序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]一篇自噬在組織管理中的應(yīng)用范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

2016年諾貝爾醫(yī)學(xué)獎(jiǎng)的獲得者大隅良典提出，自噬機(jī)制是人體在營(yíng)養(yǎng)不良情況下，通過(guò)降解非必需營(yíng)養(yǎng)成分來(lái)抵抗外界環(huán)境威脅，保護(hù)細(xì)胞和實(shí)現(xiàn)自救的生理技能。自噬是人體免疫力的展現(xiàn)，而在組織中也存在著相似機(jī)制，這對(duì)組織管理具有重要價(jià)值。

一、組織自噬的價(jià)值

組織自噬是指組織通過(guò)結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)革新、資產(chǎn)重組、人員流動(dòng)等方式清理組織內(nèi)不良因素，將負(fù)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)檎芰?，?shí)現(xiàn)組織自我完善與自我修復(fù)以有效應(yīng)對(duì)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)與外界威脅的自救機(jī)制。組織的某一行為或者選擇很可能會(huì)對(duì)未來(lái)產(chǎn)生影響，這種機(jī)制被稱為反饋，其中起到強(qiáng)化效用的即為正反饋，起到削弱和抑制作用的則是負(fù)反饋。正反饋能夠激發(fā)組織成員的工作積極性，這是一個(gè)組織發(fā)展所必需的，但正反饋也會(huì)帶來(lái)一定的副作用，也就是在組織新陳代謝過(guò)程中產(chǎn)生一些“老、病、弱”的東西，如果長(zhǎng)期積存，則會(huì)影響組織技能的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這時(shí)組織自噬的價(jià)值就得到體現(xiàn)。

（一）組織自噬的必要性

首先，組織機(jī)制僵化的弊端。隨著組織的發(fā)展，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)逐漸復(fù)雜，這使得信息傳播的鏈條也越來(lái)越長(zhǎng)，降低了信息溝通與共享的效率。組織發(fā)展時(shí)間越長(zhǎng)，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)、部門的固化問(wèn)題也就越嚴(yán)重，也就逐漸衍生出本位主義，產(chǎn)生了只關(guān)注本部門利益的隧道視野效應(yīng)，影響著組織內(nèi)良性合作機(jī)制的構(gòu)建與完善。長(zhǎng)期的組織僵化還很容易使組織成員陷入一種“環(huán)形監(jiān)獄”的困境。歐洲中世紀(jì)，存在著一種“羅馬斗獸場(chǎng)”式的環(huán)形監(jiān)獄，在環(huán)形的中央是一座塔樓，用于監(jiān)視囚犯，在囚室內(nèi)僅有一個(gè)能夠看到塔樓的窗戶，由于塔樓能夠觀察到囚犯，而囚犯了解不到塔樓的情況，這種信息不對(duì)稱就迫使囚犯每時(shí)每刻都要遵守規(guī)則，以免受到處罰。在僵化的組織機(jī)制中，組織成員就類似于“囚犯”，他們嚴(yán)格按照績(jī)效考核行動(dòng)，缺乏工作自主性與創(chuàng)造性，這就使得組織發(fā)展失去了張力，不能夠及時(shí)有效地應(yīng)對(duì)外界環(huán)境壓力，也不能夠在市場(chǎng)中處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。其次，組織沉淀層的潛在風(fēng)險(xiǎn)。沉淀層是組織長(zhǎng)期發(fā)展的產(chǎn)物，指組織中重保位而輕工作的員工。大多數(shù)沉淀層員工是老員工，這部分員工憑借老資格、老資歷，自恃功高，更加重視“不求有功，只求無(wú)過(guò)”的安逸狀態(tài)。從深層次來(lái)說(shuō)，這部分員工的目標(biāo)偏離了組織愿景，不愿從事風(fēng)險(xiǎn)較高的工作，即使是一般工作也百般推托。但從表面來(lái)看，他們積極附和領(lǐng)導(dǎo)者，支持領(lǐng)導(dǎo)者決策，反對(duì)建言行為、創(chuàng)新行為，看似維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威，實(shí)則是“怕麻煩”、害怕威脅到自身既有利益，因此也抵制組織變革，這是不利于組織創(chuàng)新發(fā)展的。這種有意識(shí)的怠工行為是組織惰性的突出體現(xiàn)，會(huì)在組織中形成一種不良氛圍和消極能量。雖然從表面上看，組織沉淀層未給組織帶來(lái)明顯的經(jīng)濟(jì)損失，但其實(shí)質(zhì)上存在著巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。如果組織長(zhǎng)期缺乏創(chuàng)新活力，距衰亡就不遠(yuǎn)了。

