序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇公司戰(zhàn)略論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

戰(zhàn)略投資公司雖然具有各自的經(jīng)營理念和發(fā)展模式，但同時(shí)又具有一些相同的特點(diǎn)。首先，戰(zhàn)略投資公司一般所持的是外部交易擴(kuò)張性發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)獲得持續(xù)的、跳躍式的發(fā)展。其次，戰(zhàn)略投資公司致力于通過兼并與收購來與被并購方在生產(chǎn)、科研、市場或財(cái)務(wù)方面產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和提高企業(yè)的核心競爭力。

以全球的視角對待行業(yè)整合

戰(zhàn)略投資公司在產(chǎn)業(yè)投資過程中，一般具備對所投資企業(yè)如下三方面的優(yōu)勢：一是信息和技術(shù)優(yōu)勢。由于多元化經(jīng)營，其收集信息的渠道是廣泛的，特別是相關(guān)度較大的行業(yè)，一個(gè)行業(yè)市場的變化會(huì)直接或間接影響另一個(gè)行業(yè)的經(jīng)營情況，因此戰(zhàn)略投資公司據(jù)此可以預(yù)先調(diào)整期投資計(jì)劃，搶得市場先機(jī)，這些都是市場中單個(gè)普通企業(yè)所難以做到的。二是資源優(yōu)勢?？梢詾楸徊①徠髽I(yè)提供其發(fā)展和擴(kuò)張所需資金。被并購企業(yè)還可以利用戰(zhàn)略投資公司已有的戰(zhàn)略伙伴、銷售網(wǎng)絡(luò)、研究技術(shù)力量、終端客戶以及其它可共享資源。三是管理優(yōu)勢。被并購企業(yè)常常是因?yàn)楣芾聿簧茖?dǎo)致經(jīng)營發(fā)生困難的，戰(zhàn)略投資公司將其投資經(jīng)營過程中長期積累的管理技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)輸送給被并購企業(yè)，甚至直接參與部分的經(jīng)營活動(dòng)，配合已開發(fā)的新產(chǎn)品或新技術(shù)以及對相關(guān)企業(yè)或上下游企業(yè)的并購活動(dòng)，使被并購企業(yè)在其行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。

在創(chuàng)新中發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造價(jià)值

幾乎所有戰(zhàn)略投資公司的共同特點(diǎn)是，它們能夠源源不斷地建立新產(chǎn)業(yè)，它們還能夠從內(nèi)部革新其核心業(yè)務(wù)，而同時(shí)又開創(chuàng)新業(yè)務(wù)。這樣保持新舊更替的管道暢通，一旦核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟或出現(xiàn)衰退勢頭便及時(shí)以新?lián)Q舊，因此產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)增長的關(guān)鍵。產(chǎn)業(yè)梯隊(duì)策略是戰(zhàn)略投資公司產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新常使用的方法。所謂產(chǎn)業(yè)梯隊(duì)又稱為增長的三層面。即企業(yè)必須同時(shí)建立三個(gè)層面的產(chǎn)業(yè)：第一層面的產(chǎn)業(yè)是公司目前的核心產(chǎn)業(yè)，可以為其它層面的產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支持。第二層面的產(chǎn)業(yè)一般是戰(zhàn)略投資公司較新進(jìn)入的一些產(chǎn)業(yè)，只要不斷加大投入來擴(kuò)大市場份額，該層面的產(chǎn)業(yè)就將會(huì)補(bǔ)充和替代公司現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)。第三層面產(chǎn)業(yè)包含了未來長遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)選擇，其大多屬于種子時(shí)期。盡管這些業(yè)務(wù)有高風(fēng)險(xiǎn)，公司仍有必要開展大量的第三層面的“種子”產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目來確保將來有足夠的選擇。

以產(chǎn)業(yè)組合分散多元化風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略投資公司充分認(rèn)識(shí)到了多元化經(jīng)營的這把雙刃劍的特性，同時(shí)也認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營的成敗并不在于多元化本身之上，而在干企業(yè)所進(jìn)行多元化經(jīng)營的時(shí)機(jī)和方式。因此，戰(zhàn)略投資公司在實(shí)施多元化投資戰(zhàn)略時(shí)首先考慮的是平衡經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，其次才是追求投資收益的增加。

在多元化戰(zhàn)略投資的實(shí)際操作過程中，戰(zhàn)略投資公司一般要作如下幾方面的充分準(zhǔn)備：首先，公司要考察已有企業(yè)的產(chǎn)品是否已經(jīng)進(jìn)入后期增長階段或成熟階段。其次，公司所要進(jìn)入的行業(yè)存在很有吸引力的投資機(jī)會(huì)。最后，公司精心準(zhǔn)備進(jìn)入新領(lǐng)域所需的資金、人才和技術(shù)，這包括通過各種方式籌措資金，招攬和培養(yǎng)相關(guān)人才，以及開發(fā)新技術(shù)等工作。這樣，戰(zhàn)略投資公司通過規(guī)范地、科學(xué)地、合理地運(yùn)作來逐步推行多元化的投資，最大限度的降低由于多元化投資帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并享受高額的回報(bào)。

以負(fù)債驅(qū)動(dòng)支撐大型并購

并購過程涉及許多方面，融資是其中最重要的。而通過利潤產(chǎn)生的現(xiàn)金難以滿足大規(guī)模的并購所需，因此世界上絕大部分的大型并購活動(dòng)都是通過借貸融資進(jìn)行的，尤其對于戰(zhàn)略投資公司來講，其持續(xù)的、大量的并購活動(dòng)離不開借貸資金，這也是產(chǎn)生其高負(fù)債率的主要原因。首先，對于戰(zhàn)略投資公司來講，如果謹(jǐn)慎操作，高額負(fù)債不一定會(huì)危害并購后的運(yùn)營，相反有證據(jù)表明負(fù)債驅(qū)動(dòng)的收購比股票驅(qū)動(dòng)的收購做得更好。

另外，對于購并整合的戰(zhàn)略投資公司來說，從事融資并購一般都需要相當(dāng)?shù)慕栀J資金來完成收購交易，這就會(huì)產(chǎn)生總資產(chǎn)的增長率高于凈資產(chǎn)的增長率，并且出現(xiàn)比較高的負(fù)債率，但戰(zhàn)略投資公司關(guān)注的并不是債務(wù)總額本身的大小，而是集中精力于資本結(jié)構(gòu)管理中的所有者權(quán)益與負(fù)債的平衡之上。

最后，在戰(zhàn)略投資公司完成了產(chǎn)業(yè)整合之后，會(huì)逐步處置相當(dāng)一部分不符合其戰(zhàn)略發(fā)展的資產(chǎn)，并用由此得來的現(xiàn)金，支付相當(dāng)?shù)慕栀J資金，這使得總資產(chǎn)降低會(huì)大于凈資產(chǎn)的降低，而且負(fù)債也會(huì)隨之降低。

考驗(yàn)戰(zhàn)略投資公司

企業(yè)的兼并和收購?fù)瑯邮且话选半p刃劍”。戰(zhàn)略投資公司在并購整合過程中也面臨著許多風(fēng)險(xiǎn)，主要有以下幾點(diǎn)：

篇（2）

首先，壽險(xiǎn)公司為消費(fèi)者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險(xiǎn)，從訂立保險(xiǎn)合同到合同終止往往歷時(shí)幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險(xiǎn)公司能夠持續(xù)經(jīng)營是消費(fèi)者得到應(yīng)有保險(xiǎn)保障的首要前提。雖然我國保險(xiǎn)法對壽險(xiǎn)公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問一個(gè)連自己的持續(xù)經(jīng)營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無疑保險(xiǎn)公司的持續(xù)發(fā)展能力會(huì)構(gòu)成消費(fèi)者選擇保險(xiǎn)公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來分壽險(xiǎn)產(chǎn)品作為一種保險(xiǎn)保障服務(wù)，屬于無形產(chǎn)品，消費(fèi)者在購買時(shí)無法直接接觸與鑒別，只是通過保險(xiǎn)公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來進(jìn)行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設(shè)、文化理念不僅會(huì)影響到已有客戶得到服務(wù)、實(shí)現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會(huì)成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時(shí)，我國居民對保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)接受程度還很低，保險(xiǎn)意識(shí)水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險(xiǎn)理念，居民對保險(xiǎn)的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險(xiǎn)品牌在保險(xiǎn)銷售中的重要意義為中小保險(xiǎn)公司推廣產(chǎn)品帶來特別的挑戰(zhàn)。

以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險(xiǎn)公司作好長遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進(jìn)，而且這種依賴要強(qiáng)于一般企業(yè)。

(二)戰(zhàn)略管理符合保險(xiǎn)行業(yè)的特殊性

保險(xiǎn)業(yè)恢復(fù)以來快速發(fā)展，具體來看，壽險(xiǎn)保費(fèi)收入2008年全國總計(jì)6658億元，我國2008年保險(xiǎn)密度達(dá)到736.74元，保險(xiǎn)深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險(xiǎn)公司，同時(shí)資產(chǎn)管理公司、保險(xiǎn)中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過僅僅二十幾年的發(fā)展，保險(xiǎn)市場完善程度、保險(xiǎn)公司管理水平及保險(xiǎn)產(chǎn)品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險(xiǎn)公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長遠(yuǎn)規(guī)劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會(huì)因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

保險(xiǎn)公司一方面，因?yàn)檎w行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國壽險(xiǎn)公司自身成立時(shí)間短，經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應(yīng)對變化的環(huán)境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險(xiǎn)公司，尤其是中小保險(xiǎn)公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢，立足于中國保險(xiǎn)市場，需要各公司有合理長遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實(shí)現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

二、我國各壽險(xiǎn)公司當(dāng)前長遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析

(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

各壽險(xiǎn)公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進(jìn)行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險(xiǎn)公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險(xiǎn)公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)”。雖然壽險(xiǎn)標(biāo)的不及財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對的需求群體在年齡、經(jīng)濟(jì)狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對于中小保險(xiǎn)公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢，然后集中資源針對特定群體開發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是占領(lǐng)市場一席之地的當(dāng)今策略，即使是長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，中國特定群體的潛在保險(xiǎn)需求都有很大開發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)掘滿足保險(xiǎn)需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競爭力提供幫助。

2.產(chǎn)品和服務(wù)

根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國壽險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險(xiǎn)保障服務(wù)，如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級(jí)品質(zhì)的、價(jià)格合理、購買便利的人壽、意外以及補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和服務(wù)，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財(cái)務(wù)保障?！弊罱K目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險(xiǎn)的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時(shí)提供保險(xiǎn)保障和理財(cái)方案或進(jìn)行全面理財(cái)規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┤?、?yōu)質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)保障和投資理財(cái)服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國內(nèi)前七大人壽保險(xiǎn)集團(tuán)，2020年成為國內(nèi)十大金融企業(yè)集團(tuán)，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團(tuán)。”金盛目標(biāo)“成為財(cái)務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會(huì)等都以提供全面的投資理財(cái)服務(wù)作為企業(yè)未來的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個(gè)公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個(gè)運(yùn)營體系的差別，同樣保險(xiǎn)公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

3.市場

即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國內(nèi)和國際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進(jìn)國際一流壽險(xiǎn)公司進(jìn)程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進(jìn)程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國壽險(xiǎn)行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進(jìn)入國際A級(jí)企業(yè)，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險(xiǎn)業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實(shí)力狀況下是切合實(shí)際的，國際市場的復(fù)雜是需要一定實(shí)力作為保障的。

4.技術(shù)

即公司的技術(shù)狀況及對技術(shù)的追求。保險(xiǎn)屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營”、“專業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識(shí)型人壽保險(xiǎn)公司”較有特色。產(chǎn)品開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場的重要技術(shù)。我國壽險(xiǎn)技術(shù)較國際先進(jìn)水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買的產(chǎn)品買不到，同時(shí)保費(fèi)高進(jìn)一步加劇保險(xiǎn)需求與供給之間的不平衡，在保險(xiǎn)市場持續(xù)競爭發(fā)展的背景下，擯棄惡性競爭，產(chǎn)品的競爭、技術(shù)的競爭乃至人才的競爭才是未來保險(xiǎn)發(fā)展的趨勢。

5.對生存、成長和贏利的關(guān)注

中國人壽目標(biāo)中包括“成長增值型”；平安“以價(jià)值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長性強(qiáng)、富有特色的一流保險(xiǎn)企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險(xiǎn)公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)服務(wù)，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營理念”?？梢钥闯觯緝r(jià)值最大化是保險(xiǎn)公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會(huì)因一味追求利潤最大化或是盲目擴(kuò)張市場損害公司的長遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對公司的經(jīng)營指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價(jià)值觀

泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠于心，外信于行’的核心價(jià)值觀”。除公司多提到誠信這個(gè)保險(xiǎn)業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價(jià)值觀中加入不少中國傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價(jià)值、企業(yè)文化中都予強(qiáng)調(diào)，并最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”?；拘拍?、價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營、人員工作的共同信念，一個(gè)得到員工和客戶認(rèn)可的公司價(jià)值觀可以加強(qiáng)公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會(huì)“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢，認(rèn)識(shí)企業(yè)所處的環(huán)境，意識(shí)到自身的威脅識(shí)別出機(jī)會(huì)。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢進(jìn)行粗略總結(jié)。

8.對公眾形象、社會(huì)影響的關(guān)注

生命人壽肩負(fù)“攜手提升生命價(jià)值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營理念，英大人壽“發(fā)揚(yáng)‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶、成就員工、回報(bào)股東、回饋社會(huì)，爭取為中國保險(xiǎn)業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻(xiàn)”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會(huì)公益事業(yè)，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價(jià)值觀。公司利益和社會(huì)利益的矛盾與一致，社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)是保險(xiǎn)公司必須面對平衡的難題，一味強(qiáng)調(diào)其一都會(huì)將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

9.對雇員的關(guān)注

正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費(fèi)者滿意，股東放心，員工幸?！囊涣鲏垭U(xiǎn)公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會(huì)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)”。國華人壽將”力爭成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價(jià)值的金融保險(xiǎn)集團(tuán)”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠度是公司長期儲(chǔ)備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險(xiǎn)公司中一類特殊的人員是保險(xiǎn)營銷員，保險(xiǎn)營銷員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷員流動(dòng)性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時(shí)客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進(jìn)行長期培訓(xùn)。保險(xiǎn)營銷員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時(shí)保險(xiǎn)公司也要重視營銷員的長期穩(wěn)定性。

各公司在制定公司戰(zhàn)略時(shí)側(cè)重點(diǎn)各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關(guān)注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價(jià)值的過程中欲培養(yǎng)的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險(xiǎn)公司長遠(yuǎn)目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點(diǎn)：按照市場占有率區(qū)分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強(qiáng)調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國際化看齊、綜合服務(wù)平臺(tái)、追求卓越等，中小公司更多強(qiáng)調(diào)提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強(qiáng)調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強(qiáng)調(diào)社會(huì)效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對較多。

(二)實(shí)際問題體現(xiàn)

