序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]一篇物業(yè)上市公司全面預(yù)算管理研究范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

全面預(yù)算管理系統(tǒng)對企業(yè)持續(xù)發(fā)展發(fā)揮著巨大的促進(jìn)作用，是企業(yè)管理中非常重要的組成部分，也是做好部門之間的配合與協(xié)調(diào)的關(guān)鍵手段，更是業(yè)績考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。提高全面預(yù)算管理水平，對企業(yè)經(jīng)營管理效率和品質(zhì)的提升都有巨大的推動作用。近年來，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，物業(yè)公司作為與之配套的服務(wù)行業(yè)，也進(jìn)入了快速擴張時期。中指研究院、中國房地產(chǎn)TOP10研究組發(fā)布的《2021中國物業(yè)服務(wù)百強企業(yè)研究報告》顯示，2020年中國百強物業(yè)公司管理面積均值達(dá)4879萬平方米，營收均值為11.73億元。然而，現(xiàn)階段中國物業(yè)公司不僅市場競爭異常激烈，而且普遍存在成本高、效益低的問題，因此如何實施全面預(yù)算管理，發(fā)揮全面預(yù)算管理的規(guī)模效應(yīng)降低成本、拓展高價值項目、增加營業(yè)收入是物業(yè)公司亟待解決的重要現(xiàn)實問題。

一、物業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）物業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的定義和內(nèi)容

全面預(yù)算管理是指企業(yè)通過期初編制籌資、投資和經(jīng)營等活動的預(yù)算目標(biāo)數(shù)據(jù)，并以這些數(shù)據(jù)為依據(jù)，通過預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算控制、預(yù)算分析評價等一系列活動，最終實現(xiàn)企業(yè)期初制定的目標(biāo)的一種制度。物業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理包括的內(nèi)容主要有期初制定全面預(yù)算管理目標(biāo)、組建物業(yè)企業(yè)預(yù)算管理組織、制定物業(yè)企業(yè)預(yù)算管理制度、建立物業(yè)企業(yè)預(yù)算指標(biāo)體系并對指標(biāo)體系進(jìn)行分解、建立物業(yè)企業(yè)全面預(yù)算考核評價體系和獎懲機制等[1]。

（二）物業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的特征

物業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的特征主要有：第一，全面性。其整合的不僅是傳統(tǒng)的財務(wù)資源，還包括企業(yè)各種非財務(wù)資源，且其考核的對象是企業(yè)從上到下的全體員工。第二，戰(zhàn)略性。全面預(yù)算管理是從企業(yè)整體價值最大化目標(biāo)出發(fā)，因此其在制定時需要與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，全面預(yù)算管理的制定和執(zhí)行一般都是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。第三，監(jiān)督性。全面預(yù)算管理不是簡單地制訂一個計劃，而是從下達(dá)目標(biāo)到完成目標(biāo)的一套完整的體系，在這個過程中實施的是全程監(jiān)督、評價和控制，以保障全面預(yù)算管理目標(biāo)的完成。

（三）物業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的作用

物業(yè)企業(yè)目前普遍面臨激烈的市場競爭，面對成本高、收益低的現(xiàn)實窘境，物業(yè)公司實施全面預(yù)算管理對于科學(xué)制定物業(yè)企業(yè)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、合理地制定成本戰(zhàn)略，提高物業(yè)企業(yè)經(jīng)濟效益和市場競爭能力意義重大。此外，物業(yè)企業(yè)實施全面預(yù)算管理，把考核指標(biāo)數(shù)量化、精細(xì)化、公開化，對于優(yōu)化物業(yè)企業(yè)資源配置、規(guī)范物業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程、落實各個部門責(zé)任并進(jìn)行績效考核、完善物業(yè)企業(yè)公司治理和建立現(xiàn)代企業(yè)制度、建立健全物業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管控機制，最終實現(xiàn)物業(yè)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)具有重要的作用[2]。

二、物業(yè)上市公司實施預(yù)算管理的問題分析

（一）預(yù)算編制中的問題分析

1.預(yù)算目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)未充分結(jié)合

如果物業(yè)上市公司制定的預(yù)算目標(biāo)沒有與公司戰(zhàn)略目標(biāo)有機結(jié)合，對于各部門預(yù)算考核應(yīng)該實現(xiàn)的目標(biāo)沒有清晰的規(guī)劃，更沒有充分考慮到不能預(yù)知的情況，就會造成預(yù)算數(shù)據(jù)和實際情況不相符，各個部門人員對于預(yù)算考核一知半解，進(jìn)而使得預(yù)算管理工作中大量的人力和物力失去其應(yīng)有的作用。如何控制預(yù)算目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的偏差，確保物業(yè)上市公司制定出科學(xué)合理的預(yù)算管理目標(biāo)成為當(dāng)下重點關(guān)注的問題，沒有通過科學(xué)量化的方法來制定出的全面預(yù)算管理目標(biāo)顯然不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)[3]。

