序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇海爾企業(yè)文化論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

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企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展軟實力的集中體現(xiàn)，是形成市場競爭力的精神支撐，越來越受到現(xiàn)代企業(yè)的重視。但有人認(rèn)為，只有大企業(yè)才需要有文化，中小型企業(yè)不需要文化。其實，中小企業(yè)從一開始就應(yīng)該有文化，如同人在孩提時代就有思想一樣，只是這個思想還不夠成熟、不夠系統(tǒng)罷了。在海爾集團(tuán)的發(fā)展史上，企業(yè)文化的重要性得到了充分驗證。海爾公司在1984年成立時僅有員工800人、負(fù)債147萬元，在不到十年的時間里就在上海證劵交易所成功上市。1996年，海爾在全國500強(qiáng)中名列第30位、銷售收入162億元、利潤4.3億元、品牌價值118億元。是什么讓這個瀕臨倒閉的企業(yè)起死回生，成為世界知名品牌？海爾集團(tuán)CEO張瑞敏先生的一句話道出了其中玄機(jī)：用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)是通過人來實現(xiàn)的，只有先盤活人，才能盤活資產(chǎn)，而盤活人的關(guān)鍵是文化先行，文化力先行。海爾集團(tuán)總裁楊綿綿說，海爾員工需要企業(yè)文化，它時時賦予員工新的觀念，更激發(fā)起他們無窮的創(chuàng)造力。海爾的成功為中國企業(yè)的發(fā)展提供了啟示，研究、學(xué)習(xí)海爾文化對我國中小型企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

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一、我國中小型企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題

（一）對企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識不足，不夠重視

中小企業(yè)普遍側(cè)重于關(guān)注企業(yè)自身的贏利能力，精神領(lǐng)域建設(shè)受到忽視。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，雖然很多中小企業(yè)已經(jīng)意識到企業(yè)發(fā)展和文化建設(shè)關(guān)系的重要性，但是并不完全掌握其內(nèi)涵和精髓。企業(yè)家忙于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，沒有太多精力和時間去思考企業(yè)文化建設(shè)的思考、制定與落實。

（二）注重企業(yè)文化的形式而忽略了內(nèi)涵

大部分中小企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)文化本來就是表面的、虛無飄渺的東西，目的僅僅停留于對外宣傳企業(yè)的形象，所以在企業(yè)文化建設(shè)的時候，著重于偏向口號、標(biāo)志、員工服飾等有形的東西，而忽略了企業(yè)文化內(nèi)涵的打造。

（三）家族式管理制約了企業(yè)文化的發(fā)展，使企業(yè)文化等同于老板文化

我國的中小企業(yè)大多數(shù)實行家族式管理。由于注資方式等方面的原因，這樣的企業(yè)通常都打上了深厚的家族烙印。家族文化的局限性在于受到了企業(yè)主自身素質(zhì)的限制，沒有員工的廣泛參與，缺乏民主決策和科學(xué)論證，實際上造成企業(yè)文化的相對封閉性。

（四）忽視了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化

據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，目前我國企業(yè)口號中有“創(chuàng)新”與“開拓”的使用率超過了30%，“團(tuán)結(jié)”高達(dá)40%，模仿已經(jīng)成為了中小企業(yè)文化建設(shè)中的通病。文化口號照搬照套，沒有考慮不同行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的差異，沒有考慮自身生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)形象等，把這些高度雷同的詞匯作為企業(yè)口號不僅沒有新意，不能被企業(yè)員工認(rèn)同、被社會公眾所接受，也不能達(dá)到凝聚人心、團(tuán)結(jié)斗志的效果。

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二、加強(qiáng)我國中小企業(yè)文化建設(shè)的對策

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要提高自身素質(zhì)，重視企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的設(shè)計者、倡導(dǎo)者、建設(shè)者，具有總攬全局的作用，企業(yè)文化又體現(xiàn)著領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營哲學(xué)、價值觀和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視企業(yè)文化建設(shè)，認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)理論知識，全面深刻地理解企業(yè)文化內(nèi)涵，積極主動地踐行企業(yè)文化建設(shè)活動，身先示范地帶動企業(yè)全員參與進(jìn)來，做企業(yè)文化建設(shè)強(qiáng)有力的推動者。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏先生就是海爾集團(tuán)企業(yè)文化的總設(shè)計師，他在創(chuàng)業(yè)之初就高舉企業(yè)文化的大旗，通過日以繼夜的辛勤耕耘，逐漸形成了特色鮮明的海爾文化。

（二）科學(xué)設(shè)定企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)，豐富企業(yè)文化內(nèi)容

企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)必須明確，目標(biāo)明確了之后，才能在一定時期內(nèi)圍繞目標(biāo)開展活動。企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容主要包括企業(yè)內(nèi)部和外部2個系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部主要是調(diào)整好管理者和員工的關(guān)系，調(diào)動員工的積極性，提高產(chǎn)品質(zhì)量，保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的有序進(jìn)行。企業(yè)外部主要是調(diào)整好與客戶的關(guān)系，不斷滿足客戶新的需求，搜集反饋市場信息，擴(kuò)大市場占有率。此外，還需要考慮生產(chǎn)環(huán)境、工作環(huán)境、對社會的責(zé)任與貢獻(xiàn)以及企業(yè)未來的發(fā)展與定位等。在海爾集團(tuán)的文化戰(zhàn)略系統(tǒng)中有三個子系統(tǒng)。一是內(nèi)部系統(tǒng)，即用海爾的核心價值理念最大限度地調(diào)動全體員工的積極性，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量；二是外部系統(tǒng)，即用海爾的營銷模式最大限度地滿足客戶的需要，不斷擴(kuò)大市場份額；三是用海爾的戰(zhàn)略觀念，密切關(guān)注國家宏觀調(diào)控政策，及時抓住機(jī)遇發(fā)展企業(yè)。

（三）堅持以人為本，讓員工成為企業(yè)文化的設(shè)計師

離開了廣大員工的參與，企業(yè)文化建設(shè)只能變成空洞的口號。建設(shè)企業(yè)文化，要充分調(diào)動廣大員工參與的積極性，創(chuàng)造條件讓員工參與企業(yè)文化的建設(shè)，讓其真正成為企業(yè)文化的設(shè)計師。廣大員工既是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，又是企業(yè)文化的踐行者，通過廣大員工積極主動的參與，尋求大家共同的價值觀、行為準(zhǔn)則，讓大家結(jié)合自身工作，討論懂得企業(yè)為什么要確立這些理念，如何在以后的工作中實踐這些理念，通過日積月累的修煉，這些理念就會成為企業(yè)的核心文化，得到企業(yè)員工的廣泛認(rèn)同，從而形成企業(yè)的凝聚力，戰(zhàn)斗力。海爾集團(tuán)確立了自身的價值觀“個人生涯計劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一”，它的核心思想是人的價值高于物的價值；共同價值高于個體價值；共同協(xié)作的價值高于獨立單干的價值；社會價值高于利潤的價值。

（四）融合中西文化精髓，不斷創(chuàng)新企業(yè)文化

建設(shè)企業(yè)文化，應(yīng)該放眼世界，在立足本國傳統(tǒng)優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上，積極吸納世界優(yōu)秀文化，將本國與世界文化中的精髓部分融合起來，創(chuàng)造獨具特色的企業(yè)文化。同時，任何企業(yè)的文化都不是一成不變的，企業(yè)文化也必須在企業(yè)發(fā)展的過程中得到不斷豐富和發(fā)展，根據(jù)新的形勢和任務(wù)要求，不斷改進(jìn)和豐富企業(yè)文化的內(nèi)容、制度、精神內(nèi)涵，使其始終引領(lǐng)和適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。海爾在繼承中華民族傳統(tǒng)愛國精神的基礎(chǔ)上，積極吸納了美日企業(yè)推崇的創(chuàng)新精神和團(tuán)隊精神，同時在發(fā)展過程中不斷豐富和發(fā)展了海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，再到“人單合一”的發(fā)展模式，從“敬業(yè)報國、追求卓越”的海爾精神到“迅速反應(yīng)、馬上行動”的開拓國際市場的理念；從“用戶永遠(yuǎn)是對的”服務(wù)觀到“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”的市場觀念，海爾在不斷的發(fā)展過程中創(chuàng)造了許多全新的理念。

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參考文獻(xiàn)：

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篇（2）

我們正處在一個新經(jīng)濟(jì)時代，這個時代是經(jīng)濟(jì)全球化背景下，以高新技術(shù)與信息技術(shù)為基礎(chǔ)，以信息革命為動力，以創(chuàng)新為靈魂的實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)時代，在新經(jīng)濟(jì)時代里，企業(yè)管理發(fā)生了根本的變化，世界各國的企業(yè)管理正在創(chuàng)新中努力實現(xiàn)跨越式發(fā)展，將原來的人本管理逐漸向構(gòu)建企業(yè)文化轉(zhuǎn)變?？梢?，文化的構(gòu)建將是新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)管理的重要工作。

1　新經(jīng)濟(jì)時代創(chuàng)建企業(yè)文化的重要性

企業(yè)文化是20世紀(jì)80年代以來企業(yè)管理學(xué)中分化出來的一個新理論。企業(yè)文化有廣義和狹義之分。廣義的企業(yè)文化，是指企業(yè)所創(chuàng)造的物質(zhì)文化和精神文化之和。狹義的企業(yè)文化．是指企業(yè)在一定的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，為謀求自身的生存和發(fā)展．在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中自覺形成的、并經(jīng)過絕大多數(shù)職工認(rèn)同信守的經(jīng)營宗旨。企業(yè)文化對外是一面旗幟，對內(nèi)是一種向心力。一個企業(yè)真正的價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，不是產(chǎn)品，而是它的文化優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為員工確立一種具有群體心理定勢的指導(dǎo)意識，建立共同的文化氛圍，樹立共同的價值觀及由價值觀指導(dǎo)下的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、職業(yè)道德等，能激發(fā)員工愛崗敬業(yè)、奮發(fā)向上的工作熱情，使員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性最大限度地得以發(fā)揮，從而產(chǎn)生歸屬感、使命感、凝聚力、向心力。充分調(diào)動每個員工的積極性，共同努力使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

“財富不能創(chuàng)造文化，文化卻能創(chuàng)造財富”，這是國外企業(yè)流行的一句名言。在新經(jīng)濟(jì)時代時，要把企業(yè)發(fā)展的動力和源泉由以前的粗放式增長轉(zhuǎn)到以科技為基礎(chǔ)的優(yōu)質(zhì)高效的增長階段，要做“知識型”企業(yè)，不重視知識的積累，不重視企業(yè)文化的建設(shè)，不充分調(diào)動和發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用，就很難適應(yīng)這個時代。新經(jīng)濟(jì)時代是文化競爭的時代，作為一種文化的載體，品牌形象將成為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和市場競爭的最亮點。一個品牌的確立，固然離不開先進(jìn)的科技水平和強(qiáng)大的市場調(diào)節(jié)的帶動，但它更離不開內(nèi)涵豐富的企業(yè)文化。品牌是企業(yè)員工精神風(fēng)貌和價值、觀念的集中體現(xiàn)，是企業(yè)文化的凝聚物和表現(xiàn)物。只有大力加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使之與公眾心理、時代脈搏、社會文化和企業(yè)特點有效整合，將品牌地發(fā)展建立在先進(jìn)的企業(yè)文化基礎(chǔ)上，才能使品牌在競爭的大潮中，顯示著永恒的風(fēng)采。

2　新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的文化模式將是“文化人”和“團(tuán)隊文化”

在新經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)中，文化的差別化、個性化和多元化是企業(yè)發(fā)展的前提。信息社會帶給人類的是更多的交流、融合，世界變得更加開放，交流、融合和開放的結(jié)果是形成了文化的多元化。在新經(jīng)濟(jì)時代的經(jīng)營管理中，職工多元化的價值在其本身，它不僅僅是需要滿足的需求，而且是創(chuàng)造力的源泉。職工以自我價值觀和文化參與企業(yè)創(chuàng)造實踐，他們就是企業(yè)的“文化人”?！拔幕恕辈煌凇吧鐣恕焙汀敖?jīng)濟(jì)人”，他不是被動和服從的，而是主動的和自主的，他所做工作是作為企業(yè)和工作的主人由衷地去做的，他的工作是受到充分尊重的?！拔幕恕笔恰皥F(tuán)隊文化”的基礎(chǔ)，只有在真正的“團(tuán)隊文化”中，“文化人”才能實現(xiàn)其自身的價值?！皥F(tuán)隊文化”是指“文化人”為基礎(chǔ)充分協(xié)商的文化，在團(tuán)隊文化中需要服從的，是通過協(xié)商確定的原則和觀念，而不是等級、權(quán)威，是原則而不是人。

