣方業(yè)務。相應的風險也可以分為買方風險和賣方風險。買方風險相對較高，賣方風險相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔價格下跌或資產(chǎn)貶值損失，或債券交易的對手方違約風險等，涉及到市場、信用、操作風險，風險相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔員工違規(guī)操作、客戶異常交易被監(jiān)管部門監(jiān)控而證券公司被迫承擔協(xié)同監(jiān)管責任的風險，涉及到操作、合規(guī)風險等，風險相對較低。如經(jīng)紀業(yè)務、資產(chǎn)管理業(yè)務、投資顧問、研究咨詢等。

風險管理策略體系是風險預警體系的延伸，由風險管理委員會統(tǒng)一管理。但是，已發(fā)生問題資產(chǎn)的處理應當由資產(chǎn)保全委員會統(tǒng)一管理。

2.2.2組織體系。戰(zhàn)略風險管理體系應當納入到全面風險管理體系之中，在董事會風險管理委員會和經(jīng)營層風險管理委員會的統(tǒng)一領導之下進行管理。

2.2.3流程體系。戰(zhàn)略風險的管理流程體系包括：識別、評估、監(jiān)測、報告、預警、處置、經(jīng)濟資本配置及考核等。

2.2.3.1戰(zhàn)略風險的識別與評估。戰(zhàn)略風險產(chǎn)生于證券公司運營的各個層面和環(huán)節(jié)，并與市場、操作、信用、流動性等風險交織在一起，需要從行業(yè)、業(yè)務、技術(shù)、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財務與運營等多個方面進行識別。

戰(zhàn)略風險是無形的，因此難以量化。對戰(zhàn)略風險進行評估，應當首先由證券公司內(nèi)部的風險管理專家對一些技術(shù)性較強的假設條件進行審核，例如整體經(jīng)濟指標、利率的變化及預期、市場風險參數(shù)等，然后由戰(zhàn)略管理或規(guī)劃部門對各種戰(zhàn)略風險因素的影響效果和發(fā)生的可能性作出評估，據(jù)此進行優(yōu)先排序并制定恰當?shù)膽?zhàn)略實施方案。

戰(zhàn)略實施方案執(zhí)行之前，應當認真評估其是否與證券公司的長期發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，對未來戰(zhàn)略目標的貢獻，以及是否有必要調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃等。

戰(zhàn)略實施方案執(zhí)行之后，無論成功與否，證券公司都應當對戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案的執(zhí)行效果進行深入分析、客觀評估、認真總結(jié)并提出改進措施等。

針對未來不確定的經(jīng)濟、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案可能產(chǎn)生的影響。

2.2.3.2監(jiān)測、報告、預警和處置。證券公司應當采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗戰(zhàn)略風險管理是否有效實施。戰(zhàn)略管理和規(guī)劃部門應當對評估結(jié)果的連續(xù)性和波動性進行長期、深入、系統(tǒng)化的分析和監(jiān)測，以便及時掌握市場變化、運營狀況的變化，以及各項業(yè)務為實現(xiàn)整體經(jīng)營目標所承受的風險。董事會和經(jīng)營層應當定期審議戰(zhàn)略風險分析和監(jiān)測報告，對未來戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案及時進行調(diào)整。

對于風險監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的風險隱患或風險事件，應當及時做出反應，進入報告和預警流程，并按照風險等級由負責部門擬定風險處置措施，并報風險管理委員會審核批準。

2.2.3.3經(jīng)濟資本配置及考核。對資本這一主要資源進行合理配置是全面風險管理的核心目標之一，也是戰(zhàn)略風險管理的重要方法。為了實現(xiàn)資本的合理配置，首先要分析每一種業(yè)務所面臨的增長機會，以及這種機會所面臨的風險；其次要分析這些風險可能造成的損失；然后分析這種增長機會與風險成本之間的平衡關系；最后要在考慮風險成本、機會成本和經(jīng)營成本的情況下，在各種業(yè)務品種之間進行合理配置。一種業(yè)務在短期內(nèi)也許增長迅猛，但在一個相對較長的時期內(nèi)，這種業(yè)務的增長機會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導思想之中，進而落實到工作計劃中去。證券公司面臨的風險主要有市場風險、操作風險、流動性風險、信用風險、道德風險、法律風險、合規(guī)風險等。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時主要考慮前三種主要風險。在這三種不同類型的風險和不同的業(yè)務、產(chǎn)品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風險。資本配置運用到全面風險管理之中，表現(xiàn)為經(jīng)濟資本配置。

風險包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風險包括了預期損失、非預期損失和極端損失。預期損失是證券公司在現(xiàn)有的風險管理水平下，正常經(jīng)營所必然發(fā)生的損失。而可接受的預期損失是指預期損失在證券公司經(jīng)營成本的合理范圍之內(nèi)，并且在同業(yè)的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構(gòu)成實質(zhì)性影響的預計會發(fā)生的損失。非預期損失是指由于市場及經(jīng)營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風險管理，可以通過控制、化解、轉(zhuǎn)移、補償、分散、配置等方法是風險得以轉(zhuǎn)化，更多地體現(xiàn)為風險收益，更少地體現(xiàn)為損失，降低發(fā)生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業(yè)平均水平的風險管理溢價。極端損失是指在極端情況下，證券公司經(jīng)營可能面臨的重大損失。

經(jīng)濟資本是在一定置信水平下的用于彌補非預期損失的資本準備，數(shù)量上應該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險價值，即VAR，乘上資本乘數(shù)（巴塞爾委員會規(guī)定最低為3）。VAR的計算需要考慮相關系數(shù)和邊際VAR的貢獻值。經(jīng)濟資本配置需要依據(jù)經(jīng)風險調(diào)整的資本回報率（即RAROC）來進行調(diào)整和考核。所謂RAROC是指某一項投資的預期收入減去預期損失與其所占用經(jīng)濟資本的比值。判斷RAROC的依據(jù)就是股東對其承擔的風險所要求的回報率。經(jīng)濟資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產(chǎn)中就能獲得最多的收益，由于存在極端風險、系統(tǒng)性風險防范，以及風險分散化的要求，考核經(jīng)濟資本配置的效果時，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風險的變化情況。在（股東）預期收益率已定的情況下確定風險最小的資本配置（即上行）；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。