（二）組織自噬的價(jià)值

不管是機(jī)制僵化還是沉淀層，這些負(fù)面因素都對(duì)組織發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重威脅，使組織運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)大大小小的問(wèn)題，影響組織進(jìn)一步發(fā)展。機(jī)制僵化和沉淀層屬于組織發(fā)展過(guò)程中的負(fù)反饋，按照生命周期理論的描述，如果不能夠及時(shí)阻斷，組織就會(huì)在負(fù)反饋的刺激下逐步走向滅亡。但組織自噬的存在有效避免了這一危機(jī)的出現(xiàn)。組織自噬將正反饋與負(fù)反饋相聯(lián)結(jié)，遵循著“負(fù)反饋—自噬—正反饋”的邏輯過(guò)程。也就是說(shuō)，負(fù)反饋是組織自噬的刺激因素，通過(guò)組織自噬將沉瘤、弊病等負(fù)面因素進(jìn)行清除，在阻斷負(fù)反饋的基礎(chǔ)上促進(jìn)組織發(fā)展、激活組織發(fā)展動(dòng)力，即將負(fù)轉(zhuǎn)變?yōu)檎?，推?dòng)組織發(fā)展進(jìn)入新的生命周期，實(shí)現(xiàn)舊貌換新顏的效果。通過(guò)這個(gè)過(guò)程我們可以得出結(jié)論：正反饋和負(fù)反饋都是組織發(fā)展所需的。只有當(dāng)正、負(fù)反饋都存在于組織之中時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員才會(huì)在發(fā)展過(guò)程中認(rèn)識(shí)到一些問(wèn)題，繼而進(jìn)行反思，以實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。組織自噬正是正反饋與負(fù)反饋的聯(lián)結(jié)機(jī)制，是促進(jìn)組織健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)與途徑。

二、組織自噬的激活途徑

組織自噬對(duì)組織發(fā)展具有重要價(jià)值，因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有意識(shí)地進(jìn)行組織自噬激活，使其在組織發(fā)展過(guò)程中更好地展現(xiàn)價(jià)值。

（一）實(shí)施組織變革

破除機(jī)制僵化、清除組織沉淀層的有效手段就是進(jìn)行組織變革，通過(guò)組織變革能夠打破原有的線性組織結(jié)構(gòu)，提升組織張弛度，保障組織的有序運(yùn)行。海爾CEO張瑞敏曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，“內(nèi)”就是組織內(nèi)部，“隔熱墻”就是中間管理層。對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，中間層設(shè)置具有很大的弊端，它既不能有效反映市場(chǎng)需求，也很少傳達(dá)基層員工訴求，因此張瑞敏改革的一部分就是中間層裁員，以促進(jìn)線性組織結(jié)構(gòu)向扁平化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。同時(shí)，張瑞敏還在全球首創(chuàng)了OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即全方位優(yōu)化管理法，要求員工當(dāng)天的工作當(dāng)天做完，并保持每天有所提升。這種管理方式對(duì)于組織沉淀層的清理具有重要作用。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾聚焦創(chuàng)新，提出了海爾新模式，其中員工創(chuàng)客化就是海爾集團(tuán)改革的突出代表。海爾認(rèn)為，每一名員工都是創(chuàng)客，都能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新，因此，海爾建立了創(chuàng)客平臺(tái)，把員工分為多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，使其擁有該團(tuán)隊(duì)的決策權(quán)、人事權(quán)和配置權(quán)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。這種無(wú)邊界的工作模式增強(qiáng)了組織創(chuàng)新活力，并極大地提高了員工的工作積極性。由組織變革激發(fā)的組織自噬打破了原有的溝通壁壘，促進(jìn)了“代謝廢物”回流到組織中重新發(fā)揮作用。