2.缺少完善的預(yù)算編制機構(gòu)，相關(guān)管理人員專業(yè)水平不足

全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)不健全、預(yù)算編制工作人員業(yè)務(wù)水平和綜合能力的欠缺對預(yù)算編制的精準(zhǔn)性和科學(xué)性都產(chǎn)生了一定的影響。在預(yù)算編制過程中，需要公司高層管理人員和專業(yè)的預(yù)算人員的全程參與，但在基層編制預(yù)算時，項目經(jīng)理甚至是分公司負(fù)責(zé)人不重視，不親自參與，經(jīng)常是臨時指派其他人員應(yīng)付，這些非專業(yè)人員對預(yù)算的用途知之甚少，只是單純地聽從安排，在進(jìn)行預(yù)算編制時沒有明確的思路，導(dǎo)致預(yù)算編制數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，如項目預(yù)算中費用科目之間平衡性極差，各物業(yè)管理項目之間的預(yù)算不具有可比性，最終使物業(yè)上市公司整體預(yù)算管理在實施過程中缺乏指導(dǎo)性、科學(xué)性與實用性。

3.預(yù)算表單單一，數(shù)據(jù)間缺少相關(guān)性

在實際預(yù)算編制過程中，因為各預(yù)算表單設(shè)計不合理，表單之間缺少關(guān)聯(lián)性，給編制人員和填報人員增加了巨大的工作壓力，工作量也呈上升趨勢，在查閱時，相關(guān)人員只能對單項的數(shù)據(jù)進(jìn)行查看，給使用者分析數(shù)據(jù)和使用數(shù)據(jù)帶來了阻礙。預(yù)算編制沒有細(xì)化到基層業(yè)務(wù)層面，預(yù)算編制邏輯也不是自下而上，更談不上結(jié)合各項目各條線年度工作計劃進(jìn)行預(yù)算編制，而僅是在項目層面進(jìn)行收入成本匯總，預(yù)算在制定或者執(zhí)行填報中一旦出現(xiàn)差錯，難以第一時間發(fā)現(xiàn)。

（二）預(yù)算執(zhí)行中的問題分析

1.物業(yè)上市公司的超支現(xiàn)象突出

一般情況下，物業(yè)上市公司相關(guān)部門都是在年度業(yè)績評價工作中發(fā)現(xiàn)超支問題，日常對預(yù)算執(zhí)行情況不加關(guān)注，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因可以歸結(jié)為兩方面：一方面，通過審批的預(yù)算，在實際應(yīng)用中沒有發(fā)揮出自身的價值，在審批相關(guān)費用和成本時，只需要有審批權(quán)的管理者做審批即可，對預(yù)算超支與否沒有形成高度重視，也沒有相關(guān)信息化工具作為管控手段去控制超預(yù)算的開支與審批；另一方面，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果通常是交給公司財務(wù)部門，在具體實施過程中，缺乏相關(guān)制度的保障與約束，盡管涉及多部門和責(zé)任中心，但是真正深入開展預(yù)算執(zhí)行相關(guān)工作的人員少之又少，并且還會經(jīng)常出現(xiàn)延時錄入、錄入錯誤的問題，最終造成公司預(yù)算超出了預(yù)期定額[4]。

2.物業(yè)上市公司內(nèi)部預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整出現(xiàn)問題

已經(jīng)制定好并通過審批的預(yù)算不應(yīng)對其進(jìn)行隨意調(diào)整，除了受到外界因素的影響，這種影響對物業(yè)上市公司原預(yù)算的實行造成較為嚴(yán)重的影響，并且需要得到物業(yè)上市公司管理層和決策層的認(rèn)可之后，才能進(jìn)行合理調(diào)整。但是年度預(yù)算一般在年初編制，間隔時間較長，并且物業(yè)作為和居民生活息息相關(guān)的服務(wù)業(yè)，突發(fā)事件時有發(fā)生，在實際工作中需要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的情況也不少見；遇到這種不可預(yù)見或者預(yù)見能力不足的問題出現(xiàn)時，怎樣快速有效地解決問題、怎樣合理調(diào)整預(yù)算評價和考核標(biāo)準(zhǔn)等，都考驗著物業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)層和全面預(yù)算制定者、組織者的應(yīng)變能力而物業(yè)上市公司在進(jìn)行內(nèi)部數(shù)據(jù)調(diào)整時，極易出現(xiàn)各種問題。

