序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇酒店人力資源管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1、剛被提升的部門經(jīng)理角色轉(zhuǎn)換問題：一般情況下，部門經(jīng)理的提升是由于他的專業(yè)業(yè)務(wù)能力，而不是其管理能力。被提升的這些經(jīng)理中很多是沒有受過系統(tǒng)的管理專業(yè)教育的，即便是學(xué)習(xí)管理專業(yè)的人員，從一名普通員工到一名經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換，也面臨管理能力的匱乏的問題。因為管理能力的提高是需要實踐經(jīng)驗的，管理能力的匱乏對剛被提升的部門經(jīng)理提出了挑戰(zhàn)。

2、人力資源管理的技能問題：在管理能力之中，人力資源管理能力占有極其重要的位置。在知識經(jīng)濟(jì)的今天，只有擁有了卓越的人力資源，才能實現(xiàn)卓越的奮斗目標(biāo)?？墒牵话愕闹本€部門經(jīng)理都認(rèn)為人力資源管理職能是人力資源管理部門的事情，其實不然，真正帶領(lǐng)員工完成具體工作目標(biāo)是直線部門經(jīng)理，而不是人力資源部門經(jīng)理。如果直線部門經(jīng)理不懂得如何面試、挑選符合部門需要的員工，不懂得如何發(fā)揮每一位員工的長處，不懂得如何提高本部門員工的業(yè)務(wù)能力，不懂得如何創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境等，這些都會影響員工的工作積極性和最大潛力的發(fā)揮，進(jìn)而影響部門工作目標(biāo)的完成。目前，直線部門經(jīng)理的人能力資源管理技能問題不僅給直線部門經(jīng)理人員提出挑戰(zhàn)，也給企業(yè)的生存與進(jìn)一步發(fā)展提出了挑戰(zhàn)。

3、與人力資源部門的合作問題：既然直線經(jīng)理人員也有人力資源管理職能，那么就會出現(xiàn)直線部門與人力資源管理部門的協(xié)作問題。這里往往出現(xiàn)兩種問題，一是兩部門的相互越權(quán)問題，二是兩部門之間出現(xiàn)空白地帶。這需要在企業(yè)管理流程設(shè)計中明確兩部門的人力資源管理職能。直線部門經(jīng)理與人力資源部門經(jīng)理的合作問題也是直線部門經(jīng)理面臨的一個難題。

二、直線部門經(jīng)理如何實現(xiàn)與人力資源管理經(jīng)理的協(xié)作

1、明確人力資源部門的主要職能：總的來說，人力資源部門的職責(zé)有：招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、測量與考評、報酬與激勵、勞動關(guān)系與雇員保障等。直線部門經(jīng)理首先要了解人力資源管理部門的主要職能才能實現(xiàn)與其的協(xié)作。但是，這并不是說直線部門經(jīng)理要學(xué)習(xí)非常專業(yè)的人力資源管理知識，部門經(jīng)理的重點是怎樣去配合實現(xiàn)上述的功能，或者是明了這些功能的概況和如何運用。

2、了解本企業(yè)人力資源管理的規(guī)章制度：雖然人力資源管理的一般流程和原則是通用的，但是由于每個企業(yè)的自身情況和所處的競爭環(huán)境不同，所以每個企業(yè)的人力資源管理的規(guī)章制度各異。因此，直線部門的經(jīng)理必須十分了解本企業(yè)的人事管理規(guī)章，只有這樣才能更好的做好自身的人力資源管理工作并且實現(xiàn)對人力資源部門工作的協(xié)助。

3、遵守人力資源管理的流程：人力資源管理流程是企業(yè)管理流程中的一部分，其本身有一定的程序性和穩(wěn)定性。在既定的人力資源管理流程下，直線部門經(jīng)理必須遵守這一管理流程，否則必會出現(xiàn)管理混亂的狀況。當(dāng)然，如果直線部門經(jīng)理認(rèn)為現(xiàn)存的人力資源管理流程存在缺陷，可以倡導(dǎo)完善其管理流程，但在改變流程之前，直線部門經(jīng)理必須遵守現(xiàn)有的流程，保證人力資源管理工作的順暢。

4、實現(xiàn)與人力資源管理部門的有效溝通：有分工就有協(xié)作，有協(xié)作就必需溝通。能否實現(xiàn)兩部門的有效溝通，是實現(xiàn)兩部門有效協(xié)作的關(guān)鍵。直線部門經(jīng)理要經(jīng)常參加人力資源部門的會議，反饋人力資源管理狀況，提出日常工作中發(fā)現(xiàn)的人力資源問題，尋求人力資源部門的專業(yè)支持。共同協(xié)商處理一些人事糾紛問題、共同協(xié)商制定人事規(guī)章等都是實現(xiàn)溝通的有效途徑。