使用RAROC對各個業(yè)務部門進行考核，容易導致業(yè)務部門不愿意開發(fā)具有戰(zhàn)略意義但是短期內(nèi)收益較低的業(yè)務或產(chǎn)品，需要進行修正，修正的主要依據(jù)就是各項業(yè)務所占用的經(jīng)濟資本的成本，即SVA，其實際含義是各項業(yè)務應當實現(xiàn)的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵業(yè)務部門進行著眼于長期發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新。

經(jīng)濟資本配置及其考核體現(xiàn)了戰(zhàn)略風險管理及收益須經(jīng)風險調(diào)整的指導思想，是全面風險管理的核心內(nèi)容，并且貫穿始終。風險與收益的平衡最終體現(xiàn)為資本在不同業(yè)務之間的有效配置和平衡，全面風險管理在于整合證券公司的風險管理資源，提高整體資源的利用效率。

在風險管理委員會的統(tǒng)一領導下，證券公司內(nèi)的風險管理部協(xié)同各業(yè)務主管部門制定經(jīng)濟資本配置標準及其考核辦法。

經(jīng)濟資本配置要折算為風險資產(chǎn)限額。經(jīng)過調(diào)整的經(jīng)濟資本配置目標需要折算為各項業(yè)務的風險資產(chǎn)限額，從而對各項業(yè)務實施限額管理。

2.2.4技術(shù)體系。為了進行戰(zhàn)略風險管理，必須對現(xiàn)有的風險管理信息系統(tǒng)進行完善和改造。尤其是對經(jīng)濟資本配置的管理，對風險管理信息系統(tǒng)提出了全新的要求。為了實施全面風險管理，建設全面風險管理體系，應當著手建立操作風險損失數(shù)據(jù)庫，提高操作風險計量的科學性。

2.2.5文化體系。戰(zhàn)略風險管理應當體現(xiàn)企業(yè)文化和風險管理文化的指導思想。

2.2.5.1確定共同的價值標準。風險管理應當有穩(wěn)定的目標、價值標準和管理原則，形成證券公司共同的風險價值觀，這就是風險管理文化。風險管理文化的集合就形成了風險管理文化體系。在這個體系之下，用風險管理文化的價值標準來指導經(jīng)營中的風險決策。具體的運用包括：培訓、資格認證、考核標準的指導思想等。

2.2.5.2全面風險管理要處理好三大關系：①風險與收益的關系。風險既代表了正收益也代表了負損失，風險管理就是要控制負損失，獲取正收益。收益與風險是相匹配的，高收益就可能帶來高風險，收益是有限的而風險是無限的，高風險不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業(yè)造成致命損失。風險不等于收益，承擔了風險不一定就能獲得收益，過高的風險就意味著賭博。不過，風險也不等于損失。風險是一種可能性或不確定性，而損失是一種結(jié)果，從個體來講以及從短期來講承擔風險不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔風險在帶來收益的同時也帶來了損失，如果承擔的風險適度，而且實現(xiàn)了有效地風險管理，就能將損失控制在可以接受的程度內(nèi)，并且能加以有效地轉(zhuǎn)化或轉(zhuǎn)移，從而實現(xiàn)理想的收益。因此，風險管理既要實現(xiàn)風險防范，也要實現(xiàn)積極地風險管理。②風險管理與內(nèi)控的關系。內(nèi)部控制是風險管理的基礎。內(nèi)部控制如果失效，將導致管理混亂，風險管理的機制和手段都將失靈。但是僅僅做好內(nèi)部控制是不夠的。因為，內(nèi)部控制著重強調(diào)的是對規(guī)范的把握和控制。而風險管理在內(nèi)部控制的基礎上，強調(diào)對證券公司整體風險的識別和評估，采取對風險的轉(zhuǎn)移和補償措施，實施對資本的有效配置以提高抗風險能力。風險管理不僅要解決不應該做什么的問題，還應該解決應該做什么，再到如何做。③風險管理與發(fā)展的關系。風險管理是手段，發(fā)展是目的。全面風險管理強調(diào)的是全員為了發(fā)展，全員也要做好風險管理。風險管理與發(fā)展是相輔相成的關系。只有做好風險管理才能保障了企業(yè)價值的有效積累，才能實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。同樣只有深入到企業(yè)的發(fā)展之中，解決發(fā)展中遇到的實際問題和困難，才能真正做好風險管理。

2.2.5.3風險文化。風險文化是戰(zhàn)略風險管理的重要組成部分。應當形成一系列的文化理念和價值標準，組成較為完善的文化體系。

——通過對風險的有效管理來創(chuàng)造價值。風險管理是手段不是目的，但是企業(yè)價值或股東價值必須通過有效地風險管理來創(chuàng)造。

——要在一個相對較長的時期內(nèi)實現(xiàn)風險與收益相匹配。

——風險管理有助于實現(xiàn)長效機制：即員工及股東價值回報。

——全員風險管理與全員發(fā)展，防范風險人人有責，管理風險人人有責，促進發(fā)展人人有責。

——審慎對待風險。

——占用資源、承擔風險就意味著機會損失，承擔風險需要付出代價。

——風險管理要做到防患于未然，對風險的早期識別、預警和化解有助于減少和控制損失。

——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補。

3.結(jié)論

隨著證券市場的迅速發(fā)展，證券公司合規(guī)管理日趨成熟，但是全面風險管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風險管理的理論和方法，我們借鑒銀行業(yè)及國際上比較成熟的風險管理理論，結(jié)合證券公司的實際風險管理需要，初步形成了證券公司全面風險管理的理論體系。本文探討的戰(zhàn)略風險管理是這個理論體系的一個有機組成部分，也是證券公司當前實施全面風險管理最急迫的、也是最薄弱的工作內(nèi)容。證券行業(yè)實施全面風險管理已經(jīng)勢在必行。本文略去了計量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實用。

參考文獻

［1］《風險管理》，銀行從業(yè)人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年

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一、前言

隨著科技的進步和生產(chǎn)社會化程度的提高，國際分工和經(jīng)濟全球化的進一步加強，跨國公司在全球迅速發(fā)展起來，并成為國際直接投資的主體，繼而在世界經(jīng)濟活動中扮演著越來越重要的角色。在全球化的進程中，跨國公司通過調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和決策，來不斷適應新環(huán)境下的市場規(guī)則。