（二）推行饑餓療法

在生理學(xué)上，饑餓療法是指通過(guò)一定方式使細(xì)胞產(chǎn)生饑餓感，誘導(dǎo)細(xì)胞自噬，降解非必需營(yíng)養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)正常代謝的方法。在組織發(fā)展過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者可同樣采用類似的手段，有意將員工置于“饑餓狀態(tài)”，這能夠在很大程度上激發(fā)員工的危機(jī)意識(shí)，提升員工的主動(dòng)性與自主性。在中國(guó)組織情境中，工齡可以說(shuō)是決定員工晉升、薪酬的最主要因素，特別是在政府部門和事業(yè)單位中，工齡往往是單位成員最重要的資本。華為公司也出現(xiàn)過(guò)這樣的情況。為保持企業(yè)“狼性”，任正非帶頭興起了“新辭職運(yùn)動(dòng)”，包括任正非在內(nèi)的、工齡滿8年的員工集體辭職并很快被華為重聘上崗。這部分員工得到了數(shù)額可觀的補(bǔ)償金，但工齡清零，這就意味著老員工要像新員工一樣努力工作才能夠獲取更多的保障。自噬老員工的做法為華為公司注入了新鮮血液，危機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)在華為公司重新確立起來(lái)。任正非特別強(qiáng)調(diào)提醒員工時(shí)刻做好“過(guò)冬準(zhǔn)備”，即危機(jī)隨時(shí)可能會(huì)來(lái)到。這種危機(jī)意識(shí)的傳遞激發(fā)了華為公司的自噬，將處于安逸狀態(tài)的老員工轉(zhuǎn)變?yōu)闈M懷危機(jī)與動(dòng)力的新員工，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的良性發(fā)展。

（三）實(shí)行戰(zhàn)略取舍

組織貌似快速發(fā)展，但很可能處于亞健康狀態(tài)。成長(zhǎng)是脆弱的，因?yàn)橛袝r(shí)成長(zhǎng)往往超出了自身的能力，就像過(guò)多的葉子吸取了果實(shí)的養(yǎng)料一樣，不加選擇的成長(zhǎng)會(huì)造成資源分散，影響組織的整體發(fā)育。因此，為保障健康成長(zhǎng)，需要領(lǐng)導(dǎo)者具有決斷力，去老存新，懂得取舍。蘋果公司的發(fā)展就是戰(zhàn)略取舍的過(guò)程。在20世紀(jì)90年代末，蘋果公司曾面臨破產(chǎn)危機(jī)，為解決這一危機(jī)，喬布斯重返蘋果并進(jìn)行了資產(chǎn)評(píng)估，實(shí)行了一系列戰(zhàn)略取舍，如放棄了公司70%左右的項(xiàng)目，將更多的資金和人力資源投入核心產(chǎn)品開發(fā)，才有了后來(lái)的蘋果手機(jī)。因此，戰(zhàn)略性取舍能夠在很大程度上激活組織自噬，將那些非必需的組織項(xiàng)目、拖延組織整體工作進(jìn)度的業(yè)務(wù)進(jìn)行割舍，實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)、核心部門、核心業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行與健康發(fā)展。戰(zhàn)略取舍或發(fā)生在組織嚴(yán)重危機(jī)時(shí)刻，或產(chǎn)生于組織轉(zhuǎn)型時(shí)期，不管在哪種情況下，由戰(zhàn)略取舍激發(fā)的組織自噬都能夠起到扭轉(zhuǎn)局面、突破困境、起死回生的巨大作用。

三、良性組織自噬機(jī)制構(gòu)建

根據(jù)上文闡釋，組織自噬的核心是“自我犧牲”，這在促進(jìn)組織發(fā)展的同時(shí)也存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)。適應(yīng)組織發(fā)展的自噬機(jī)制對(duì)組織來(lái)說(shuō)是一劑良藥，能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)自我清理、自我完善；而不當(dāng)?shù)淖允蓞s是一劑毒藥，會(huì)造成功能失調(diào)、破壞秩序，甚至?xí)苯訉?dǎo)致組織滅亡。因此，要建立良性組織自噬機(jī)制，以便充分發(fā)揮其價(jià)值。

