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篇（1）

一、企業(yè)執(zhí)行力的提出及內(nèi)涵

執(zhí)行力是當(dāng)前一個(gè)熱門的話題,它是一個(gè)古老的管理學(xué)概念的新運(yùn)用,其英文是“Execution”,在我國(guó)指貫徹力度?？梢?執(zhí)行力并不是一個(gè)新的詞匯。其實(shí)管理團(tuán)隊(duì)的過程,就是管理者意志、戰(zhàn)略意圖得以執(zhí)行的過程,所以可以說“管理就是執(zhí)行、工作就是執(zhí)行”。在2003年初,拉里?博西迪(lauuybossidy)和拉姆?查蘭(romcharan)所著的《執(zhí)行――如何完成任務(wù)的學(xué)問》一書中,從現(xiàn)代管理學(xué)角度提出了執(zhí)行力的新概念,認(rèn)為執(zhí)行力是企業(yè)生存、發(fā)展乃至走向卓越的關(guān)鍵所在,是管理者理解管理決策并組織實(shí)施的能力,是將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為結(jié)果的過程?？傊?所謂企業(yè)執(zhí)行力,是指企業(yè)的各個(gè)管理層次、各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、各個(gè)崗位的員工貫徹執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力,是通過一套有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化或技術(shù)操作方法等把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。企業(yè)的成功離不開執(zhí)行力,它是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心,是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化為效益、成果的關(guān)鍵,是連接企業(yè)戰(zhàn)略決策和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的橋梁。為此,可以從以下3個(gè)層次較為全面地把握企業(yè)執(zhí)行力的內(nèi)涵。

第一,執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)的概念,它涉及企業(yè)管理的各個(gè)層面。從大的方面來講,企業(yè)執(zhí)行力的形成主要取決于6個(gè)要素:可執(zhí)行的戰(zhàn)略,這是提高執(zhí)行力的前提和基礎(chǔ);有效的實(shí)施方案和工作計(jì)劃系統(tǒng),通過它可以將企業(yè)的任務(wù)快速高效地分配到相關(guān)部門和人員;具有合理的組織結(jié)構(gòu),以便企業(yè)中各個(gè)部門運(yùn)轉(zhuǎn)通暢,各人員合作協(xié)調(diào);人才保障系統(tǒng),通過選聘、任用合適人才,建立科學(xué)的激勵(lì)與約束機(jī)制,激發(fā)員工的積極性,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo);有效的控制系統(tǒng),通過它對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行控制,發(fā)現(xiàn)偏差,及時(shí)矯正;企業(yè)文化保障系統(tǒng),要積極營(yíng)造企業(yè)的“執(zhí)行力文化”,提高企業(yè)成員的執(zhí)行力。

第二,執(zhí)行力的核心是讓企業(yè)的管理者從有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的角度來考慮問題,制定切實(shí)可行的戰(zhàn)術(shù)實(shí)施方案,并努力加以推行。

第三,執(zhí)行力的培育和提升并不是一朝一夕的事情,需要扎扎實(shí)實(shí)地做好長(zhǎng)期的基礎(chǔ)管理工作,尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,更是要轉(zhuǎn)變觀念,親力親為,以身作則。

二、我國(guó)企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)的原因分析

(一)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略即執(zhí)行目標(biāo)可操作性差

由于戰(zhàn)略制定者本身的管理水平較低、綜合素質(zhì)較差導(dǎo)致制定出來的戰(zhàn)略計(jì)劃缺乏可操作性。這突出表現(xiàn)在以下方面:

1、不合理性。戰(zhàn)略的制定者們對(duì)企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境缺乏深入的了解,不能充分認(rèn)識(shí)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),不能深刻洞察企業(yè)所面臨的外部機(jī)遇和威脅,而是憑著自己的經(jīng)驗(yàn)、想象,憑想當(dāng)然辦事,使得戰(zhàn)略計(jì)劃從一開始就存在很大漏洞,造成戰(zhàn)略無法有效執(zhí)行和實(shí)施。

2、一些企業(yè)對(duì)目標(biāo)認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū),認(rèn)為自己制訂了企業(yè)的共同目標(biāo)后,就等同于所有員工和部門有了執(zhí)行力目標(biāo),而沒有確定每位員工、每個(gè)部門的執(zhí)行目標(biāo)。等到落實(shí)時(shí),由于每個(gè)人對(duì)如何達(dá)成策略目標(biāo)有著不同理解,在執(zhí)行的手段上也會(huì)因人而異,這種情況導(dǎo)致目標(biāo)在執(zhí)行過程中存在非常大的不確定性,從而造成策略目標(biāo)在執(zhí)行過程中的巨大偏差。目標(biāo)可操作性差,就會(huì)變得泛泛而談,讓人難以理解,最終企業(yè)執(zhí)行力目標(biāo)淪落為一句口號(hào),起不到任何作用。