二、跨國公司的定義

跨國公司是指依賴雄厚的資本、先進的技術(shù)及完善的管理體制，通過對外直接投資在其他國家和地區(qū)設立子公司，從事國際化生產(chǎn)、銷售活動的大型企業(yè)。

三、全球戰(zhàn)略概念

全球戰(zhàn)略本身是一個歷史發(fā)展和演變的過程，可以有多種戰(zhàn)略模式。按企業(yè)經(jīng)營國際化程度劃分有本國中心戰(zhàn)略、多中心戰(zhàn)略、地區(qū)中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略4種類型；按國際經(jīng)營一體化程度區(qū)分：為獨立子公司戰(zhàn)略、簡單一體化戰(zhàn)略和綜合一體化戰(zhàn)略3種類型?？鐕救驊?zhàn)略，從本質(zhì)意義上來理解，是以全球的長期目標為基礎，在全球范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)的內(nèi)外資源，合理安排企業(yè)的投資、生產(chǎn)、銷售、服務等一系列的技術(shù)開發(fā)活動，讓有限的資源能在有限的時間內(nèi)能有效地運用?？鐕镜娜驊?zhàn)略，從某種意義上來說，它否定了原有的大而全、小而全的國際性生產(chǎn)模式，通過對各項資源的跨國界配置、管理與協(xié)調(diào)來實現(xiàn)采購一體化、生產(chǎn)一體化、研發(fā)一體化、營銷一體化、財務一體化，生產(chǎn)專業(yè)化，并將資源的協(xié)同效應充分發(fā)揮，將企業(yè)的國際競爭力與抗風險能力發(fā)揮到最強，最大化。

四、跨國公司在華投資的現(xiàn)狀分析

跨國公司在華投資，是指跨國公司在華進行的以R&D為目的的投資行為。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，目前跨國公司在華R&D投資主要具有以下特點：

1、發(fā)展速度快，但規(guī)模較小。從1994北郵－北電R&D中心開始，跨國公司在華設立R&D機構(gòu)逐年增多，增加速度明顯加快。但由于跨國公司在華投資尚處于初級階段，機構(gòu)的規(guī)模普遍較小。

2、行業(yè)分布分散，其中以信息行業(yè)為主目前，跨國公司在華R&D機構(gòu)涉及計算機、軟件、通訊、化工、汽車、生物制藥等領域，其中，計算機、軟件、通訊等信息行業(yè)是跨國公司在華R&D投資最多的行業(yè)，占總比例的一半以上。

3、投資方式多樣，但主要以獨資方式為主一般說來，跨國公司在華設立R&D機構(gòu)的形式主要有三種：一是在華獨資設立R&D機構(gòu)；二是在合資企業(yè)內(nèi)設立R&D機構(gòu)；三是與我國的大學或者科研機構(gòu)合作設立R&D機構(gòu)。從目前跨國公司在華R&D投資的情況來看，跨國公司更趨向于以獨資的方式設立R&D機構(gòu)，其原因主要是基于價值取向和技術(shù)控制兩個方面的考慮。

五、跨國公司在華經(jīng)營投資的主因：

筆者認為跨國公司海外R&D投資的原因主要源于以下六點因素的綜合考慮：

1、市場因素。立足于迅速擴大的現(xiàn)實市場。面對迅速擴大的現(xiàn)實市場，跨國公司紛紛選擇在華設立R&D機構(gòu)，一是希望能夠利用已有的科技成果和技術(shù)條件，實現(xiàn)科技成果的本土化，支撐其在華的生產(chǎn)和銷售；二是希望通過R&D投資，直接了解我國市場需求的新趨勢，從而有針對性地研究和開發(fā)相關產(chǎn)品，以支持其產(chǎn)品的先進性和在技術(shù)行業(yè)的壟斷地位，占領更多的市場份額。

篇（8）

如今，雀巢咖啡已在全球100多個國家中銷售，每年的消耗量為17億杯。盡管公司將近24％的營業(yè)額、l10億瑞士法郎來自飲品，然而雀巢并非只是一個速溶咖啡、果汁、礦泉水的制造商。1990年，雀巢公司的營業(yè)額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個月的營業(yè)額就已高達569億瑞士法郎，比去年同期增長217．5％。1994年底，雀巢被美國《金融世界》雜志評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達l15．49億美元，僅次于可口可樂和萬寶路。它在各個事業(yè)領域的營業(yè)額分配是：飲品(23．6％)、麥片、牛奶和營養(yǎng)品(20%)、巧克力和糖果(16％)、烹飪制品(12．7％)、冷凍食品和冰淇淋(10．1％)、冷藏食品(8．9％)、寵物食品(4．5%）、藥品和化妝品(3％)、其它制品和事業(yè)(1．1％)。它被譽為當今世界在消費性包裝食品和飲料行業(yè)最為成功的經(jīng)營者之一。

在中國，雀巢于199O年投產(chǎn)奶粉及嬰兒食品。產(chǎn)量從1990年的316噸猛增到1994年的l萬噸，銷售額達2億美元，到2000年預計達7億美元。

本文主要討論雀巢公司最重要的品牌——雀巢咖啡(它占據(jù)了公司營業(yè)額的15％)的傳播戰(zhàn)略。并在最后，從總體上概括雀巢咖啡公司成功的市場領導者策略。

一、雀巢咖啡的國際傳播原則

從消費者的觀點看，國際品牌應該意味著一位旅行者在每個國家都能找到同樣的產(chǎn)品組成、同樣的類型。這就產(chǎn)生了一個疑問，雀巢咖啡是不是一個真正的國際品牌?事實上，雀巢咖啡這一品牌到處是一樣的，標簽上的圖案也可能是一樣的，但產(chǎn)品的類型，實際的組成和口味在各國卻是不同的。雀巢咖啡有100多個品種，它們的口味根據(jù)各國消費者的嗜好而改變，這使得旅行者很難識別產(chǎn)品。因此，或許把雀巢咖啡作為一種國際概念比把它作為一個國際品牌更為恰當，因為它所有基本元素的標準還都是一樣的。