保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略要看它們公開信息中的明確闡述，更要關(guān)注公司的實(shí)際運(yùn)行情況。從2008年人壽保險(xiǎn)公司原保費(fèi)收入分析，國壽股份一家占到市場總保費(fèi)收入的40.28%，前五家壽險(xiǎn)公司的保費(fèi)收入占總保費(fèi)收入的78.54%。市場份額差距顯著、外資公司背景差別大，按理保險(xiǎn)公司各自資源優(yōu)劣勢有很大不同，公司戰(zhàn)略目標(biāo)也應(yīng)有自身特色，但從我國目前情況看，公司戰(zhàn)略雷同現(xiàn)象卻較嚴(yán)重。而且雷同的戰(zhàn)略導(dǎo)致了雷同的行動(dòng)。近兩年井噴式增長的投連險(xiǎn)大大壓縮了保險(xiǎn)的保障成分，許多保險(xiǎn)公司盲目跟隨資本市場，實(shí)現(xiàn)暫時(shí)保費(fèi)規(guī)模的虛增長，但隨股市的下跌出現(xiàn)虧損、不負(fù)責(zé)的承諾予投保人的收益無法實(shí)現(xiàn)，破壞消費(fèi)者眼中保險(xiǎn)業(yè)形象的同時(shí)更損壞了保險(xiǎn)公司的品牌。沒有一個(gè)正確的指導(dǎo)戰(zhàn)略，不負(fù)責(zé)任地盲目跟隨，無法培養(yǎng)公司競爭力，如此下去只能使得其市場份額逐步縮小，毫無發(fā)展前途。

篇（3）

經(jīng)濟(jì)全球化是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要特點(diǎn)之一，它對世界各國都帶來了廣泛而深刻的影響，也必然影響著國際工程承包，因此，了解和研究經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展?fàn)顩r及表現(xiàn)特征，對于深刻理解和把握國際工程承包市場動(dòng)向和特點(diǎn)，選擇正確的戰(zhàn)略有非常重要的意義。經(jīng)濟(jì)全球化主要特征為：

1.跨國公司的影響力日益增大

跨國公司被認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)全球化的重要推動(dòng)力量，而經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，又為跨國公司開創(chuàng)著更大的發(fā)展空間。據(jù)聯(lián)合國《1997年投資報(bào)告》統(tǒng)計(jì)，目前全世界已有44000個(gè)跨國公司母公司和28萬個(gè)子公司及附屬企業(yè)，形成了一個(gè)龐大的全球生產(chǎn)和銷售體系。他們控制了全世界1/3的生產(chǎn)70%的直接對外投資，2/3的世界貿(mào)易，70%以上的專利技術(shù)和其他技術(shù)轉(zhuǎn)讓。10月3日貿(mào)易會(huì)議發(fā)表的《2000年世界投資報(bào)告》則表明，1999年共有63000家跨國公司（下屬公司近70萬家）借助于外國直接投資、跨國收購和參股大幅度提高了其銷售額，達(dá)到近134000億美元，而在1998年跨國公司的銷售總額才24000億美元。這些跨國公司通過實(shí)行“全球戰(zhàn)略”，將設(shè)計(jì)和銷售活動(dòng)放在市場中心區(qū)，研究與開發(fā)放在智力密集區(qū)，生產(chǎn)則放在勞動(dòng)力密集區(qū)，彼此間通過信息網(wǎng)絡(luò)密切聯(lián)系，從而能對各地市場進(jìn)行最有效的資源配置，并獲取了最大利益，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展?？鐕疽殉蔀楫?dāng)今世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的一支重要力量，一些大跨國公司的年銷額可以與大部分國家國內(nèi)生產(chǎn)總值相比似。

2.對外投資持續(xù)快速增長，國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作日顯重要

經(jīng)濟(jì)全球化致力于貿(mào)易、金融、投資自由化，使生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)的流動(dòng)更加容易，呈加速趨勢?！?000年世界投資報(bào)告》指出，1999年外國直接投資總額已由1998年的6600億美元增至8650億美元，而由于企業(yè)跨國并購活動(dòng)持續(xù)增長，今年全球外國直接投資規(guī)?？沙^1萬億美元。在全球化下，海外投資的發(fā)展速度和重要性已超過了國際貿(mào)易。從發(fā)展速度上看，從1985年到1995年，國際直接投資年平均增長17.2%，大約是國際貿(mào)易年平均增長率的一倍。從美國來看，1994年美國出口只有2350億美元，而其海外投資的總銷售額卻超過1萬億美元?？梢?，美國一流的國際競爭力主要體現(xiàn)在國際經(jīng)濟(jì)合作領(lǐng)域而不是傳統(tǒng)的國際貿(mào)易領(lǐng)域。與此相呼應(yīng)，近年來各國和國際組織在制定經(jīng)濟(jì)法規(guī)、規(guī)則方面，主要議題已從傳統(tǒng)的國際貿(mào)易轉(zhuǎn)到國際經(jīng)濟(jì)合作領(lǐng)域，如與貿(mào)易有關(guān)的投資規(guī)則，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年有60個(gè)國家對145項(xiàng)涉及外國直接投資的法規(guī)進(jìn)行了修改，其中94%的修改是為了創(chuàng)造一個(gè)對外國直接投資更為有利和寬松的環(huán)境。

3.金融全球化進(jìn)程加快

金融是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心，金融全球化是全球化的重要組成部分和表現(xiàn)形式，國際貿(mào)易、國際投資都離不開金融部門的支持和參與。近年來，以國際外匯交易、證券、股權(quán)與借貸為基礎(chǔ)的國際金融市場交易發(fā)展迅速。以外匯市場為例，1973年每天的交易額僅為150億美元，1983年達(dá)到600億美元，1992年迅速發(fā)展到9000億美元，1997年平均達(dá)到14000億美元。外匯交易額與世界貿(mào)易額之比，1997年是9：1.1983年為12：1，1992年90：1，而1997年為100：1，與此同時(shí)，金融機(jī)構(gòu)也在全球化，表現(xiàn)為官方性國際機(jī)構(gòu)增多，如7國集團(tuán)、亞太經(jīng)合組織、77國集團(tuán)等的影響和協(xié)調(diào)作用不斷擴(kuò)大；國際金融機(jī)構(gòu)如國際貨幣基金組織，世界銀行、國際清算銀行等的地位進(jìn)一步加強(qiáng)，跨國銀行的力量也日益增強(qiáng)，出現(xiàn)了一批銀行業(yè)巨頭。

二、國際承包工程市場出現(xiàn)新動(dòng)向

國際承包工程市場受世界經(jīng)濟(jì)的興衰和重大政治、經(jīng)濟(jì)、軍事事件的影響十分明顯，具有極強(qiáng)的不確定性。近幾年，由于世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢好，承包工程市場也在不斷擴(kuò)大。據(jù)美國《工程新聞?dòng)涗洝方y(tǒng)計(jì)，1999年全球建設(shè)投資規(guī)模在1998年的3.24萬億美元的基礎(chǔ)上增長了11.8%，達(dá)到3.6萬億美元；并預(yù)測今后4年將保持5.1%的年平均增長率，2003年將達(dá)到4.1萬億美元的規(guī)模與此同時(shí)，國際承包工程市場也表現(xiàn)出一些新的特點(diǎn)和動(dòng)向。

1.承包工程領(lǐng)域擴(kuò)大。

國際工程承包已突破了原來單一的工程施工和管理，延伸到投資規(guī)則、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、國際咨詢、國際融資、采購、技術(shù)貿(mào)易、勞務(wù)合作、項(xiàng)目運(yùn)營、人員培訓(xùn)、指導(dǎo)使用、后期維修等涉及項(xiàng)目全過程、全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域，成為國際投資和國際貿(mào)易的綜合載體，而且從純建筑領(lǐng)域擴(kuò)展到工業(yè)領(lǐng)域，礦山、水壩、電力、石化、冶金、交通、通訊等行業(yè)大項(xiàng)目明顯增多。國際承包工程從主要為勞動(dòng)密集型的基礎(chǔ)設(shè)施逐步轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型的成套工程和勞動(dòng)密集型的基礎(chǔ)設(shè)施并舉。據(jù)2000年8月14日出版的美國《工程新聞?dòng)涗洝冯s志統(tǒng)計(jì)，1999年全球最大225家國際承包商在普通房地產(chǎn)市場的營業(yè)額為305億美元，占總額的29.1%；工業(yè)市場營業(yè)額為423.1億美元，占35.7%，其中制造業(yè)營業(yè)額26.9億美元，加工工業(yè)117.2億美元，石油化工業(yè)279億美元；交通運(yùn)輸業(yè)市場營業(yè)額209億美元，占總額的17.6%；電力市場營業(yè)額為71.9億美元，占6.1%；供排水、污水處理及危險(xiǎn)廢棄物處理等環(huán)保產(chǎn)業(yè)61.7億美元，占5.2%.

2.對承包商要求更高

（1）承包方式多樣性、靈活性增加。當(dāng)今國際工程承包市場對單一

工程施工的要求趨于減少，客戶更多要求承包商提供工程項(xiàng)目的“一攬子”解決方案，承包方式呈現(xiàn)多樣性。如EPC（設(shè)計(jì)——采購——建設(shè)）、BOT（建設(shè)——運(yùn)營——轉(zhuǎn)讓）、DDB（開發(fā)——設(shè)計(jì)——建設(shè)）、DBFM（設(shè)計(jì)——建設(shè)——設(shè)施經(jīng)營）、PDBFM（融資——采購——設(shè)計(jì)——建設(shè)——設(shè)施經(jīng)營）等方式出現(xiàn)，從而對承包商的規(guī)模、技術(shù)水平、管理水平、融資能力和應(yīng)變能力等都提出了更高要求。國際上的大項(xiàng)目更是傾向于共同開發(fā)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤。美國最大的工程承包公司貝克特爾50%的工程都屬于這種情況。從我們接觸的幾個(gè)項(xiàng)目信息來看，他們都是開發(fā)商做好了項(xiàng)目的可行性報(bào)告和設(shè)計(jì)方案，然后要求我方承包公司開出銀行保函，他們再拿我方保函去當(dāng)?shù)劂y行貸款，才能啟動(dòng)該項(xiàng)目。

（2）對技術(shù)創(chuàng)新要求不斷提高?？茖W(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展反映國際

工程市場：

一是，高附加值的工程項(xiàng)目越來越多，如石化、冶金、電力、通信及環(huán)保等項(xiàng)目不斷增多；

二是，新材料、新工藝、新方法層出不窮，使傳統(tǒng)的建筑項(xiàng)目的科技含量迅速增加，從而要求承包商在科技開發(fā)、專業(yè)技術(shù)、新技術(shù)應(yīng)用方面且有更多的創(chuàng)新能力?？梢哉f技術(shù)創(chuàng)新能力的大小，直接決定著國際承包商的競爭能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路瑪斯公司等之所以能稱雄世界承包工程市場，主要是由于他們時(shí)刻瞄準(zhǔn)技術(shù)含量高的工程項(xiàng)目，不斷加強(qiáng)新技術(shù)的開發(fā)與投資，在許多行業(yè)擁有專利技術(shù)和專有技術(shù)。日本清水公司則提出了“技術(shù)的清水”這一口號(hào)，就是力圖在技術(shù)領(lǐng)域保持優(yōu)勢。

（3）國際工程承包市場競爭激烈

近年來，盡管國際工程承包市場不斷擴(kuò)大，但買方市場的格局并沒有改變，相反由于新的承包公司不斷加入，從而使該市場競爭更為激烈。此外，不少國家采取的較為嚴(yán)格的控制外籍勞務(wù)的進(jìn)入規(guī)定外國公司必須委托本國公司，外國公司必須雇傭一定比例的本國工人，外國公司只能與當(dāng)?shù)毓韭?lián)合投標(biāo)等措施，具有濃厚的保護(hù)主義色彩，也進(jìn)一步加劇了競爭。為了提高競爭能力，一些國際承包商也根據(jù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行并購或聯(lián)合，如美國著名的URS公司通過兼并D&M公司成為一家資產(chǎn)為20億美元的超級(jí)工程設(shè)計(jì)公司；法國韋溫迪公司以66億美元兼并美國菲爾特公司，從而組建全球最大的水處理公司，這筆交易使韋溫迪公司水處理業(yè)務(wù)收入成倍增長，達(dá)到120億美元?？偛吭O(shè)在巴黎的維西（VINCI）集團(tuán)和GTM集團(tuán)并購價(jià)達(dá)180億美元，創(chuàng)該領(lǐng)域并購之最。

三、我國對外承包工程公司的戰(zhàn)略選擇

改革開放以來，我國的對外承包工程業(yè)務(wù)快速發(fā)展。至1999年底。累計(jì)對外簽訂承包工程合同額近750億美元，完成營業(yè)額540億美元，已進(jìn)入國際承包10強(qiáng)行列。業(yè)務(wù)遍及世界180多個(gè)國家和地區(qū)，有1400多家企業(yè)享有對外承包工程和勞務(wù)合作經(jīng)營權(quán)，對外承攬的工程項(xiàng)目幾乎涉及國民經(jīng)濟(jì)各個(gè)行業(yè)。1999年，我國的對外承包公司更是表現(xiàn)不俗，在美國《工程新聞?dòng)涗洝吩u選的全球最大225家國際承包商中我國有33家公司入選，其中中國建筑工程總公司位列第20名。但客觀地分析形勢，我們面臨的任務(wù)還很艱巨，迫切需要根據(jù)國際經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢和國際承包工程市場出現(xiàn)的新特點(diǎn)，實(shí)施新的經(jīng)營戰(zhàn)略。

1.聯(lián)合戰(zhàn)略

從總體而言，我國對外承包公司普遍規(guī)模小，實(shí)力還比較弱，融資渠道不暢，競爭力有待提高。集中表現(xiàn)為業(yè)績與國際大企業(yè)相比還有較大差距。如位居225強(qiáng)第一位的美國貝克特爾集團(tuán)1999年國外營業(yè)額74.42億美元，總營業(yè)額112.40億美元，新簽合同額222.30億美元，而中國建筑工程總公司的相應(yīng)業(yè)績?yōu)?5.45億美元、48.79億美元、60.07億美元。至于其他公司，則差距更大，因此，積極推動(dòng)聯(lián)合，構(gòu)建我國對外承包工程的大集團(tuán)企業(yè)勢在必行。

一是，與國外大企業(yè)進(jìn)行合資與合作，借助他們的資金和人才優(yōu)勢，建立跨國企業(yè)，進(jìn)入更多國家的承包市場；

二是，國內(nèi)企業(yè)之間的聯(lián)合，既可以是同行業(yè)聯(lián)合，壯大規(guī)模，增強(qiáng)實(shí)力；也可跨行業(yè)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)，擴(kuò)大承包領(lǐng)域。如建筑企業(yè)與工業(yè)企業(yè)聯(lián)合，建筑企業(yè)承擔(dān)廠房等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，工業(yè)企業(yè)提供成套技術(shù)設(shè)備；

三是，與金融機(jī)構(gòu)聯(lián)合，提高融資能力。聯(lián)合的方式可以多種多樣，既可以是兼并、收購或控股，也可以通過政府無償劃撥進(jìn)行企業(yè)重構(gòu)；還可以以市場為紐帶，形成“虛擬公司”。