三、直線部門經(jīng)理的人力資源管理職能

1、本部門的人力資源供需分析：直線部門經(jīng)理首先必須清楚本部門人力資源配備的現(xiàn)狀，然后分析這種人力配備是否能夠完成企業(yè)交給的工作。如果不能完成任務(wù)，直線部門經(jīng)理要知道完成部門工作目標(biāo)需要怎樣的人力配備，并向人力資源部門提出招聘所需的人才。

2、掌握本部門員工的個人情況：企業(yè)員工是在直線部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下從事具體工作的，直線部門經(jīng)理必須對下屬員工的個人基本情況了如指掌，比如其學(xué)歷背景、工作經(jīng)歷、家庭狀況、日常生活以及交往等資料。直線部門經(jīng)理了解了這些情況，才能在工作分配、上下級協(xié)作、日常教育與培訓(xùn)等方面游刃有余。

3、培訓(xùn)本部門員工的專業(yè)業(yè)務(wù)能力：人力資源部門對員工的培訓(xùn)應(yīng)更側(cè)重于通識教育，而直線部門經(jīng)理對員工的培訓(xùn)應(yīng)更注重專業(yè)業(yè)務(wù)能力的提高。直線部門經(jīng)理對所屬員工是有培訓(xùn)教育責(zé)任的，這往往被直線部門經(jīng)理所忽視。員工的專業(yè)業(yè)務(wù)能力的提高有助于部門工作的出色完成。

篇（2）

2酒店人力資源管理基本理論

所謂人力資源管理，就是指特定組織綜合運用各種方式和手段，對人力資源實施科學(xué)的組織、培訓(xùn)和配置，使人力與物力之間、人力與人力之間，保持恰當(dāng)合理的配比關(guān)系，同時，對該組織人員的精神意識因素和行為模式進(jìn)行科學(xué)的誘導(dǎo)、控制和調(diào)配，從而使該組織人員的主動性、積極性和創(chuàng)造性得到最大限度的發(fā)揮，最終確保特定組織目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

2.1員工培訓(xùn)

現(xiàn)代意義上的培訓(xùn)，是指酒店雇員通過學(xué)習(xí)，使自身在知識和技能上得到不斷提升，從而適應(yīng)現(xiàn)在的或?qū)淼膷徫灰?。在之前，培?xùn)基本上處于不固定的自由發(fā)展階段，每個酒店都會依據(jù)自身發(fā)展的需要和員工的特點，開展道德、業(yè)務(wù)培訓(xùn)。但隨著人力資源在酒店成長發(fā)展中的作用日益提高，培訓(xùn)工作逐步步入正規(guī)化?，F(xiàn)階段酒店培訓(xùn)的發(fā)展趨勢，主要有以下四個特點。一是對象的普遍性。上至領(lǐng)導(dǎo)層，下至一般員工，都會納入酒店培訓(xùn)的范圍，這樣有利于酒店員工整體素質(zhì)的均衡發(fā)展。與范圍廣泛相對應(yīng)的，必然是培訓(xùn)內(nèi)容的廣泛性，涉及生產(chǎn)、銷售、行政等各個環(huán)節(jié)。二是對象的終身性。這既是當(dāng)代社會教育發(fā)展的新趨勢、新特點，也是酒店發(fā)展的必然要求。伴隨酒店的成長壯大，員工不能僅靠在學(xué)校受到的書本教育，還應(yīng)當(dāng)不斷補充新理念、新知識、新技能，這樣才能適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。三是方式的多樣性。當(dāng)下的培訓(xùn)已經(jīng)不僅僅局限在酒店，還應(yīng)包括學(xué)校、酒店和社會三位一體的培訓(xùn)系統(tǒng)，通過多種渠道的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，使員工得到全方位的發(fā)展。四是內(nèi)容的計劃性。改變了以往培訓(xùn)“野蠻發(fā)展”的階段，而是專門由培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)有計劃、有組織的員工培訓(xùn)教育工作。因而，也會有相對穩(wěn)定且不斷增長的培訓(xùn)經(jīng)費作保障。