就食品而言，采取根據(jù)各地的口味和偏好而生產(chǎn)產(chǎn)品的策略獲得了極大成功，而遵循統(tǒng)一的國際策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一個最具說服力的例子。如同雀巢公司的經(jīng)營理念所體現(xiàn)的，它在結(jié)構(gòu)和組織上遵循“權(quán)限徹底分散”的原則。這也是雀巢公司里“市場頭腦(MarketHead)”說法所表達的——就是想法要和市場實況連結(jié)在一起，采取的行動和手段都力求能合乎當?shù)氐男枰鸵?。雀巢公司的主席兼首席?zhí)行長HelmutMaucher先生強烈感受到：雀巢的各地公司能夠最好地做出分析，判斷公司在食品方面的各種產(chǎn)品如何適應當?shù)氐目谖读晳T和偏好，并兼顧到各國與食品相關的法規(guī)。

然而，要使一個品牌成為市場的領導者，正如雀巢公司在歐洲的執(zhí)行副總裁RamonMasip所持的觀點，必須成為一個“低成本的制造商”。一個公司要在營銷和廣告中取得更高的效率，就應該使它的產(chǎn)品與消費者之間信息溝通的方式更為一致和簡化。例如在歐洲，方法之一就是在這樣的定位下為整個歐洲開發(fā)一種新產(chǎn)品，而且使它在各國的包裝和標簽都完全一樣。

雀巢公司根據(jù)歐洲市場在未來更加一體化的趨勢，就采取了這樣的一種新策略：在盡力使新產(chǎn)品達到更大的一致性外；同時也接受品牌呈現(xiàn)在各地的細微差異。

近幾年、雀巢公司已采取了大量的措施，這反映在公司制定的長期計劃中。計劃的目標有；為雀巢公司最重要的戰(zhàn)略品牌；如雀巢咖啡制定基本的傳播戰(zhàn)略；為這些戰(zhàn)略品牌制定關于包裝和標志符號的方針，以產(chǎn)生更大的一致性；通過減少為每個品牌效勞的廣告商的數(shù)目，以提高同消費者溝通的效率和效力。

雀巢公司的300多種產(chǎn)品(不僅是咖啡)在遍及61個國家的421個工廠中生產(chǎn)。公司設在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的小都市貝貝(Vevey)總部對生產(chǎn)工藝、品牌、質(zhì)量控制及主要原材料作出了嚴格的規(guī)定。而行政權(quán)基本屬于各國分公司的主管。他們有權(quán)根據(jù)各國的要求決定每種產(chǎn)品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經(jīng)營的方針。又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經(jīng)營和當?shù)貒医?jīng)營之間的平衡，也是國際傳播和當?shù)貒覀鞑ブg的平衡。如果沒有按照同一基本方針、同一目標執(zhí)行，沒有考慮與之相關的所有因素，那么，這種平衡將很容易受到破壞。為了正確貫徹新的方針，告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的文件。內(nèi)容涉及公司戰(zhàn)略品牌的營銷戰(zhàn)略及產(chǎn)品呈現(xiàn)的細節(jié)——

標簽化標準(LabellingStandards)只是一個指導性文件，它對標簽設計組成的各種元素做出了明確規(guī)定。如雀巢咖啡的標識、字體和所使用的顏色，以及各個細節(jié)相互間的比例關系。這個文件還列出了各種不同產(chǎn)品的標簽圖例，建議各分公司盡可能早地使用這些標簽。

包裝設計手冊(PackageDesignManual)是一個更為靈活使用的文件，它提出了使用標準的各種不同方式。例如包裝使用的材料及包裝的形式。

最重要的文件是品牌化戰(zhàn)略(BrandingStrategy)。它包括了雀巢產(chǎn)品的營銷原則、背景和戰(zhàn)略品牌的主要特性的一些細節(jié)。這些主要特性包括：品牌個性；期望形象；與品牌聯(lián)系的公司；其它兩個文件涉及的視覺特征；以及品牌使用的開發(fā)。

二、雀巢咖啡的廣告及商

為了更好地實現(xiàn)品牌傳播的一致性，雀巢公司早先就已決定大量減少它在全球的廣告機構(gòu)?，F(xiàn)在，與公司密切合作的機構(gòu)減少到了5個，分別是麥肯、智威湯遜、PubilisFCB、奧美以及靈獅，它們形成了一個國際廣告機構(gòu)網(wǎng)絡。雀巢公司的總部為每個戰(zhàn)略品牌指定了優(yōu)先考慮的廣告機構(gòu)。有關雀巢咖啡優(yōu)先考慮的公司是麥肯和智威湯遜。各地分公司可以從這些機構(gòu)中作出自己的選擇。實踐表明，如果采用更集中的廣告服務，效果將更加令人滿意。

從歷史的角度來看，雀巢咖啡的廣告經(jīng)歷了三個階段：

1．一開始，雀巢欣喜于工藝的突破給傳統(tǒng)喝咖啡方式帶來的革命，廣告自然想到要強調(diào)因速溶而帶來的便利性，卻未曾料到這與許多家庭婦女的購買心理有悖一一買速溶圖方便?是否表明自己不夠賢慧?這可不是男人期望的妻子形象。因為當時處于男尊女卑的三四十年代，婦女缺乏自信，她們把照顧丈夫和孩子作為生活中的要務。隨著時代的進步，婦女的解放，速溶咖啡這種既方便又能保持原味的優(yōu)勢終究大放了光彩。60年代進入日本市場，就立刻受到廣大家庭主婦的歡迎，尤其對家里沒有磨豆道具的家庭來說，更是喜愛。

之后，當這種優(yōu)勢由于省時省力機器的逐步推廣而被削弱時，再過分強調(diào)這種便利性顯然不會有效了。

2．于是，廣告的重點轉(zhuǎn)向表現(xiàn)產(chǎn)品的純度、良好的口感和濃郁的芳香。因此，各國的分公司都采用了產(chǎn)品導向的廣告，強調(diào)雀巢咖啡是“真正的咖啡”。這也與五六十年代普遍流行產(chǎn)品導向廣告的大背景相一致。

3．當人們逐漸認可“咖啡就是雀巢咖啡”后；雀巢咖啡廣告的重點轉(zhuǎn)變?yōu)樯钚蛻B(tài)導向，廣告尤其注重與當?shù)啬贻p人的生活型態(tài)相吻合。例如，在英國的廣告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一對戀人浪漫的愛情故事中一個促進他們感情發(fā)展的角色。