在新經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)中“團(tuán)隊文化”依賴于團(tuán)隊式組織，人員之間的等級界限逐漸被淡化，常見的分工方式使所有的成員為通力合作，共謀大事而分組編隊。這樣的團(tuán)隊組織，可以調(diào)動一切積極因素，發(fā)揮組織全體成員而不只是公司決策者們的潛力?！皥F(tuán)隊文化”鼓勵人們通力合作、共謀大業(yè)。人們關(guān)注的不再是自己所處的小圈子、小團(tuán)體的利益，而是企業(yè)整體的進(jìn)步與發(fā)展，不同部位之間不再是利益對立者之間的關(guān)系，而是時刻考慮著如何才能實現(xiàn)合作，為實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)共同奮斗?！皥F(tuán)隊文化”的這一合作精神，一方面，鼓勵員工發(fā)揚協(xié)作精神，減少了企業(yè)內(nèi)的惡性競爭；另一方面，使組織成員實現(xiàn)了知識共享。通力合作的文化氛圍下．“文化人”之間可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、信息共享，從而產(chǎn)生1+1>2的整體效果；在“團(tuán)隊文化”氛圍下，不同的部門、不同的團(tuán)體中的成員都有一個共同的信條一為實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)而努力奮斗。“仁者見仁．智者見智。眾人拾柴火焰高”，這正是團(tuán)隊文化的寫照。

3　新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)文化的創(chuàng)建渠道

3．1　職工教育是企業(yè)文化的重要組成部分．是弘揚企業(yè)文化的重要途徑

上海寶鋼集團(tuán)公司是我國高質(zhì)量鋼鐵產(chǎn)品的最主要生產(chǎn)基地，寶鋼在20多年的建設(shè)和發(fā)展進(jìn)程中，始終遵循著小平同志

“掌握新技術(shù)，要善于學(xué)習(xí)，還要善于創(chuàng)新”的題詞精神，抓人才開發(fā)，始終把培育一支“思想好、技術(shù)精、作風(fēng)正、紀(jì)律嚴(yán)”的高素質(zhì)人才隊伍作為企業(yè)的第一道工序。寶鋼在職工教育工作中，首先做到提高認(rèn)識、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)一步落實企業(yè)教育優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位。寶鋼的各級主要領(lǐng)導(dǎo)都在親自抓教育，主持研究、制定有利于教育發(fā)展的方針、政策和教育培訓(xùn)工作計劃，并把教育培訓(xùn)計劃列入本單位工作計劃內(nèi)，進(jìn)行布置，同時嚴(yán)格督促實施。實現(xiàn)由被動的，以知識傳授、個人智力開發(fā)為主的傳統(tǒng)教育向主動的．以能力開發(fā)為主、個人與團(tuán)體能力開發(fā)并重的現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變：實現(xiàn)主要由培訓(xùn)部門組織開展的剛性教育體系向全員自主參與、終身進(jìn)行的柔性教育體系轉(zhuǎn)變。其次是大力開展高層次技術(shù)后備人才培養(yǎng)，按照人才培養(yǎng)總體目標(biāo)，按層次分類別地建立高層后備人才庫；按照“優(yōu)秀人才優(yōu)先培養(yǎng)，重要人才重點培養(yǎng)”的原則．對高層后備人才采取聽取本人意見，請本人設(shè)計培養(yǎng)方案．進(jìn)行“自主開發(fā)”；拓寬人才培養(yǎng)渠道，逐步建立一批海內(nèi)外培訓(xùn)基地，以重點實驗室為依托，以課題為基礎(chǔ)開展高層次專業(yè)人才的培養(yǎng)。寶鋼正是因為重視職工教育，形成了自己獨特的企業(yè)文化傳播途徑，才發(fā)展成了我國千萬噸級的現(xiàn)代化大型鋼鐵“航空母艦”。

3．2　企業(yè)精神的培育

企業(yè)精神，是企業(yè)文化的核心組成部分，是企業(yè)生機(jī)與活力的源泉。涂州礦務(wù)集團(tuán)公司就很注重培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新精神，他們認(rèn)為學(xué)習(xí)力是企業(yè)競爭力的“根”，大力實施科教興企、人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，引導(dǎo)職工在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中系統(tǒng)思考、改善心智模式．不斷優(yōu)化思維、突破定勢、變革創(chuàng)新、從多視角去思考和解決問題。學(xué)習(xí)力放大了創(chuàng)新力，為斷推進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，推廣應(yīng)用了多項新技術(shù)、新工藝、取得明顯成效。進(jìn)行管理創(chuàng)新，徐礦尊重人的主體地位，促進(jìn)其綜合素質(zhì)和心智模式的全面提升，鼓勵個人想象力、個人成就感以及渴望創(chuàng)造未來的思維模式，注重讓每個成員自主學(xué)習(xí)、自主思考、自主創(chuàng)新、自主協(xié)調(diào)、通過啟發(fā)引導(dǎo)式的人性化管理，使每個組織成員都能心情舒暢地工作和學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)應(yīng)用“企業(yè)整體策略理論”，使得組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少中間層，使決策層和操作層互動，推動了組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。始終堅持“徐礦的經(jīng)濟(jì)是文化的，徐礦的文化足經(jīng)濟(jì)的”這一主打方向，將兼容并蓄、博采眾長、體現(xiàn)共性、弘揚個性融為一體。注重文化熏陶，進(jìn)行文化創(chuàng)新，構(gòu)筑“精神家園”，推動了現(xiàn)代文化型企業(yè)的建設(shè)。

海爾是1984年創(chuàng)立的，其前身是一個破爛的街道小廠。而如今，海爾銷售收入已愈700多億，其產(chǎn)品覆蓋了白色家電、黑色家電、米色家電、生物制藥等廣闊的領(lǐng)域。海爾之有令天，原因在于不斷激發(fā)變革、改進(jìn)、創(chuàng)新和更新。海爾能夠?qū)崿F(xiàn)新的跨越，在于不斷否定自我、堅持創(chuàng)新、創(chuàng)建了自己獨特的具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。海爾文化的核心就是創(chuàng)新，創(chuàng)新最主要的就是怎么去滿足消費者的需求及真誠到永遠(yuǎn)地為消費者服務(wù)。

篇（3）

隨著知識經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展的作用越來越大，成為企業(yè)管理中的核心要素之一。在這種形勢下，營造一種什么樣的企業(yè)文化，才能為企業(yè)管理提供最有力、最長效的支持，無疑成為企業(yè)管理者的首要任務(wù)。綜觀成功企業(yè)的發(fā)展史，無一不有深厚的文化底蘊(yùn)，但是企業(yè)文化又是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域。因為它涉及企業(yè)的價值觀、領(lǐng)導(dǎo)方式、時代特征、民族文化等諸多領(lǐng)域，具有很強(qiáng)的個性特征。因此，本文擬從企業(yè)文化差異的角度，探討怎樣在中外企業(yè)的管理中尋找一條適合自身發(fā)展的管理模式。

一、注意企業(yè)文化的民族差異

所謂企業(yè)文化是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)在物質(zhì)生產(chǎn)過程中形成的具有本企業(yè)特色的文化觀念、文化形式和行為模式，以及與之相適應(yīng)的制度和組織結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了企業(yè)及其成員的價值準(zhǔn)則、經(jīng)營哲學(xué)、行為規(guī)范、共同信念和由此而產(chǎn)生的凝聚力。企業(yè)文化是民族文化的一種具體體現(xiàn)，由于歷史、自然、社會和文化環(huán)境的差異，不同國家的企業(yè)文化也各具特色。

由于民族文化的差異，造成中外企業(yè)在管理模式和方法上也存在較大差異。所以，不考慮文化背景，一味地模仿和照搬西方的成功經(jīng)驗和管理方法是很難收到滿意效果的。

比如1995年美國通用電器公司創(chuàng)立并推行的六西格瑪質(zhì)量管理方法，在通用電器、摩托羅拉、戴爾、惠普等眾多知名跨國企業(yè)中采用都取得了很好的效果，而在我國一些企業(yè)中采用卻收效不大。這個例子就充分說明如果不根據(jù)我國的國情，完全照搬國外大企業(yè)的成功經(jīng)驗，結(jié)果往往失敗。所以我國企業(yè)在構(gòu)造管理模式時，必須以中國優(yōu)秀民族文化為底蘊(yùn)，吸收西方文化的精髓，借鑒國內(nèi)外成功的管理經(jīng)驗，兼收并蓄，融會貫通才能取得比較好的效果。

在這方面，海爾企業(yè)的管理模式很值得我們借鑒，海爾的成功靠的是 “管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”構(gòu)成的管理體系，而不是靠一兩個管理秘訣搞管理，海爾的管理模式是：“首先提出理念與價值觀推出典型案例形成制度與機(jī)制?！闭沁@個“制度與機(jī)制”和員工“理念與價值觀”的互動，使海爾獲得了長足發(fā)展。海爾人稱他們這種管理模式為“海爾管理三步曲”，海爾人提出了許多經(jīng)營理念，如“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”、“沒有思路就沒有出路”、“只有淡季思想沒有淡季市場”、“先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品”、“真誠到永遠(yuǎn)”、“人人是人才，騫馬不相馬”等。依據(jù)這些理念他們又推出了一系列典型案例，如：“砸冰箱”事件、“大地瓜洗衣機(jī)”事件、“冰箱說明書”事件、“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等。最后將這些理念形成一系列制度與機(jī)制，如“零缺陷”管理機(jī)制、“產(chǎn)品開發(fā)與市場開發(fā)一體化保證體系”、“服務(wù)追蹤體系”、“OEC 管理法”等。正是“海爾管理三步曲”這種管理模式，使海爾人提出的許許多多價值觀念、經(jīng)營理念逐漸溶為海爾人的管理思想，形成了海爾企業(yè)文化。成為海爾人一切管理活動的準(zhǔn)則和自覺遵守的行為規(guī)范，這就使得 “海爾管理三步曲”成為一種行之有效的管理模式。

二、注意企業(yè)文化的時代差異

早在上世紀(jì)五十年代，在我國的一些大型國有企業(yè)中，就有自己獨具特色的經(jīng)營理念，如鞍鋼憲法、大慶鐵人精神等，當(dāng)時雖未冠之以企業(yè)文化的概念，但實際上發(fā)揮著企業(yè)文化的價值功能和整合功能，為中國當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了不可磨滅的貢獻(xiàn)。但時隔半個世紀(jì)后，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，隨著人們對精神激勵作用的客觀認(rèn)識和對物質(zhì)激勵手段的運用，這些“企業(yè)文化”早已不能適應(yīng)時代的變化而逐漸衰落了。

三、注意企業(yè)文化的個性差異

每一個企業(yè)由于發(fā)展歷程不同、構(gòu)成成分不同、競爭壓力的不同，所以其對環(huán)境做出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的的方式都會有自己的特色。比如，同樣屬于日本文化，索尼公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)開拓創(chuàng)新，尼桑公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)顧客至上；同樣屬于美國文化，惠普公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)對市場和環(huán)境的適應(yīng)性，IBM公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)尊重人、信任人，善于運用激勵手段。這說明，企業(yè)文化是在某一文化背景下，將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，因此，企業(yè)文化的形式可以是標(biāo)準(zhǔn)化的，但其側(cè)重點各不相同，其價值內(nèi)涵和基本假設(shè)各不相同，而且企業(yè)文化的類型和強(qiáng)度也都不同，正因如此才構(gòu)成了企業(yè)文化的個性化特色。

綜上所述，企業(yè)文化在企業(yè)管理中起著重要的作用，可以說是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，管理思想和經(jīng)營哲學(xué)的基石，它滲透于企業(yè)一切管理活動和行為之中。如果一個企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，那么這個企業(yè)就等于沒有靈魂，管理方法也就成了“無源之水、無本之木”。但是企業(yè)文化又存在民族差異、時代差異、個性差異，這就需要企業(yè)在構(gòu)造管理模式時，不能搬硬套某種國內(nèi)外企業(yè)的管理方法，充分考慮自身的特點，才能產(chǎn)生突破性的效果。

參考文獻(xiàn)：

篇（4）

二十一世紀(jì)以來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，黨和國家對高等職業(yè)教育的重視程度越來越高，我國高等職業(yè)院校如雨后春筍般發(fā)展起來，擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)高端技能型專門人才的重任。近幾年，根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)升級改造的需要和就業(yè)市場對人才的要求，我國高等職業(yè)院校正從規(guī)模擴(kuò)張階段向內(nèi)涵質(zhì)量提升階段轉(zhuǎn)型發(fā)展。在這個轉(zhuǎn)型期，要想真正實現(xiàn)高等職業(yè)院校的內(nèi)涵式發(fā)展就必須以特色校園文化為引領(lǐng)，提供巨大的精神動力和培育人才的文化氛圍。然而目前我國高等職業(yè)院校的校園文化建設(shè)僅處于起步階段，存在著一定的滯后性，盲目模仿高校的校園文化模式，針對性不強(qiáng)，創(chuàng)新性不夠，急功近利，流于形式，導(dǎo)致其校園文化建設(shè)的淺表化、趨同化和缺乏特色，限制了校園文化功能的全面發(fā)揮。因此，探索我國高等職業(yè)院校校園文化建設(shè)的新思路、新路徑有其必要性和緊迫性，由于我國高等職業(yè)院校大都以行業(yè)為依托實施辦學(xué)，創(chuàng)造性地在“工學(xué)結(jié)合”模式下開展校園文化建設(shè)，就能夠突出優(yōu)勢，彰顯辦學(xué)特色，實現(xiàn)強(qiáng)大的育人功能，使高等職業(yè)院校的內(nèi)涵建設(shè)獲得源源不斷的內(nèi)在動力，有力地支撐其核心競爭力的建設(shè)。拔幕J劍攵孕圓磺浚蔥灤圓還?，紤v?，流又B問劍賈縷湫T拔幕ㄉ璧那潮砘⑶魍腿狽μ厴?，限制琳bT拔幕δ艿娜娣⒒印R虼耍剿魑夜叩戎耙翟盒PT拔幕ㄉ璧男濾悸貳⑿侶肪隊釁潯匾院徒羝刃?，由又X夜叩戎耙翟盒4蠖家孕幸滴勞惺凳煅?，磪察芯壺在◇aぱЫ岷稀蹦J較驢剮T拔幕ㄉ瑁湍芄煌懷鲇攀?，彰蠄@煅厴?，实现强大祿淆人功能，使高等职业院?哪諍ㄉ杌竦迷叢床歡系哪詼Γ辛Φ刂С牌浜誦木赫Φ慕ㄉ琛