2.2薪酬績效

薪酬是指酒店員工通過付出體力或腦力，而獲取相應(yīng)的物質(zhì)或非物質(zhì)的回報?，F(xiàn)在的薪酬主要分為兩種形式：一是物質(zhì)的，即貨幣、實物等；二是非物質(zhì)的，比如良好的辦公環(huán)境、服務(wù)人員的配備，以及因工作而獲得的心理滿足，等等。薪酬不僅僅是對自己勞動的補償，在某種程度上也反映了自己的價值、在社會中的地位和發(fā)展前景。美國著名心理學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論表明，要想實現(xiàn)有效激勵，單純依靠增加薪金是難以達(dá)到預(yù)期目的的，必須重視激發(fā)員工的工作成就感和自尊心。所以，現(xiàn)如今的薪酬激勵，不單是指金錢激勵，這只是薪酬激勵的一個方面，除此之外，還隱含著成就激勵、地位激勵，以及發(fā)展前景、工作愉悅感、自由度和開放度，等等。激勵是管理的核心，而薪酬激勵是當(dāng)前使用最為廣泛、最為有效的手段之一。但薪酬激勵又是一把“雙刃劍”，如果用好了，可以最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；如果用不好，就可能會培養(yǎng)員工的逐利心理，這對全身心投入工作是很不利的。

2.3職業(yè)生涯規(guī)劃

隨著人力資源管理理論的發(fā)展，人們開始意識到酒店員工的職業(yè)設(shè)計有著重要的意義，當(dāng)前最為著名的當(dāng)屬舒伯的職業(yè)生涯發(fā)展理論。舒伯認(rèn)為，選擇職業(yè)生涯的過程其實就是個人不斷實現(xiàn)自我概念的過程。每個有著正常智商的人都是具有理性的，這種理性其實就是一種驅(qū)動力，它不斷推動著個人將自我概念融入工作中，并在工作中更為深刻地理解自我概念，實踐自我概念。具體來講，舒伯認(rèn)為，每個人在能力、性格、興趣、需求等問題上都存在明顯差異，這也就是說每個人都有適合自己所從事的特定職業(yè)。職業(yè)和個人之間應(yīng)當(dāng)存在較大的自由選擇度，每個人都有權(quán)利選擇適合自身能力、性格、興趣和需求的職業(yè)，職業(yè)應(yīng)當(dāng)成為每個人實現(xiàn)自我價值的手段，而不是謀求生存的目的。上述個人的特質(zhì)，包括自身情況，以及對職業(yè)生涯的選擇，都會隨著自身的成長而發(fā)生很大變化，但是一般在青少年后期會逐漸穩(wěn)定和成熟。個人職業(yè)生涯選擇的過程，也是自我概念在探索、定型、鞏固以及衰退的過程。當(dāng)前，在現(xiàn)實過程中，職業(yè)生涯的選擇不可能像理想狀態(tài)那樣，使每個人都能找到適合自己能力、性格、興趣和需求的事業(yè)，在自我和社會之間適當(dāng)做些妥協(xié)也是無奈的選擇，但是對于大多數(shù)人來講，個人在工作中所獲取的滿意度應(yīng)當(dāng)與其體驗到的自我概念實現(xiàn)的程度成比例。

3酒店走出人力資源管理困境的對策

3.1通過制度化建設(shè)來落實改革與創(chuàng)新

制度是管長遠(yuǎn)、管根本的，一個完善的制度能夠降低交易成本，最大限度地提高員工工作的效率和酒店發(fā)展的速度。一是要立足于現(xiàn)代人力觀念，著力構(gòu)建新型的勞動關(guān)系，高效靈活的人才引進(jìn)和培養(yǎng)機(jī)制。二是健全崗前培訓(xùn)和學(xué)習(xí)培訓(xùn)終身化制度，不斷提高酒店員工適應(yīng)新形勢解決新問題的能力。三是進(jìn)一步完善工作績效評估體系，將定性與定量結(jié)合起來，將物質(zhì)獎勵和精神鼓勵結(jié)合起來，著力構(gòu)建公開公平公正的晉升機(jī)制。四是大力培養(yǎng)酒店文化和協(xié)作精神，增強(qiáng)員工團(tuán)隊意識，持續(xù)不斷地提高職工生活水平。