2.“三外”結(jié)合戰(zhàn)略

我國的對外承包公司熟悉項(xiàng)目所在國的法律、法規(guī)、風(fēng)土人情，又具有一批懂外語、善經(jīng)營的人才，這是其最大的優(yōu)勢。在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢下，如何將這種優(yōu)勢最大限度的發(fā)揮，適應(yīng)國際工程承包市場的特點(diǎn)，我們認(rèn)為各企業(yè)應(yīng)走“三外”結(jié)合之路，即將對外承包工程，對外貿(mào)易和對外投資有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)行多角化經(jīng)營。既可分散風(fēng)險(xiǎn)，又可獲得綜合效益。比如一些大型的建筑工程，往往需要幾年時(shí)間才能完成，既要消耗大量的建筑材料，也要許多生活資料。這本身就是一個(gè)很大的市場。建筑材料若從國內(nèi)帶出運(yùn)費(fèi)較大，在當(dāng)?shù)夭少徲滞鶅r(jià)格很高，這時(shí)可以通過效益成本測算在當(dāng)?shù)赝顿Y設(shè)廠，就地生產(chǎn)，比如生產(chǎn)磚、水泥等，以供項(xiàng)目使用；可以在當(dāng)?shù)卦O(shè)立銷售商店，從國內(nèi)出口生活用品以供人員之需，并對外銷售。等項(xiàng)目完工后，這些投資的企業(yè)既可轉(zhuǎn)讓，也可繼續(xù)自已經(jīng)營，豈不是“三全齊美”。當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)“三外”結(jié)合，還需要國家能進(jìn)一步放寬外經(jīng)企業(yè)的對外貿(mào)易經(jīng)營范圍，并簡化審批手續(xù)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

3.科技戰(zhàn)略

“科技興貿(mào)”是我國外經(jīng)貿(mào)的基本戰(zhàn)略之一。對外承包工程企業(yè)為了應(yīng)對科技革命的挑戰(zhàn)，適應(yīng)國際承包市場的新特點(diǎn)，也必須依靠科技進(jìn)步來振興承包事業(yè)，才能不斷提高競爭能力，走可持續(xù)發(fā)展之路。實(shí)施科技戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，人才是支柱，投入是保證。作為承包公司的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)有戰(zhàn)略眼光和超前意識(shí)，真正把科學(xué)技術(shù)當(dāng)作第一生產(chǎn)力，從企業(yè)的管理體制、運(yùn)行機(jī)制等方面為科技創(chuàng)新和科技人才的成長創(chuàng)造良好的條件。

篇（4）

一、問題的提出

公司投資戰(zhàn)略是指將公司依據(jù)其整體戰(zhàn)略，在對環(huán)境與資源進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，將其擁有或?qū)嶋H控制的經(jīng)濟(jì)資源（現(xiàn)金流）有效地投放與收回，以獲得未來的經(jīng)濟(jì)利益和競爭優(yōu)勢。投資戰(zhàn)略是公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，是公司合理配置資源，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對公司的投資戰(zhàn)略將會(huì)產(chǎn)生重大影響。首先宏觀經(jīng)濟(jì)因素將對商業(yè)周期產(chǎn)生影響；其次政府在商業(yè)周期不同階段的經(jīng)濟(jì)政策將會(huì)對公司的投融資環(huán)境產(chǎn)生影響。這些影響將給到公司的現(xiàn)金流帶來不確定性。因此，有必要在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動(dòng)對對公司投資戰(zhàn)略的影響進(jìn)行分析，以確保公司戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。

二、基于現(xiàn)金流的投資戰(zhàn)略

公司的投資戰(zhàn)略主要涉及公司的長期資產(chǎn)，按照是否參與投資的運(yùn)行，投資戰(zhàn)略可以分為直接投資戰(zhàn)略和間接投資戰(zhàn)略。直接投資戰(zhàn)略是指投資者將貨幣資金直接投入投資項(xiàng)目，形成實(shí)物資產(chǎn)、無形資產(chǎn)或者購買已有企業(yè)的投資戰(zhàn)略。通過直接投資戰(zhàn)略，投資者可以擁有一定數(shù)量的企業(yè)資產(chǎn)及相應(yīng)的所有權(quán)，直接進(jìn)行或參與投資項(xiàng)目的經(jīng)營管理。間接投資戰(zhàn)略是指投資者以其資本購買除現(xiàn)金等價(jià)物以外的債券或股票等有價(jià)證券，以獲取一定收益的投資戰(zhàn)略。

以往有關(guān)投資的研究主要是從會(huì)計(jì)指標(biāo)的角度將當(dāng)期公司的固定資產(chǎn)等長期資產(chǎn)項(xiàng)目的變動(dòng)作為公司當(dāng)期的投資。這樣處理一方面沒有考慮到公司實(shí)際投放于長期投資的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況，另一方面忽略了公司戰(zhàn)略投資行為的另一面，即公司投資戰(zhàn)略的調(diào)整所導(dǎo)致的長期投資的收回。而從現(xiàn)金流角度分析公司的投資戰(zhàn)略則克服了以上缺陷。

在公司環(huán)境劇烈變化的市場經(jīng)濟(jì)條件下，現(xiàn)金流對于一個(gè)企業(yè)的重要性是不言而喻的?，F(xiàn)金流是公司財(cái)富的載體，并作為一種有效的管理工具，日漸滲透到企業(yè)的經(jīng)營過程及其分析管理之中，與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)決策、運(yùn)營模式緊密結(jié)合起來?，F(xiàn)金流體現(xiàn)著公司財(cái)務(wù)資源和經(jīng)營能力，揭示了公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，現(xiàn)金流還在業(yè)績評價(jià)等方面具有會(huì)計(jì)指標(biāo)無法比擬的優(yōu)點(diǎn)?？梢哉f，公司對現(xiàn)金流的管理體現(xiàn)了公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的意圖，公司現(xiàn)金流的特征揭示了公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果。

從公司現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的角度，公司的投資戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)方面，資金的投放和資金的收回。資金的投放是公司實(shí)施規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略的體現(xiàn)，而資金的收回則體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略收縮或戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移，二者均反映了公司戰(zhàn)略的實(shí)施。

三、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對投資戰(zhàn)略的影響分析

對公司的投資戰(zhàn)略現(xiàn)金流主要體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)周期和宏觀經(jīng)濟(jì)因素波動(dòng)兩個(gè)方面。

1.經(jīng)濟(jì)周期。經(jīng)濟(jì)周期是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中周期性出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張與經(jīng)濟(jì)緊縮交替更迭、循環(huán)往復(fù)的一種現(xiàn)象，一般分為繁榮、衰退、蕭條和復(fù)蘇四個(gè)階段。經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)對公司投資戰(zhàn)略的制定和實(shí)施產(chǎn)生重大影響。經(jīng)濟(jì)周期的不同階段表現(xiàn)出不同的經(jīng)濟(jì)特征，這就客觀上要求公司采取不同的投資戰(zhàn)略。因此，公司在投資現(xiàn)金流上也表現(xiàn)出較大差異的特征。

繁榮階段，由于可以較為容易地籌集資金，且對未來的經(jīng)營狀況具有較好地預(yù)期，因此會(huì)采取擴(kuò)張的投資戰(zhàn)略，如擴(kuò)建廠房、增加設(shè)備等。這一擴(kuò)張性的投資戰(zhàn)略將導(dǎo)致公司的直接投資現(xiàn)金流維持在較高的水平，而間接投資現(xiàn)金流則表現(xiàn)為相對較小的規(guī)模。

衰退階段，企業(yè)由于對未來前景的看淡，籌集資金成本較高，則會(huì)采取收縮的投資戰(zhàn)略，可以出售多余設(shè)備，轉(zhuǎn)產(chǎn)、停產(chǎn)，此時(shí)公司會(huì)減少直接投資現(xiàn)金流出，直接投資現(xiàn)金流入增加。

蕭條階段，企業(yè)一般維持現(xiàn)有規(guī)模，并適當(dāng)考慮一些低風(fēng)險(xiǎn)的投資機(jī)會(huì)，如出于提高公司現(xiàn)金收益的目的，將現(xiàn)金資產(chǎn)投資于債券股票等長期投資，間接投資現(xiàn)金流增加。

復(fù)蘇階段，公司需要在市場中新的投資機(jī)會(huì)進(jìn)行分析，確定未來的投資戰(zhàn)略。此時(shí)出于未來不確定性的考慮，公司將轉(zhuǎn)化已有的間接投資，為未來的投資戰(zhàn)略籌集必要的資金。因此，公司間接投資現(xiàn)金流水平逐漸增加。

2.宏觀經(jīng)濟(jì)因素波動(dòng)。除了周期性變動(dòng)之外，一些宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性因素，如通貨膨脹、貨幣供應(yīng)量以及利率等宏觀經(jīng)濟(jì)變量的非預(yù)期波動(dòng)，給公司帶來較大的不確定性，從而影響公司投資戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性加大了公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。出于控制公司總體風(fēng)險(xiǎn)的考慮，公司會(huì)在未來采取措施降低公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并使公司保持較高的財(cái)務(wù)靈活性。因此，公司將會(huì)減少退出成本高的投資，如專用性較強(qiáng)的固定資產(chǎn)以及無形資產(chǎn)的投入，表現(xiàn)出較低水平的直接投資現(xiàn)金流水平。同時(shí)，為了減少公司持有現(xiàn)金資產(chǎn)所帶來的機(jī)會(huì)成本，公司將資金投向于風(fēng)險(xiǎn)較小的，且退出成本較小的間接投資。因此，在宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性較高的時(shí)期，公司投資戰(zhàn)略現(xiàn)金流的特征表現(xiàn)為直接投資現(xiàn)金流下降，而間接投資現(xiàn)金流上升。

宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性因素較小的時(shí)期，由于公司面臨的宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)較小，公司管理者將會(huì)減少對間接投資水平，而充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，根據(jù)公司的自身特征，提高直接投資現(xiàn)金流。此時(shí)，各公司的投資戰(zhàn)略現(xiàn)金流特征表現(xiàn)為直接投資現(xiàn)金流出水平較高，且公司之間的差異也較大，而間接投資現(xiàn)金流出水平較低。

篇（5）

一、人力資源管理的內(nèi)涵

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,有計(jì)劃地對人力資源進(jìn)行合理配置,通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過程,調(diào)動(dòng)員工的積極性,發(fā)揮員工的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理活動(dòng)主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定、員工的招募與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工流動(dòng)管理、員工關(guān)系管理、員工安全與健康管理等。即運(yùn)用現(xiàn)代管理方法,對人力資源的獲取(選人)、開發(fā)(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng),最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理強(qiáng)調(diào)在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的發(fā)展,要保證組織對人力資源的需求得到最大限度地滿足;要維護(hù)與激勵(lì)組織內(nèi)部人力資源,使其潛能得到最大限度地發(fā)揮;要能最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源,促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展。

二、人力資源管理現(xiàn)狀及其原因分析

我國企業(yè)人力資源管理中的問題普遍表現(xiàn)在以下幾方面:

首先是人力資源開發(fā)與管理理念落后。我國企業(yè)中大多存在重視解決企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、資金、技術(shù)等問題而忽視企業(yè)的人力資源問題,認(rèn)為人力資源部門不懂技術(shù)與管理,甚至不清楚企業(yè)的運(yùn)營狀況,認(rèn)為人力資源僅僅是在需要時(shí)才發(fā)揮作用。而在人力資源管理人員的眼中,他們僅是政策的執(zhí)行者,甚至還被認(rèn)為是員工的對立者,他們遠(yuǎn)離生產(chǎn)與銷售,是被邊緣化的部門。于是企業(yè)出現(xiàn)重視員工的擁有和使用、忽視員工的激勵(lì)與培育,重視企業(yè)的制度執(zhí)行性而忽視企業(yè)內(nèi)部矛盾的協(xié)調(diào)等問題。

其次是在人力資本投資不足。人力資本投資是投資者通過對人進(jìn)行一定的資本投入(貨幣資本或?qū)嵨?,增加或提高了人的智能和體能,這種勞動(dòng)力的提高最終反映在勞動(dòng)產(chǎn)出增加上。目前我國大部分企業(yè)管理人員缺乏人力資本的投資意識(shí),只關(guān)心眼前為企業(yè)補(bǔ)充人員,發(fā)放工資等,不敢輕易培訓(xùn)員工,只怕“為別人做嫁衣”,很少作長期的人力資源預(yù)測、規(guī)劃和開發(fā)。

第三是管理模式單一,管理權(quán)限高度集中。有的企業(yè)要么由于機(jī)構(gòu)龐大,各部門、各行業(yè)不能根據(jù)各自業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)、難易程度等特點(diǎn),分門別類、靈活有效、有針對性地管理,從而造成責(zé)權(quán)分離,管人管事脫節(jié)。有的企業(yè)要么由于管理不民主,老板一言堂,權(quán)限過分集中,而忽視了制度建設(shè)。管理模式的單一與管理權(quán)限的高度集中都不利于人力資源管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

傳統(tǒng)人力資源管理的之所以淪落至此,與其自身的性質(zhì)和外部環(huán)境的有關(guān)。首先從自身來說,人力資源管理工作很難量化。這是由其本身的性質(zhì)決定的,人力資源的開發(fā)與管理工作并不具備經(jīng)濟(jì)學(xué)上的量化考核性,也無從找到人力資源管理與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)之間的清晰的函數(shù)關(guān)系,這就直接導(dǎo)致了企業(yè)對人力資源管理的不重視。其次是人性管理的復(fù)雜性。人力資源管理的人員從事的是人的管理工作,合格的人力資源管理人員要具備關(guān)于人的心理、行為、本性的知識(shí),并且在此基礎(chǔ)上要能對人的心理和行為做測評以及技術(shù)分析,懂得怎么樣科學(xué)測量與分析,還要有職務(wù)分析的技術(shù)能力,這些是做好人力資源管理工作的基礎(chǔ)。但人性本身是復(fù)雜的,對人的分析難以真正做到客觀、公正,這就決定了人力資源管理本身就是一門難度較大的學(xué)問。再次是人力資源管理工作的利益關(guān)系性。雖然人力資源管理遠(yuǎn)離生產(chǎn)銷售,但是其工作范圍與每個(gè)員工、每個(gè)利益主體的現(xiàn)實(shí)戚戚相關(guān)。在薪酬方面應(yīng)該是保證公正基礎(chǔ)上的效率優(yōu)先,人力資源管理在企業(yè)中扮演著平衡利益的重要角色,可以說任何一條政策制度的制定都涉及到不同利益主體如股東、經(jīng)營者、員工之間、部門之間的利益,這也決定了人力資源工作的復(fù)雜性。最后是人力資源管理在企業(yè)管理中的定位不準(zhǔn)確。這和以上分析的3條原因有關(guān),正因?yàn)槿肆Y源管理工作無法量化,其效果與企業(yè)發(fā)展沒有明確的函數(shù)關(guān)系以及人力資源管理的高難度性與復(fù)雜性,使得很多企業(yè)沒有準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)到人力資源管理在企業(yè)管理中的重要性。

三、強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理的措施

首要的工作是制定留住人才的管理措施。這點(diǎn)的有效實(shí)施依賴企業(yè)樹立人力資源管理的新理念、創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展新環(huán)境,只有在這樣適宜人力資源管理大顯身手的環(huán)境中,留住人才的措施才能得到有效制定和實(shí)施,留住人才的措施包括:(1)建立合理的有競爭力的分配機(jī)制,競爭激勵(lì)作用明顯,考核合理有效,才能真正留得住人才。(2)建立科學(xué)的管理制度,創(chuàng)造有利于人才成長的環(huán)境。以人為本的企業(yè)管理需要使每位員工人盡其能、實(shí)現(xiàn)員工的最大發(fā)展與獲得最大的利益,這就需要企業(yè)有一個(gè)科學(xué)完整的制度環(huán)境,在招聘、培養(yǎng)、使用、選撥、考核、定薪、獎(jiǎng)勵(lì)、淘汰等各方面有制度可依,讓員工有用武之地,在發(fā)展自己的同時(shí)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的雙贏。(3)創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化環(huán)境。人的滿足不僅表現(xiàn)在物質(zhì)方面,還表現(xiàn)在精神世界的滿足,企業(yè)文化環(huán)境能約束人、激勵(lì)人、鼓舞人、吸引人和留住人,能增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、增強(qiáng)人才的歸屬感。

篇（6）

Abstract:Thestrategyriskmanagementisthecomprehensiveriskmanagementimportantconstituent.Thecomprehensiveriskmanagementformulatesthesciencereasonablestrategyplanfoundation,constructsthecomprehensiveriskmanagementsystemalsoistotheriskmanagementstrategicplan.Constructsthecomprehensiveriskmanagementsystemthegoalisenhancesthenegotiablesecuritiescompanyriskmanagementability,adaptstheservicedevelopmentandthestrategicplangoalrequest.Thestrategyriskmanagementistothestrategicriskcontinuallyrecognition,theappraisalandshouldto,carryonthestrategicdispositiontotheeconomicalcapital,promotesthenegotiablesecuritiescorporatebusinessstrategyplangoalsmoothrealization.