一、創(chuàng)建獨特的職教文化

一、創(chuàng)建獨特的職教文化

高等職業(yè)教育是普通高等教育的重要組成部分，但它不同于學(xué)歷教育，旨在培養(yǎng)生產(chǎn)、建設(shè)、管理、服務(wù)第一線的高端技能型專門人才，從人才培養(yǎng)目標(biāo)來看高等職業(yè)院校校園文化屬于職教文化，因此高等職業(yè)院校的校園文化建設(shè)就要體現(xiàn)職教文化的特殊性，將職業(yè)理想、職業(yè)心理、職業(yè)使命、職業(yè)規(guī)范等職教元素融入到教學(xué)實踐、校園活動、素質(zhì)教育等校園建設(shè)的多個方面，根據(jù)實際需要釋放職教元素，使學(xué)生在濃厚的職教文化中受益，具備良好的職業(yè)觀念。

高等職業(yè)教育是普通高等教育的重要組成部分，但它不同于學(xué)歷教育，旨在培養(yǎng)生產(chǎn)、建設(shè)、管理、服務(wù)第一線的高端技能型專門人才，從人才培養(yǎng)目標(biāo)來看高等職業(yè)院校校園文化屬于職教文化，因此高等職業(yè)院校的校園文化建設(shè)就要體現(xiàn)職教文化的特殊性，將職業(yè)理想、職業(yè)心理、職業(yè)使命、職業(yè)規(guī)范等職教元素融入到教學(xué)實踐、校園活動、素質(zhì)教育等校園建設(shè)的多個方面，根據(jù)實際需要釋放職教元素，使學(xué)生在濃厚的職教文化中受益，具備良好的職業(yè)觀念。

二、建立層次清晰的職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)結(jié)構(gòu)

二、建立層次清晰的職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)結(jié)構(gòu)

職業(yè)素養(yǎng)的形成需要經(jīng)歷一個不斷發(fā)展的過程，根據(jù)“工學(xué)結(jié)合”的實施階段，職業(yè)素養(yǎng)的形成可劃分為三個階段，第一個階段是獲得認(rèn)知階段，第二個階段是掌握職業(yè)規(guī)范階段，第三個階段是職業(yè)素質(zhì)形成階段。因此，高等職業(yè)院校應(yīng)循序漸進(jìn)地培養(yǎng)學(xué)生的職業(yè)素養(yǎng)。首先要通過專業(yè)課程教學(xué)、邀請行業(yè)專家、企業(yè)家、高級工程師等為學(xué)生進(jìn)行專題講座、舉辦職業(yè)前景獲知活動、利用文化長廊、文化櫥窗等宣傳形式等讓學(xué)生充分了解今后所從事的職業(yè)，增強(qiáng)對該職業(yè)的向往和熱愛；其次要在職業(yè)技能的學(xué)習(xí)中掌握工作規(guī)范，具備成本意識、安全意識、質(zhì)量意識等崗位工作應(yīng)有的心理素質(zhì)；再次通過前兩個階段的培育，使職業(yè)素養(yǎng)不斷升華，逐漸養(yǎng)成學(xué)生的敬業(yè)精神、團(tuán)隊精神、職業(yè)榮譽(yù)感、職業(yè)自信心等，真正形成職業(yè)素質(zhì)，為畢業(yè)生的職業(yè)人生奠定堅實的心志基礎(chǔ)。

職業(yè)素養(yǎng)的形成需要經(jīng)歷一個不斷發(fā)展的過程，根據(jù)“工學(xué)結(jié)合”的實施階段，職業(yè)素養(yǎng)的形成可劃分為三個階段，第一個階段是獲得認(rèn)知階段，第二個階段是掌握職業(yè)規(guī)范階段，第三個階段是職業(yè)素質(zhì)形成階段。因此，高等職業(yè)院校應(yīng)循序漸進(jìn)地培養(yǎng)學(xué)生的職業(yè)素養(yǎng)。首先要通過專業(yè)課程教學(xué)、邀請行業(yè)專家、企業(yè)家、高級工程師等為學(xué)生進(jìn)行專題講座、舉辦職業(yè)前景獲知活動、利用文化長廊、文化櫥窗等宣傳形式等讓學(xué)生充分了解今后所從事的職業(yè)，增強(qiáng)對該職業(yè)的向往和熱愛；其次要在職業(yè)技能的學(xué)習(xí)中掌握工作規(guī)范，具備成本意識、安全意識、質(zhì)量意識等崗位工作應(yīng)有的心理素質(zhì)；再次通過前兩個階段的培育，使職業(yè)素養(yǎng)不斷升華，逐漸養(yǎng)成學(xué)生的敬業(yè)精神、團(tuán)隊精神、職業(yè)榮譽(yù)感、職業(yè)自信心等，真正形成職業(yè)素質(zhì)，為畢業(yè)生的職業(yè)人生奠定堅實的心志基礎(chǔ)。

三、創(chuàng)造職業(yè)人文環(huán)境

三、創(chuàng)造職業(yè)人文環(huán)境

高等職業(yè)院校要依靠“工學(xué)結(jié)合”模式的辦學(xué)優(yōu)勢，在實訓(xùn)基地、實驗室等實踐教學(xué)場所的建設(shè)中，創(chuàng)造職業(yè)人文環(huán)境，塑造職業(yè)品格。筆者在多年的校園文化建設(shè)實踐中參與到黑龍江信息技術(shù)職業(yè)學(xué)院中央財政支持的電子實訓(xùn)基地建設(shè)的全過程，該實訓(xùn)基地按照實際工作崗位的需要建設(shè)了SMT生產(chǎn)線、PCB生產(chǎn)線等，按照企業(yè)生產(chǎn)要求組織教學(xué)、進(jìn)行管理，形成項目開發(fā)團(tuán)隊完成各項任務(wù)，張貼工序流程、工作規(guī)范，進(jìn)行實踐教學(xué)時要求師生統(tǒng)一著裝，裝工作服、佩戴工作用具，堅持對學(xué)生進(jìn)行觀念引導(dǎo)、行為示范和良好職業(yè)風(fēng)范的培養(yǎng)。

高等職業(yè)院校要依靠“工學(xué)結(jié)合”模式的辦學(xué)優(yōu)勢，在實訓(xùn)基地、實驗室等實踐教學(xué)場所的建設(shè)中，創(chuàng)造職業(yè)人文環(huán)境，塑造職業(yè)品格。筆者在多年的校園文化建設(shè)實踐中參與到黑龍江信息技術(shù)職業(yè)學(xué)院中央財政支持的電子實訓(xùn)基地建設(shè)的全過程，該實訓(xùn)基地按照實際工作崗位的需要建設(shè)了SMT生產(chǎn)線、PCB生產(chǎn)線等，按照企業(yè)生產(chǎn)要求組織教學(xué)、進(jìn)行管理，形成項目開發(fā)團(tuán)隊完成各項任務(wù)，張貼工序流程、工作規(guī)范，進(jìn)行實踐教學(xué)時要求師生統(tǒng)一著裝，裝工作服、佩戴工作用具，堅持對學(xué)生進(jìn)行觀念引導(dǎo)、行為示范和良好職業(yè)風(fēng)范的培養(yǎng)。

四、積極與行業(yè)、企業(yè)文化融合、對接

四、積極與行業(yè)、企業(yè)文化融合、對接

高等職業(yè)院校應(yīng)發(fā)揮與行業(yè)、企業(yè)密切合作的優(yōu)勢，積極引入優(yōu)秀的行業(yè)、企業(yè)文化，結(jié)合校園文化建設(shè)的實際，進(jìn)行消化、吸收，使學(xué)生更好地適應(yīng)行業(yè)、企業(yè)的用人需求，奠定堅實的就業(yè)基礎(chǔ)。筆者曾參與到黑龍江信息技術(shù)職業(yè)學(xué)院與海爾集團(tuán)的校企合作工作中，也進(jìn)行了校園文化與海爾文化的對接工作，在此過程中學(xué)院吸收了海爾大學(xué)在技能培訓(xùn)中注重效率、不斷提高精準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化等海爾文化的精華之處，融入到學(xué)院的特色校園文化建設(shè)之中；同時，學(xué)院學(xué)生到海爾集團(tuán)總部等校外生產(chǎn)性實習(xí)實訓(xùn)基地實習(xí)期間，進(jìn)行工學(xué)交替，參與真實的企業(yè)工程實踐，按照企業(yè)工作規(guī)范、經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)等開展工作，提升了學(xué)生的職業(yè)適應(yīng)能力、應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，幫助學(xué)生加快社會角色的轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步擴(kuò)展了校企文化兼容的空間，有效促進(jìn)了校園文化與企業(yè)文化的交融和對接。

高等職業(yè)院校應(yīng)發(fā)揮與行業(yè)、企業(yè)密切合作的優(yōu)勢，積極引入優(yōu)秀的行業(yè)、企業(yè)文化，結(jié)合校園文化建設(shè)的實際，進(jìn)行消化、吸收，使學(xué)生更好地適應(yīng)行業(yè)、企業(yè)的用人需求，奠定堅實的就業(yè)基礎(chǔ)。筆者曾參與到黑龍江信息技術(shù)職業(yè)學(xué)院與海爾集團(tuán)的校企合作工作中，也進(jìn)行了校園文化與海爾文化的對接工作，在此過程中學(xué)院吸收了海爾大學(xué)在技能培訓(xùn)中注重效率、不斷提高精準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化等海爾文化的精華之處，融入到學(xué)院的特色校園文化建設(shè)之中；同時，學(xué)院學(xué)生到海爾集團(tuán)總部等校外生產(chǎn)性實習(xí)實訓(xùn)基地實習(xí)期間，進(jìn)行工學(xué)交替，參與真實的企業(yè)工程實踐，按照企業(yè)工作規(guī)范、經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)等開展工作，提升了學(xué)生的職業(yè)適應(yīng)能力、應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，幫助學(xué)生加快社會角色的轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步擴(kuò)展了校企文化兼容的空間，有效促進(jìn)了校園文化與企業(yè)文化的交融和對接。

高等職業(yè)院校應(yīng)充分發(fā)揮“工學(xué)結(jié)合”模式對特色校園文化建設(shè)的推動作用，結(jié)合實際需要，使特色校園文化的張力得到合理地挖掘和釋放，增強(qiáng)高等職業(yè)院校的辦學(xué)實力、活力和競爭力，為社會提供具備高素質(zhì)、高技能的有用人才，建構(gòu)起高等職業(yè)教育的文化磁場，不斷增強(qiáng)感召力和示范效應(yīng)，從而打造富有社會影響力的文化品牌。

高等職業(yè)院校應(yīng)充分發(fā)揮“工學(xué)結(jié)合”模式對特色校園文化建設(shè)的推動作用，結(jié)合實際需要，使特色校園文化的張力得到合理地挖掘和釋放，增強(qiáng)高等職業(yè)院校的辦學(xué)實力、活力和競爭力，為社會提供具備高素質(zhì)、高技能的有用人才，建構(gòu)起高等職業(yè)教育的文化磁場，不斷增強(qiáng)感召力和示范效應(yīng)，從而打造富有社會影響力的文化品牌。

參考文獻(xiàn)：

參考文獻(xiàn)：

[1]田曉明.關(guān)于高職教育中的校園文化建

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設(shè)[J].遼寧高職學(xué)報,1999(1).

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[2]雷久相.加強(qiáng)高職院校校園文化與企業(yè)

[2]雷久相.加強(qiáng)高職院校校園文化與企業(yè)

文化對接的思考[J].當(dāng)代教育論壇,2006，

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(12).

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[3]賀繼明．高職校園文化建設(shè)的探索與實

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踐[M].電子科技大學(xué)出版社，2009年9月.

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[4]張勁.高職校園文化建設(shè)的現(xiàn)狀分析和

[4]張勁.高職校園文化建設(shè)的現(xiàn)狀分析和

實施路徑[D].中南大學(xué)碩士學(xué)位論文，

實施路徑[D].中南大學(xué)碩士學(xué)位論文，

2010.

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[5]曹雪明, 周東華. 企業(yè)文化精神與高職

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院校校園文化建設(shè) [J]. 教育與職業(yè)，

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2011，（23）.

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[6]Lieberman，Ann，eta1．Building a

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ProfessionalCulturein Schools[M]．

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Amsterdam Ave，1988.

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[7]Rolf Kessler . Diebesondere Qualitaet

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von Lehre und Studium als Profielement

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der Fachhochschulen, in : gewerkschaftliche

der Fachhochschulen, in : gewerkschaftliche

Bildungspolitik [J] .Nr. 3, duesseldorf ,

Bildungspolitik [J] .Nr. 3, duesseldorf ,

1996.