3.2建立扁平化組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代酒店的管理模式應(yīng)當(dāng)是扁平化的結(jié)果。在以往多層級式的管理中，酒店領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)命令，然后逐級傳達(dá)，基層一線反饋信息，也要逐層上報，層級越多，信息失真越多，這樣造成了酒店上層和一線員工之間存在嚴(yán)重的信息不對稱，這種信息傳導(dǎo)機(jī)制的效率是非常低下的，對酒店的發(fā)展也是非常不利的。因而，精簡中層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，使酒店的組織盡量扁平化，就成為現(xiàn)代酒店管理的一個潮流。酒店組織的扁平化，必然使人力資源主管機(jī)構(gòu)更趨扁平化，這又必然要求構(gòu)建人力資源管理的新理念、新思路、新模式。一是人力資源管理機(jī)構(gòu)必須要轉(zhuǎn)變角色。以往承擔(dān)人事管理的部門，只是單純就管人事而管人事，與酒店戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系不大，相應(yīng)地，人事管理人員也不大能夠站在酒店發(fā)展全局的高度來認(rèn)識人力資源管理的重要作用，這在某種程度上束縛了人力資源管理工作的開展?，F(xiàn)代管理的趨勢是強(qiáng)化人力資源管理，隨之也要求人力資源管理機(jī)構(gòu)必須建設(shè)成為領(lǐng)導(dǎo)高層決策的參謀部。二是要不拘一格降人才。要主動剔除在人才觀念上的片面化認(rèn)識，只把人才理解為高級管理人才和技術(shù)人才，其實中層管理者和基層工作人員才是酒店的主要力量，他們的素質(zhì)高低、工作積極性如何，才是決定酒店發(fā)展的根本力量。因而，應(yīng)當(dāng)樹立正確的人才觀及成才觀。再者，選拔人才不應(yīng)當(dāng)拘泥于學(xué)歷，還是應(yīng)當(dāng)在實踐一線中去考察評價人才，真正把那些具有豐富實踐經(jīng)驗和工作能力的人員選拔到合適崗位，發(fā)揮才能。三是要健全完善人才選拔機(jī)制，切忌把人才選拔變成領(lǐng)導(dǎo)個人行為。要牢牢把握住發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、聘用、考核等人才工作的重要環(huán)節(jié)，力求制度化、規(guī)范化，給廣大員工一個良好的預(yù)期，只要努力工作，技能夠硬，是金子早晚會發(fā)光，一定會得到酒店的重用。

篇（3）

首先，在用人制度上較為靈活、科學(xué)。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內(nèi)的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關(guān)系影響較小，人員安排更為科學(xué)。

其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓(xùn)。幾乎所有的外方管理酒店都設(shè)有獨立的培訓(xùn)部門，有些還建立專門的培訓(xùn)學(xué)校，或者聯(lián)系國內(nèi)外有關(guān)院校對員工進(jìn)行培訓(xùn)，希望通過培訓(xùn)來提高員工素質(zhì)，從而提高酒店的競爭力。

第三，在員工待遇上，外方管理酒店略為優(yōu)厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據(jù)自身經(jīng)營業(yè)績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經(jīng)上級部門批準(zhǔn)，企業(yè)難以獨立決策。

第四，成功推行了人才本土化戰(zhàn)略。80年代初，國內(nèi)幾家主要集團(tuán)酒店的外方人數(shù)曾最高達(dá)150多人，占總員工數(shù)的10%。進(jìn)入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經(jīng)順利實現(xiàn)了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰(zhàn)略。

盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數(shù)外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強(qiáng)的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當(dāng)中，還存在著一些問題：

一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業(yè)績付薪獎勵體系是國外酒店業(yè)中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)將薪酬獎勵與考核結(jié)果掛鉤的制度，能夠最大限度地調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務(wù)和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統(tǒng)文化的影響，中國人認(rèn)為人際關(guān)系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關(guān)系，而個人業(yè)績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。

二、由員工素質(zhì)低引起的服務(wù)質(zhì)量問題。盡管中國酒店從業(yè)人員的素質(zhì)有了較大的提高，但與國內(nèi)外客人日益?zhèn)€性化的需求相比，酒店員工的素質(zhì)和技能還遠(yuǎn)沒有達(dá)到要求。主要原因是員工學(xué)歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統(tǒng)觀念的影響，大多數(shù)員工對本職工作沒有認(rèn)同感，認(rèn)為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應(yīng)的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng)，由此導(dǎo)致服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿意-因此，酒店業(yè)員工素質(zhì)亟待提高。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現(xiàn)象的存在也令人擔(dān)憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學(xué)生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學(xué)生。這對本身員工素質(zhì)不高的酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。

四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經(jīng)驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰(zhàn)略的把握上還有待于進(jìn)一步提高。尤其是缺少那些有海外留學(xué)和工作經(jīng)歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內(nèi)”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

五、員工培訓(xùn)往往達(dá)不到預(yù)期效果。多數(shù)員工沒有主動要求培訓(xùn)的意識，只是根據(jù)酒店的安排參加，這樣難免使培訓(xùn)流于形式，難以達(dá)到預(yù)期的效果、只有從根本上解決培訓(xùn)隊伍的構(gòu)成、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)計劃的安排。符合員工對培訓(xùn)時間、內(nèi)容和形式上的需求。才能調(diào)動員工參加培訓(xùn)的積極性，為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關(guān)系

從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進(jìn)行國際委派時大都會進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，使得由于文化差異所產(chǎn)生的矛盾降到較低的水平。

科學(xué)的人力資源系統(tǒng)理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發(fā)揮沒有限制的環(huán)境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。在這一假設(shè)下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會。因此，針對以上幾點，筆者認(rèn)為酒店人力資源管理者應(yīng)抓好以下幾方面：