3.缺少健全的預(yù)算執(zhí)行體制

一部分物業(yè)上市公司在預(yù)算實行過程中經(jīng)常會出現(xiàn)所有工作以領(lǐng)導(dǎo)為中心，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的事就做，否則就不做，而不管對組織有利與否的情況。公司領(lǐng)導(dǎo)層管理嚴(yán)格的，全面預(yù)算管理實行的效果就會很好，領(lǐng)導(dǎo)管理放松，就會出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。怎樣利用制度對預(yù)算工作進(jìn)行有效管理，讓預(yù)算指導(dǎo)業(yè)務(wù)，堅持獎勤罰懶的原則，使全體員工都能夠自主完成自己的分內(nèi)工作，成為上市公司高層管理人員制定制度的重要出發(fā)點。

（三）預(yù)算評價、考核中的問題分析

如果說預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行是物業(yè)上市公司落實年度經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的過程指導(dǎo)工具，為進(jìn)一步實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，則需要對公司經(jīng)營成果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，運用動態(tài)的方法對公司經(jīng)營出現(xiàn)的差異性進(jìn)行深入分析，找到原因并在第一時間對經(jīng)營策略進(jìn)行調(diào)整，確保物業(yè)上市公司年度計劃的正常進(jìn)行[5]。對預(yù)算評價、考核完成情況進(jìn)行全面分析，為物業(yè)上市公司負(fù)責(zé)人在管理和決策中提供了重要的信息支持，但預(yù)算評價、考核的實際工作經(jīng)常會出現(xiàn)以下兩方面的問題：預(yù)算評價、考核不符合實際，脫離預(yù)算，考核形式化，溝通不力，導(dǎo)致最終全面預(yù)算考核結(jié)果與公司管理者預(yù)期目標(biāo)產(chǎn)生較大的差距；預(yù)算評價、考核工作沒有按照規(guī)定時點完成，指標(biāo)設(shè)置不具有先進(jìn)性，導(dǎo)致全面預(yù)算評價、考核落后，物業(yè)上市公司無法在最佳時機對經(jīng)營活動進(jìn)行合理調(diào)整和科學(xué)修正，進(jìn)而不能高效完成物業(yè)上市公司的預(yù)期目標(biāo)。

三、優(yōu)化物業(yè)上市公司預(yù)算管理的有效對策

（一）將可變預(yù)算與靜態(tài)預(yù)算的編制方法相結(jié)合，確保公司預(yù)算管理目標(biāo)具有可行性

物業(yè)上市公司可以通過把預(yù)算目標(biāo)和公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、當(dāng)年度重點工作規(guī)劃相結(jié)合的方式，全面考慮自身發(fā)展水平和企業(yè)部門規(guī)模，將既定目標(biāo)分解到所有部門，使公司所有業(yè)務(wù)都反映在預(yù)算中，也讓公司全員參與到預(yù)算中，尤其是項目經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人，要深度參與，提高認(rèn)識，在公司營造全面預(yù)算管理的氛圍，以保證責(zé)任分配的科學(xué)性和實用性，促使公司內(nèi)部各部門根據(jù)自身職責(zé)完成相應(yīng)的任務(wù)。此外，指標(biāo)分解的最終結(jié)果應(yīng)及時匯總，如實上報給有關(guān)責(zé)任中心，開展意見征詢，對所有部門提出的意見應(yīng)進(jìn)行綜合考慮，及時調(diào)整責(zé)任目標(biāo)，使預(yù)算指標(biāo)具有實用性，從而為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)奠定堅實的基礎(chǔ)。

（二）將全面預(yù)算管理的靈活性與固定性相結(jié)合，提高突發(fā)事件應(yīng)急處理能力

物業(yè)服務(wù)作為涉及民生的服務(wù)行業(yè)，臺風(fēng)、疫情、暴雨等突發(fā)事件時有發(fā)生，以某物業(yè)上市公司2020年初應(yīng)對新冠肺炎疫情為例，在物業(yè)管理項目遇到疫情時，需要立刻開展疫情應(yīng)急防控工作，這就需要相關(guān)部門買入大量的疫情防控工具和物資，在這種情況下物業(yè)管理項目并不能因為年初年末制定疫情防控相關(guān)的預(yù)算而錯失疫情防控最佳時機，因此該公司領(lǐng)導(dǎo)層決定先進(jìn)行防疫物資的采購工作，之后再對預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。在編制預(yù)算時，各物業(yè)管理項目應(yīng)將突發(fā)事件相關(guān)費用預(yù)估到其年度預(yù)算中，當(dāng)然也可以根據(jù)過往經(jīng)驗，在上市公司集團(tuán)預(yù)算層面預(yù)留一定的“其他費用”預(yù)算，以保證在面對突發(fā)事件時，能夠使大量的資源得到合理配置[6]。