(二)企業(yè)中層管理者缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力

如果把高層管理者定位于“做正確的事”,那么作為執(zhí)行的中層管理者應(yīng)定位于“做事正確”。相對(duì)于操作層員工來說,作為執(zhí)行層的中層管理者既是執(zhí)行者又是領(lǐng)導(dǎo)者。他們的作用發(fā)揮得好,是高層聯(lián)系基層的一座橋梁;發(fā)揮得不好,是橫在高層與基層之間的一堵墻。在現(xiàn)實(shí)中,企業(yè)中層管理者缺乏執(zhí)行力的主要原因有:

1、自身管理能力差。企業(yè)中層管理者往往都會(huì)把缺乏執(zhí)行力的原因歸咎到各個(gè)方面,卻忽略了分析從自己身上發(fā)現(xiàn)根源。事實(shí)上,執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)者意志的體現(xiàn),倘若領(lǐng)導(dǎo)者自身的管理能力本身較差,領(lǐng)悟能力差,往往是機(jī)械性地執(zhí)行高層的決策,而缺乏對(duì)高層戰(zhàn)略意圖的真正理解,自然不可能制定出有效的執(zhí)行方案,后續(xù)有關(guān)執(zhí)行力的所有事情將無從談起。

2、責(zé)任心不強(qiáng)。中層管理者怕承擔(dān)責(zé)任,最后的結(jié)果只能是大家看到相互推諉扯皮的現(xiàn)象多了,在執(zhí)行戰(zhàn)略實(shí)施方案的過程中,對(duì)原定的戰(zhàn)略實(shí)施方案進(jìn)行“自我取舍”,導(dǎo)致決策執(zhí)行的不完整,而且標(biāo)準(zhǔn)逐漸降低,力度越來越小,許多工作做得虎頭蛇尾,拖拉現(xiàn)象嚴(yán)重,從而影響計(jì)劃執(zhí)行的進(jìn)度。

3、專業(yè)只是缺乏。由于相關(guān)專業(yè)知識(shí)的缺乏,導(dǎo)致中層管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略決策方案時(shí)缺乏對(duì)應(yīng)變操控原則的認(rèn)知和把握,執(zhí)行的水平不高。

(三)企業(yè)缺乏科學(xué)合理的管理制度

很多企業(yè)執(zhí)行力弱的一個(gè)重要原因就是缺乏科學(xué)合理的管理制度,主要表現(xiàn)在以下方面:

1、企業(yè)的管理制度不健全,管理層還停留在“以人管人”而非“制度管人”的管理模式上,對(duì)管理制度的建設(shè)重視不夠,隨意性太大,結(jié)果導(dǎo)致管理上的混亂,缺少內(nèi)部管理的公平性。

2、管理制度的可執(zhí)行性不強(qiáng)。一是管理制度出臺(tái)時(shí)不夠嚴(yán)謹(jǐn),沒有經(jīng)過認(rèn)真充分的調(diào)研和論證就倉(cāng)促出臺(tái),而且經(jīng)常朝令夕改,致使員工無所適從;二是各項(xiàng)管理制度之間的系統(tǒng)整合性差,難以形成一股合力;三是管理制度缺乏針對(duì)性,或者程序過于繁瑣,不利于員工的執(zhí)行,從而也降低了企業(yè)的執(zhí)行力。

3、缺乏科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制。一是在計(jì)劃執(zhí)行過程中,沒有人監(jiān)督,出現(xiàn)監(jiān)督“缺位”;二是監(jiān)督方法不科學(xué),不能對(duì)整個(gè)執(zhí)行過程進(jìn)行有效的監(jiān)督。監(jiān)督考核機(jī)制的缺失,使得員工在執(zhí)行決策時(shí)責(zé)任意識(shí)不強(qiáng),執(zhí)行力度不夠。

(四)缺乏團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化

企業(yè)文化的塑造已在絕大多數(shù)企業(yè)中廣泛開展,用企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念去教化員工,使員工形成共同的追求、共同的價(jià)值取向、共同的理想以及共同奮斗的理念,成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要武器。但是,當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)的文化建設(shè)更關(guān)注于企業(yè)理念的教化和思想的統(tǒng)一,至于如何通過企業(yè)文化影響執(zhí)行者的意識(shí)進(jìn)而改變他們的心態(tài),最終讓執(zhí)行者相互協(xié)作并堅(jiān)定不移地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略決策從而提高整個(gè)企業(yè)執(zhí)行力的問題,仍然沒有得到很好地解決。換句話說,許多企業(yè)不缺乏企業(yè)文化建設(shè),但缺乏相互協(xié)作執(zhí)行力文化。