一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當(dāng)是導(dǎo)致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導(dǎo)致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應(yīng)首先對空缺的職位進(jìn)行細(xì)分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預(yù)測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區(qū)域內(nèi)的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。

篇（4）

當(dāng)前，酒店業(yè)競爭日益成為知識的競爭、人才的競爭，人力資源管理日益重要。外方管理的酒店在發(fā)揮自身優(yōu)勢的同時也要正視存在的問題。總的來說，外方管理的酒店目前存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面：

一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難

個人業(yè)績付薪獎勵體系是國外酒店業(yè)普遍做法，它通過對員工績效的考核，將薪酬獎勵與考核結(jié)果掛鉤，從而調(diào)動員工的積極性。但中國員工卻對目前職務(wù)和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受傳統(tǒng)文化的影響，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關(guān)系，因此個人業(yè)績付薪體制實施受到了阻礙。而且外方管理的酒店員工對工資待遇信息必須保密，否則處分嚴(yán)厲。

二、由員工素質(zhì)低引起的服務(wù)質(zhì)量問題

盡管酒店從業(yè)人員的素質(zhì)提高很快，但與客人日益?zhèn)€性化的需求相比，員工素質(zhì)和技能差距明顯。主要原因是學(xué)歷偏低，外語不熟，對工作沒有認(rèn)同感，缺乏職業(yè)修養(yǎng)，由此導(dǎo)致服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿意。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題

由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率較高，而且流失的多是骨干，尤其是大學(xué)生，致使許多酒店人力資源部門在招聘時寧愿要職校生，也不愿要大學(xué)生。這對酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，形成惡性循環(huán)。

四、中方管理人才還不夠成熟

很多中方管理者實踐經(jīng)驗豐富，但決策能力、管理能力和戰(zhàn)略把握需要進(jìn)一步提高。尤其缺少有海外留學(xué)和工作經(jīng)歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內(nèi)”，也給中方管理人員開展工作帶來了障礙。

五、員工培訓(xùn)往往達(dá)不到預(yù)期效果

多數(shù)員工沒有主動要求培訓(xùn)的意識，除非有高額的獎金刺激，否則只是服從酒店的安排，這樣難免使培訓(xùn)流于形式，只有從根本上解決培訓(xùn)隊伍的構(gòu)成、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)計劃的安排。符合員工對培訓(xùn)時間、內(nèi)容和形式上的需求，才能調(diào)動積極性，培養(yǎng)合格人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦

外方管理人員在進(jìn)行國際委派時雖然會進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，酒店中外方員工關(guān)系總體比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題。

科學(xué)的人力資源系統(tǒng)理論假定人生來是勤奮的，員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會。因此，筆者認(rèn)為酒店應(yīng)抓好以下幾方面：

（一）采用“性格特征聘用法”

員工選擇不當(dāng)是導(dǎo)致員工跳槽、人員流失的首要原因，還導(dǎo)致成本上升。因此，選拔員工時，應(yīng)首先對空缺職位細(xì)分，按崗位特點選拔符合其性格要求的員工。此外，要任用那些充滿激情、快樂、友善的員工。里茲·卡爾頓酒店集團(tuán)通過運用此法精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，人員流動也明顯減少。

（二）把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計理念

薪酬要與能力和工作績效掛鉤。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略，例如，假日酒店集團(tuán)的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額，使運營成功，重新構(gòu)建和統(tǒng)一機(jī)能，壯大酒店基礎(chǔ)，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進(jìn)一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢”。然后對面試中發(fā)掘的個人能力進(jìn)行認(rèn)證，證實其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，核心能力完全被整合到所有體系中，包括招聘、培訓(xùn)、績效考評等。最后，以能力為基礎(chǔ)制定薪資體系，并將能力體系引入新員工的認(rèn)識環(huán)境中，以明確酒店的期望。假日酒店集團(tuán)使用能力體系，成功的轉(zhuǎn)變了其海外子公司的企業(yè)文化，使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和薪酬體系保持一致。

（三）員工職業(yè)生涯規(guī)劃

酒店應(yīng)為員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使其看到發(fā)展的方向和目標(biāo)。招聘時，應(yīng)選擇有潛質(zhì)并熱愛酒店工作的大學(xué)生，按其性格特點和興趣愛好，分配到部門，給予基層工作鍛煉，待達(dá)到特定指標(biāo)并通過評審后提升。這樣，通過不斷的磨練和培養(yǎng)創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。例如，喜來登酒店承諾給予每位員工平等的錄用、發(fā)展的機(jī)會，不論其種族、膚色、信仰等，始終致力于通過內(nèi)部晉升來加強(qiáng)員工隊伍。而假日集團(tuán)在美國孟菲斯設(shè)假日酒店大學(xué)，集團(tuán)經(jīng)理們都得在這里進(jìn)行2至5周的學(xué)習(xí)。喜來登集團(tuán)在全球3大洲設(shè)有5個培訓(xùn)中心訓(xùn)練中高級管理人員，這樣的培訓(xùn)將有助于留住人才、激勵人才。