1961年，雀巢咖啡進人日本市場時，當初采取的是產(chǎn)品導向的廣告戰(zhàn)略。電視廣告首先打出“我就是雀巢咖啡”為口號，樸素明了，一時間反復在電視上出現(xiàn)，迅速贏得了知名度。之后，緊接著于1962年，根據(jù)日本消費者以多少粒咖啡豆煮一杯咖啡來表示咖啡濃度的習慣，開展了“43粒”的廣告運動，可謂典型的USP(獨特的銷售主張)策略。廣告片中唱著“雀巢咖啡，集43?？Х榷褂谝怀字校愦嫉娜赋部Х?，大家的雀巢咖啡”。由于其旋律優(yōu)美，竟變成了大街小巷的兒歌。

雀巢咖啡(Nescafe)這個名稱，用世界各種不同的語言來看、都給人一種明朗的印象，和消除緊張、壓力的形象結(jié)合在一起(而在漢語中，“雀巢”給人一種溫馨的感覺，和“家”有強烈的相關性)。70年代在日本，“了解差異性的男人”的廣告運動表達這樣的概念：“雀巢金牌咖啡所具有的高格調(diào)形象，是經(jīng)過磨煉后的‘了解差異性的男人’所創(chuàng)造出來的”。廣告營造了“雀巢咖啡讓忙于工作的日本男人享受到剎那的豐富感”的氣氛，至今讓許多日本人印象深刻。

雀巢咖啡在我國的廣告戰(zhàn)略可分為兩個階段。80年代早期，首先以“味道好極了”的樸實口號作面市介紹，勸說國人也品品西方的“茶道”。那時候，對于許多年輕人，與其說他們是品嘗雀巢咖啡，還不如說他們是在悄悄體驗一種漸漸流行開來的西方文化。“味道好極了”的運動持續(xù)了很多年。盡管其間廣告片的創(chuàng)意翻新過很多次，但口號一直末變。它幾乎成了80年代每個廣告人津津樂道的成功范例。

最近，雀巢咖啡投放了新版的系列電視廣告，主題是“好的開始”。廣告以長輩對小輩的關懷與支持為情感紐帶，以剛剛走上工作崗位的年輕人為主角等，表達雀巢咖啡幫助他們減輕工作壓力，增強接受挑戰(zhàn)的信心。

這是在意識到90年代中國年輕一代的生活型態(tài)微妙變化后，雀巢公司作出的反應。

當今的年輕人，他們渴望做自己的事，同時又保留傳統(tǒng)的倫理理念；他們意識到與父輩之間的差異，但他們尊敬他們的家長；他們渴望獨立，但并不疏遠父母；雖然兩代之間有代溝，但有更多的交流與理解；他們有強烈的事業(yè)心，但也要面對工作的壓力和不斷的挑戰(zhàn)。這就是當今年輕人的生活型態(tài)!也成了雀巢咖啡“新的開始”廣告的溝通基礎。

三、雀巢公司的市場領導者策略

在維持本公司在本行業(yè)市場內(nèi)的領先地位上，雀巢公司堪稱成功的典范。它的成功并不局限于某一局部戰(zhàn)場，而是著眼于整條“戰(zhàn)線”上的勝利。下面，我們以雀巢公司在亞洲的出色表現(xiàn)，總結(jié)它雄踞市場領導地位的一貫原則。

1．戰(zhàn)略眼光與原則

長期展望與持久毅力。雀巢公司花大力氣分析任何一個可能的市場機會并據(jù)此研制出最佳食品，然后努力使之成為一項成功的長期投資項目。雀巢公司為了進人中國市場，竟與中國堅持長達13年之久的對話，才受到黑龍江省的邀請，準允在那里生產(chǎn)奶制品，足見它的耐心程度。1990年，雀巢公司終于在我國建立了第一家奶粉及嬰兒麥片廠。它不利用當?shù)鼐o張的鐵路和公路來取奶及傳遞奶制品，而是在27個村莊和工廠取奶點之間建立了自己的“奶路”。公司迅速付款給農(nóng)戶，以鼓勵他們生產(chǎn)更多的牛奶和購買奶牛。于是，一個只裝載雀巢產(chǎn)品的貨車傳運系統(tǒng)建立了。分析家認為沒有哪家公司愿像雀巢那樣在中國投資。

徹底了解顧客。雀巢公司通過堅持不懈的市場營銷研究和搜集信息來研究自己的顧客，包括最終消費者和交易的情況。它擁有自己遍布全球20家的研究機構(gòu)。廣泛進行消費者偏好調(diào)查。例如。公司意識到亞洲人對食品有著更高的標準要求，他們不希望只圖方便而降低要求(其中對方便面和速溶粥是一個例外)。因此，雀巢生產(chǎn)出了調(diào)味料和肉汁，可以儲存起來在烹飪時拿出來使用?，F(xiàn)在，雀巢已幫助像斯里蘭卡、印度、中國、印度尼西亞、馬來西亞和泰國這樣的發(fā)展中國家建立起了本國的乳品加工業(yè)和對咖啡飲品的消費偏好。

2．產(chǎn)品與品牌

產(chǎn)品革新。雀巢公司是一位積極的產(chǎn)品革新者。它在亞洲地區(qū)聘用的首批食品技術(shù)專家便是當?shù)鼐诩彝?、餐館烹飪的廚師。然后再將食品提高到大規(guī)模生產(chǎn)的水平。同時，公司對研發(fā)人員進行2至3年的培訓，與其它雀巢機構(gòu)互相交流提高。

質(zhì)量策略與生產(chǎn)效率。產(chǎn)品一經(jīng)推出，公司便長期不懈地致力于改進、提高產(chǎn)品質(zhì)量。例如，亞洲人開始逐漸反感人造調(diào)料而傾向于天然調(diào)料，因此公司便不惜花費研究預算的25％，開發(fā)出一種可通過諸如發(fā)酵這樣的生物過程提取的肉類調(diào)料。公司具有生產(chǎn)制造方面的高超技藝，努力保持其成本在同行業(yè)中最低。

產(chǎn)品線延伸。雀巢公司生產(chǎn)不同規(guī)格、不同形式的品牌來滿足消費者的不同偏好。這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據(jù)更多的空間，從而有力防止了競爭者的入侵。

多品牌策略。雀巢公司認為，一個精心策劃的品牌將使公司受益終身。在每一市場中，雀巢公司都要從其l1個戰(zhàn)略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險并將攻擊力集中。