三、提升企業(yè)執(zhí)行力對(duì)策的分析

(一)制定可操作性的戰(zhàn)略目標(biāo),確定執(zhí)行力的方向

戰(zhàn)略是以未來為基點(diǎn),為尋求和維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的事關(guān)全局的重大策劃和謀略。實(shí)踐證明,只有建立可行的戰(zhàn)略目標(biāo)體系,執(zhí)行力才有了前進(jìn)的方向。建立目標(biāo)體系的目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績(jī)目標(biāo),從而使得戰(zhàn)略的執(zhí)行有一個(gè)可以測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)。要樹立可行的戰(zhàn)略目標(biāo)體系,要注意以下幾點(diǎn):

1、戰(zhàn)略目標(biāo)必須是具體的、可以衡量的、可以達(dá)到的、必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性、必須具有明確的截止期限。

2、對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分可使其更具有可執(zhí)行性,對(duì)目標(biāo)的分解就是把共同目標(biāo)分解為企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工目標(biāo),體現(xiàn)了目標(biāo)的層級(jí)關(guān)系,使目標(biāo)有系統(tǒng)、有層次,讓執(zhí)行更具有“可操作性”。作為企業(yè)的員工,他的工作職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成情況,對(duì)企業(yè)的總體目標(biāo)做出哪些貢獻(xiàn),目標(biāo)的細(xì)分正是把這些目標(biāo)具體化,具有可操作性,使個(gè)人與部門的執(zhí)行方向和執(zhí)行情況一目了然。

3、要確立關(guān)鍵目標(biāo)。戰(zhàn)略總體目標(biāo)被分解成多個(gè)分目標(biāo)后,確定那些關(guān)鍵目標(biāo),以便于按照目標(biāo)的輕重緩急分配企業(yè)的資源,對(duì)具有戰(zhàn)略關(guān)鍵性的活動(dòng)分配大量的資源,重點(diǎn)監(jiān)督和控制關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)施和執(zhí)行狀況,以實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略。

(二)全面提高中層管理者的戰(zhàn)略執(zhí)行力

作為執(zhí)行層的中層管理者既是執(zhí)行者又是領(lǐng)導(dǎo)者,他們是企業(yè)戰(zhàn)略決策執(zhí)行的中堅(jiān)力量。因而,企業(yè)除了要有睿智的領(lǐng)導(dǎo)者,還需要打造一支強(qiáng)于執(zhí)行的堅(jiān)實(shí)中層隊(duì)伍。要提高中層管理者的執(zhí)行力,主要應(yīng)從提高以下5種能力入手:

1、領(lǐng)悟能力。中層管理者傳達(dá)和執(zhí)行高層的戰(zhàn)略決策,本身也是對(duì)信息進(jìn)行解碼再傳遞的過程。因而,中層管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略決策之前,對(duì)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略意圖的領(lǐng)悟是否到位就顯得十分重要。

2、計(jì)劃能力。執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計(jì)劃,中層管理者要善于把各項(xiàng)任務(wù)按輕重緩急列出計(jì)劃表,并交由下屬執(zhí)行,在計(jì)劃的實(shí)施和檢查過程中,要抓住關(guān)鍵性問題,實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

3、指揮和控制能力。計(jì)劃的落實(shí)和執(zhí)行,離不開有效的組織指揮工作,中層管理者要不斷提高指揮能力和指揮藝術(shù),要正確地分配工作,激發(fā)部屬的積極性、責(zé)任感和使命感,形成能打硬仗和善打硬仗的團(tuán)隊(duì)。同時(shí),對(duì)目標(biāo)實(shí)施情況進(jìn)行及時(shí)追蹤和考核,確保目標(biāo)達(dá)到,計(jì)劃落實(shí)。

4、協(xié)調(diào)能力。任務(wù)的完成除了制定完善的計(jì)劃、下達(dá)適當(dāng)?shù)拿?、采取必要的控制?還需要中層管理者進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級(jí)、部門與部門之間的共識(shí)協(xié)調(diào),也包括與外部客戶、關(guān)系單位、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的利益協(xié)調(diào)。

5、創(chuàng)造能力。不會(huì)創(chuàng)造,就不會(huì)有活力,沒有活力,就很難收到執(zhí)行力的真正效果,一個(gè)中層管理者,如果在工作中缺乏創(chuàng)造性地執(zhí)行,不僅他所帶的團(tuán)隊(duì)會(huì)死氣沉沉,沒有朝氣,而且自身的工作也達(dá)不到上司的最佳滿意度。要通過學(xué)習(xí)提高自己的知識(shí)廣度帶動(dòng)思維上的創(chuàng)新。