1996.

[8]DealT,E， andPetersonK， D.The

[8]DealT,E， andPetersonK， D.The

篇（5）

一、對我國企業(yè)文化整合現(xiàn)狀的基本判斷

根據(jù)近些年我國企業(yè)并購整合的大量實踐和有關(guān)調(diào)查研究，雖然不少企業(yè)對企業(yè)文化及其整合問題進(jìn)行了一些有益的探索，但企業(yè)文化整合的總體狀況并不令人滿意，表現(xiàn)出兩極發(fā)展的不平衡狀態(tài)。

一種狀況是：并購企業(yè)對文化整合有高度的認(rèn)識和重視，一批有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家，能排除事務(wù)抓根本，悉心思考企業(yè)擴(kuò)張經(jīng)營的全面和重大問題，他們對企業(yè)文化的思考很深入，能把企業(yè)文化整合工作作為企業(yè)并購、企業(yè)擴(kuò)張的一項重點項目來積極地加以推進(jìn)，能夠選用適當(dāng)?shù)姆绞剑樌诤袭愘|(zhì)文化，在企業(yè)中推行適應(yīng)環(huán)境變化的有競爭性、有活力的統(tǒng)一的獨特的企業(yè)文化，并推動了企業(yè)的成功發(fā)展。如青島的海爾、無錫的小天鵝、深圳的康佳、北京的聯(lián)想，等等。

如在海爾并購廣東順德洗衣機(jī)廠的案例中，海爾派駐新成立的順德海爾電器有限公司的僅為3位高級管理人員，很明顯，這只是一種象征性的領(lǐng)導(dǎo)，即用海爾高度統(tǒng)一的文化精神去同化“順德海爾”，而非采用原先以文化進(jìn)攻的方式注入海爾文化去激活…。從實踐來看，這個模式的運用有兩個前提條件：一是并購企業(yè)必須有統(tǒng)一的優(yōu)質(zhì)強(qiáng)勢企業(yè)文化；二是被并購企業(yè)的文化結(jié)構(gòu)與并購企業(yè)的文化結(jié)構(gòu)相似，主要是在價值觀念上能夠認(rèn)同。在順德海爾員工“迅速認(rèn)同了海爾文化”后，經(jīng)過調(diào)整市場、產(chǎn)品、人員和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，“順德海爾”迅速煥發(fā)了生機(jī)。其成功之道非常重要的一個方面就是他們在擴(kuò)張發(fā)展過程中，充分注意到企業(yè)文化的整合與創(chuàng)新。但是這部分企業(yè)為數(shù)不多。

另一種狀況是：并購企業(yè)主要是在企業(yè)外部市場進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)權(quán)交易，而對文化整合不夠重視，不夠自覺，沒有真正實現(xiàn)從資產(chǎn)到文化的整體組合，導(dǎo)致并購的低效或失敗。這種狀況的企業(yè)占很大比例。

例如，1996年浙江省鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)蘇泊爾公司兼并瀕臨破產(chǎn)的老國有企業(yè)武漢液壓閥廠。兼并后初期，對資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進(jìn)行了一系列重組，使企業(yè)的資金、產(chǎn)品、技術(shù)等有了很大的好轉(zhuǎn)，但仍然沒有達(dá)到預(yù)期的效果…。因為雙方人員沒有擰成一股繩，出現(xiàn)了“夾生飯”，雙方人員的價值觀念及企業(yè)文化仍然是“兩張皮”：液壓閥廠的職工放不下架子，看不起鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，而蘇泊爾公司派駐液壓閥廠的人也看不起液壓閥廠的人，認(rèn)為是蘇泊爾公司給了他們一口飯吃。這就激起了被兼并企業(yè)人員的反感，以致一些職工多次與兼并方人員發(fā)生沖突與對抗。后來雙方都意識到了這個問題，并為之做了大量的工作，才使企業(yè)開始步入正軌。

總之，就目前我國企業(yè)并購而言，企業(yè)文化整合尚處于初始階段，在思想、行為方式上尚未跳出傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制的窠臼，人們對企業(yè)文化整合認(rèn)識和實踐上還存在一些誤區(qū)和差距，并購后的企業(yè)文化與并購整合的要求，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn)，還難以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，未能為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。企業(yè)文化整合遲滯與失敗是目前我國企業(yè)并購重組中亟待解決的問題。

二、我國企業(yè)文化整合遲滯與失敗的原因

雖然我國并購企業(yè)中文化整合遲滯與失敗的表現(xiàn)形式不同，它們對企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制約作用存在著程度上的差異，但就其成因來說，卻有著共性特征。并購后企業(yè)文化整合遲滯與失敗既有其客觀原因，也有其主觀原因，是內(nèi)外因素共同影響和作用的結(jié)果。

(一)客觀因素：企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業(yè)文化的作用特點決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程也變得自動機(jī)械，成為一種習(xí)慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時把握。

其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業(yè)并購之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴(kuò)張行為、企業(yè)結(jié)構(gòu)變化之間的這種時間差，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變動完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴(kuò)張中的文化整合加大了難度。

此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經(jīng)濟(jì)行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業(yè)文化認(rèn)識不深或能力缺乏，就很容易被忽視。

(二)主觀因素：認(rèn)識上的誤區(qū)和操作上的失當(dāng)

1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化及其整合的無意識或認(rèn)識模糊。我國對企業(yè)文化及其重要性的認(rèn)識主要來自于對美、日的一些成功企業(yè)范例的解析，但在解析過程中，我們更多關(guān)注的是這些成功企業(yè)的成功結(jié)果及其容易學(xué)到的可觀測的表征，而對企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵及文化整合的作用、過程以及企業(yè)文化整合與有關(guān)經(jīng)營管理活動的聯(lián)系等方面還缺乏足夠的認(rèn)識。再加上我國企業(yè)并購起步較晚，缺乏經(jīng)驗，并購企業(yè)文化整合又是企業(yè)文化建設(shè)中新的形態(tài)，而我國現(xiàn)有企業(yè)管理在很多方面都還帶有傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，因此，企業(yè)文化作為一種管理資源，一直沒有得到充分的發(fā)掘和利用，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還缺乏運用企業(yè)文化導(dǎo)向企業(yè)行為的經(jīng)驗，企業(yè)文化整合意識淡薄，態(tài)度不積極、不明確，在這種情況下，要形成并購企業(yè)的新的文化將是極其困難的。

就目前來看，我國大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)并購的認(rèn)識只停留在財務(wù)控制這一層次上，對企業(yè)文化整合的重要性及其深層和整體內(nèi)涵沒有形成正確的認(rèn)識，主要表現(xiàn)在：(1)認(rèn)為企業(yè)文化是很虛的東西，是軟性化的，不屬于并購中應(yīng)考慮的因素，認(rèn)為只要硬件完成合并，軟件問題就容易解決，企業(yè)文化自然就會融合到一起，顯然這是對企業(yè)文化整合涵義理解不夠；(2)企業(yè)文化過分政治化、抽象化。有些人把企業(yè)文化單純理解為企業(yè)的思想政治工作，習(xí)慣于舊的傳統(tǒng)做法，而不考慮實際工作效果，使企業(yè)文化的塑造成為一紙空文。企業(yè)文化建設(shè)是一個漸進(jìn)的過程，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)所處的時代環(huán)境以及實際情況相適應(yīng)。企業(yè)精神的提法過分政治化容易陷入空洞的境地，使員工感到目標(biāo)大、高，難以達(dá)到，從而起不到應(yīng)有的激勵作用。企業(yè)文化建設(shè)必須從企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和經(jīng)營特點出發(fā)，才能克服企業(yè)文化價值觀念中的“高、大、空”現(xiàn)象；(3)把“企業(yè)文化”簡化為一種“口號”或片面地等同于文化娛樂活動，對企業(yè)文化整合的層次性認(rèn)識不足，從而導(dǎo)致企業(yè)文化整合出發(fā)點錯位，措施不得力，難以取得實效；(4)對企業(yè)文化整合的難度、復(fù)雜程度和個性化、持續(xù)化、系統(tǒng)化等還沒有足夠的思想準(zhǔn)備，并未從企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的整體戰(zhàn)略上把握文化要素在經(jīng)營管理中的重要地位，而企業(yè)基層管理人員往往又缺乏這種融合文化的能力、時間和精力，對對方企業(yè)文化不了解，往往依據(jù)自身的企業(yè)理念，對來自對方的信息作出判斷。這些錯誤的思想意識直接影響企業(yè)文化整合的實施。

2．企業(yè)文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認(rèn)為并購的三個階段是相互獨立、分離的，即認(rèn)為在并購談判達(dá)成協(xié)議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協(xié)議簽訂之后自然開始的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機(jī)的整體，文化整合也不是簽訂并購協(xié)議后的下一個環(huán)節(jié)。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標(biāo)相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進(jìn)行有關(guān)文化整合的考察、準(zhǔn)備工作，這樣，才能使并購企業(yè)對即將面臨的文化問題有充分的準(zhǔn)備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。

3．對企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法不得當(dāng)。一般來說，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業(yè)的文化強(qiáng)制性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時可能在短期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使重組表面上風(fēng)平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導(dǎo)致沖突。如果被并購企業(yè)內(nèi)部有較強(qiáng)的文化或內(nèi)部較團(tuán)結(jié)時，就會使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層潛伏著危機(jī)，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交”后所應(yīng)具有的優(yōu)勢?，F(xiàn)實中，許多并購企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無法融合兼并方企業(yè)文化，而是并購方企業(yè)有關(guān)人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購企業(yè)員工的強(qiáng)烈逆反心理，產(chǎn)生過激行為，致使文化整合根本無法有效進(jìn)行，從而阻礙了并購的進(jìn)程。蘇泊爾公司兼并武漢液壓閥廠過程中的沖突一定程度上就是因為并購方人員的歧視態(tài)度傷害了液壓閥廠員工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。

(三)體制性和社會性障礙的存在

1．政府行為的影響。企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)活動高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期外部配套環(huán)境不完善和市場運行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業(yè)并購經(jīng)驗，因此我國并購重組仍不十分規(guī)范。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場主導(dǎo)，即使政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過中介組織來進(jìn)行的。而從我國情況看，企業(yè)并購在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強(qiáng)調(diào)規(guī)?；颉皟?yōu)幫劣，強(qiáng)管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過程中增加了一個利益主體，企業(yè)還必須通過政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。

2．傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購擴(kuò)張中的危機(jī)常常是因為企業(yè)文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導(dǎo)致的一系列失誤，從而違背了基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場經(jīng)濟(jì)體制逐步建立，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但是，由于我國企業(yè)并購是在雙重體制并存，新舊體制轉(zhuǎn)換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上了沉重的鐐銬。

篇（6）

海爾是當(dāng)今我國企業(yè)界的一顆耀眼的明星，從當(dāng)年只能生產(chǎn)一個型號的電冰箱、虧損147萬元到目前可以生產(chǎn)上百個系列、千種規(guī)模、十幾大門類、6000多種規(guī)格的名牌產(chǎn)品群，成為一個以家電為主導(dǎo)產(chǎn)品，涉及房地產(chǎn)開發(fā)、商貿(mào)金融等多領(lǐng)域的集團(tuán)公司。它的成功是由許多因素造成的，但其正確而超前的市場營銷戰(zhàn)略，則具有決定性作用?？偨Y(jié)海爾集團(tuán)的市場營銷戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一、產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營又稱多角化經(jīng)營，是向本行業(yè)、市場以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實行跨行業(yè)經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略按發(fā)展程度的不同可分為三類：同心圓式多元化、水平式多元化和集團(tuán)式多元化。

海爾集團(tuán)有四大主導(dǎo)產(chǎn)品。電冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜。每種產(chǎn)品又分為多個產(chǎn)品系列。海爾集團(tuán)還生產(chǎn)微波爐、熱水器、洗碗機(jī)等多種家電產(chǎn)品。

1999年海爾又推出了“全媒體、全數(shù)字”彩電，吸引了大批用戶。但是，家用電器也并非海爾集團(tuán)的唯一經(jīng)營領(lǐng)域。1997年4月，海爾接管了青島制藥廠，控股80%，成立了青島海爾藥業(yè)公司，吹響了進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)的號角。2001年又向世界推出了網(wǎng)絡(luò)家電。

在同一品種中不斷擴(kuò)展產(chǎn)品系列和功能，如電冰箱的大王子、小王子系列，體現(xiàn)了同心圓多元化戰(zhàn)略；在同一行業(yè)，在原有的市場上發(fā)展新產(chǎn)品，如電冰箱、洗衣機(jī)等，這是水平式多元化戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)；向制藥業(yè)發(fā)展是跨行業(yè)的集團(tuán)式多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)?？傊柤瘓F(tuán)充分發(fā)揮技術(shù)和服務(wù)的優(yōu)勢，在生產(chǎn)經(jīng)營中以同心圓式多元化和水平式多元化戰(zhàn)略為主，輔之以集團(tuán)式多元化戰(zhàn)略，取得了良好的效果。