（四）交叉培訓(xùn)

這是員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來滿足多個崗位需要的方式。它有助于保持人員素質(zhì)優(yōu)勢，提高服務(wù)質(zhì)量及競爭力，有效控制成本。一方面，培訓(xùn)帶來挑戰(zhàn)，也減少了員工長期重復(fù)產(chǎn)生的厭煩情緒。另一方面，使員工一專多能，效率大幅提高，從而節(jié)約了勞動資本。正如喜達(dá)屋酒店集團(tuán)所認(rèn)為的，多種技能的發(fā)展既使酒店不斷地超越賓客的期望，又使員工（下轉(zhuǎn)第23頁）（上接第17頁）做好充分的準(zhǔn)備，迎接拓展的事業(yè)機(jī)會。而馬里奧特酒店集團(tuán)采用交叉培訓(xùn)管理模式后，壓縮了30%管理職位，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規(guī)模達(dá)到了最優(yōu)化。威斯汀酒店集團(tuán)實施交叉培訓(xùn)后，高質(zhì)量的員工隊伍和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)已經(jīng)得到反饋：82%的客人有再度下榻威斯汀的打算，87%的客人準(zhǔn)備把威斯汀推薦給他人。

（五）酒店企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂、發(fā)展的源動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標(biāo)志。它以價值為核心，以知識為基礎(chǔ)，以事業(yè)為共同追求，是全體職工和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的長期共識。良好的企業(yè)文化應(yīng)具有兼容性、學(xué)習(xí)性、戰(zhàn)略性。就世界知名的成功酒店而言希爾頓酒店集團(tuán)以“快”字服務(wù)著稱于世；香港文華大酒店以其“情”字服務(wù)成為業(yè)屆的佼佼者；而喜達(dá)屋酒店集團(tuán)則于2006年4月，投入2億美元執(zhí)行一項叫“我們歸屬”的品牌營造計劃，將文化融入品牌。

（六）員工參與

應(yīng)為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機(jī)會，滿足其精神上高層次的需求。當(dāng)員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當(dāng)員工認(rèn)識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當(dāng)員工為自己的貢獻(xiàn)而興奮不已的時候，其自我實現(xiàn)需求得到了滿足。酒店通過內(nèi)部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調(diào)動員工主動性和創(chuàng)造性，還可以給他們提供更多的成長機(jī)會，留住優(yōu)秀人才。在全面質(zhì)量管理(TQM)的啟發(fā)下，里茲·卡爾頓酒店集團(tuán)推出“自我導(dǎo)向工作團(tuán)隊”措施，通過授權(quán)員工行使原上一級管理人員的權(quán)力，為員工營造自由空間，激勵并釋放他們的潛質(zhì)，使他們能夠快速成長，提高了服務(wù)質(zhì)量。

假日集團(tuán)的創(chuàng)始人威爾遜先生曾說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環(huán)境，就沒有令顧客滿意的享受環(huán)境。酒店業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人力資源是酒店業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。對于正在成長中的中國酒店業(yè)，惟有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是我們今后發(fā)展的方向。

【參考文獻(xiàn)】

[1]喜來登酒店人力資源管理資料及員工手冊[P]．

[2]喜達(dá)屋酒店與度假村全球集團(tuán)官方網(wǎng)站[OR]．

篇（5）

酒店產(chǎn)業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，酒店是以人為中心的行業(yè)，酒店的管理說到底就是人的管理。大學(xué)生員工是知識型員工的代表，是酒店未來發(fā)展的中堅力量。因此酒店能有效地吸引旅游專業(yè)到酒店就業(yè)，能有效地降低旅游專業(yè)畢業(yè)生員工的離職意愿，成為提高酒店競爭力的核心要素。

一.問題的提出

（一）旅游專業(yè)畢業(yè)的對口就業(yè)率低。根據(jù)，郭倩倩的研究發(fā)現(xiàn)旅游專業(yè)畢業(yè)的本科生在旅游行業(yè)內(nèi)就業(yè)的人數(shù)一般在10%—20%之間【1】。

（二）飯店業(yè)缺乏高素質(zhì)的員工。根據(jù)，仇學(xué)琴的研究表明，2001-2002年云南省星級飯店員工學(xué)歷層次?？萍耙陨蠟?7.1%、高中（含同等學(xué)力）及其以下占63.9%【2】。