（三）對預(yù)算支出的審批協(xié)調(diào)機制進(jìn)行優(yōu)化，防止出現(xiàn)預(yù)算超支的問題

在深入分析物業(yè)上市公司內(nèi)部預(yù)算超支成因的基礎(chǔ)上，應(yīng)加強對全面預(yù)算審批體制的細(xì)化管理。首先，為了保證物業(yè)上市公司整體收支以及利潤在預(yù)算可控范圍內(nèi)，公司必須有一套適合身份發(fā)展的、高效使用的預(yù)算管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)和平常的審批系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)有效打通，確保掌握公司預(yù)算執(zhí)行情況的各類有效信息。其次，對于預(yù)算范圍內(nèi)的支出實施簡政放權(quán)，由各分公司或項目自行決策審批，大力精簡審批環(huán)節(jié)和事項，縮短審批辦理時限，提高效率。對于非預(yù)算范圍內(nèi)的開支，分兩種情況區(qū)別對待：如果該組織全年整體利潤能夠達(dá)成預(yù)算，則同意其在各個成本科目間進(jìn)行調(diào)劑，確保成本不超預(yù)算，并報其上級單位審批；如果該組織全年整體利潤不能夠完成預(yù)算，真正意義上的超預(yù)算開支，經(jīng)其上級單位評估后確實需要發(fā)生的，按照超預(yù)算范圍開支程序，報集團(tuán)預(yù)算決策委員會審批后增加預(yù)算，再申請使用。最后，物業(yè)上市公司財務(wù)部門應(yīng)加強預(yù)算管理工作，采用信息化監(jiān)控手段，做到事前預(yù)警、事中控制，而不僅僅是事后發(fā)現(xiàn)超預(yù)算，不予報銷付款，這樣就很容易造成財務(wù)部門和其他部門的對立，甚至影響業(yè)務(wù)的開展。不斷完善與優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào)機制，采取信息化手段，能夠有效降低公司出現(xiàn)超預(yù)算支出的概率[7]。

（四）對預(yù)算執(zhí)行機制進(jìn)行優(yōu)化，促使物業(yè)上市

公司各個部門之間形成良好的交流與協(xié)作首先，物業(yè)上市公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行，因為公司各個部門在開展相關(guān)業(yè)務(wù)時都會受到預(yù)算機制的影響，預(yù)算是基于年度戰(zhàn)略和重點工作而編制的，日常工作開展應(yīng)以審批后的預(yù)算為準(zhǔn)繩，對超預(yù)算支出或者無預(yù)算支出的項目進(jìn)行有效控制，讓預(yù)算真正發(fā)揮指導(dǎo)業(yè)務(wù)的作用。其次，在全面預(yù)算管理前期，應(yīng)加大對各級管理人員的培訓(xùn)力度，使員工都能對預(yù)算管理形成正確的認(rèn)知，構(gòu)建全員參與的預(yù)算目標(biāo)管理文化，預(yù)算目標(biāo)是每個工作人員業(yè)績考核的重要指標(biāo)，只有保證所有工作人員都朝著預(yù)算目標(biāo)努力，公司上下形成全面預(yù)算管理文化，并具有較強的參與性，才能確保公司全面預(yù)算管理的有效性。最后，在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，對預(yù)算執(zhí)行的整個過程加強監(jiān)督。通常情況下，預(yù)算執(zhí)行的最終結(jié)果可以充分體現(xiàn)出預(yù)算是否得到有效落實。物業(yè)上市公司管理人員需對預(yù)算執(zhí)行的整個過程進(jìn)行全面監(jiān)督，進(jìn)而第一時間更新預(yù)算收支，防止超預(yù)算支出而未及時發(fā)現(xiàn)。

（五）對預(yù)算評價和考核問題進(jìn)行有效解決

將業(yè)績考核目標(biāo)和預(yù)算相結(jié)合，將預(yù)算評價和考核的結(jié)果第一時間上報到物業(yè)上市公司的責(zé)任中心，通過交流溝通和聽取建議，對下屬各業(yè)務(wù)單元的預(yù)算考核報告將作為對下屬單位考評與考核的重要依據(jù)。預(yù)算本身的編制質(zhì)量、執(zhí)行率等也是考核各組織的重要指標(biāo)，各級一把手是全面預(yù)算管理的第一責(zé)任人，這樣才能把全面預(yù)算管理落實到日常工作之中。開展預(yù)算評價和考核工作時，應(yīng)努力提高時效性。對所有環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格把控，按照規(guī)定的時間節(jié)點逐步推進(jìn)，防止因為預(yù)算評價、考核不及時，而造成物業(yè)上市公司不能在最好的時機進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，導(dǎo)致物業(yè)上市公司難以實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

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作者:胡立圣