3．銷售渠道

良好的合作關系。雀巢公司堅信貿(mào)易伙伴是在亞洲取得成功的重要因素。因此，它一貫與它們保持親密的關系。雀巢在日本首先使用了銷售網(wǎng)點推銷活動，與當?shù)氐呐l(fā)零售系統(tǒng)完全融為二體。同時還把二部分促銷活動轉(zhuǎn)由一定的銷售渠道和批發(fā)商來組織。在泰國，為了與當?shù)氐某壥袌鼋⒗喂痰年P系。雀巢向它們提供了最新的庫存管理系統(tǒng)，并教會他們?nèi)绾问褂谩?/p>

4．溝通與促銷組合

篇（9）

隨著科技的發(fā)展和社會的進步，電力體制改革不斷深入，電力企業(yè)特別是供電企業(yè)已完全進入市場。

企業(yè)內(nèi)部實行市場化運作，已經(jīng)由生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)經(jīng)營型，這就是說，電力企業(yè)開始注重經(jīng)營效益與投入、產(chǎn)出比，而科學決策、提高效率、降低成本、規(guī)避風險、追求利潤最大化已經(jīng)成為電力企業(yè)的主要目標。項目管理正是通過將知識、技能、工具、技術(shù)運用于項目活動，對項目實施過程管理，從而滿足或者超越項目相關者的利益或期望。

因此，項目管理在電力企業(yè)發(fā)展中扮演著越來越重要的角色。

1項目及項目管理

項目是一種非常規(guī)性的、非重復性的和一次性的任務，通常有確定的目標和約束條件[1]。項目有其明確的開始時間和結(jié)束時間，而且多數(shù)項目在其進行過程中往往存在許多不確定的因素。項目管理則是指在項目活動中，把各科的知識、技能、手段和技術(shù)應用于項目中[2]。項目管理就是一個整體分解和結(jié)合統(tǒng)一的過程，其突出特點是把項目作為一個組織單元，圍繞項目需求來組織資源。電力企業(yè)的電網(wǎng)建設工程、信息系統(tǒng)建設工程、經(jīng)營戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務風險管理都符合項目的特征，也都屬于項目管理的范疇。項目管理的組織形式一般采用矩陣式，可以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化，并能根據(jù)項目的不同階段，合理調(diào)配資源，以保障項目和項目組織的高效運行。

2項目決策

電力企業(yè)有組織的活動分為兩類，一類是連續(xù)不斷、周而復始的活動，稱為作業(yè)；另一類是非常規(guī)性的、一次性的、非重復性的任務，即項目。

一個項目完成后，項目管理也隨即結(jié)束，項目的產(chǎn)品進入使用階段，而項目產(chǎn)品使用階段的管理就進入日常業(yè)化管理。此產(chǎn)品運行一段時間，需要改進、改造或者重新規(guī)劃的時候，新的項目就產(chǎn)生了，如此循環(huán)往復，使電力企業(yè)不斷向前發(fā)展、進步。

2.1項目識別項目管理對企業(yè)的最大意義就是戰(zhàn)略實施方面[3]。

項目實施的過程應當與公司的戰(zhàn)略過程相一致，公司戰(zhàn)略的總目標要通過每一個項目的分目標去實現(xiàn)，因此，項目識別應圍繞是否有利于公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來進行。

一是企業(yè)是否有實力支持項目；二是項目對公司戰(zhàn)略的影響；三是項目對主要利益相關人可能的戰(zhàn)略影響；四是項目是否避免了對企業(yè)短處的依賴；五是項目是否支持公司組織的需要；六是項目是否有資金來源；七是公司能否承擔包含在項目中的風險；八是公司是否具有有效的資源和管理技能使項目在預算內(nèi)完成。由此，可以識別出電力企業(yè)的項目大致有5類。

1）實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標需要開展的項目，如電網(wǎng)建設、財務成本控制。

2）企業(yè)適應新的商業(yè)環(huán)境，進行內(nèi)部組織變革，如流程再造、生產(chǎn)管理系統(tǒng)建設、調(diào)度自動化系統(tǒng)建設、人力資源專業(yè)培訓、財務風險控制。

3）企業(yè)滿足客戶新的商業(yè)需求而開展的項目，如客戶服務中心組建、95598電力服務熱線系統(tǒng)建設、營銷自動化系統(tǒng)建設。

4）企業(yè)為保持其競爭優(yōu)勢需開展的項目，如電網(wǎng)改造、綠色能源品牌戰(zhàn)略。

5）企業(yè)為擺脫當前的困境需開展的項目，如需求側(cè)管理、煤電聯(lián)營。企業(yè)根據(jù)項目的目標和類別，將長期項目和短期項目結(jié)合，相關專業(yè)項目和無關專業(yè)項目分組，運用職能組織結(jié)構(gòu)形式和矩陣組織結(jié)構(gòu)形式相結(jié)合的方法，合理分配資源，使項目優(yōu)質(zhì)、高效地完成。

2.2項目評估和分析

項目識別只是根據(jù)項目的性質(zhì)和企業(yè)戰(zhàn)略目標，確定項目數(shù)量、規(guī)模。而這些項目能否實施，項目實施過程中會存在什么問題，能否達到預期的目標，還需要進行詳細的項目評估和分析，預估存在的問題，尋求解決的辦法。項目評估主要標準有以下四點：一是戰(zhàn)略相關性，指項目是否與公司現(xiàn)有戰(zhàn)略具有一致性，同時，戰(zhàn)略對項目是否會有長期（過一年）的影響。二是可行性，指公司對項目采取行動的能力。三是風險性，它具有決定性的影響力，可能導致項目的失敗。四是緊迫性，指完成一些前期處理事情的期限[3]。

評估分析方法可以通過信息分析法，即搜集有關項目的時間、成本、質(zhì)量、數(shù)量，通過平衡計算，分析項目的可行性；也可以通過5M分析法，即將項目可能存在的困難和問題從5個M的范圍內(nèi)尋找備選方案并進行分析。這5個范圍是機器、人力、物資、方法、經(jīng)費。

通過項目評估和分析，發(fā)現(xiàn)項目實施過程中可能存在的進度、成本、質(zhì)量方面的問題，并通過項目管理使這些問題對項目的影響達到最小化，效益達到最大化。