二、吃“休克魚”的企業(yè)文化先行戰(zhàn)略

在1995年7月兼并青島紅星電器廠時，海爾運用“企業(yè)文化先行”戰(zhàn)略，首先派出企業(yè)文化機(jī)構(gòu)，通過OEC移植，向“紅星”輸人海爾精神，注人海爾文化，在沒有資金投入的情況下，五個月扭虧為盈?？偨Y(jié)成功運作的經(jīng)驗，海爾發(fā)明了“吃休克魚”理論，“紅星”就是硬件不錯但人的觀念有差距、依賴政府思想嚴(yán)重等方面軟件不善的“休克魚”。199&年，美國哈佛商學(xué)院邀請海爾總裁張瑞敏做關(guān)于海爾兼并紅星案例的教學(xué)活動。作為第一家被寫入哈佛案例的中國企業(yè)，海爾集團(tuán)以企業(yè)文化盤活紅星電器公司的實踐表明，中國企業(yè)結(jié)合中國國情創(chuàng)造的管理理念，同樣可以寫入世界最優(yōu)秀的管理理論。

在海爾集團(tuán)的市場營銷戰(zhàn)略中，人才與文化的戰(zhàn)略是其核心。企業(yè)文化建設(shè)以人為本。海爾集團(tuán)注重人的自我設(shè)計，它有一個“職業(yè)生涯設(shè)計”，海爾集團(tuán)每一名職工都可以參與競爭，每達(dá)到一個標(biāo)準(zhǔn)，就可升格，企業(yè)永遠(yuǎn)是一個學(xué)習(xí)團(tuán)隊。海爾集團(tuán)力爭做到：一是全員素質(zhì)提高主要靠培訓(xùn)中心；二是找與國際接軌的人才。以自身的設(shè)計為中心，海爾形成了獨特的企業(yè)文化。海爾在人才上舍得投資。在國內(nèi)海爾控股了北京中科院的塑料研究中心——國家級研究中心。在海爾內(nèi)部，海爾利用其豐富的人才資源成立了海爾工業(yè)設(shè)計中心，成為海爾集團(tuán)核心企業(yè)的核心。海爾集團(tuán)在以往能保持常勝不敗，其核心在于其人才管理和由此形成的人文環(huán)境。海爾集團(tuán)有一句口號：“你能翻多大的跟頭，企業(yè)就給你多大的舞臺”，給員工設(shè)立了“海爾獎”和“海爾希望獎”用員工的名字命名他們發(fā)明的產(chǎn)品和技術(shù)。成就、認(rèn)可責(zé)任、發(fā)展等因素的存在給員工帶來極大的滿足，更好地發(fā)揮了人的潛能，整個企業(yè)被“激活”了。企業(yè)招募員工，是要選擇有頭腦有創(chuàng)意的人才，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品，是在傳播企業(yè)獨特的理念，企業(yè)實施管理，實際上是在統(tǒng)一思想和意志。一句話，企業(yè)的全部行為都是思想的產(chǎn)物。

三、高價格戰(zhàn)略

1998年長虹彩電大幅度降價，打破了家電市場沉默的場面，接著洗衣機(jī)、空調(diào)、冰箱紛紛降價到50%，美的、長嶺都降了，而海爾仍然一分不讓，不動聲色。海爾不選擇降價，張瑞敏做了一件讓同行震驚的舉措，讓價格提高12%，消息發(fā)出不久，海爾銷售部突然車水馬龍，產(chǎn)品供不應(yīng)求。海爾集團(tuán)認(rèn)為不能簡單的用低價格來取悅于消費者，產(chǎn)量擴(kuò)大的同時必須有品種來支撐，不能為了市場需求，將產(chǎn)量無限的拉長，拉長之后，消費者不能接受，價格就得非降不可。多品種小批量，消費者有更大的選擇余地，海爾在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計上下功夫，在冰箱產(chǎn)品的設(shè)計時，辦公室放有許多杯子，高低不同，怎么放入冰箱合適，從人的角度出發(fā)設(shè)計產(chǎn)品，產(chǎn)品來源于生活才有生命力。不能讓消費者適應(yīng)海爾的產(chǎn)品設(shè)計，而要適應(yīng)消費者，從感性出發(fā)，從實際需求出發(fā)。要想讓消費者接受高價，必須滿足消費者需求，消費者認(rèn)為價格與需求是符合的，他才接受產(chǎn)品高價使企業(yè)獲得了高額利潤。這種高價格戰(zhàn)略是基于其先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量及市場的需求。

首先，從海爾人的質(zhì)量意識上講，可以上溯到創(chuàng)業(yè)初期的“砸冰箱事件”。張瑞敏手提一把大錘，讓員工們輪換著親手砸掉了76臺不合格的冰箱。那些眼含熱淚輪起鐵錘砸向自己的“心頭肉”的員工，同時將“有缺欠的產(chǎn)品就是廢品”的“觀念”印在每一個海爾人的腦子里，溶化在血液中，落實到行動上，提出“誰砸了企業(yè)的牌子，就砸誰的飯碗”的口號，不合格的產(chǎn)品，海爾寧可把它砸成廢鐵，也不讓其進(jìn)入市場。海爾集團(tuán)的這種“高價”策略強(qiáng)化了其產(chǎn)品在消費者心目中的質(zhì)量性能卓越的形象。

其次，從適應(yīng)市場需求方面看，海爾洗衣機(jī)是我國洗衣機(jī)行業(yè)跨度最大、規(guī)格最全、品種最多的產(chǎn)品。在洗衣機(jī)市場上，海爾集團(tuán)根據(jù)我國不同地區(qū)的環(huán)境特點，采用不同的產(chǎn)品策略，如：夏季衣量少，換得快，而一般的洗衣機(jī)容量大、耗電多，是洗衣機(jī)市場的淡季，海爾抓住這個空擋，生產(chǎn)出1.5公斤容量的“小小神童”，成功的填寫了機(jī)洗手洗的空白，創(chuàng)造了“即時洗”的概念，“小小神童”則滿足了人們夏季及時洗滌小件衣物的需求，以省時、省電、省力、省水的特點，使一批中國家庭擁有了一大一小的兩臺洗衣機(jī)，又順便輻射了未成家前不會買大洗衣機(jī)的單身們。2001年3月，在歐洲市場推出的海爾網(wǎng)絡(luò)家電，無論從外觀還是功底設(shè)計，這一切都與發(fā)達(dá)國家消費者的生活方式和生活節(jié)奏那么地貼近。事實證明，貼近大眾生活、細(xì)分消費需求，為少量有共性的消費者群提供有特色的產(chǎn)品。這就是創(chuàng)造市場、創(chuàng)造顧客。張瑞敏把市場比喻一塊大蛋糕，大家都拼命來擠，可能你的份額越來越小，為了不縮小，可能要做一些促銷，但海爾人想到的是能不能再做一個蛋糕，可能不很大，但有自己來做，這就顯得比原來的份額大得多，不斷做新的蛋糕，等于市場的份額在不斷擴(kuò)大。

四、國際化發(fā)展戰(zhàn)略

海爾集團(tuán)確定了品牌國際化、服務(wù)國際化、技術(shù)國際化和市場國際化的營銷戰(zhàn)略。海爾人把實施名牌戰(zhàn)略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略，經(jīng)過十幾年的努力，不斷完善，海爾人從名牌產(chǎn)品戰(zhàn)略逐步走向名牌企業(yè)戰(zhàn)略，形成名牌企業(yè)品牌今天，海爾已成為一種象征，成為一面旗幟，成為海爾企業(yè)整體形象名符其實的物資載體。海爾以發(fā)展名牌為拓展國際市場的切入點，以出擊中國名牌為征戰(zhàn)國際市場的武器，以沖刺世界名牌為征戰(zhàn)的目標(biāo)，使得海爾從一個高的起點走向國際市場，在一個高的基點上參與競爭，取得國際市場的有利地位。

海爾之所有能夠取得一流的業(yè)績，也是與其具有“為顧客提供滿意的服務(wù)”以及大力倡導(dǎo)和推行“國際星級服務(wù)一條龍”活動分不開的。由于其服務(wù)質(zhì)量一流，1996年海爾集團(tuán)通過“不滿意率為零”獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石獎”，海爾成為亞洲第一個獲得“五星鉆石獎”的企業(yè)；也由于海爾的服務(wù)質(zhì)量一流，海爾從不與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行惡性的價格競爭，依靠其良好的信譽(yù)，盡管產(chǎn)品的價格很高，卻一直受到消費者的青睞。面對市場競爭與挑戰(zhàn)，海爾集團(tuán)采取全方位、立體化、多層面、多形式的方式構(gòu)建國際化高科技開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)歷了，從引進(jìn)、消化吸收國外技術(shù)到創(chuàng)新、發(fā)展，再到海外輸出技術(shù)的階段，使產(chǎn)品在國內(nèi)、國際市場的競爭力大為增強(qiáng)，實現(xiàn)科技開發(fā)與國際水平保持同步發(fā)展。

2001年3月7～9日，海爾在科隆國際家電博覽會首次推出了十大門類二十八個規(guī)格、品種的太空系列網(wǎng)絡(luò)家電，海爾網(wǎng)絡(luò)家電的外觀設(shè)計給人以橫空出世般的震撼。這種震撼不僅僅來自海爾太空系列網(wǎng)絡(luò)家電充滿想象力的外觀設(shè)計，更來自其信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。海爾太空網(wǎng)絡(luò)家電具備獨一無二的“一網(wǎng)相通、八網(wǎng)相連”的特點，即每一臺海爾網(wǎng)絡(luò)家電產(chǎn)品都是一個交互的信息源，又可以同時實現(xiàn)十六件家電產(chǎn)品連成一網(wǎng)，并且和社區(qū)安全網(wǎng)、海爾網(wǎng)上超市、電話服務(wù)中心等八網(wǎng)相連。可見，企業(yè)只有以領(lǐng)先世界的高科技含量的產(chǎn)品占領(lǐng)國際市場制高點，才能在國際化經(jīng)營中勝人一籌。

只有真正實現(xiàn)市場國際化，企業(yè)國際化經(jīng)營的目標(biāo)才算真正實現(xiàn)。海爾意識到國內(nèi)市場國際化是不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢，提出了市場國際化的“三個三分之一戰(zhàn)略”，即三分之一的產(chǎn)品國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售，三分之一的產(chǎn)品國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售，三分之一的產(chǎn)品國外生產(chǎn)國外銷售。實現(xiàn)海爾的國際化發(fā)展目標(biāo)即“海爾的國際化”與“國際化的海爾”。

篇（7）

一、企業(yè)文化的系統(tǒng)構(gòu)成

系統(tǒng)是由相互聯(lián)系、相互作用和相互制約的各種要素按一定的規(guī)則組成、具有特定功能的有機(jī)整體。一般認(rèn)為，由兩個或兩個以上的要素組合而成、具有一定結(jié)構(gòu)的整體，就可看成系統(tǒng)。企業(yè)文化是指企業(yè)在發(fā)展過程中形成的理想信念、價值體系與行為規(guī)范的總和，它是一個有機(jī)的系統(tǒng)整體，由精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化所構(gòu)成。

（一）企業(yè)精神文化

企業(yè)精神文化是企業(yè)在運作過程中受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而形成的一種文化觀念和精神成果。它包括企業(yè)核心價值觀、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)理想、企業(yè)精神等要素。其中，核心價值觀是精神文化的內(nèi)核，也是企業(yè)文化的核心，它是為企業(yè)員工所共同擁有，支配員工精神的主要價值觀念，是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在動力和精神紐帶。精神文化是企業(yè)文化的精華，是基于制度文化、行為文化和物質(zhì)文化的升華與提煉，它規(guī)定和支配著企業(yè)員工的行為方向，是企業(yè)發(fā)展、創(chuàng)新的動力和源泉。

（二）企業(yè)制度文化

企業(yè)制度文化是企業(yè)為實現(xiàn)自身目標(biāo)對員工的行為給予一定限制的制度規(guī)范，它主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)管理制度三大要素。企業(yè)工藝操作規(guī)程、廠規(guī)廠紀(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、考核獎懲制度都是企業(yè)制度文化的內(nèi)容。企業(yè)制度文化作為企業(yè)文化中人與物、人與企業(yè)運營制度的中介和結(jié)合，是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化，它使企業(yè)在復(fù)雜多變、競爭激烈的環(huán)境中處于良好的狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。其中，在企業(yè)制度文化體系中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，制約著企業(yè)管理的各個方面，是企業(yè)制度文化的核心。

（三）企業(yè)行為文化

企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂及生活中產(chǎn)生的行為活動文化。它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。如果從人員結(jié)構(gòu)的角度來劃分，企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為、企業(yè)模范人物的行為、企業(yè)員工的行為等。企業(yè)行為文化是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。其中企業(yè)家是企業(yè)經(jīng)營的主角，企業(yè)模范人物是企業(yè)的中堅力量，企業(yè)員工是企業(yè)的主體，它們的行為決定企業(yè)整體的精神風(fēng)貌和企業(yè)文明的程度，也是體現(xiàn)企業(yè)凝聚力和向心力的關(guān)鍵因素。