（三）高離職率。根據(jù)浙江省飯店協(xié)會的《2008浙江飯店白皮書》近5年來酒店業(yè)員工離職率分別為25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，比一般行業(yè)5%—10%的員工離職率要高出1—3倍。據(jù)其不完全統(tǒng)計杭州市內(nèi)酒店學(xué)生員工三年內(nèi)離職率高達(dá)66.1%，進(jìn)酒店一年就離職高達(dá)48.2%，甚至有些飯店招聘的大學(xué)生員工一年內(nèi)全部離職?！?】

二.問題的原因

（一）薪酬低。據(jù)國家統(tǒng)計局《城鎮(zhèn)就業(yè)人員年均工資情況統(tǒng)計公報（2009）》了解，2009年餐飲業(yè)員工平均年收入為21193元（非私營）和15623元（私營）。為全國在崗職工平均工資的64.7%，在19個分行業(yè)中居倒數(shù)第二【4】。

（二）勞動強(qiáng)度大。據(jù)筆者對在酒店工作在酒店工作的同學(xué)不完全統(tǒng)計，他們一天工作時間是10—14個小時，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于國家法定的8小時，且沒有節(jié)假日（節(jié)假日的勞動強(qiáng)度更大）。

（三）酒店的“逆向”選擇和淘汰。由于酒店業(yè)對員工的隱性知識水平有較高的要求【5】，所以酒店特別是高星級酒店對剛畢業(yè)的大學(xué)生提出了較高的要求。把許多有到酒店就職意愿的旅游專業(yè)畢業(yè)的本科生拒之門外。另由于對隱性知識的培訓(xùn)成本高，酒店就采取更方便的方法——挖墻腳，造成了高的離職率。

三.問題建議

（一）在校期間

1.就學(xué)校而言。要以市場為導(dǎo)向培養(yǎng)學(xué)生的操作能力、創(chuàng)造能力。以案例教學(xué)為載體的理論教學(xué)；以實習(xí)實訓(xùn)為重點的實踐教學(xué)；以職業(yè)訓(xùn)練為核心的第二課堂【6】。要堅持產(chǎn)學(xué)研三位一體的辦學(xué)理念，把學(xué)生培養(yǎng)為適應(yīng)社會、適應(yīng)酒店的高素質(zhì)人才。

2.就酒店而言。加強(qiáng)校企合作，引進(jìn)優(yōu)秀的在校大學(xué)生到酒店中兼職，為酒店發(fā)展儲存人才。

3.就學(xué)生本人而言。在校期間努力學(xué)習(xí)專業(yè)知識、提高專業(yè)技能；要有意識的培養(yǎng)自己的團(tuán)隊合作精神、責(zé)任心；學(xué)會熱情待人的處事方法；善于人際溝通、善于學(xué)習(xí)?？傊环胚^充實自己的每一次機(jī)會，提高自己綜合素質(zhì)，為將來從事酒店行業(yè)打下堅實的基礎(chǔ)。

（二）在實習(xí)期間

1.就酒店而言。在安排工作崗位時，應(yīng)盡量考慮實習(xí)生的能力、綜合素質(zhì)、心理狀態(tài)，因人設(shè)崗。對實習(xí)生的進(jìn)行必要的培訓(xùn)。讓實習(xí)生充滿自信從事具有挑戰(zhàn)性的工作，使他們能在工作中感到成功、成長的快樂，提高成就感【7】。酒店要支付給實習(xí)生合理的薪酬；要創(chuàng)造良好的實習(xí)環(huán)境；關(guān)心和幫助實習(xí)生【8】。

2.就學(xué)生本人而言。要通過建立同事、師徒、上下級之間的良好人際關(guān)系，獲得更多的資源。通過具體的工作，了解酒店的經(jīng)營模式、總體規(guī)劃；學(xué)習(xí)到各種工作技巧；豐富酒店工作經(jīng)驗；提升實踐操作能力。要以員工的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，最終使自己成為一名合格的酒店員工，而不是酒店實習(xí)生。

3.就學(xué)校而言。要盡量選擇高星級酒店為實習(xí)合作單位，這樣有利于學(xué)生發(fā)展【10】。

（三）正式上崗期間

1.就酒店而言。對新招聘的員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)使其更好更快的融入酒店；盡可能通過內(nèi)部提拔，爭強(qiáng)員工的積極性，留住大學(xué)生員工；盡可能使員工感到公平，這不僅僅是工資的公平，更重要的是人格的公平、提拔機(jī)會的公平；合理工作安排，由于酒店行業(yè)的特殊性，員工工作時間和個人生理與家庭需要之間產(chǎn)生一定矛盾和沖突，導(dǎo)致員工工作壓力較大，這也是員工離職率高主要原因之一【9】。