電力企業(yè)的決策層通過項目識別、項目評估和分析的情況，對項目是否實施，哪些項目需要實施，哪些項目不能實施，哪些項目需要當即實施，哪些項目需要延遲實施作出決策，然后就進入項目實施階段。

3項目實施

項目實施分制訂計劃和實施計劃兩部分。制訂計劃應當作為項目實施的首要步驟，列入項目實施計劃時間表。制訂項目計劃的方法可以利用甘特圖、雙代號或單代號網(wǎng)絡圖。項目實施首先要確立管理機構(gòu)，成立項目組，確定合適的項目經(jīng)理，按照項目結(jié)構(gòu)進行管理職能分工和任務分工。組織結(jié)構(gòu)形式可以采用職能型、矩陣型或職能矩陣型。項目管理的主要目標就是進度、質(zhì)量、投資（成本）控制。

項目目標控制的方法論是動態(tài)控制原理。搜集實際數(shù)據(jù)，與計劃數(shù)據(jù)相比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，進行糾偏或者調(diào)整目標，最后編制控制報告。項目目標控制可以定期檢查，搜集數(shù)據(jù)，利用前鋒線圖表示進展情況，督促落后的部門或?qū)I(yè)。

項目管理體系中有一個不可忽視的貫穿于項目全過程的部分，那就是風險管理。風險具有客觀性、隨機性、相對性和可變性的特性。電力企業(yè)的項目風險主要包括自然風險、決策風險、組織與管理風險、技術(shù)風險和責任風險等。風險管理是連續(xù)不斷的過程，項目風險管理可以面向項目建設全過程，也可以面向某個任務或階段分別進行。風險管理包括風險識別、風險分析與評估、風險應對策略開發(fā)、風險應對控制4個步驟。風險控制的方法有風險回避、風險抑制、風險自留、風險轉(zhuǎn)移等。電力企業(yè)通過項目管理，對電網(wǎng)建設、信息系統(tǒng)建設、經(jīng)營管理、人力資源管理，財務管理等方面的項目進行進度、質(zhì)量、投資（成本）控制，對項目可能存在的各類風險進行回避、轉(zhuǎn)移、抑制等控制，最終達到項目建設的總體目標，從而使工程建設增值。

項目建設完成進入使用階段，即作業(yè)階段后，應對項目的效能進行評價，即項目的后評估，從而總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，使電力企業(yè)的項目決策、項目管理水平不斷提高。

4結(jié)束語

隨著電力體制改革的逐步深入，電力企業(yè)已置身于激烈的競爭環(huán)境中。項目管理作為一種新的現(xiàn)代化管理模式，是提高企業(yè)競爭力的重要途徑。當今，全球經(jīng)濟一體化，使我國電力企業(yè)涉外項目的比例越來越高。這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際化模式，同時，也需要大量熟悉國際項目管理模式的項目管理人才。電力企業(yè)項目管理化正是和國際經(jīng)濟接軌的體現(xiàn)。

隨著市場競爭的日益激烈化和科學技術(shù)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代電力企業(yè)中涌現(xiàn)出各種類型的項目，項目管理將成為未來發(fā)展的主要動力。

參考文獻：

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經(jīng)濟全球化主要特征為：

1.跨國公司的影響力日益增大 跨國公司被認為是經(jīng)濟全球化的重要推動力量，而經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，又為跨國公司開創(chuàng)著更大的發(fā)展空間。據(jù)聯(lián)合國《1997年投資報告》統(tǒng)計，目前全世界已有44000個跨國公司母公司和28萬個子公司及附屬企業(yè)，形成了一個龐大的全球生產(chǎn)和銷售體系。他們控制了全世界1/3的生產(chǎn)70%的直接對外投資，2/3的世界貿(mào)易，70%以上的專利技術(shù)和其他技術(shù)轉(zhuǎn)讓。10月3日貿(mào)易會議發(fā)表的《2000年世界投資報告》則表明，1999年共有63000家跨國公司(下屬公司近70萬家)借助于外國直接投資、跨國收購和參股大幅度提高了其銷售額，達到近134000億美元，而在1998年跨國公司的銷售總額才24000億美元。這些跨國公司通過實行“全球戰(zhàn)略”，將設計和銷售活動放在市場中心區(qū)，研究與開發(fā)放在智力密集區(qū)，生產(chǎn)則放在勞動力密集區(qū)，彼此間通過信息網(wǎng)絡密切聯(lián)系，從而能對各地市場進行最有效的資源配置，并獲取了最大利益，實現(xiàn)快速發(fā)展。跨國公司已成為當今世界經(jīng)濟舞臺上的一支重要力量，一些大跨國公司的年銷額可以與大部分國家國內(nèi)生產(chǎn)總值相比似。

2.對外投資持續(xù)快速增長，國際經(jīng)濟技術(shù)合作日顯重要 經(jīng)濟全球化致力于貿(mào)易、金融、投資自由化，使生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)的流動更加容易，呈加速趨勢。《2000年世界投資報告》指出，1999年外國直接投資總額已由1998年的6600億美元增至8650億美元，而由于企業(yè)跨國并購活動持續(xù)增長，今年全球外國直接投資規(guī)?？沙^1萬億美元。在全球化下，海外投資的發(fā)展速度和重要性已超過了國際貿(mào)易。從發(fā)展速度上看，從1985年到1995年，國際直接投資年平均增長17.2%，大約是國際貿(mào)易年平均增長率的一倍。從美國來看，1994年美國出口只有2350億美元，而其海外投資的總銷售額卻超過1萬億美元?？梢?，美國一流的國際競爭力主要體現(xiàn)在國際經(jīng)濟合作領域而不是傳統(tǒng)的國際貿(mào)易領域。與此相呼應，近年來各國和國際組織在制定經(jīng)濟法規(guī)、規(guī)則方面，主要議題已從傳統(tǒng)的國際貿(mào)易轉(zhuǎn)到國際經(jīng)濟合作領域，如與貿(mào)易有關的投資規(guī)則，知識產(chǎn)權(quán)保護等。據(jù)統(tǒng)計，1998年有60個國家對145項涉及外國直接投資的法規(guī)進行了修改，其中94%的修改是為了創(chuàng)造一個對外國直接投資更為有利和寬松的環(huán)境。