Keywords:NegotiablesecuritiescompanyStrategyRiskManagement

全面風(fēng)險(xiǎn)管理不僅著眼于短期風(fēng)險(xiǎn)管理，還要對長遠(yuǎn)期風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理，不僅要從工作計(jì)劃和工作措施上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，還要從戰(zhàn)略層面對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理。不僅要對局部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，還要對全局風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理。不僅要對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和控制，還要分析風(fēng)險(xiǎn)與收益之間的平衡關(guān)系，分析證券公司對各種風(fēng)險(xiǎn)的承受能力，從而實(shí)現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下的全面、高效發(fā)展。因此，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系也就是對風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的目標(biāo)是提高證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)識(shí)別、評估和應(yīng)對，對經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行戰(zhàn)略性配置，以促進(jìn)證券公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀與不足

證券公司目前并沒有明確開展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，只是在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)提及風(fēng)險(xiǎn)防范措施。戰(zhàn)略規(guī)劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發(fā)展目標(biāo)。至于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評估和應(yīng)對，戰(zhàn)略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理存在較大不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.1證券公司進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)或不確定性進(jìn)行的分析。

1.2風(fēng)險(xiǎn)管理也只是基于業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)控制，是為保障市場競爭而采取的內(nèi)部控制措施，缺乏對風(fēng)險(xiǎn)的有效管理。

1.3只局限在規(guī)劃層面，缺乏具體的實(shí)施措施，難以直接落實(shí)到具體的工作計(jì)劃中。而且也缺乏根據(jù)對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)識(shí)別和評估，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

1.4只是指明了發(fā)展方向，但是對證券公司的現(xiàn)有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。

2.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的總體構(gòu)想

2.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵和意義。

2.1.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵。

2.1.1.1對戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)管理。根據(jù)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等外部環(huán)境和內(nèi)部資源，對戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和實(shí)施方案中的未來一段時(shí)期內(nèi)的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的識(shí)別，并采取科學(xué)的決策方法和風(fēng)險(xiǎn)管理措施來避免或降低戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)。以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的最有效辦法；

2.1.1.2對風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。從長期的角度和戰(zhàn)略的高度，對風(fēng)險(xiǎn)管理和體系建設(shè)進(jìn)行良好的規(guī)劃，確定實(shí)施方案，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)資本配置，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在未來三年里實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，就成為證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

2.1.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的意義。

2.1.2.1有助于對未來的金融創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策（業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、資本的戰(zhàn)略布局）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估；

2.1.2.2對未來的風(fēng)險(xiǎn)提前采取應(yīng)對措施，有助于減少或避免未來的風(fēng)險(xiǎn)損失；

2.1.2.3有助于成體系地對未來風(fēng)險(xiǎn)加以有效地管理和利用，使風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為可以利用的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而促進(jìn)收益的穩(wěn)定增長。

2.1.2.4有助于減少被動(dòng)性的風(fēng)險(xiǎn)資本準(zhǔn)備，減少風(fēng)險(xiǎn)資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于減少流動(dòng)性頭寸占用，從而降低成本。

2.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的體系建設(shè)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術(shù)體系、文化體系等。

2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理策略等部分。

2.2.1.1風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略一方面是對戰(zhàn)略規(guī)劃及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理，另一方面是是風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。主要包括：確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，確定經(jīng)濟(jì)資本配置、對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理、制定風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略步驟等。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理。

2.2.1.1.1行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。證券市場是一個(gè)起伏波動(dòng)比較大的市場，而我國的證券市場更是一個(gè)發(fā)展時(shí)間短，結(jié)構(gòu)不合理，參與主體不穩(wěn)定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經(jīng)常是牛短熊長，而且風(fēng)險(xiǎn)極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業(yè)務(wù)只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業(yè)務(wù)證券自營和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)只能在行情處于牛市時(shí)期才能獲得理想的利潤，而在熊市時(shí)期，證券公司被迫壓縮業(yè)務(wù)規(guī)模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經(jīng)營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃來抵消這種市場劇烈波動(dòng)對證券公司經(jīng)營造成的沖擊。在市場的不同時(shí)期，證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好可適當(dāng)寬松，風(fēng)險(xiǎn)容忍度可適當(dāng)提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)是在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，通過對風(fēng)險(xiǎn)的有效管理來創(chuàng)造價(jià)值。為了適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，應(yīng)當(dāng)制定風(fēng)險(xiǎn)管理的的戰(zhàn)略規(guī)劃。在未來三年里實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理成為證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

2.2.1.1.2業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?？茖W(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)以實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展為目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要尋找能夠?qū)崿F(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，科學(xué)分析每一種業(yè)務(wù)（包括自營、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個(gè)相對較長的時(shí)期內(nèi)所帶來的增長機(jī)會(huì)，分析這種機(jī)會(huì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其帶來的經(jīng)營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學(xué)合理地在各種業(yè)務(wù)間進(jìn)行配置，從而實(shí)現(xiàn)在較長時(shí)間內(nèi)的高效發(fā)展。證券公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新時(shí)，會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)分散化效果，在正常情況下會(huì)提升證券公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，并創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。但是，由于對新業(yè)務(wù)缺乏成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，存在風(fēng)險(xiǎn)管理能力不相適應(yīng)的可能性。如果新業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風(fēng)險(xiǎn)。而且，在未經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)評估和經(jīng)濟(jì)資本配置的情況下，業(yè)務(wù)過于分散，有可能使證券公司主業(yè)受到?jīng)_擊，并且承擔(dān)了過多業(yè)務(wù)類型的風(fēng)險(xiǎn)。因此，業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要進(jìn)行科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)評估和經(jīng)濟(jì)資本配置分析。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要將長期利益與短期利益有機(jī)結(jié)合，局部利益與全局利益有機(jī)結(jié)合，并將之具體落實(shí)到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確確定針對證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各種風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，以此來作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的主要基調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.1.1.3技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為證券公司越來越重要的管理基礎(chǔ)和技術(shù)保障。信息系統(tǒng)的不完善會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)。因此，安全、高效的信息系統(tǒng)不僅對業(yè)務(wù)的正常開展、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等起到了重要的促進(jìn)作用，對信息系統(tǒng)帶來的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理成為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，而且對采用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平有著舉足輕重的影響。

2.2.1.1.4品牌風(fēng)險(xiǎn)。激烈的行業(yè)競爭必然形成優(yōu)勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發(fā)展空間。特別是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等，品牌的影響力決定了業(yè)務(wù)發(fā)展的前景。因此，證券公司應(yīng)當(dāng)積極培育品牌優(yōu)勢，防范各種對品牌造成不利影響的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.2.1.1.5競爭對手風(fēng)險(xiǎn)。證券行業(yè)的市場競爭日趨白熱化，同業(yè)之間爭搶市場份額，積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，取得在競爭中的先發(fā)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導(dǎo)致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業(yè)務(wù)、爭奪市場份額而采取的違規(guī)行為，同時(shí)對競爭對手的惡性競爭行為要有應(yīng)對措施，要從戰(zhàn)略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.2.1.1.6客戶風(fēng)險(xiǎn)。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩(wěn)定性下降，客戶的維權(quán)意識(shí)和議價(jià)能力也日益增強(qiáng)，如果證券公司的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業(yè)的監(jiān)管力度不斷加強(qiáng)，客戶操作不規(guī)范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。因此，必須對客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)教育。

2.2.1.1.7財(cái)務(wù)、運(yùn)營等多種風(fēng)險(xiǎn)。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續(xù)發(fā)展造成威脅。如上市、購并、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置等，對證券公司經(jīng)營都具有重要的戰(zhàn)略意義。上市能夠迅速增加資本規(guī)模，提高經(jīng)營實(shí)力。購并能夠迅速擴(kuò)大規(guī)模，顯著提高市場份額。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置在市場處于牛市階段，隨著業(yè)務(wù)的迅速增加，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)有利于擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)就有可能帶來虧損。

2.2.1.2風(fēng)險(xiǎn)管理策略。風(fēng)險(xiǎn)管理策略是風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的具體執(zhí)行策略。風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)當(dāng)明確風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，確定風(fēng)險(xiǎn)成本即經(jīng)濟(jì)資本成本等。風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)當(dāng)確定識(shí)別、評估、量化各種風(fēng)險(xiǎn)的基本原則和方法，明確經(jīng)濟(jì)資本配置的具體方法和運(yùn)用原則。

證券公司的經(jīng)營指導(dǎo)思想是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)爭份額、創(chuàng)新業(yè)務(wù)搶先機(jī)，穩(wěn)健經(jīng)營?？傮w來講證券公司是風(fēng)險(xiǎn)厭惡者。但是對于業(yè)務(wù)發(fā)展、創(chuàng)新、市場競爭來講，證券公司又是風(fēng)險(xiǎn)的積極承擔(dān)者。證券公司的整體風(fēng)險(xiǎn)與收益趨于平衡。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，為了獲取較高收益，必須承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相對于其它同業(yè)，若某證券公司已經(jīng)具備了較高的針對某種風(fēng)險(xiǎn)的管理能力，或者能夠通過提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平來獲得風(fēng)險(xiǎn)收益溢價(jià)，就能夠獲得行業(yè)內(nèi)相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，作為主要的利潤來源，就是目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。而非目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)是指證券公司在經(jīng)營主營業(yè)務(wù)和承擔(dān)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的過程中所承擔(dān)的附屬或伴生性風(fēng)險(xiǎn)。此類風(fēng)險(xiǎn)不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)勢所在，或者風(fēng)險(xiǎn)管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)，從而達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉(zhuǎn)移等辦法降低風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。

2.2.1.2.1風(fēng)險(xiǎn)類型策略。證券公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要是市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和其它風(fēng)險(xiǎn)。總體的風(fēng)險(xiǎn)策略是有效降低市場風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)格控制操作風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)密防范流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

A．市場風(fēng)險(xiǎn)策略。只要有市場波動(dòng)，市場風(fēng)險(xiǎn)就始終存在，不可能完全消除，只能通過風(fēng)險(xiǎn)管理措施加以有效降低。而且由于風(fēng)險(xiǎn)具有雙側(cè)性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當(dāng)市場波動(dòng)處于正向波動(dòng)周期時(shí)，收益往往大于風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)市場波動(dòng)處于正向波動(dòng)末期或者負(fù)向波動(dòng)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)往往大于收益。采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產(chǎn)組合管理、對沖、補(bǔ)償?shù)取?/p>

限額管理包括風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額、經(jīng)濟(jì)資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應(yīng)當(dāng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。當(dāng)市場環(huán)境較好時(shí)，市場波動(dòng)處于正向波動(dòng)周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風(fēng)險(xiǎn)，在證券公司的承受能力范圍內(nèi)，限額可適當(dāng)增加。當(dāng)市場環(huán)境趨于惡化時(shí)，市場波動(dòng)處于正向波動(dòng)末期或負(fù)向波動(dòng)周期時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)大于收益，限額需要適當(dāng)減少。限額的確定需要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)狀況、資本規(guī)模、承受能力、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)管理能力等因素來確定，主要的計(jì)量基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)資本限額。

資產(chǎn)組合管理包括業(yè)務(wù)組合管理、產(chǎn)品組合管理和股票組合管理等。資產(chǎn)組合管理有利于分散風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、股票承擔(dān)的市場風(fēng)險(xiǎn)不同，當(dāng)市場波動(dòng)加大，甚至負(fù)向波動(dòng)時(shí)，市場風(fēng)險(xiǎn)對不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和股票造成的影響不同。資產(chǎn)組合管理有利于降低整體市場風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度。資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)是現(xiàn)資組合理論。但是對于業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合等資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)主要是經(jīng)濟(jì)資本配置。根據(jù)每一種資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)狀況、盈利能力和資產(chǎn)限額確定每一種資產(chǎn)的在組合中的比例。根據(jù)每一種資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)狀況、經(jīng)濟(jì)資本配置額度、資產(chǎn)限額、風(fēng)險(xiǎn)容忍度和期望盈利率，確定資產(chǎn)組合的總體額度。在預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險(xiǎn)最小的資產(chǎn)組合；在風(fēng)險(xiǎn)容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資產(chǎn)組合，通常這兩者需要綜合考慮。

對沖和轉(zhuǎn)移是市場風(fēng)險(xiǎn)管理的重要補(bǔ)充手段。

B．操作風(fēng)險(xiǎn)策略。操作風(fēng)險(xiǎn)與市場風(fēng)險(xiǎn)不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個(gè)客戶和單筆業(yè)務(wù)來說，操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生將直接帶來損失。因此需要嚴(yán)格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規(guī)范永遠(yuǎn)不可能超過業(yè)務(wù)實(shí)際的需要，只能是根據(jù)實(shí)際需要不斷加以修訂。而且隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)種類不斷增加，機(jī)構(gòu)不斷增加，人員規(guī)模迅速增長，業(yè)務(wù)創(chuàng)新不斷發(fā)展，完全杜絕操作風(fēng)險(xiǎn)是不可能的。完全杜絕操作風(fēng)險(xiǎn)所需要花費(fèi)的的成本可能會(huì)超過了業(yè)務(wù)發(fā)展的承受能力。只要能通過加強(qiáng)內(nèi)控管理，實(shí)現(xiàn)比同業(yè)平均水平較高的風(fēng)險(xiǎn)管理能力和規(guī)范化水平，就能獲得超額的風(fēng)險(xiǎn)管理溢價(jià)。因此，針對操作風(fēng)險(xiǎn)也要確定合理的風(fēng)險(xiǎn)容忍度。在市場波動(dòng)處于正向波動(dòng)周期，尤其是初、中期時(shí)，積極擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、機(jī)構(gòu)規(guī)模，就等于積極承擔(dān)了更多的操作風(fēng)險(xiǎn)。但是，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大必須以相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力作保障。