2.就大學(xué)員工而言。要干一行，愛一行；通過自己的努力工作來回報酒店、回報社會；積極為酒店發(fā)展獻(xiàn)言獻(xiàn)策；不僅僅把酒店當(dāng)做工資的來源，還要把酒店當(dāng)做家來熱愛。

3.就社會而言。鼓勵旅游專業(yè)畢業(yè)生到酒店工作，對到酒店工作的提供政策（如戶籍、勞動、人事等）支持。

四.結(jié)論

要解決教育和行業(yè)需求不適應(yīng)，學(xué)校與酒店人才供需錯位現(xiàn)象，不僅需要我們高校的努力，還需要有關(guān)部門的支持，更需要酒店的努力。只有高校、學(xué)生、酒店、社會的共同努力，才能使我國酒店業(yè)和旅游高等教育穩(wěn)定的可持續(xù)的向前發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭倩倩，本科層次旅游管理專業(yè)就業(yè)現(xiàn)狀及對策研究[J]，桂林旅游高等?？茖W(xué)報2008（3），p65-71

[2]羅明義，旅游管理研究[M]，科學(xué)出版社，2006，P59-67

篇（6）

多數(shù)酒店從經(jīng)營初期就沒有制定成本預(yù)算指標(biāo)，也不下達(dá)消耗定額，或者制定的成本預(yù)算指標(biāo)很籠統(tǒng)，成本管理粗放，缺乏科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業(yè)沒有制定采購成本預(yù)算、餐飲成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現(xiàn)金流量預(yù)算表和利潤預(yù)算表了。

（二）成本管理意識落后。

1.缺乏成本意識和前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產(chǎn)過程即對客服務(wù)過程中，而對供應(yīng)及銷售環(huán)節(jié)考慮不多，對酒店外部的價值鏈更是視而不見。

2.創(chuàng)新思維缺乏，企業(yè)的成本管理制度未能充分貫徹實施。酒店行業(yè)成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立相應(yīng)的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。

（三）成本管理對象片面。

多數(shù)酒店仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，只是把材料費、人工費等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時間成本、信譽成本等無形的、長期的項目缺乏考慮，導(dǎo)致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。

（四）成本管理的人員素質(zhì)降低。

酒店的財務(wù)人員作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵人員，其對成本管理成效起著至關(guān)重要作用。在許多酒店中，財務(wù)人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。

二、解決酒店成本管理問題的對策。

（一）引進(jìn)完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾眢w系。

現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面下的現(xiàn)狀，把重心轉(zhuǎn)向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域，通過對內(nèi)部物資流程、外部采購模式、服務(wù)產(chǎn)品定位、財務(wù)運作模式、競爭對手及市場環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策，從而正確地選擇酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，提高酒店整體經(jīng)濟(jì)效益。

（二）更新成本觀念，合理設(shè)置機(jī)構(gòu)。

采購部門與庫房應(yīng)直屬財務(wù)部，財務(wù)部又由財務(wù)總監(jiān)直接分管，這樣便于財務(wù)總監(jiān)及時了解市場行情，降低酒店的經(jīng)營成本，及時調(diào)整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會有以下優(yōu)點：

第一，有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務(wù)部共同調(diào)查確認(rèn)，對任何一項采購申請單，一定要充分調(diào)查，實行貨比三家，最后由財務(wù)總監(jiān)統(tǒng)籌決定。

第二，有利于調(diào)控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進(jìn)貨價格的變化關(guān)系密切，如果餐飲成本率發(fā)生異常，財務(wù)部就可以立即做出反應(yīng)，一是分析存貨周轉(zhuǎn)率是否有異常、庫存數(shù)量是否科學(xué)；二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數(shù)量，從而將采購價格和餐飲成本率調(diào)整到適當(dāng)?shù)乃健?/p>

（三）制定成本預(yù)算，明確對象和內(nèi)容。

成本預(yù)算是成本管理控制的具體量化表現(xiàn)。只有對每一項成本項目制定科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的指標(biāo)，并且對此進(jìn)行考核，成本控制才有了現(xiàn)實意義。制定成本預(yù)算時，要堅持科學(xué)性、合理性、完整性、針對性、執(zhí)行性、挑戰(zhàn)性等等原則，若指標(biāo)過于苛刻，實踐中便無法完成，也就失去了努力的動力；若指標(biāo)訂立的過于寬松，很容易實現(xiàn)，那也失去了控制的意義。

（四）建立科學(xué)、細(xì)化的成本考核指標(biāo)。

可以參考同行業(yè)的平均水平，結(jié)合本酒店的實際，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，建立合理的成本費用、預(yù)算管理體系。從企業(yè)的整個生命周期來看，科學(xué)、細(xì)化的成本核算管理目標(biāo)的定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。

（五）調(diào)動酒店員工積極性，提高人員素質(zhì)。