3.金融全球化進程加快 金融是現(xiàn)代經(jīng)濟的核心，金融全球化是全球化的重要組成部分和表現(xiàn)形式，國際貿(mào)易、國際投資都離不開金融部門的支持和參與。近年來，以國際外匯交易、證券、股權(quán)與借貸為基礎的國際金融市場 交易發(fā)展迅速。以外匯市場為例，1973年每天的交易額僅為150億美元，1983年達到600億美元，1992年迅速發(fā)展到9000億美元，1997年平均達到14000億美元。外匯交易額與世界貿(mào)易額之比，1997年是9：1.1983年為12：1，1992年90：1，而1997年為100：1，與此同時，金融機構(gòu)也在全球化，表現(xiàn)為官方性國際機構(gòu)增多，如7國集團、亞太經(jīng)合組織、77國集團等的影響和協(xié)調(diào)作用不斷擴大;國際金融機構(gòu)如國際貨幣基金組織，世界銀行、國際清算銀行等的地位進一步加強，跨國銀行的力量也日益增強，出現(xiàn)了一批銀行業(yè)巨頭。 二、國際承包工程市場出現(xiàn)新動向 國際承包工程市場受世界經(jīng)濟的興衰和重大政治、經(jīng)濟、軍事事件的影響十分明顯，具有極強的不確定性。近幾年，由于世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢好，承包工程市場也在不斷擴大。

據(jù)美國《工程新聞記錄》統(tǒng)計，1999年全球建設投資規(guī)模在1998年的3.24萬億美元的基礎上增長了11.8%，達到3.6萬億美元;并預測今后4年將保持5.1%的年平均增長率，2003年將達到4.1萬億美元的規(guī)模與此同時，國際承包工程市場也表現(xiàn)出一些新的特點和動向。 1.承包工程領域擴大。 國際工程承包已突破了原來單一的工程施工和管理，延伸到投資規(guī)則、項目設計、國際咨詢、國際融資、采購、技術(shù)貿(mào)易、勞務合作、項目運營、人員培訓、指導使用、后期維修等涉及項目全過程、全方位服務的諸多領域，成為國際投資和國際貿(mào)易的綜合載體，而且從純建筑領域擴展到工業(yè)領域，礦山、水壩、電力、石化、冶金、交通、通訊等行業(yè)大項目明顯增多。國際承包工程從主要為勞動密集型的基礎設施逐步轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型的成套工程和勞動密集型的基礎設施并舉。據(jù)2000年8月14日出版的美國《工程新聞記錄》雜志統(tǒng)計，1999年全球最大225家國際承包商在普通房地產(chǎn)市場的營業(yè)額為305億美元，占總額的29.1%;工業(yè)市場營業(yè)額為423.1億美元，占35.7%，其中制造業(yè)營業(yè)額26.9億美元，加工工業(yè)117.2億美元，石油化工業(yè)279億美元;交通運輸業(yè)市場營業(yè)額209億美元，占總額的17.6%;電力市場營業(yè)額為71.9億美元，占6.1%;供排水、污水處理及危險廢棄物處理等環(huán)保產(chǎn)業(yè)61.7億美元，占5.2%. 2.對承包商要求更高 (1)承包方式多樣性、靈活性增加。

當今國際工程承包市場對單一 工程施工的要求趨于減少，客戶更多要求承包商提供工程項目的“一攬子”解決方案，承包方式呈現(xiàn)多樣性。如EPC(設計——采購——建設)、BOT(建設——運營——轉(zhuǎn)讓)、DDB(開發(fā)——設計——建設)、DBFM(設計——建設——設施經(jīng)營)、PDBFM(融資——采購——設計——建設——設施經(jīng)營)等方式出現(xiàn)，從而對承包商的規(guī)模、技術(shù)水平、管理水平、融資能力和應變能力等都提出了更高要求。國際上的大項目更是傾向于共同開發(fā)，共擔風險，共享利潤。美國最大的工程承包公司貝克特爾50%的工程都屬于這種情況。從我們接觸的幾個項目信息來看，他們都是開發(fā)商做好了項目的可行性報告和設計方案，然后要求我方承包公司開出銀行保函，他們再拿我方保函去當?shù)劂y行貸款，才能啟動該項目。 (2)對技術(shù)創(chuàng)新要求不斷提高。

科學技術(shù)日新月異的發(fā)展反映國際 工程市場： 一是，高附加值的工程項目越來越多，如石化、冶金、電力、通信及環(huán)保等項目不斷增多; 二是，新材料、新工藝、 新方法層出不窮，使傳統(tǒng)的建筑項目的科技含量迅速增加，從而要求承包商在科技開發(fā)、專業(yè)技術(shù)、新技術(shù)應用方面且有更多的創(chuàng)新能力。可以說技術(shù)創(chuàng)新能力的大小，直接決定著國際承包商的競爭能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路瑪斯公司等之所以能稱雄世界承包工程市場，主要是由于他們時刻瞄準技術(shù)含量高的工程項目，不斷加強新技術(shù)的開發(fā)與投資，在許多行業(yè)擁有專利技術(shù)和專有技術(shù)。

日本清水公司則提出了“技術(shù)的清水”這一口號，就是力圖在技術(shù)領域保持優(yōu)勢。 (3)國際工程承包市場競爭激烈 近年來，盡管國際工程承包市場不斷擴大，但買方市場的格局并沒有改變，相反由于新的承包公司不斷加入，從而使該市場競爭更為激烈。此外，不少國家采取的較為嚴格的控制外籍勞務的進入規(guī)定外國公司必須委托本國公司，外國公司必須雇傭一定比例的本國工人，外國公司只能與當?shù)毓韭?lián)合投標等措施，具有濃厚的保護主義色彩，也進一步加劇了競爭。為了提高競爭能力，一些國際承包商也根據(jù)自身的業(yè)務發(fā)展需要進行并購或聯(lián)合，如美國著名的URS公司通過兼并D&M公司成為一家資產(chǎn)為20億美元的超級工程設計公司;法國韋溫迪公司以66億美元兼并美國菲爾特公司，從而組建全球最大的水處理公司，這筆交易使韋溫迪公司水處理業(yè)務收入成倍增長，達到120億美元?？偛吭O在巴黎的維西(VINCI)集團和GTM集團并購價達180億美元，創(chuàng)該領域并購之最。 三、我國對外承包工程公司的戰(zhàn)略選擇 改革開放以來，我國的對外承包工程業(yè)務快速發(fā)展。至1999年底。