（四）企業(yè)物質(zhì)文化

企業(yè)的物質(zhì)文化，是由企業(yè)創(chuàng)造的產(chǎn)品、提供的服務(wù)和種種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的表層文化，是其它文化的外顯。企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)、技術(shù)設(shè)備、環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告等都是企業(yè)物質(zhì)文化的內(nèi)容。企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)是企業(yè)文化的外在體現(xiàn)與凝結(jié)，技術(shù)、設(shè)備是企業(yè)形成物質(zhì)文化的保證，企業(yè)環(huán)境是企業(yè)精神風(fēng)貌的忠實寫照。獨特的企業(yè)文化特征與企業(yè)風(fēng)貌需要通過物質(zhì)文化來展現(xiàn)出來，以產(chǎn)生對外界目光的吸引力；企業(yè)員工對企業(yè)的忠誠與自身精神狀況需要通過企業(yè)物質(zhì)文化來激發(fā)，以產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的凝聚力與向心力。

二、如何應(yīng)用系統(tǒng)理論建設(shè)先進(jìn)企業(yè)文化

科學(xué)的系統(tǒng)理論，是辨證唯物主義的系統(tǒng)觀，是解決現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展等問題的一個新理論武器。企業(yè)文化建設(shè)，是一項系統(tǒng)工程，它的實踐活動，應(yīng)當(dāng)而且也越來越需要系統(tǒng)理論來指導(dǎo)。

（一）應(yīng)用系統(tǒng)理論確定企業(yè)文化建設(shè)的目的

系統(tǒng)是相互聯(lián)系、相互作用的若干組成部分的集合體。系統(tǒng)的目的性，是系統(tǒng)的基本屬性之一。在進(jìn)行系統(tǒng)分析的時候，需要首先解決的問題就是確定建立系統(tǒng)的目的，和分析在滿足條件的情況下，系統(tǒng)所具有的功能。那么，企業(yè)文化建設(shè)作為一個系統(tǒng)，它的目的是什么？它所具有的最主要的功能是什么？理論工作者對此有不同的見解。我認(rèn)為，在企業(yè)文化建設(shè)這個系統(tǒng)工程中，按照系統(tǒng)理論的觀點，系統(tǒng)的目的和要求既是建立系統(tǒng)的依據(jù)，也是系統(tǒng)分析的出發(fā)點。系統(tǒng)的目的不明確，必然降低系統(tǒng)可靠性。確定系統(tǒng)的目標(biāo)首先要考慮整體的要求，即要有全局觀念，不能把局部的某以單元的要求上升為對系統(tǒng)的要求；確定系統(tǒng)目的還要有長遠(yuǎn)觀念，否則事過境遷，為確定系統(tǒng)目的而進(jìn)行的模型化、最優(yōu)化等系統(tǒng)分析工作為實現(xiàn)系統(tǒng)功能而進(jìn)行的系統(tǒng)規(guī)劃與系統(tǒng)運行，都會前功盡棄；同時，確定系統(tǒng)目的應(yīng)當(dāng)分清主次。一個復(fù)雜的系統(tǒng)，往往有多種目的要求，但確定系統(tǒng)目的時，應(yīng)當(dāng)選一個最主要的要求作為系統(tǒng)的目的。一個系統(tǒng)通常只能有一個目的。如果有多個目的，必然在人、財、物、時間、信息和各方面相互干擾，而達(dá)不到優(yōu)化。如果目的多樣，主次不分，看似面面俱到，實則不利于系統(tǒng)的優(yōu)化。企業(yè)文化建設(shè)也必須明確系統(tǒng)的目的，才能使企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中一如既往地發(fā)揮巨大作用。如海爾的企業(yè)文化就是一直關(guān)注“創(chuàng)新”，海爾的核心價值觀就是創(chuàng)新。在這樣的價值觀和使命下，海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，使海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)，從中國走向世界。

（二）應(yīng)用系統(tǒng)理論處理企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)要素

企業(yè)文化建設(shè)是一個開放的大系統(tǒng)，它比企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)、市場營銷系統(tǒng)和思想政治工作系統(tǒng)，都要復(fù)雜的多。因為企業(yè)文化是企業(yè)對內(nèi)的凝聚能力和對外的競爭能力的文化聚合場，是企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明的綜合反映。企業(yè)文化建設(shè)，既包括外層建設(shè)——建筑廠房、購置車輛、改善技術(shù)裝備、提高產(chǎn)品產(chǎn)量質(zhì)量、興建生活福利設(shè)施等，又包括內(nèi)層建設(shè)——改革領(lǐng)導(dǎo)體制、完善和落實規(guī)章制度、推行民主管理、深化用工和分配制度改革等等，還包括深層建設(shè)——樹立正確的價值觀、培養(yǎng)良好的職業(yè)道德、建立和諧的人際關(guān)系、弘揚企業(yè)精神等。企業(yè)的物質(zhì)文化、制度文化、精神文化和行為文化的建設(shè)，四者之間相互聯(lián)系又相互制約，不僅如此，四者內(nèi)部的各構(gòu)成要素也相互依存，相互影響。系統(tǒng)理論認(rèn)為，系統(tǒng)構(gòu)成要素之間的相關(guān)性，是系統(tǒng)的重要屬性之一，正是由于要素之間的互相聯(lián)系、互相影響，才使一部分要素的功能得到負(fù)增長，使一部分要素的功能得到抵消，從而最終使系統(tǒng)的功能比之要素的功能有過之無不及，不是得到正增長就是得到負(fù)增長，這就是所謂“整體大于部分之和”。在企業(yè)文化建設(shè)中，要通過相關(guān)分析：

1．考察系統(tǒng)中哪些要素完全相關(guān)，哪些要素完全不相關(guān)，哪些要素不完全相關(guān)；

2．考察哪些要素是相關(guān)關(guān)系中的主要因素，哪些是次要因素；

3．考察要素之間的相關(guān)性質(zhì)，哪些是正相關(guān)，哪些是負(fù)相關(guān)；

4．考察相關(guān)關(guān)系中哪些是單相關(guān)，哪些是復(fù)相關(guān)。

據(jù)此根據(jù)需要和可能，對相關(guān)要素進(jìn)行處理，即予以協(xié)調(diào)和干預(yù)，為系統(tǒng)目的實現(xiàn)鋪平道路。對企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行相關(guān)分析，不難得出一個結(jié)論：人是企業(yè)文化建設(shè)中最重要的一個因素。企業(yè)員工與企業(yè)文化建設(shè)的幾乎全部要素都有程度不等的相關(guān)關(guān)系。不僅眾多的要素都能夠作用于員工身上，而且員工對諸要素還具有能動作用。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，尤其需要做好人的工作。然而值得注意的是，一提到做人的工作，人們往往想到的是加強(qiáng)精神文明建設(shè)，加強(qiáng)思想政治工作。就拿企業(yè)文化建設(shè)來說，較為流行的看法是把企業(yè)文化定義為企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的群體意識和行為規(guī)范；要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，就要做人的工作——引導(dǎo)職工樹立正確的思想意識，加強(qiáng)職工道德教育，培養(yǎng)職工艱苦奮斗的作風(fēng)，在職工中倡導(dǎo)無私奉獻(xiàn)精神等等。實際上，這是用企業(yè)文化的狹義定義，把企業(yè)文化限定在企業(yè)精神文化上，提出用加強(qiáng)精神文明建設(shè)和加強(qiáng)思想政治工作一套做法來建設(shè)企業(yè)精神文化。這是精神文明建設(shè)的自我循環(huán)。建設(shè)企業(yè)文化，尤其需要做人的工作，但是做人的工作，絕不意味著僅僅是精神文明建設(shè)和思想政治工作。人在企業(yè)文化建設(shè)這個系統(tǒng)里，與許多要素相關(guān)。比如企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、社會知名度、工作和居住條件、人際關(guān)系狀況、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和人格、領(lǐng)導(dǎo)者對員工及其家屬的態(tài)度等等，與員工相關(guān)的密切程度都是相當(dāng)高的。尤其是在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的興衰成敗取決于競爭，企業(yè)的生產(chǎn)力水平和經(jīng)濟(jì)形勢，已經(jīng)成為員工關(guān)注的焦點。因此，建設(shè)企業(yè)文化，做人的工作，單靠思想政治工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須對上述相關(guān)要素加以協(xié)調(diào)和干預(yù)。

總之，在企業(yè)文化建設(shè)中，做人的工作應(yīng)當(dāng)多管齊下，既要加強(qiáng)思想政治工作，又要充分利用非思想性、非政治性的相關(guān)要素的作用，巧妙地開展工作，從而最大限度地激發(fā)職工對企業(yè)的向心力，促進(jìn)系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）應(yīng)用系統(tǒng)理論改善企業(yè)文化建設(shè)的環(huán)境

企業(yè)文化是社會文化、傳統(tǒng)文化、地域文化、行業(yè)文化和時代精神、時代風(fēng)尚等在企業(yè)這一特定社區(qū)的折射。把企業(yè)文化建設(shè)看作一個系統(tǒng)，它的功能就是面對環(huán)境給予它的不可選擇的各種文化輸入進(jìn)行處理，從而輸出令它滿意的企業(yè)文化。企業(yè)文化在外界的傳播，是對各種文化輸入的反饋。如圖所示：

如果把職工隊伍建設(shè)看作一個子系統(tǒng)，輸入一端是企業(yè)文化現(xiàn)狀，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就有條件對輸入的物質(zhì)、能量和信息進(jìn)行選擇和加工，改善子系統(tǒng)的環(huán)境，以期獲得豐厚的輸出——物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)的成果。如圖所示：

篇（8）

企業(yè)文化是一個企業(yè)無形的寶貴財富。企業(yè)集體的聲譽(yù)，成就感，榮譽(yù)感與員工息息相關(guān)。溫總理在2011年政府工作報告中指出：“文化對民族和國家的影響更深刻、更久遠(yuǎn)。要更好地滿足人民群眾多層次多樣化文化需求，發(fā)揮文化引導(dǎo)社會、教育人民、推動發(fā)展的功能，增強(qiáng)民族凝聚力和創(chuàng)造力?！币虼?，我們要積極發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的作用。那么，企業(yè)文化對人力資源管理有哪些作用呢?筆者認(rèn)為主要有以下幾方面。 

 

一、導(dǎo)向作用 

 

企業(yè)文化的核心是企業(yè)全體員工共同擁有的價值觀，這種價值觀會對人們的思想意識和行為產(chǎn)生一種導(dǎo)向的作用。發(fā)出無聲的命令，要求企業(yè)全體員工按照共同價值觀及以其為核心的企業(yè)文化要求去行動。例如：北京同仁堂藥業(yè)以“工序雖繁必不敢省人工，品質(zhì)雖貴必不敢減物力”為經(jīng)營理念，沃爾瑪集團(tuán)的“顧客永遠(yuǎn)是對的”理念引導(dǎo)和影響職工的思想和行為。通過企業(yè)文化將其基本信念、基本價值觀等灌輸給他的職工，形成上下一致的企業(yè)文化，促進(jìn)廣大職工為自己的信仰在工作。企業(yè)文化對人力資源管理體系的具有導(dǎo)向功能，主要表現(xiàn)在： 

 

一是在人力資源的招聘中，將企業(yè)的價值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。在招聘過程中對招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在招聘開始以前就已描繪好所要招聘人員的整體形象，即事前的招聘； 

 

二是在人力資源的培訓(xùn)中，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。當(dāng)今一些企業(yè)改變以往生搬硬套的模式，采取拓展訓(xùn)練、團(tuán)隊打造等較靈活的體驗式培訓(xùn)，在培訓(xùn)過程中讓員工樹立和接受企業(yè)的文化理念； 

 

三是將企業(yè)文化的要求溶入員工的考核與評價中，在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過鼓勵或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價值觀的目的； 

 

四是在員工的薪酬系統(tǒng)上，企業(yè)應(yīng)真正建立起符合其核心價值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。例如，企業(yè)的核心價值觀中強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，那么在薪酬系統(tǒng)設(shè)計上就應(yīng)該拉大不同表現(xiàn)員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現(xiàn)好、對企業(yè)貢獻(xiàn)大的員工受到明確的獎勵和賞識，特別是通過薪酬的調(diào)整予以體現(xiàn)。 

 

二、人才吸引與保持作用 

 

企業(yè)文化可以把企業(yè)各個層面、各個層次的人聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力，讓職工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。例如：同仁堂藥業(yè)從古至今，都保持一個非常突出的特色，講禮儀重人和，在整個企業(yè)文化氛圍中都明顯顯示出“人和”與“親善”的色彩。成為吸引與保持人才的重要因素。 

企業(yè)文化通過提供各種誘因與貢獻(xiàn)的相互平衡，即“誘因引導(dǎo)與成就驅(qū)動”的平衡使人才認(rèn)同來達(dá)到吸引人才、維系人才的作用。如企業(yè)可以通過分配文化保證人才物質(zhì)利益的實現(xiàn)；通過招聘、錄用、內(nèi)部待業(yè)、解雇、養(yǎng)老等安全保障文化來滿足人才安全感的需要；通過主體文化和諸多亞文化制造團(tuán)體認(rèn)同感和歸屬感；通過自我價值的追求與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的協(xié)調(diào)來滿足員工自我實現(xiàn)的需要。這是企業(yè)文化所特有的魅力，通過這種魅力把企業(yè)發(fā)展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周圍。近年來，海爾、娃哈哈等知名公司受到越來越多的應(yīng)聘求職者的青睞和向往，與其有著獨特的企業(yè)文化吸引作用是分不開的。 