C．流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)策略。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指證券公司無力為負(fù)債的減少和資產(chǎn)的增加提供融資，造成損失或破產(chǎn)的可能性。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等發(fā)生劇烈、數(shù)額較大變化的結(jié)果。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理是資產(chǎn)負(fù)債管理的重要組成部分，通過對流動(dòng)性進(jìn)行定量、定性分析，從資產(chǎn)和負(fù)債等多方面對流動(dòng)性進(jìn)行綜合管理。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理能夠有效降低證券公司的經(jīng)營成本。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的危害性很大，必須嚴(yán)密防范。但是，由于流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是各種風(fēng)險(xiǎn)綜合作用的結(jié)果，因此，流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理必須與其他風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)合起來。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的方法主要有，流動(dòng)性比率管理、現(xiàn)金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。

2.2.1.2.2風(fēng)險(xiǎn)特性策略。不同的業(yè)務(wù)有不同的風(fēng)險(xiǎn)特性，如低風(fēng)險(xiǎn)低收益、高風(fēng)險(xiǎn)高收益、低風(fēng)險(xiǎn)高收益、高風(fēng)險(xiǎn)低收益等（見圖1），面對不同特性的風(fēng)險(xiǎn)隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的損失之外，還應(yīng)當(dāng)采取一系列的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，如風(fēng)險(xiǎn)控制、化解、分散、對沖、轉(zhuǎn)移、規(guī)避和補(bǔ)償?shù)却胧档妥C券公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度，降低風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為損失的概率，或者降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后產(chǎn)生損失的程度。

A．針對低風(fēng)險(xiǎn)高收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)在市場環(huán)境允許的情況下，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，并采取積極擴(kuò)大規(guī)模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎(chǔ)，如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、融資融券業(yè)務(wù)等；

B．針對低風(fēng)險(xiǎn)低收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)積極擴(kuò)大市場規(guī)模，成為利潤來源的重要補(bǔ)充，如資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、固定收益業(yè)務(wù)、投資顧問業(yè)務(wù)、套利業(yè)務(wù)等；

C．針對高風(fēng)險(xiǎn)高收益業(yè)務(wù)，在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)根據(jù)資本配置計(jì)劃和市場變化及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模，及時(shí)把握市場機(jī)會(huì)，獲取較高的市場利潤。如證券投資業(yè)務(wù)、直投業(yè)務(wù)等；為了降低風(fēng)險(xiǎn)，還應(yīng)當(dāng)采取資產(chǎn)組合管理的辦法來分散風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、加強(qiáng)保障措施等進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，提高風(fēng)險(xiǎn)資本準(zhǔn)備提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力等措施。

D．針對高風(fēng)險(xiǎn)低收益業(yè)務(wù)，一般應(yīng)當(dāng)采取規(guī)避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉(zhuǎn)移等辦法將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁出去，如衍生品業(yè)務(wù)。

2.2.1.2.3市場角色策略。根據(jù)證券公司在市場中所處的角色，可以將業(yè)務(wù)分為買方業(yè)務(wù)和賣方業(yè)務(wù)。相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)也可以分為買方風(fēng)險(xiǎn)和賣方風(fēng)險(xiǎn)。買方風(fēng)險(xiǎn)相對較高，賣方風(fēng)險(xiǎn)相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔(dān)價(jià)格下跌或資產(chǎn)貶值損失，或債券交易的對手方違約風(fēng)險(xiǎn)等，涉及到市場、信用、操作風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔(dān)員工違規(guī)操作、客戶異常交易被監(jiān)管部門監(jiān)控而證券公司被迫承擔(dān)協(xié)同監(jiān)管責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)，涉及到操作、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等，風(fēng)險(xiǎn)相對較低。如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資顧問、研究咨詢等。

風(fēng)險(xiǎn)管理策略體系是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的延伸，由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)統(tǒng)一管理。但是，已發(fā)生問題資產(chǎn)的處理應(yīng)當(dāng)由資產(chǎn)保全委員會(huì)統(tǒng)一管理。

2.2.2組織體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)當(dāng)納入到全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系之中，在董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和經(jīng)營層風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下進(jìn)行管理。

2.2.3流程體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理流程體系包括：識(shí)別、評估、監(jiān)測、報(bào)告、預(yù)警、處置、經(jīng)濟(jì)資本配置及考核等。

2.2.3.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評估。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于證券公司運(yùn)營的各個(gè)層面和環(huán)節(jié)，并與市場、操作、信用、流動(dòng)性等風(fēng)險(xiǎn)交織在一起，需要從行業(yè)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財(cái)務(wù)與運(yùn)營等多個(gè)方面進(jìn)行識(shí)別。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是無形的，因此難以量化。對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，應(yīng)當(dāng)首先由證券公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理專家對一些技術(shù)性較強(qiáng)的假設(shè)條件進(jìn)行審核，例如整體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、利率的變化及預(yù)期、市場風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)等，然后由戰(zhàn)略管理或規(guī)劃部門對各種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素的影響效果和發(fā)生的可能性作出評估，據(jù)此進(jìn)行優(yōu)先排序并制定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略實(shí)施方案。

戰(zhàn)略實(shí)施方案執(zhí)行之前，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評估其是否與證券公司的長期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，對未來戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，以及是否有必要調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃等。

戰(zhàn)略實(shí)施方案執(zhí)行之后，無論成功與否，證券公司都應(yīng)當(dāng)對戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案的執(zhí)行效果進(jìn)行深入分析、客觀評估、認(rèn)真總結(jié)并提出改進(jìn)措施等。

針對未來不確定的經(jīng)濟(jì)、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案可能產(chǎn)生的影響。

2.2.3.2監(jiān)測、報(bào)告、預(yù)警和處置。證券公司應(yīng)當(dāng)采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗(yàn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是否有效實(shí)施。戰(zhàn)略管理和規(guī)劃部門應(yīng)當(dāng)對評估結(jié)果的連續(xù)性和波動(dòng)性進(jìn)行長期、深入、系統(tǒng)化的分析和監(jiān)測，以便及時(shí)掌握市場變化、運(yùn)營狀況的變化，以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)為實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營目標(biāo)所承受的風(fēng)險(xiǎn)。董事會(huì)和經(jīng)營層應(yīng)當(dāng)定期審議戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析和監(jiān)測報(bào)告，對未來戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

對于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)隱患或風(fēng)險(xiǎn)事件，應(yīng)當(dāng)及時(shí)做出反應(yīng)，進(jìn)入報(bào)告和預(yù)警流程，并按照風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)由負(fù)責(zé)部門擬定風(fēng)險(xiǎn)處置措施，并報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審核批準(zhǔn)。

2.2.3.3經(jīng)濟(jì)資本配置及考核。對資本這一主要資源進(jìn)行合理配置是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心目標(biāo)之一，也是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要方法。為了實(shí)現(xiàn)資本的合理配置，首先要分析每一種業(yè)務(wù)所面臨的增長機(jī)會(huì)，以及這種機(jī)會(huì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；其次要分析這些風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失；然后分析這種增長機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)成本之間的平衡關(guān)系；最后要在考慮風(fēng)險(xiǎn)成本、機(jī)會(huì)成本和經(jīng)營成本的情況下，在各種業(yè)務(wù)品種之間進(jìn)行合理配置。一種業(yè)務(wù)在短期內(nèi)也許增長迅猛，但在一個(gè)相對較長的時(shí)期內(nèi)，這種業(yè)務(wù)的增長機(jī)會(huì)就會(huì)受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想之中，進(jìn)而落實(shí)到工作計(jì)劃中去。證券公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)主要考慮前三種主要風(fēng)險(xiǎn)。在這三種不同類型的風(fēng)險(xiǎn)和不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風(fēng)險(xiǎn)。資本配置運(yùn)用到全面風(fēng)險(xiǎn)管理之中，表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)資本配置。

風(fēng)險(xiǎn)包括潛在損失和收益波動(dòng)。從損失的角度來講，風(fēng)險(xiǎn)包括了預(yù)期損失、非預(yù)期損失和極端損失。預(yù)期損失是證券公司在現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理水平下，正常經(jīng)營所必然發(fā)生的損失。而可接受的預(yù)期損失是指預(yù)期損失在證券公司經(jīng)營成本的合理范圍之內(nèi)，并且在同業(yè)的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構(gòu)成實(shí)質(zhì)性影響的預(yù)計(jì)會(huì)發(fā)生的損失。非預(yù)期損失是指由于市場及經(jīng)營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，可以通過控制、化解、轉(zhuǎn)移、補(bǔ)償、分散、配置等方法是風(fēng)險(xiǎn)得以轉(zhuǎn)化，更多地體現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)收益，更少地體現(xiàn)為損失，降低發(fā)生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業(yè)平均水平的風(fēng)險(xiǎn)管理溢價(jià)。極端損失是指在極端情況下，證券公司經(jīng)營可能面臨的重大損失。

經(jīng)濟(jì)資本是在一定置信水平下的用于彌補(bǔ)非預(yù)期損失的資本準(zhǔn)備，數(shù)量上應(yīng)該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險(xiǎn)價(jià)值，即VAR，乘上資本乘數(shù)（巴塞爾委員會(huì)規(guī)定最低為3）。VAR的計(jì)算需要考慮相關(guān)系數(shù)和邊際VAR的貢獻(xiàn)值。經(jīng)濟(jì)資本配置需要依據(jù)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本回報(bào)率（即RAROC）來進(jìn)行調(diào)整和考核。所謂RAROC是指某一項(xiàng)投資的預(yù)期收入減去預(yù)期損失與其所占用經(jīng)濟(jì)資本的比值。判斷RAROC的依據(jù)就是股東對其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)所要求的回報(bào)率。經(jīng)濟(jì)資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產(chǎn)中就能獲得最多的收益，由于存在極端風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)防范，以及風(fēng)險(xiǎn)分散化的要求，考核經(jīng)濟(jì)資本配置的效果時(shí)，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風(fēng)險(xiǎn)的變化情況。在（股東）預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險(xiǎn)最小的資本配置（即上行）；在風(fēng)險(xiǎn)容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。

使用RAROC對各個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不愿意開發(fā)具有戰(zhàn)略意義但是短期內(nèi)收益較低的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，需要進(jìn)行修正，修正的主要依據(jù)就是各項(xiàng)業(yè)務(wù)所占用的經(jīng)濟(jì)資本的成本，即SVA，其實(shí)際含義是各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行著眼于長期發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新。

經(jīng)濟(jì)資本配置及其考核體現(xiàn)了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理及收益須經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的指導(dǎo)思想，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容，并且貫穿始終。風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡最終體現(xiàn)為資本在不同業(yè)務(wù)之間的有效配置和平衡，全面風(fēng)險(xiǎn)管理在于整合證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理資源，提高整體資源的利用效率。

在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，證券公司內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理部協(xié)同各業(yè)務(wù)主管部門制定經(jīng)濟(jì)資本配置標(biāo)準(zhǔn)及其考核辦法。

經(jīng)濟(jì)資本配置要折算為風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額。經(jīng)過調(diào)整的經(jīng)濟(jì)資本配置目標(biāo)需要折算為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額，從而對各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施限額管理。

2.2.4技術(shù)體系。為了進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，必須對現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行完善和改造。尤其是對經(jīng)濟(jì)資本配置的管理，對風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)提出了全新的要求。為了實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，應(yīng)當(dāng)著手建立操作風(fēng)險(xiǎn)損失數(shù)據(jù)庫，提高操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的科學(xué)性。

2.2.5文化體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)文化和風(fēng)險(xiǎn)管理文化的指導(dǎo)思想。

2.2.5.1確定共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)有穩(wěn)定的目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和管理原則，形成證券公司共同的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀，這就是風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)管理文化的集合就形成了風(fēng)險(xiǎn)管理文化體系。在這個(gè)體系之下，用風(fēng)險(xiǎn)管理文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)決策。具體的運(yùn)用包括：培訓(xùn)、資格認(rèn)證、考核標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想等。

2.2.5.2全面風(fēng)險(xiǎn)管理要處理好三大關(guān)系：①風(fēng)險(xiǎn)與收益的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)既代表了正收益也代表了負(fù)損失，風(fēng)險(xiǎn)管理就是要控制負(fù)損失，獲取正收益。收益與風(fēng)險(xiǎn)是相匹配的，高收益就可能帶來高風(fēng)險(xiǎn)，收益是有限的而風(fēng)險(xiǎn)是無限的，高風(fēng)險(xiǎn)不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業(yè)造成致命損失。風(fēng)險(xiǎn)不等于收益，承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)不一定就能獲得收益，過高的風(fēng)險(xiǎn)就意味著賭博。不過，風(fēng)險(xiǎn)也不等于損失。風(fēng)險(xiǎn)是一種可能性或不確定性，而損失是一種結(jié)果，從個(gè)體來講以及從短期來講承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不一定會(huì)造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)在帶來收益的同時(shí)也帶來了損失，如果承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)適度，而且實(shí)現(xiàn)了有效地風(fēng)險(xiǎn)管理，就能將損失控制在可以接受的程度內(nèi)，并且能加以有效地轉(zhuǎn)化或轉(zhuǎn)移，從而實(shí)現(xiàn)理想的收益。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理既要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防范，也要實(shí)現(xiàn)積極地風(fēng)險(xiǎn)管理。②風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控的關(guān)系。內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制如果失效，將導(dǎo)致管理混亂，風(fēng)險(xiǎn)管理的機(jī)制和手段都將失靈。但是僅僅做好內(nèi)部控制是不夠的。因?yàn)?，?nèi)部控制著重強(qiáng)調(diào)的是對規(guī)范的把握和控制。而風(fēng)險(xiǎn)管理在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)對證券公司整體風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評估，采取對風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移和補(bǔ)償措施，實(shí)施對資本的有效配置以提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。風(fēng)險(xiǎn)管理不僅要解決不應(yīng)該做什么的問題，還應(yīng)該解決應(yīng)該做什么，再到如何做。③風(fēng)險(xiǎn)管理與發(fā)展的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)管理是手段，發(fā)展是目的。全面風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)的是全員為了發(fā)展，全員也要做好風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理與發(fā)展是相輔相成的關(guān)系。只有做好風(fēng)險(xiǎn)管理才能保障了企業(yè)價(jià)值的有效積累，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。同樣只有深入到企業(yè)的發(fā)展之中，解決發(fā)展中遇到的實(shí)際問題和困難，才能真正做好風(fēng)險(xiǎn)管理。

2.2.5.3風(fēng)險(xiǎn)文化。風(fēng)險(xiǎn)文化是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。應(yīng)當(dāng)形成一系列的文化理念和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，組成較為完善的文化體系。

——通過對風(fēng)險(xiǎn)的有效管理來創(chuàng)造價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)管理是手段不是目的，但是企業(yè)價(jià)值或股東價(jià)值必須通過有效地風(fēng)險(xiǎn)管理來創(chuàng)造。