（一）保持自噬適度性

除領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)地激發(fā)組織自噬之外，來(lái)自組織自身與外界環(huán)境的壓力也會(huì)誘發(fā)組織自噬，在這種狀況下，可以將自噬描述成一種自我控制機(jī)制，對(duì)組織健康實(shí)施監(jiān)控與治療。自噬機(jī)制的作用機(jī)理是通過(guò)正反饋和負(fù)反饋的交叉作用來(lái)對(duì)組織中的“代謝廢物”進(jìn)行清除，推動(dòng)組織發(fā)展。組織發(fā)展的規(guī)模越大，組織自噬的功能越強(qiáng)，組織自控能力也會(huì)不斷增強(qiáng)，這時(shí)就出現(xiàn)了問(wèn)題。組織規(guī)模擴(kuò)大意味著組織中的負(fù)面因素也在增多，組織自噬發(fā)揮著清除負(fù)面因子的作用，但這種自控能力的增強(qiáng)是有代價(jià)的。組織的資源是一定的，自控能力的增強(qiáng)意味著支持自控的資源增多，這就使得原本應(yīng)服務(wù)于一般業(yè)務(wù)的資源被“挪用”，過(guò)多的組織資源用于對(duì)抗威脅，降低了組織的正常生產(chǎn)與工作效率。如果組織自噬較弱，就起不到應(yīng)有的作用，組織中的問(wèn)題就會(huì)一直延續(xù)，最終導(dǎo)致組織衰落。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要掌握組織自噬的強(qiáng)度，實(shí)現(xiàn)自我控制與組織發(fā)展之間的平衡。對(duì)于平衡點(diǎn)的掌握，就要綜合組織生產(chǎn)數(shù)據(jù)、員工行為態(tài)度、外界壓力等多因素進(jìn)行考量。

（二）構(gòu)建負(fù)反饋甄別系統(tǒng)

組織中存在著負(fù)面因素，所以需要自噬機(jī)制進(jìn)行清理，但組織自噬因素的界定存在著慣性思維與認(rèn)知偏差。隨著時(shí)代與環(huán)境的轉(zhuǎn)變，影響組織和企業(yè)發(fā)展的因素也在發(fā)生變化，但一些領(lǐng)導(dǎo)者仍然持有傳統(tǒng)思維，導(dǎo)致組織負(fù)面因素的認(rèn)知出現(xiàn)偏差。比如，創(chuàng)新是每個(gè)組織所需要的，但創(chuàng)新是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)、高投入的活動(dòng)，并且具有長(zhǎng)期性特點(diǎn)，在這個(gè)過(guò)程中員工可能會(huì)經(jīng)歷多次失敗，如果領(lǐng)導(dǎo)者將員工的創(chuàng)新失敗視為問(wèn)題進(jìn)行清理，就會(huì)極大地?fù)p害員工的創(chuàng)新積極性，但如果領(lǐng)導(dǎo)者建立容錯(cuò)機(jī)制，則會(huì)正面激發(fā)員工的主動(dòng)性，提升創(chuàng)新績(jī)效。因此，在組織內(nèi)應(yīng)構(gòu)建完善的負(fù)反饋甄別系統(tǒng)，對(duì)組織內(nèi)的負(fù)面因子進(jìn)行科學(xué)界定，并且隨著環(huán)境轉(zhuǎn)變實(shí)施更新，如果缺乏對(duì)負(fù)面因子的界定或者界定不明確，就很有可能導(dǎo)致錯(cuò)誤自噬，將組織發(fā)展的機(jī)遇、動(dòng)力吞噬掉。為避免這一問(wèn)題的出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者就要加強(qiáng)甄別與篩選，保留那些對(duì)組織發(fā)展有益的因子。

【作者簡(jiǎn)介】張玉萍（1982—），女，河北環(huán)境工程學(xué)院講師，研究方向?yàn)楣补芾?、企業(yè)管理、人力資源管理；陳洪宇（1986—），男，河北環(huán)境工程學(xué)院研究實(shí)習(xí)員，研究方向?yàn)?a href="http://m.shihin.com/fanwen/20420.html" target="_blank">應(yīng)用數(shù)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)。