 

三、激勵作用 

 

優(yōu)秀的企業(yè)文化，常?？梢允蛊髽I(yè)員工懂得自己所在企業(yè)存在的社會意義和自己作為企業(yè)一員的意義，從而產(chǎn)生使命感與責(zé)任感。企業(yè)文化的人力資源激勵功能具體體現(xiàn)在： 

一是信任鼓勵。例如：惠普公司對員工的信任表現(xiàn)得最為清楚，實驗室備品庫就是存放電器和機(jī)械零件的地方，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且還鼓勵他們拿回家去供個人使用!惠普公司認(rèn)為，不管工程師是在工作崗位還是在家擺弄這些玩意兒，都能學(xué)到一些東西。 

 

二是關(guān)心鼓勵。例如：惠普的創(chuàng)建人比爾·休利特說：“惠普的政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好?！边@就是惠普之道。 

 

三是宣泄激勵。在日本的某些企業(yè)，在心理學(xué)家的建議下，一些企業(yè)設(shè)立了“特種員工室”，里面有經(jīng)理、車間主任等的偶像，用塑料或沙袋制成。工人可以對特定偶像任意地拳打腳踢，發(fā)泄不滿情緒而無人干涉?！疤胤N員工室”設(shè)立后，員工的消極情緒得到發(fā)泄，暴力事件明顯減少了。 

四、約束作用 

 

企業(yè)文化建設(shè)必須使員工產(chǎn)生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業(yè)文化才算初步建立起來。企業(yè)文化的人力資源約束功能表現(xiàn)在： 

 

一是能使對員工的心理約束和對工作的約束一致起來，建設(shè)一支具有統(tǒng)一的價值觀念、首創(chuàng)精神，以及一切行動聽指揮、遵紀(jì)守法的員工隊伍，既發(fā)揮員工的主體作用；又使每一個員工懂得自己的工作任務(wù)、目標(biāo)、職責(zé)，并按照這些要求駕馭管理各種要素，盡職盡責(zé)地完成本職工作； 

 

二是能使自我約束與強(qiáng)制約束結(jié)合起來。一個企業(yè)群體的價值觀念一旦成為廣大員工的自覺意念和行為，員工們就毋須外力的強(qiáng)制，自覺地按照群體認(rèn)同的價值觀念待人處事和從事經(jīng)營活動； 

 

三是能使事前、事中、事后的約束相結(jié)合，三者約束，環(huán)環(huán)緊扣。企業(yè)文化中長期形成的群體觀念和道德行為準(zhǔn)則，在員工中起潛移默化作用，可以使不良行為自我約束。即使發(fā)生，也比較容易進(jìn)行糾正。 

 

五、人才培養(yǎng)作用 

 

企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導(dǎo)向功能來實現(xiàn)的。企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用主要體現(xiàn)在制度文化和企業(yè)倫理的作用。一方面企業(yè)規(guī)章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企業(yè)倫理包括社會公德和職業(yè)道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的高素質(zhì)員工。例如：在海爾集團(tuán)曾發(fā)生這樣一件事情：一位客戶住進(jìn)了海爾集團(tuán)的招待所。年輕的服務(wù)員發(fā)現(xiàn)客戶走路一瘸一拐，就詢問客戶有什么需要幫助的?？蛻艚忉屨f自己的腳氣病犯了，又沒帶腳氣藥水，所以這樣。說完，這位客戶就隨團(tuán)游覽嶗山去了。等到他下午回到招待所，發(fā)現(xiàn)床前放著一盆熱水，盆沿上搭著一條毛巾，床旁邊的桌子上放著一瓶腳氣水。令客戶非常感動。這件事情說明，海爾集團(tuán)的規(guī)章制度再嚴(yán)密，也不會規(guī)定發(fā)現(xiàn)顧客有點瘸怎么辦?而年輕的服務(wù)員之所以能夠這么做是因為良好的企業(yè)文化教育，海爾集團(tuán)正是通過良好的企業(yè)文化培養(yǎng)了這么優(yōu)秀的員工。 

迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化》一書中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的：“我們認(rèn)為人員是公司最偉大的資源，管理的方法不是直接用電腦報表，而是經(jīng)由文化暗示，強(qiáng)有力的文化是引導(dǎo)行為的有力工具，它幫助員工做到最好?！逼髽I(yè)文化和人力資源管理共同關(guān)注的對象是一致的，都是企業(yè)中的人，將企業(yè)文化與企業(yè)的人力資源管理密切結(jié)合，使企業(yè)文化的滲透過程貫穿人力資源管理的始終，就會更好地發(fā)揮引導(dǎo)企業(yè)向前發(fā)展的功能。 

 

參考文獻(xiàn)： 

篇（9）

一、前言

我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會發(fā)展動力離不開企業(yè)的貢獻(xiàn)，企業(yè)的合理化運營幫助我國經(jīng)濟(jì)迅速騰飛，我國的市場開放程度步步加快，從地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展建設(shè)到城市合理規(guī)劃建設(shè)，都一步步的遵循著世界經(jīng)濟(jì)一體化的步伐，每一個標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)節(jié)都在向著國際化路線靠近，我國企業(yè)文化的建設(shè)初試是為了我國企業(yè)發(fā)展有一個新的起點，在歷史發(fā)展的契機(jī)中尋找一個中國騰飛的墊板，企業(yè)文化的建設(shè)寓意著對企業(yè)內(nèi)部無形文化的構(gòu)建，企業(yè)中的文化構(gòu)建可以增強(qiáng)員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部組織的凝聚力，幫助企業(yè)增強(qiáng)活力，增強(qiáng)工作效率。

但是，我國目前發(fā)展企業(yè)文化遇到了很多問題，發(fā)展企業(yè)文化建設(shè)仍然需要面對很多問題和障礙，因為國際化案例的先進(jìn)操作經(jīng)驗不能全盤照搬到我國國內(nèi)的企業(yè)，所以需要針對國內(nèi)特殊情況做特殊分析，利用優(yōu)勢解決好目前企業(yè)文化建設(shè)中面臨的問題，加強(qiáng)企業(yè)的競爭力和生存力。

二、我國企業(yè)文化發(fā)展的概況分析

我國企業(yè)發(fā)展有句話：“一流企業(yè)做文化，二流企業(yè)做營銷，三流企業(yè)做產(chǎn)品?！边@句話充分證明了我國企業(yè)面臨的尷尬境地，我國企業(yè)在與國外企業(yè)競爭時缺少的是對文化的把握和學(xué)習(xí)。目前階段，在我國很多企業(yè)中，員工具體掌握不了到底什么是企業(yè)文化，怎么搭建企業(yè)文化平臺等諸如此類的問題，所以對企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化大多只是書寫在紙張上的文字和標(biāo)語，大多只是口號當(dāng)前的形式主義，員工到最后也沒明白什么是文化的核心。我國目前一些企業(yè)家主張企業(yè)的生存是第一位的，只要能生存下去，什么都不顧慮，不管什么企業(yè)文化不文化，就關(guān)心企業(yè)賺不賺錢，能不能盈利，能不能繼續(xù)運作，這才是重要的。其實，這是一種錯誤的認(rèn)識，企業(yè)的存在最終目的其實是回報社會，更重要的是在企業(yè)中扮演一個重要的角色，在社會之中擔(dān)當(dāng)一種責(zé)任，以一個姿態(tài)幫助社會人尋找到自己的歸屬，以一種義務(wù)在社會中強(qiáng)調(diào)一種組織存在的意義。張瑞敏提到海爾由一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為年銷售收入上百億元的國際化大型企業(yè)集團(tuán)的成就時提到：“海爾幾十年的成就，首先不在于有形的東西，而恰恰在于無形的東西。這種無形的東西就是一種內(nèi)在的精神，沒個人心中的堅持，每個人愿意遵守的原則，愿意承擔(dān)的責(zé)任?！焙柸嗽谧约簭S子里砸冰箱的一瞬間，就讓全體員工明白了誠信與質(zhì)量的重要性，而且，那種文化精神就在幾十年間一直傳承在海爾內(nèi)部，這種傳承變?yōu)榱松鐣囊粋€亮點，對社會的擔(dān)當(dāng)成為了一種責(zé)任，這種海爾人的義務(wù)自然地變成了社會的一個角色，誠信和質(zhì)量就是海爾的企業(yè)文化，每個人心中都銘刻著這句話，這個信念。

三、我國企業(yè)文化發(fā)展的重要性

1.企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的重要助推器

企業(yè)文化的主要作用是幫助企業(yè)增強(qiáng)市場中的競爭力，以其核心精神和價值觀念幫助企業(yè)中的員工增強(qiáng)自我優(yōu)越感，幫助企業(yè)向前發(fā)展，成為社會中具有競爭力的組織和整體。發(fā)展企業(yè)文化的內(nèi)部助推作用是增強(qiáng)內(nèi)部員工的凝聚力，以團(tuán)結(jié)和協(xié)調(diào)的配合幫助企業(yè)全面發(fā)展，并且在市場中具有新的活力。

2.企業(yè)文化可以增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力

中國企業(yè)是為了企業(yè)文化而構(gòu)建企業(yè)制度，讓企業(yè)內(nèi)部員工去遵守與執(zhí)行這種文化，過于被動和死板，國外的企業(yè)是為了企業(yè)制度而構(gòu)建一種企業(yè)文化，從員工本身自然生成一種內(nèi)在價值觀，讓員工去遵守和執(zhí)行這種制度，通過文化幫助了制度的建立健全，以新的動力幫助企業(yè)獲取了新的生機(jī)，在競爭中通過自我的文化基礎(chǔ)所展現(xiàn)的核心競爭力幫助企業(yè)得以存活并且變得更好。

3.企業(yè)文化可以提升員工“戰(zhàn)斗力”與企業(yè)整體實力

企業(yè)文化作為一種無形資產(chǎn)，其實也是一種無形的執(zhí)行力，企業(yè)文化其實就是企業(yè)內(nèi)部員工之間的一種默契，一種配合，一種共鳴。它可以幫助員工在企業(yè)內(nèi)部中的實力增強(qiáng)。首先，針對不同部門的人員可以增強(qiáng)其自身的辦公效率和崗位素質(zhì)，加強(qiáng)人員的“戰(zhàn)斗力”，其次，在整體上企業(yè)的效率和企業(yè)的實力也會相應(yīng)的增加，通過不斷的提升，幫助企業(yè)完善各種制度，企業(yè)可以增加市場中的競爭力，占領(lǐng)更多的市場份額。

四、我國企業(yè)文化建設(shè)需要注意的問題

1.企業(yè)內(nèi)部員工管理渙散，沒有集體意識

我國企業(yè)發(fā)展和建設(shè)過程中需要針對不同階段提出不同的應(yīng)對策略，現(xiàn)階段我國內(nèi)部管理問題嚴(yán)重，主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部員工的管理比較薄弱，導(dǎo)致內(nèi)部員工的集體意識不高，降低了工作積極性，組織內(nèi)部沒有集體價值觀的主要弊端就是會使企業(yè)內(nèi)部管理出現(xiàn)渙散，人力不能綜合化往一個方向發(fā)展，組織的人力不能往一個目標(biāo)去努力，即便去努力大家之間的配合和默契也是很低。集體意識的概念在組織內(nèi)部還沒有形成，對大多數(shù)員工來講內(nèi)部文化建設(shè)如同一紙空文，只有簡單的看和說，并沒有確定下來去執(zhí)行和遵守，大家內(nèi)心中并不是和諧的建設(shè)文化，而是被動的接受文化限制，導(dǎo)致工作積極性下降。

2.組織協(xié)調(diào)性差，制度缺乏約束力，沒有共同價值觀

我國參與世界市場競爭以來與國外發(fā)達(dá)國家企業(yè)相比，在內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)性，沒有相應(yīng)的協(xié)調(diào)部門去執(zhí)行該任務(wù)，也沒有針對企業(yè)內(nèi)部員工的合理制度，大多制度只是建設(shè)性的空話、套話，并不一定適用于自身企業(yè)的發(fā)展，而且很多條款都是套用自國外企業(yè)的制度條款，對自身企業(yè)發(fā)展不一定有利。我國企業(yè)文化建設(shè)中，對制度和文化的區(qū)分還是很模糊，不能清楚的認(rèn)清制度是限制人還是文化限制人，也不明白文化是由內(nèi)部組織升華出來，而制度是由上級制定約束下級的。而且，企業(yè)文化建設(shè)中沒有事先將組織內(nèi)的集體價值觀進(jìn)行區(qū)分和歸類，沒有集體價值觀的培養(yǎng)和形成就開始了文化建設(shè)，導(dǎo)致后期文化建設(shè)根本沒有立足點，無法開展。

五、我國企業(yè)發(fā)展的途徑分析

1.加強(qiáng)基層黨建工作，貫徹黨政思想

我國企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部基層的黨建工作，利用黨政思想來改造基層人員的價值觀和思想，輔導(dǎo)個人發(fā)展，以增強(qiáng)自身能力和基本素質(zhì)為核心，培養(yǎng)基層的黨政思想，利用我黨的核心價值觀念影響每一個員工的工作態(tài)度，增加他們的工作積極性，端正工作態(tài)度，改進(jìn)工作辦法，提高效率，降低差錯率。通過貫徹黨政思想可以促進(jìn)我國企業(yè)的發(fā)展源動力，利用有利優(yōu)勢改變對企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識，從基本層次了解組織內(nèi)部的文化建設(shè)方向，從內(nèi)部做到企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)工作，形成一種無形的集體價值觀念，以這種集體意識為主建設(shè)一種企業(yè)文化。