——要在一個(gè)相對較長的時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益相匹配。

——風(fēng)險(xiǎn)管理有助于實(shí)現(xiàn)長效機(jī)制：即員工及股東價(jià)值回報(bào)。

——全員風(fēng)險(xiǎn)管理與全員發(fā)展，防范風(fēng)險(xiǎn)人人有責(zé)，管理風(fēng)險(xiǎn)人人有責(zé)，促進(jìn)發(fā)展人人有責(zé)。

——審慎對待風(fēng)險(xiǎn)。

——占用資源、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)就意味著機(jī)會(huì)損失，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)需要付出代價(jià)。

——風(fēng)險(xiǎn)管理要做到防患于未然，對風(fēng)險(xiǎn)的早期識(shí)別、預(yù)警和化解有助于減少和控制損失。

——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補(bǔ)。

3.結(jié)論

隨著證券市場的迅速發(fā)展，證券公司合規(guī)管理日趨成熟，但是全面風(fēng)險(xiǎn)管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論和方法，我們借鑒銀行業(yè)及國際上比較成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理理論，結(jié)合證券公司的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)管理需要，初步形成了證券公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論體系。本文探討的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是這個(gè)理論體系的一個(gè)有機(jī)組成部分，也是證券公司當(dāng)前實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理最急迫的、也是最薄弱的工作內(nèi)容。證券行業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)勢在必行。本文略去了計(jì)量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實(shí)用。

參考文獻(xiàn)

［1］《風(fēng)險(xiǎn)管理》，銀行從業(yè)人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年

篇（7）

一、前言

隨著科技的進(jìn)步和生產(chǎn)社會(huì)化程度的提高，國際分工和經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步加強(qiáng)，跨國公司在全球迅速發(fā)展起來，并成為國際直接投資的主體，繼而在世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中扮演著越來越重要的角色。在全球化的進(jìn)程中，跨國公司通過調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和決策，來不斷適應(yīng)新環(huán)境下的市場規(guī)則。

二、跨國公司的定義

跨國公司是指依賴雄厚的資本、先進(jìn)的技術(shù)及完善的管理體制，通過對外直接投資在其他國家和地區(qū)設(shè)立子公司，從事國際化生產(chǎn)、銷售活動(dòng)的大型企業(yè)。

三、全球戰(zhàn)略概念

全球戰(zhàn)略本身是一個(gè)歷史發(fā)展和演變的過程，可以有多種戰(zhàn)略模式。按企業(yè)經(jīng)營國際化程度劃分有本國中心戰(zhàn)略、多中心戰(zhàn)略、地區(qū)中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略4種類型；按國際經(jīng)營一體化程度區(qū)分：為獨(dú)立子公司戰(zhàn)略、簡單一體化戰(zhàn)略和綜合一體化戰(zhàn)略3種類型?？鐕救驊?zhàn)略，從本質(zhì)意義上來理解，是以全球的長期目標(biāo)為基礎(chǔ)，在全球范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)的內(nèi)外資源，合理安排企業(yè)的投資、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等一系列的技術(shù)開發(fā)活動(dòng)，讓有限的資源能在有限的時(shí)間內(nèi)能有效地運(yùn)用?？鐕镜娜驊?zhàn)略，從某種意義上來說，它否定了原有的大而全、小而全的國際性生產(chǎn)模式，通過對各項(xiàng)資源的跨國界配置、管理與協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)采購一體化、生產(chǎn)一體化、研發(fā)一體化、營銷一體化、財(cái)務(wù)一體化，生產(chǎn)專業(yè)化，并將資源的協(xié)同效應(yīng)充分發(fā)揮，將企業(yè)的國際競爭力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力發(fā)揮到最強(qiáng)，最大化。

四、跨國公司在華投資的現(xiàn)狀分析

跨國公司在華投資，是指跨國公司在華進(jìn)行的以R&D為目的的投資行為。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，目前跨國公司在華R&D投資主要具有以下特點(diǎn)：

1、發(fā)展速度快，但規(guī)模較小。從1994北郵－北電R&D中心開始，跨國公司在華設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)逐年增多，增加速度明顯加快。但由于跨國公司在華投資尚處于初級(jí)階段，機(jī)構(gòu)的規(guī)模普遍較小。

2、行業(yè)分布分散，其中以信息行業(yè)為主目前，跨國公司在華R&D機(jī)構(gòu)涉及計(jì)算機(jī)、軟件、通訊、化工、汽車、生物制藥等領(lǐng)域，其中，計(jì)算機(jī)、軟件、通訊等信息行業(yè)是跨國公司在華R&D投資最多的行業(yè)，占總比例的一半以上。

3、投資方式多樣，但主要以獨(dú)資方式為主一般說來，跨國公司在華設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)的形式主要有三種：一是在華獨(dú)資設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)；二是在合資企業(yè)內(nèi)設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)；三是與我國的大學(xué)或者科研機(jī)構(gòu)合作設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)。從目前跨國公司在華R&D投資的情況來看，跨國公司更趨向于以獨(dú)資的方式設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)，其原因主要是基于價(jià)值取向和技術(shù)控制兩個(gè)方面的考慮。

五、跨國公司在華經(jīng)營投資的主因：

筆者認(rèn)為跨國公司海外R&D投資的原因主要源于以下六點(diǎn)因素的綜合考慮：

1、市場因素。立足于迅速擴(kuò)大的現(xiàn)實(shí)市場。面對迅速擴(kuò)大的現(xiàn)實(shí)市場，跨國公司紛紛選擇在華設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)，一是希望能夠利用已有的科技成果和技術(shù)條件，實(shí)現(xiàn)科技成果的本土化，支撐其在華的生產(chǎn)和銷售；二是希望通過R&D投資，直接了解我國市場需求的新趨勢，從而有針對性地研究和開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品，以支持其產(chǎn)品的先進(jìn)性和在技術(shù)行業(yè)的壟斷地位，占領(lǐng)更多的市場份額。

篇（8）

如今，雀巢咖啡已在全球100多個(gè)國家中銷售，每年的消耗量為17億杯。盡管公司將近24％的營業(yè)額、l10億瑞士法郎來自飲品，然而雀巢并非只是一個(gè)速溶咖啡、果汁、礦泉水的制造商。1990年，雀巢公司的營業(yè)額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個(gè)月的營業(yè)額就已高達(dá)569億瑞士法郎，比去年同期增長217．5％。1994年底，雀巢被美國《金融世界》雜志評選為全球第三大價(jià)值最高的品牌，價(jià)值高達(dá)l15．49億美元，僅次于可口可樂和萬寶路。它在各個(gè)事業(yè)領(lǐng)域的營業(yè)額分配是：飲品(23．6％)、麥片、牛奶和營養(yǎng)品(20%)、巧克力和糖果(16％)、烹飪制品(12．7％)、冷凍食品和冰淇淋(10．1％)、冷藏食品(8．9％)、寵物食品(4．5%）、藥品和化妝品(3％)、其它制品和事業(yè)(1．1％)。它被譽(yù)為當(dāng)今世界在消費(fèi)性包裝食品和飲料行業(yè)最為成功的經(jīng)營者之一。

在中國，雀巢于199O年投產(chǎn)奶粉及嬰兒食品。產(chǎn)量從1990年的316噸猛增到1994年的l萬噸，銷售額達(dá)2億美元，到2000年預(yù)計(jì)達(dá)7億美元。

本文主要討論雀巢公司最重要的品牌——雀巢咖啡(它占據(jù)了公司營業(yè)額的15％)的傳播戰(zhàn)略。并在最后，從總體上概括雀巢咖啡公司成功的市場領(lǐng)導(dǎo)者策略。

一、雀巢咖啡的國際傳播原則

從消費(fèi)者的觀點(diǎn)看，國際品牌應(yīng)該意味著一位旅行者在每個(gè)國家都能找到同樣的產(chǎn)品組成、同樣的類型。這就產(chǎn)生了一個(gè)疑問，雀巢咖啡是不是一個(gè)真正的國際品牌?事實(shí)上，雀巢咖啡這一品牌到處是一樣的，標(biāo)簽上的圖案也可能是一樣的，但產(chǎn)品的類型，實(shí)際的組成和口味在各國卻是不同的。雀巢咖啡有100多個(gè)品種，它們的口味根據(jù)各國消費(fèi)者的嗜好而改變，這使得旅行者很難識(shí)別產(chǎn)品。因此，或許把雀巢咖啡作為一種國際概念比把它作為一個(gè)國際品牌更為恰當(dāng)，因?yàn)樗谢驹氐臉?biāo)準(zhǔn)還都是一樣的。

就食品而言，采取根據(jù)各地的口味和偏好而生產(chǎn)產(chǎn)品的策略獲得了極大成功，而遵循統(tǒng)一的國際策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一個(gè)最具說服力的例子。如同雀巢公司的經(jīng)營理念所體現(xiàn)的，它在結(jié)構(gòu)和組織上遵循“權(quán)限徹底分散”的原則。這也是雀巢公司里“市場頭腦(MarketHead)”說法所表達(dá)的——就是想法要和市場實(shí)況連結(jié)在一起，采取的行動(dòng)和手段都力求能合乎當(dāng)?shù)氐男枰鸵?。雀巢公司的主席兼首席?zhí)行長HelmutMaucher先生強(qiáng)烈感受到：雀巢的各地公司能夠最好地做出分析，判斷公司在食品方面的各種產(chǎn)品如何適應(yīng)當(dāng)?shù)氐目谖读?xí)慣和偏好，并兼顧到各國與食品相關(guān)的法規(guī)。

然而，要使一個(gè)品牌成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，正如雀巢公司在歐洲的執(zhí)行副總裁RamonMasip所持的觀點(diǎn)，必須成為一個(gè)“低成本的制造商”。一個(gè)公司要在營銷和廣告中取得更高的效率，就應(yīng)該使它的產(chǎn)品與消費(fèi)者之間信息溝通的方式更為一致和簡化。例如在歐洲，方法之一就是在這樣的定位下為整個(gè)歐洲開發(fā)一種新產(chǎn)品，而且使它在各國的包裝和標(biāo)簽都完全一樣。

雀巢公司根據(jù)歐洲市場在未來更加一體化的趨勢，就采取了這樣的一種新策略：在盡力使新產(chǎn)品達(dá)到更大的一致性外；同時(shí)也接受品牌呈現(xiàn)在各地的細(xì)微差異。

近幾年、雀巢公司已采取了大量的措施，這反映在公司制定的長期計(jì)劃中。計(jì)劃的目標(biāo)有；為雀巢公司最重要的戰(zhàn)略品牌；如雀巢咖啡制定基本的傳播戰(zhàn)略；為這些戰(zhàn)略品牌制定關(guān)于包裝和標(biāo)志符號(hào)的方針，以產(chǎn)生更大的一致性；通過減少為每個(gè)品牌效勞的廣告商的數(shù)目，以提高同消費(fèi)者溝通的效率和效力。

雀巢公司的300多種產(chǎn)品(不僅是咖啡)在遍及61個(gè)國家的421個(gè)工廠中生產(chǎn)。公司設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的小都市貝貝(Vevey)總部對生產(chǎn)工藝、品牌、質(zhì)量控制及主要原材料作出了嚴(yán)格的規(guī)定。而行政權(quán)基本屬于各國分公司的主管。他們有權(quán)根據(jù)各國的要求決定每種產(chǎn)品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經(jīng)營的方針。又要追求更大的一致性，為了達(dá)到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經(jīng)營和當(dāng)?shù)貒医?jīng)營之間的平衡，也是國際傳播和當(dāng)?shù)貒覀鞑ブg的平衡。如果沒有按照同一基本方針、同一目標(biāo)執(zhí)行，沒有考慮與之相關(guān)的所有因素，那么，這種平衡將很容易受到破壞。為了正確貫徹新的方針，告知分公司如何實(shí)施，雀巢公司提出了三個(gè)重要的文件。內(nèi)容涉及公司戰(zhàn)略品牌的營銷戰(zhàn)略及產(chǎn)品呈現(xiàn)的細(xì)節(jié)——

標(biāo)簽化標(biāo)準(zhǔn)(LabellingStandards)只是一個(gè)指導(dǎo)性文件，它對標(biāo)簽設(shè)計(jì)組成的各種元素做出了明確規(guī)定。如雀巢咖啡的標(biāo)識(shí)、字體和所使用的顏色，以及各個(gè)細(xì)節(jié)相互間的比例關(guān)系。這個(gè)文件還列出了各種不同產(chǎn)品的標(biāo)簽圖例，建議各分公司盡可能早地使用這些標(biāo)簽。

包裝設(shè)計(jì)手冊(PackageDesignManual)是一個(gè)更為靈活使用的文件，它提出了使用標(biāo)準(zhǔn)的各種不同方式。例如包裝使用的材料及包裝的形式。

最重要的文件是品牌化戰(zhàn)略(BrandingStrategy)。它包括了雀巢產(chǎn)品的營銷原則、背景和戰(zhàn)略品牌的主要特性的一些細(xì)節(jié)。這些主要特性包括：品牌個(gè)性；期望形象；與品牌聯(lián)系的公司；其它兩個(gè)文件涉及的視覺特征；以及品牌使用的開發(fā)。

二、雀巢咖啡的廣告及商

為了更好地實(shí)現(xiàn)品牌傳播的一致性，雀巢公司早先就已決定大量減少它在全球的廣告機(jī)構(gòu)。現(xiàn)在，與公司密切合作的機(jī)構(gòu)減少到了5個(gè)，分別是麥肯、智威湯遜、PubilisFCB、奧美以及靈獅，它們形成了一個(gè)國際廣告機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。雀巢公司的總部為每個(gè)戰(zhàn)略品牌指定了優(yōu)先考慮的廣告機(jī)構(gòu)。有關(guān)雀巢咖啡優(yōu)先考慮的公司是麥肯和智威湯遜。各地分公司可以從這些機(jī)構(gòu)中作出自己的選擇。實(shí)踐表明，如果采用更集中的廣告服務(wù)，效果將更加令人滿意。

從歷史的角度來看，雀巢咖啡的廣告經(jīng)歷了三個(gè)階段：

1．一開始，雀巢欣喜于工藝的突破給傳統(tǒng)喝咖啡方式帶來的革命，廣告自然想到要強(qiáng)調(diào)因速溶而帶來的便利性，卻未曾料到這與許多家庭婦女的購買心理有悖一一買速溶圖方便?是否表明自己不夠賢慧?這可不是男人期望的妻子形象。因?yàn)楫?dāng)時(shí)處于男尊女卑的三四十年代，婦女缺乏自信，她們把照顧丈夫和孩子作為生活中的要?jiǎng)?wù)。隨著時(shí)代的進(jìn)步，婦女的解放，速溶咖啡這種既方便又能保持原味的優(yōu)勢終究大放了光彩。60年代進(jìn)入日本市場，就立刻受到廣大家庭主婦的歡迎，尤其對家里沒有磨豆道具的家庭來說，更是喜愛。

之后，當(dāng)這種優(yōu)勢由于省時(shí)省力機(jī)器的逐步推廣而被削弱時(shí)，再過分強(qiáng)調(diào)這種便利性顯然不會(huì)有效了。

2．于是，廣告的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向表現(xiàn)產(chǎn)品的純度、良好的口感和濃郁的芳香。因此，各國的分公司都采用了產(chǎn)品導(dǎo)向的廣告，強(qiáng)調(diào)雀巢咖啡是“真正的咖啡”。這也與五六十年代普遍流行產(chǎn)品導(dǎo)向廣告的大背景相一致。