2.以組織領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)為核心，加強(qiáng)員工素質(zhì)培訓(xùn)

在優(yōu)秀的組織中，最重要的是組織的領(lǐng)導(dǎo)，沒有好的領(lǐng)導(dǎo)層就不能帶出好的團(tuán)隊，我國企業(yè)在改革中就要充分運用領(lǐng)導(dǎo)的才能與正確的價值觀念，以正確的發(fā)展方向作為指引，帶領(lǐng)組織向前發(fā)展。組織需要領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，一樣需要每一位基層員工的配合，針對目前發(fā)展態(tài)勢來觀察，企業(yè)內(nèi)部很多員工都需要增強(qiáng)自身能力以保證符合時展要求，滿足新環(huán)境下的人才要求，幫助企業(yè)健康成長，向著國際化標(biāo)準(zhǔn)靠近，打造人員文化的共享平臺，讓每位員工可以心與心的溝通和交流，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，加強(qiáng)企業(yè)人員的“戰(zhàn)斗力”。

3.企業(yè)文化要以誠信為主，構(gòu)建無形化的協(xié)調(diào)平臺

我國企業(yè)內(nèi)部需要更多的是協(xié)調(diào)化發(fā)展，面臨眾多企業(yè)建設(shè)中的問題，單獨依靠文化建設(shè)的整體作用很難達(dá)到企業(yè)壯大發(fā)展的效果，必須更多的依靠無形的文化資產(chǎn)來增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部實力，比如我們應(yīng)該加強(qiáng)員工個人和組織的誠信，以誠信作為基礎(chǔ)教育每一個員工的基本工作素質(zhì)之一就是誠信，加強(qiáng)誠信文化的建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力。企業(yè)內(nèi)部各部門和人員之間的協(xié)調(diào)發(fā)展是有助于企業(yè)矛盾解決的，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)調(diào)與統(tǒng)一可以幫助每一個人尋找到自己的歸屬，幫助企業(yè)建立起自我的一種精神文化，以精神為依托建立起企業(yè)的文化基礎(chǔ)，讓共有價值觀念成為企業(yè)綜合化發(fā)展的助推器。

六、結(jié)束語

面臨新格局的發(fā)展，我國企業(yè)文化建設(shè)需要尋找一條適合我們的路線，企業(yè)文化其實就是共有價值觀念，是一種集體的思想意識形態(tài)，幫助企業(yè)成長的精神動力和源泉。了解和發(fā)揮企業(yè)文化的優(yōu)點與長處就可以幫助企業(yè)穩(wěn)定和諧發(fā)展，對企業(yè)文化的掌握不到位只能導(dǎo)致我國企業(yè)的衰退和沒落，為了和國際化標(biāo)準(zhǔn)靠攏，滿足未來世界經(jīng)濟(jì)一體化的需求，選擇企業(yè)文化建設(shè)是未來發(fā)展企業(yè)核心競爭力的重要之中。我國要將企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行到底，幫助我國企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]竇海燕.芻議加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的重要性.財經(jīng)界.2010.14

篇（10）

在當(dāng)今不斷加速的競爭節(jié)奏中，企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展，必須具備一定的競爭優(yōu)勢，而獲得競爭優(yōu)勢最根本的來源便是核心能力。核心能力不僅是開發(fā)潛在產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵，而且能夠在未來的發(fā)展中不斷衍生出各種新的產(chǎn)品和服務(wù)。面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境和日益加劇的企業(yè)間的競爭，只有增強(qiáng)核心能力才能確保企業(yè)的永久經(jīng)營，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、海爾核心能力的探討

海爾集團(tuán)作為一個20多年來規(guī)模不斷發(fā)展壯大、業(yè)務(wù)經(jīng)營始終保持上升勢頭的大型制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)，近年來一直有許多專家學(xué)者致力于對它的分析研究，希望可以發(fā)現(xiàn)并借鑒它能夠長期保有同行業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢、始終位于同行業(yè)領(lǐng)先地位的奧秘——海爾的核心能力。結(jié)合理論界對核心能力這一概念的表述及海爾自身的特點，不同的專家學(xué)者有不同的觀點，其中主要有三種：

一種觀點認(rèn)為海爾的核心能力是其高質(zhì)高效的服務(wù)能力。如姜汝祥在其所著的《差距》一書中提到，海爾的核心能力是其“通過服務(wù)來支撐品牌的那些經(jīng)驗、技能與知識的組合能力”，他們認(rèn)為是海爾的星級服務(wù)使其在同行業(yè)間的競爭中取得長期優(yōu)勢。

另一種觀點認(rèn)為海爾的核心能力是其獨具特色的企業(yè)文化。持此觀點者認(rèn)為：海爾獨特深入的企業(yè)文化，對內(nèi)將企業(yè)和員工凝聚在一起，給予二者精神力量，并為員工發(fā)揮技能、潛質(zhì)營造了良好氛圍；對外提高了企業(yè)形象、增加了企業(yè)的無形資產(chǎn)，使其能在競爭中處于優(yōu)勢地位。

還有一種觀點認(rèn)為海爾的核心能力是其無所不在的創(chuàng)新能力。筆者較贊同第三種觀點，即創(chuàng)新能力是海爾能夠發(fā)展壯大且不斷保持和擴(kuò)大競爭優(yōu)勢的核心能力。

二、海爾創(chuàng)新能力及創(chuàng)新體系

對于海爾而言，不竭的創(chuàng)新能力正是其核心能力之所在。海爾的創(chuàng)新遍及了企業(yè)的各個方面及領(lǐng)域。如果說狹義的海爾創(chuàng)新能力是指它的技術(shù)創(chuàng)新，那么能作為海爾核心能力的應(yīng)該是其廣義的創(chuàng)新，即其在戰(zhàn)略、市場、管理、組織、觀念及制度等方面的協(xié)同創(chuàng)新能力。海爾通過不斷“創(chuàng)造性地破壞”和“創(chuàng)造性地借鑒、模仿”，不斷“創(chuàng)造有價值的訂單”以滿足用戶需求，逐步培育、構(gòu)造、強(qiáng)化和發(fā)揮以品牌為基點的核心競爭力機(jī)制，不斷賦予海爾品牌新的內(nèi)涵，逐漸形成了一套比較完善的企業(yè)創(chuàng)新體系。

（一）技術(shù)創(chuàng)新是關(guān)鍵

經(jīng)過多年的實踐，海爾逐漸形成了以技術(shù)中心為核心的四個層次的技術(shù)創(chuàng)新體系，并形成了以漸進(jìn)創(chuàng)新為主，產(chǎn)品創(chuàng)新與工藝創(chuàng)新相結(jié)合、模仿創(chuàng)新與自主創(chuàng)新相結(jié)合的組合創(chuàng)新模式。

海爾的技術(shù)創(chuàng)新不是盲目追求技術(shù)的高精尖和從零開始研究，而是根據(jù)自身的實力，按照借梯登高的原則，在引進(jìn)消化和模仿創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，整合全球科技資源進(jìn)行創(chuàng)新。即海爾所秉承的“企業(yè)最重要的不僅僅是擁有多少科技資源，而是能利用多少科技資源”。在模仿、借鑒的基礎(chǔ)上，海爾根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和自身實際，有選擇、有重點地培育有良好市場潛力的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行自主研發(fā)，以搶占技術(shù)制高點，提高自身未來的競爭力。

（二）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向

戰(zhàn)略創(chuàng)新決定了海爾20年的發(fā)展方向。期間，海爾共經(jīng)過了三次大的戰(zhàn)略創(chuàng)新：名牌戰(zhàn)略（1984～1991）、多元化戰(zhàn)略（1991～1998）、國際化戰(zhàn)略（1999～）。在利潤豐厚、對手均忙于冒進(jìn)快上的時期踏踏實實專做冰箱，不以量勝，而以優(yōu)質(zhì)創(chuàng)名牌；在樹立堅實的品牌基礎(chǔ)后，短時期內(nèi)大范圍實施相關(guān)及不相關(guān)多元化，并多數(shù)在業(yè)內(nèi)取得優(yōu)勢地位；在其國內(nèi)知名度如日中天、國外同行業(yè)間競爭激烈之時大膽跨出國門爭創(chuàng)世界名牌。每次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變對于海爾乃至全行業(yè)都是影響巨大的創(chuàng)新之舉。

（三）觀念與文化創(chuàng)新是先導(dǎo)

海爾的觀念與文化創(chuàng)新，為企業(yè)的一切創(chuàng)新提供了行動保障。海爾人認(rèn)為觀念的改變雖然沒有改變事實本身，卻可以改變對事實的認(rèn)識，這種改變可以創(chuàng)造市場。從初始戰(zhàn)略階段的“質(zhì)量第一”、“零缺陷”，到后來的“創(chuàng)造市場”、“真誠到永遠(yuǎn)”，以及現(xiàn)時的“速度”、“創(chuàng)新”、“人人都是SBU”，無一不顯露著在海爾觀念與文化創(chuàng)新的先導(dǎo)作用。

（四）市場創(chuàng)新是途徑

市場創(chuàng)新是贏得市場競爭優(yōu)勢的途徑。靠質(zhì)量占領(lǐng)市場，靠品牌實現(xiàn)多元化擴(kuò)張，先難后易、國際化本土化，是海爾貫徹三個戰(zhàn)略階段始終的市場創(chuàng)新理念。如海爾秉承“只有淡季的思想沒有淡季的市場”開發(fā)出的當(dāng)時世界上最小的“小小神童”洗衣機(jī)（容量只有1.5公斤）；在四川市場推出“大地瓜”洗衣機(jī)；在美國市場推出透明酒柜、邁克冷柜等，都因其創(chuàng)造市場、創(chuàng)新市場獲得了“獨享的市場蛋糕”，贏得了市場競爭優(yōu)勢。通過市場創(chuàng)新，海爾搭建國際化企業(yè)框架，逐步實現(xiàn)采購、制造、設(shè)計、營銷、資本和資金運作的國際化，爭創(chuàng)世界名牌。

（五）管理創(chuàng)新是基礎(chǔ)

從最初的全面質(zhì)量管理，到后來的OEC管理（日事日畢、日清日高管理法），再到后來的內(nèi)部市場鏈和SST（索酬、索賠、跳閘）機(jī)制，海爾的每次管理創(chuàng)新都為其發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)管理平臺。尤其是海爾獨創(chuàng)的“市場鏈”管理理念，通過上下工序間的咬合和SST機(jī)制，使每一員工都直接面向市場，實現(xiàn)了與用戶和市場的“端對端，零距離”。

（六）組織創(chuàng)新是保障

為適應(yīng)國際競爭的要求，海爾從傳統(tǒng)企業(yè)的縱向一體化變成橫向網(wǎng)絡(luò)化，形成企業(yè)內(nèi)部與外部網(wǎng)絡(luò)相連的結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)分工專業(yè)化，使得沒有人對外向顧客負(fù)責(zé)。海爾開展的流程再造強(qiáng)調(diào)首尾相接、完整連貫的整合性流程取代部門分割的破碎流程，提高了企業(yè)響應(yīng)市場的速度，從根本上解決大企業(yè)管理效率和適應(yīng)市場需求的靈活性問題，預(yù)防和規(guī)避了機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下、對市場反映遲鈍的“大企業(yè)病”，實現(xiàn)了與用戶零距離。

（七）制度創(chuàng)新是動力

海爾通過不斷摸索完善制度來激發(fā)創(chuàng)新的動力和熱情。海爾對科研人員采用“賽馬而不相馬”的動態(tài)激勵制度和機(jī)制，鼓勵科研人員最大限度地發(fā)揮自己的特長。根據(jù)科研人員的成果創(chuàng)造的市場效果決定開發(fā)人員的報酬；此外，通過設(shè)立用戶難題獎、源頭創(chuàng)新獎等各種措施，鼓勵員工不斷創(chuàng)新；通過推行市場鏈工資，使得員工報酬完全來自市場，每人都與市場零距離，人人都成為創(chuàng)新SBU。

三、結(jié)語

核心能力作為一種集合能力，它是企業(yè)跨部門人員不斷學(xué)習(xí)、獲得知識、共享知識和運用知識而形成的整合知識和技能。而不論是服務(wù)、營銷或是企業(yè)文化之于海爾，它們不是容易被競爭對手模仿，就是無法創(chuàng)造價值、不能長久保持企業(yè)的競爭力，因此它們雖然成就海爾，但作為核心能力卻有些牽強(qiáng)。而海爾無所不在的創(chuàng)新能力整合了企業(yè)各項資源，創(chuàng)造出了巨大的價值，并不斷發(fā)揮著海爾的優(yōu)勢，它才是海爾核心能力之所在。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏也曾說過：“創(chuàng)新是海爾持續(xù)發(fā)展的不竭動力”、“創(chuàng)新能力是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿”。海爾的創(chuàng)新能力在其不斷創(chuàng)新的過程中得到加強(qiáng)和完善，成為其持續(xù)發(fā)展的不竭動力和源泉。

［參考文獻(xiàn)］