3．當(dāng)人們逐漸認(rèn)可“咖啡就是雀巢咖啡”后；雀巢咖啡廣告的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樯钚蛻B(tài)導(dǎo)向，廣告尤其注重與當(dāng)?shù)啬贻p人的生活型態(tài)相吻合。例如，在英國的廣告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一對戀人浪漫的愛情故事中一個(gè)促進(jìn)他們感情發(fā)展的角色。

1961年，雀巢咖啡進(jìn)人日本市場時(shí)，當(dāng)初采取的是產(chǎn)品導(dǎo)向的廣告戰(zhàn)略。電視廣告首先打出“我就是雀巢咖啡”為口號(hào)，樸素明了，一時(shí)間反復(fù)在電視上出現(xiàn)，迅速贏得了知名度。之后，緊接著于1962年，根據(jù)日本消費(fèi)者以多少粒咖啡豆煮一杯咖啡來表示咖啡濃度的習(xí)慣，開展了“43粒”的廣告運(yùn)動(dòng)，可謂典型的USP(獨(dú)特的銷售主張)策略。廣告片中唱著“雀巢咖啡，集43?？Х榷褂谝怀字校愦嫉娜赋部Х?，大家的雀巢咖啡”。由于其旋律優(yōu)美，竟變成了大街小巷的兒歌。

雀巢咖啡(Nescafe)這個(gè)名稱，用世界各種不同的語言來看、都給人一種明朗的印象，和消除緊張、壓力的形象結(jié)合在一起(而在漢語中，“雀巢”給人一種溫馨的感覺，和“家”有強(qiáng)烈的相關(guān)性)。70年代在日本，“了解差異性的男人”的廣告運(yùn)動(dòng)表達(dá)這樣的概念：“雀巢金牌咖啡所具有的高格調(diào)形象，是經(jīng)過磨煉后的‘了解差異性的男人’所創(chuàng)造出來的”。廣告營造了“雀巢咖啡讓忙于工作的日本男人享受到剎那的豐富感”的氣氛，至今讓許多日本人印象深刻。

雀巢咖啡在我國的廣告戰(zhàn)略可分為兩個(gè)階段。80年代早期，首先以“味道好極了”的樸實(shí)口號(hào)作面市介紹，勸說國人也品品西方的“茶道”。那時(shí)候，對于許多年輕人，與其說他們是品嘗雀巢咖啡，還不如說他們是在悄悄體驗(yàn)一種漸漸流行開來的西方文化?！拔兜篮脴O了”的運(yùn)動(dòng)持續(xù)了很多年。盡管其間廣告片的創(chuàng)意翻新過很多次，但口號(hào)一直末變。它幾乎成了80年代每個(gè)廣告人津津樂道的成功范例。

最近，雀巢咖啡投放了新版的系列電視廣告，主題是“好的開始”。廣告以長輩對小輩的關(guān)懷與支持為情感紐帶，以剛剛走上工作崗位的年輕人為主角等，表達(dá)雀巢咖啡幫助他們減輕工作壓力，增強(qiáng)接受挑戰(zhàn)的信心。

這是在意識(shí)到90年代中國年輕一代的生活型態(tài)微妙變化后，雀巢公司作出的反應(yīng)。

當(dāng)今的年輕人，他們渴望做自己的事，同時(shí)又保留傳統(tǒng)的倫理理念；他們意識(shí)到與父輩之間的差異，但他們尊敬他們的家長；他們渴望獨(dú)立，但并不疏遠(yuǎn)父母；雖然兩代之間有代溝，但有更多的交流與理解；他們有強(qiáng)烈的事業(yè)心，但也要面對工作的壓力和不斷的挑戰(zhàn)。這就是當(dāng)今年輕人的生活型態(tài)!也成了雀巢咖啡“新的開始”廣告的溝通基礎(chǔ)。

三、雀巢公司的市場領(lǐng)導(dǎo)者策略

在維持本公司在本行業(yè)市場內(nèi)的領(lǐng)先地位上，雀巢公司堪稱成功的典范。它的成功并不局限于某一局部戰(zhàn)場，而是著眼于整條“戰(zhàn)線”上的勝利。下面，我們以雀巢公司在亞洲的出色表現(xiàn)，總結(jié)它雄踞市場領(lǐng)導(dǎo)地位的一貫原則。

1．戰(zhàn)略眼光與原則

長期展望與持久毅力。雀巢公司花大力氣分析任何一個(gè)可能的市場機(jī)會(huì)并據(jù)此研制出最佳食品，然后努力使之成為一項(xiàng)成功的長期投資項(xiàng)目。雀巢公司為了進(jìn)人中國市場，竟與中國堅(jiān)持長達(dá)13年之久的對話，才受到黑龍江省的邀請，準(zhǔn)允在那里生產(chǎn)奶制品，足見它的耐心程度。1990年，雀巢公司終于在我國建立了第一家奶粉及嬰兒麥片廠。它不利用當(dāng)?shù)鼐o張的鐵路和公路來取奶及傳遞奶制品，而是在27個(gè)村莊和工廠取奶點(diǎn)之間建立了自己的“奶路”。公司迅速付款給農(nóng)戶，以鼓勵(lì)他們生產(chǎn)更多的牛奶和購買奶牛。于是，一個(gè)只裝載雀巢產(chǎn)品的貨車傳運(yùn)系統(tǒng)建立了。分析家認(rèn)為沒有哪家公司愿像雀巢那樣在中國投資。

徹底了解顧客。雀巢公司通過堅(jiān)持不懈的市場營銷研究和搜集信息來研究自己的顧客，包括最終消費(fèi)者和交易的情況。它擁有自己遍布全球20家的研究機(jī)構(gòu)。廣泛進(jìn)行消費(fèi)者偏好調(diào)查。例如。公司意識(shí)到亞洲人對食品有著更高的標(biāo)準(zhǔn)要求，他們不希望只圖方便而降低要求(其中對方便面和速溶粥是一個(gè)例外)。因此，雀巢生產(chǎn)出了調(diào)味料和肉汁，可以儲(chǔ)存起來在烹飪時(shí)拿出來使用?，F(xiàn)在，雀巢已幫助像斯里蘭卡、印度、中國、印度尼西亞、馬來西亞和泰國這樣的發(fā)展中國家建立起了本國的乳品加工業(yè)和對咖啡飲品的消費(fèi)偏好。

2．產(chǎn)品與品牌

產(chǎn)品革新。雀巢公司是一位積極的產(chǎn)品革新者。它在亞洲地區(qū)聘用的首批食品技術(shù)專家便是當(dāng)?shù)鼐诩彝ァ⒉宛^烹飪的廚師。然后再將食品提高到大規(guī)模生產(chǎn)的水平。同時(shí)，公司對研發(fā)人員進(jìn)行2至3年的培訓(xùn)，與其它雀巢機(jī)構(gòu)互相交流提高。

質(zhì)量策略與生產(chǎn)效率。產(chǎn)品一經(jīng)推出，公司便長期不懈地致力于改進(jìn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量。例如，亞洲人開始逐漸反感人造調(diào)料而傾向于天然調(diào)料，因此公司便不惜花費(fèi)研究預(yù)算的25％，開發(fā)出一種可通過諸如發(fā)酵這樣的生物過程提取的肉類調(diào)料。公司具有生產(chǎn)制造方面的高超技藝，努力保持其成本在同行業(yè)中最低。

產(chǎn)品線延伸。雀巢公司生產(chǎn)不同規(guī)格、不同形式的品牌來滿足消費(fèi)者的不同偏好。這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據(jù)更多的空間，從而有力防止了競爭者的入侵。

多品牌策略。雀巢公司認(rèn)為，一個(gè)精心策劃的品牌將使公司受益終身。在每一市場中，雀巢公司都要從其l1個(gè)戰(zhàn)略品牌組合中的8000多個(gè)品牌中挑選出2至3個(gè)品牌。此舉旨在降低風(fēng)險(xiǎn)并將攻擊力集中。

3．銷售渠道

良好的合作關(guān)系。雀巢公司堅(jiān)信貿(mào)易伙伴是在亞洲取得成功的重要因素。因此，它一貫與它們保持親密的關(guān)系。雀巢在日本首先使用了銷售網(wǎng)點(diǎn)推銷活動(dòng)，與當(dāng)?shù)氐呐l(fā)零售系統(tǒng)完全融為二體。同時(shí)還把二部分促銷活動(dòng)轉(zhuǎn)由一定的銷售渠道和批發(fā)商來組織。在泰國，為了與當(dāng)?shù)氐某?jí)市場建立牢固的關(guān)系。雀巢向它們提供了最新的庫存管理系統(tǒng)，并教會(huì)他們?nèi)绾问褂谩?/p>

4．溝通與促銷組合

篇（9）

隨著科技的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，電力體制改革不斷深入，電力企業(yè)特別是供電企業(yè)已完全進(jìn)入市場。

企業(yè)內(nèi)部實(shí)行市場化運(yùn)作，已經(jīng)由生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)經(jīng)營型，這就是說，電力企業(yè)開始注重經(jīng)營效益與投入、產(chǎn)出比，而科學(xué)決策、提高效率、降低成本、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、追求利潤最大化已經(jīng)成為電力企業(yè)的主要目標(biāo)。項(xiàng)目管理正是通過將知識(shí)、技能、工具、技術(shù)運(yùn)用于項(xiàng)目活動(dòng)，對項(xiàng)目實(shí)施過程管理，從而滿足或者超越項(xiàng)目相關(guān)者的利益或期望。

因此，項(xiàng)目管理在電力企業(yè)發(fā)展中扮演著越來越重要的角色。

1項(xiàng)目及項(xiàng)目管理

項(xiàng)目是一種非常規(guī)性的、非重復(fù)性的和一次性的任務(wù)，通常有確定的目標(biāo)和約束條件[1]。項(xiàng)目有其明確的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，而且多數(shù)項(xiàng)目在其進(jìn)行過程中往往存在許多不確定的因素。項(xiàng)目管理則是指在項(xiàng)目活動(dòng)中，把各科的知識(shí)、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目中[2]。項(xiàng)目管理就是一個(gè)整體分解和結(jié)合統(tǒng)一的過程，其突出特點(diǎn)是把項(xiàng)目作為一個(gè)組織單元，圍繞項(xiàng)目需求來組織資源。電力企業(yè)的電網(wǎng)建設(shè)工程、信息系統(tǒng)建設(shè)工程、經(jīng)營戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理都符合項(xiàng)目的特征，也都屬于項(xiàng)目管理的范疇。項(xiàng)目管理的組織形式一般采用矩陣式，可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動(dòng)態(tài)管理和目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化，并能根據(jù)項(xiàng)目的不同階段，合理調(diào)配資源，以保障項(xiàng)目和項(xiàng)目組織的高效運(yùn)行。

2項(xiàng)目決策

電力企業(yè)有組織的活動(dòng)分為兩類，一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動(dòng)，稱為作業(yè)；另一類是非常規(guī)性的、一次性的、非重復(fù)性的任務(wù)，即項(xiàng)目。

一個(gè)項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目管理也隨即結(jié)束，項(xiàng)目的產(chǎn)品進(jìn)入使用階段，而項(xiàng)目產(chǎn)品使用階段的管理就進(jìn)入日常業(yè)化管理。此產(chǎn)品運(yùn)行一段時(shí)間，需要改進(jìn)、改造或者重新規(guī)劃的時(shí)候，新的項(xiàng)目就產(chǎn)生了，如此循環(huán)往復(fù)，使電力企業(yè)不斷向前發(fā)展、進(jìn)步。

2.1項(xiàng)目識(shí)別項(xiàng)目管理對企業(yè)的最大意義就是戰(zhàn)略實(shí)施方面[3]。

項(xiàng)目實(shí)施的過程應(yīng)當(dāng)與公司的戰(zhàn)略過程相一致，公司戰(zhàn)略的總目標(biāo)要通過每一個(gè)項(xiàng)目的分目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)，因此，項(xiàng)目識(shí)別應(yīng)圍繞是否有利于公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行。

一是企業(yè)是否有實(shí)力支持項(xiàng)目；二是項(xiàng)目對公司戰(zhàn)略的影響；三是項(xiàng)目對主要利益相關(guān)人可能的戰(zhàn)略影響；四是項(xiàng)目是否避免了對企業(yè)短處的依賴；五是項(xiàng)目是否支持公司組織的需要；六是項(xiàng)目是否有資金來源；七是公司能否承擔(dān)包含在項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)；八是公司是否具有有效的資源和管理技能使項(xiàng)目在預(yù)算內(nèi)完成。由此，可以識(shí)別出電力企業(yè)的項(xiàng)目大致有5類。

1）實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)需要開展的項(xiàng)目，如電網(wǎng)建設(shè)、財(cái)務(wù)成本控制。

2）企業(yè)適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境，進(jìn)行內(nèi)部組織變革，如流程再造、生產(chǎn)管理系統(tǒng)建設(shè)、調(diào)度自動(dòng)化系統(tǒng)建設(shè)、人力資源專業(yè)培訓(xùn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。

3）企業(yè)滿足客戶新的商業(yè)需求而開展的項(xiàng)目，如客戶服務(wù)中心組建、95598電力服務(wù)熱線系統(tǒng)建設(shè)、營銷自動(dòng)化系統(tǒng)建設(shè)。

4）企業(yè)為保持其競爭優(yōu)勢需開展的項(xiàng)目，如電網(wǎng)改造、綠色能源品牌戰(zhàn)略。

5）企業(yè)為擺脫當(dāng)前的困境需開展的項(xiàng)目，如需求側(cè)管理、煤電聯(lián)營。企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)和類別，將長期項(xiàng)目和短期項(xiàng)目結(jié)合，相關(guān)專業(yè)項(xiàng)目和無關(guān)專業(yè)項(xiàng)目分組，運(yùn)用職能組織結(jié)構(gòu)形式和矩陣組織結(jié)構(gòu)形式相結(jié)合的方法，合理分配資源，使項(xiàng)目優(yōu)質(zhì)、高效地完成。

2.2項(xiàng)目評估和分析

項(xiàng)目識(shí)別只是根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定項(xiàng)目數(shù)量、規(guī)模。而這些項(xiàng)目能否實(shí)施，項(xiàng)目實(shí)施過程中會(huì)存在什么問題，能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，還需要進(jìn)行詳細(xì)的項(xiàng)目評估和分析，預(yù)估存在的問題，尋求解決的辦法。項(xiàng)目評估主要標(biāo)準(zhǔn)有以下四點(diǎn)：一是戰(zhàn)略相關(guān)性，指項(xiàng)目是否與公司現(xiàn)有戰(zhàn)略具有一致性，同時(shí)，戰(zhàn)略對項(xiàng)目是否會(huì)有長期（過一年）的影響。二是可行性，指公司對項(xiàng)目采取行動(dòng)的能力。三是風(fēng)險(xiǎn)性，它具有決定性的影響力，可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。四是緊迫性，指完成一些前期處理事情的期限[3]。

評估分析方法可以通過信息分析法，即搜集有關(guān)項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量、數(shù)量，通過平衡計(jì)算，分析項(xiàng)目的可行性；也可以通過5M分析法，即將項(xiàng)目可能存在的困難和問題從5個(gè)M的范圍內(nèi)尋找備選方案并進(jìn)行分析。這5個(gè)范圍是機(jī)器、人力、物資、方法、經(jīng)費(fèi)。

通過項(xiàng)目評估和分析，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施過程中可能存在的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面的問題，并通過項(xiàng)目管理使這些問題對項(xiàng)目的影響達(dá)到最小化，效益達(dá)到最大化。

電力企業(yè)的決策層通過項(xiàng)目識(shí)別、項(xiàng)目評估和分析的情況，對項(xiàng)目是否實(shí)施，哪些項(xiàng)目需要實(shí)施，哪些項(xiàng)目不能實(shí)施，哪些項(xiàng)目需要當(dāng)即實(shí)施，哪些項(xiàng)目需要延遲實(shí)施作出決策，然后就進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段。

3項(xiàng)目實(shí)施

項(xiàng)目實(shí)施分制訂計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃兩部分。制訂計(jì)劃應(yīng)當(dāng)作為項(xiàng)目實(shí)施的首要步驟，列入項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃時(shí)間表。制訂項(xiàng)目計(jì)劃的方法可以利用甘特圖、雙代號(hào)或單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖。項(xiàng)目實(shí)施首先要確立管理機(jī)構(gòu)，成立項(xiàng)目組，確定合適的項(xiàng)目經(jīng)理，按照項(xiàng)目結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理職能分工和任務(wù)分工。組織結(jié)構(gòu)形式可以采用職能型、矩陣型或職能矩陣型。項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)就是進(jìn)度、質(zhì)量、投資（成本）控制。

項(xiàng)目目標(biāo)控制的方法論是動(dòng)態(tài)控制原理。搜集實(shí)際數(shù)據(jù)，與計(jì)劃數(shù)據(jù)相比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，進(jìn)行糾偏或者調(diào)整目標(biāo)，最后編制控制報(bào)告。項(xiàng)目目標(biāo)控制可以定期檢查，搜集數(shù)據(jù)，利用前鋒線圖表示進(jìn)展情況，督促落后的部門或?qū)I(yè)。

項(xiàng)目管理體系中有一個(gè)不可忽視的貫穿于項(xiàng)目全過程的部分，那就是風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性、隨機(jī)性、相對性和可變性的特性。電力企業(yè)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)主要包括自然風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)、組織與管理風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)等。風(fēng)險(xiǎn)管理是連續(xù)不斷的過程，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理可以面向項(xiàng)目建設(shè)全過程，也可以面向某個(gè)任務(wù)或階段分別進(jìn)行。風(fēng)險(xiǎn)管理包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析與評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略開發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對控制4個(gè)步驟。風(fēng)險(xiǎn)控制的方法有風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)抑制、風(fēng)險(xiǎn)自留、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等。電力企業(yè)通過項(xiàng)目管理，對電網(wǎng)建設(shè)、信息系統(tǒng)建設(shè)、經(jīng)營管理、人力資源管理，財(cái)務(wù)管理等方面的項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、投資（成本）控制，對項(xiàng)目可能存在的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行回避、轉(zhuǎn)移、抑制等控制，最終達(dá)到項(xiàng)目建設(shè)的總體目標(biāo)，從而使工程建設(shè)增值。

項(xiàng)目建設(shè)完成進(jìn)入使用階段，即作業(yè)階段后，應(yīng)對項(xiàng)目的效能進(jìn)行評價(jià)，即項(xiàng)目的后評估，從而總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，使電力企業(yè)的項(xiàng)目決策、項(xiàng)目管理水平不斷提高。

4結(jié)束語

隨著電力體制改革的逐步深入，電力企業(yè)已置身于激烈的競爭環(huán)境中。項(xiàng)目管理作為一種新的現(xiàn)代化管理模式，是提高企業(yè)競爭力的重要途徑。當(dāng)今，全球經(jīng)濟(jì)一體化，使我國電力企業(yè)涉外項(xiàng)目的比例越來越高。這些涉外項(xiàng)目通常都要求采用項(xiàng)目管理的國際化模式，同時(shí)，也需要大量熟悉國際項(xiàng)目管理模式的項(xiàng)目管理人才。電力企業(yè)項(xiàng)目管理化正是和國際經(jīng)濟(jì)接軌的體現(xiàn)。

隨著市場競爭的日益激烈化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代電力企業(yè)中涌現(xiàn)出各種類型的項(xiàng)目，項(xiàng)目管理將成為未來發(fā)展的主要?jiǎng)恿Α?/p>

參考文獻(xiàn)：

篇（10）

經(jīng)濟(jì)全球化主要特征為：

1.跨國公司的影響力日益增大 跨國公司被認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)全球化的重要推動(dòng)力量，而經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，又為跨國公司開創(chuàng)著更大的發(fā)展空間。據(jù)聯(lián)合國《1997年投資報(bào)告》統(tǒng)計(jì)，目前全世界已有44000個(gè)跨國公司母公司和28萬個(gè)子公司及附屬企業(yè)，形成了一個(gè)龐大的全球生產(chǎn)和銷售體系。他們控制了全世界1/3的生產(chǎn)70%的直接對外投資，2/3的世界貿(mào)易，70%以上的專利技術(shù)和其他技術(shù)轉(zhuǎn)讓。10月3日貿(mào)易會(huì)議發(fā)表的《2000年世界投資報(bào)告》則表明，1999年共有63000家跨國公司(下屬公司近70萬家)借助于外國直接投資、跨國收購和參股大幅度提高了其銷售額，達(dá)到近134000億美元，而在1998年跨國公司的銷售總額才24000億美元。這些跨國公司通過實(shí)行“全球戰(zhàn)略”，將設(shè)計(jì)和銷售活動(dòng)放在市場中心區(qū)，研究與開發(fā)放在智力密集區(qū)，生產(chǎn)則放在勞動(dòng)力密集區(qū)，彼此間通過信息網(wǎng)絡(luò)密切聯(lián)系，從而能對各地市場進(jìn)行最有效的資源配置，并獲取了最大利益，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。跨國公司已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的一支重要力量，一些大跨國公司的年銷額可以與大部分國家國內(nèi)生產(chǎn)總值相比似。

2.對外投資持續(xù)快速增長，國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作日顯重要 經(jīng)濟(jì)全球化致力于貿(mào)易、金融、投資自由化，使生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)的流動(dòng)更加容易，呈加速趨勢?！?000年世界投資報(bào)告》指出，1999年外國直接投資總額已由1998年的6600億美元增至8650億美元，而由于企業(yè)跨國并購活動(dòng)持續(xù)增長，今年全球外國直接投資規(guī)模可超過1萬億美元。在全球化下，海外投資的發(fā)展速度和重要性已超過了國際貿(mào)易。從發(fā)展速度上看，從1985年到1995年，國際直接投資年平均增長17.2%，大約是國際貿(mào)易年平均增長率的一倍。從美國來看，1994年美國出口只有2350億美元，而其海外投資的總銷售額卻超過1萬億美元?？梢?，美國一流的國際競爭力主要體現(xiàn)在國際經(jīng)濟(jì)合作領(lǐng)域而不是傳統(tǒng)的國際貿(mào)易領(lǐng)域。與此相呼應(yīng)，近年來各國和國際組織在制定經(jīng)濟(jì)法規(guī)、規(guī)則方面，主要議題已從傳統(tǒng)的國際貿(mào)易轉(zhuǎn)到國際經(jīng)濟(jì)合作領(lǐng)域，如與貿(mào)易有關(guān)的投資規(guī)則，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年有60個(gè)國家對145項(xiàng)涉及外國直接投資的法規(guī)進(jìn)行了修改，其中94%的修改是為了創(chuàng)造一個(gè)對外國直接投資更為有利和寬松的環(huán)境。

3.金融全球化進(jìn)程加快 金融是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心，金融全球化是全球化的重要組成部分和表現(xiàn)形式，國際貿(mào)易、國際投資都離不開金融部門的支持和參與。近年來，以國際外匯交易、證券、股權(quán)與借貸為基礎(chǔ)的國際金融市場 交易發(fā)展迅速。以外匯市場為例，1973年每天的交易額僅為150億美元，1983年達(dá)到600億美元，1992年迅速發(fā)展到9000億美元，1997年平均達(dá)到14000億美元。外匯交易額與世界貿(mào)易額之比，1997年是9：1.1983年為12：1，1992年90：1，而1997年為100：1，與此同時(shí)，金融機(jī)構(gòu)也在全球化，表現(xiàn)為官方性國際機(jī)構(gòu)增多，如7國集團(tuán)、亞太經(jīng)合組織、77國集團(tuán)等的影響和協(xié)調(diào)作用不斷擴(kuò)大;國際金融機(jī)構(gòu)如國際貨幣基金組織，世界銀行、國際清算銀行等的地位進(jìn)一步加強(qiáng)，跨國銀行的力量也日益增強(qiáng)，出現(xiàn)了一批銀行業(yè)巨頭。 二、國際承包工程市場出現(xiàn)新動(dòng)向 國際承包工程市場受世界經(jīng)濟(jì)的興衰和重大政治、經(jīng)濟(jì)、軍事事件的影響十分明顯，具有極強(qiáng)的不確定性。近幾年，由于世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢好，承包工程市場也在不斷擴(kuò)大。

據(jù)美國《工程新聞?dòng)涗洝方y(tǒng)計(jì)，1999年全球建設(shè)投資規(guī)模在1998年的3.24萬億美元的基礎(chǔ)上增長了11.8%，達(dá)到3.6萬億美元;并預(yù)測今后4年將保持5.1%的年平均增長率，2003年將達(dá)到4.1萬億美元的規(guī)模與此同時(shí)，國際承包工程市場也表現(xiàn)出一些新的特點(diǎn)和動(dòng)向。 1.承包工程領(lǐng)域擴(kuò)大。 國際工程承包已突破了原來單一的工程施工和管理，延伸到投資規(guī)則、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、國際咨詢、國際融資、采購、技術(shù)貿(mào)易、勞務(wù)合作、項(xiàng)目運(yùn)營、人員培訓(xùn)、指導(dǎo)使用、后期維修等涉及項(xiàng)目全過程、全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域，成為國際投資和國際貿(mào)易的綜合載體，而且從純建筑領(lǐng)域擴(kuò)展到工業(yè)領(lǐng)域，礦山、水壩、電力、石化、冶金、交通、通訊等行業(yè)大項(xiàng)目明顯增多。國際承包工程從主要為勞動(dòng)密集型的基礎(chǔ)設(shè)施逐步轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型的成套工程和勞動(dòng)密集型的基礎(chǔ)設(shè)施并舉。據(jù)2000年8月14日出版的美國《工程新聞?dòng)涗洝冯s志統(tǒng)計(jì)，1999年全球最大225家國際承包商在普通房地產(chǎn)市場的營業(yè)額為305億美元，占總額的29.1%;工業(yè)市場營業(yè)額為423.1億美元，占35.7%，其中制造業(yè)營業(yè)額26.9億美元，加工工業(yè)117.2億美元，石油化工業(yè)279億美元;交通運(yùn)輸業(yè)市場營業(yè)額209億美元，占總額的17.6%;電力市場營業(yè)額為71.9億美元，占6.1%;供排水、污水處理及危險(xiǎn)廢棄物處理等環(huán)保產(chǎn)業(yè)61.7億美元，占5.2%. 2.對承包商要求更高 (1)承包方式多樣性、靈活性增加。

當(dāng)今國際工程承包市場對單一 工程施工的要求趨于減少，客戶更多要求承包商提供工程項(xiàng)目的“一攬子”解決方案，承包方式呈現(xiàn)多樣性。如EPC(設(shè)計(jì)——采購——建設(shè))、BOT(建設(shè)——運(yùn)營——轉(zhuǎn)讓)、DDB(開發(fā)——設(shè)計(jì)——建設(shè))、DBFM(設(shè)計(jì)——建設(shè)——設(shè)施經(jīng)營)、PDBFM(融資——采購——設(shè)計(jì)——建設(shè)——設(shè)施經(jīng)營)等方式出現(xiàn)，從而對承包商的規(guī)模、技術(shù)水平、管理水平、融資能力和應(yīng)變能力等都提出了更高要求。國際上的大項(xiàng)目更是傾向于共同開發(fā)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤。美國最大的工程承包公司貝克特爾50%的工程都屬于這種情況。從我們接觸的幾個(gè)項(xiàng)目信息來看，他們都是開發(fā)商做好了項(xiàng)目的可行性報(bào)告和設(shè)計(jì)方案，然后要求我方承包公司開出銀行保函，他們再拿我方保函去當(dāng)?shù)劂y行貸款，才能啟動(dòng)該項(xiàng)目。 (2)對技術(shù)創(chuàng)新要求不斷提高。

科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展反映國際 工程市場： 一是，高附加值的工程項(xiàng)目越來越多，如石化、冶金、電力、通信及環(huán)保等項(xiàng)目不斷增多; 二是，新材料、新工藝、 新方法層出不窮，使傳統(tǒng)的建筑項(xiàng)目的科技含量迅速增加，從而要求承包商在科技開發(fā)、專業(yè)技術(shù)、新技術(shù)應(yīng)用方面且有更多的創(chuàng)新能力?？梢哉f技術(shù)創(chuàng)新能力的大小，直接決定著國際承包商的競爭能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路瑪斯公司等之所以能稱雄世界承包工程市場，主要是由于他們時(shí)刻瞄準(zhǔn)技術(shù)含量高的工程項(xiàng)目，不斷加強(qiáng)新技術(shù)的開發(fā)與投資，在許多行業(yè)擁有專利技術(shù)和專有技術(shù)。

日本清水公司則提出了“技術(shù)的清水”這一口號(hào)，就是力圖在技術(shù)領(lǐng)域保持優(yōu)勢。 (3)國際工程承包市場競爭激烈 近年來，盡管國際工程承包市場不斷擴(kuò)大，但買方市場的格局并沒有改變，相反由于新的承包公司不斷加入，從而使該市場競爭更為激烈。此外，不少國家采取的較為嚴(yán)格的控制外籍勞務(wù)的進(jìn)入規(guī)定外國公司必須委托本國公司，外國公司必須雇傭一定比例的本國工人，外國公司只能與當(dāng)?shù)毓韭?lián)合投標(biāo)等措施，具有濃厚的保護(hù)主義色彩，也進(jìn)一步加劇了競爭。為了提高競爭能力，一些國際承包商也根據(jù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行并購或聯(lián)合，如美國著名的URS公司通過兼并D&M公司成為一家資產(chǎn)為20億美元的超級(jí)工程設(shè)計(jì)公司;法國韋溫迪公司以66億美元兼并美國菲爾特公司，從而組建全球最大的水處理公司，這筆交易使韋溫迪公司水處理業(yè)務(wù)收入成倍增長，達(dá)到120億美元?？偛吭O(shè)在巴黎的維西(VINCI)集團(tuán)和GTM集團(tuán)并購價(jià)達(dá)180億美元，創(chuàng)該領(lǐng)域并購之最。 三、我國對外承包工程公司的戰(zhàn)略選擇 改革開放以來，我國的對外承包工程業(yè)務(wù)快速發(fā)展。至1999年底。