(三)建立科學(xué)完善的管理制度

企業(yè)缺乏執(zhí)行力,根源在于制度。制度經(jīng)常性的朝令夕改,讓員工無所適從;制度本身不合理,缺少針對(duì)性和可行性,或者過于煩瑣不利于執(zhí)行,最終的結(jié)果是決策得不到有效的執(zhí)行。企業(yè)的執(zhí)行力是一個(gè)紛繁復(fù)雜的管理過程的表現(xiàn)形式,并且這種過程會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展而變得更加復(fù)雜,要保持和提高執(zhí)行力,企業(yè)就必須借助于系統(tǒng)的作用,建立科學(xué)、完善的管理制度,而不僅僅是通過個(gè)人的努力,因?yàn)楹笳哂刑嗟碾S意性和不確定性。

1、用制度規(guī)范執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)。只有通過規(guī)范化的制度來完善整體策略規(guī)劃,員工必須按照制度的要求規(guī)范行為,不能按各自的理解來做事,用制度來達(dá)到調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作狀態(tài)的目的。

2、用制度統(tǒng)一員工與組織的執(zhí)行力。執(zhí)行力,在現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作過程中,并不是簡(jiǎn)單地由個(gè)人來達(dá)成,而是由組織來達(dá)成,因此,執(zhí)行力的表現(xiàn)就必須在個(gè)人和組織之間形成一種平衡和統(tǒng)一的關(guān)系,既不因過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人執(zhí)行力的提高而忽視了組織的力量,也不會(huì)違背了個(gè)人的特性和價(jià)值體現(xiàn)。

3、用制度建立一個(gè)執(zhí)行力激勵(lì)機(jī)制。執(zhí)行力的激勵(lì)機(jī)制包括:薪酬體系、考核機(jī)制、獎(jiǎng)懲制度、壓力制度等。

(四)塑造團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化

現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)講究協(xié)作的社會(huì),企業(yè)內(nèi)部對(duì)協(xié)作的要求更加嚴(yán)格,一個(gè)部門和員工的任務(wù)完不成,就會(huì)影響整個(gè)目標(biāo)。因此,團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力不僅取決于每一名成員的能力,也取決于成員與成員之間的相互協(xié)作、相互配合,這樣才能形成一個(gè)強(qiáng)大的整體。

1、樹立團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化。員工與員工,部門與部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作是每個(gè)企業(yè)所追求的。由于員工在企業(yè)中所追求的利益存在偏差和自身素質(zhì)的不同,并不一定都能做到這一點(diǎn)。這就需要企業(yè)創(chuàng)造核心價(jià)值觀去營(yíng)造團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化,培養(yǎng)一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的環(huán)境。良好的企業(yè)文化可以樹立起上下級(jí)之間、部門之間、同事之間的敬業(yè)精神、團(tuán)結(jié)協(xié)作精神和奉獻(xiàn)精神,實(shí)現(xiàn)工作中、生活中的溝通、協(xié)調(diào)與合作。

2、培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度。當(dāng)員工以主人翁的姿態(tài)對(duì)待企業(yè)和自己的工作時(shí),企業(yè)與員工形成忠誠(chéng)的氛圍,相互尊重,各種不同背景的員工才會(huì)產(chǎn)生團(tuán)結(jié)協(xié)作的動(dòng)力和向心力,最大程度發(fā)揮潛力。

3、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神,在成員之間形成高度的信任感,形成團(tuán)隊(duì)成員之間的尊重、信任、寬容、團(tuán)結(jié)協(xié)作,通過團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作,實(shí)現(xiàn)個(gè)體和集體的全面發(fā)展。

執(zhí)行力的提高是一個(gè)復(fù)雜問題,需要全方位去認(rèn)識(shí)環(huán)境的內(nèi)外部問題,只有這樣我們才能夠真正走出企業(yè)執(zhí)行力的瓶頸,走出一個(gè)全新的自我,企業(yè)和員工才能共筑事業(yè)平臺(tái),達(dá)到共贏的目的。

四、總述

執(zhí)行力差是企業(yè)的最大內(nèi)耗,不僅會(huì)消耗企業(yè)的大量人才、財(cái)力,還會(huì)錯(cuò)過機(jī)會(huì),影響企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展。要提高企業(yè)的執(zhí)行力,不僅要提高企業(yè)從上到下的每一個(gè)人的執(zhí)行力,而且要提高每一個(gè)單位、每一個(gè)部門的整體執(zhí)行力,只有這樣,才會(huì)形成企業(yè)的系統(tǒng)執(zhí)行力,從而行成企業(yè)的執(zhí)行力,增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

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篇（2）

企業(yè)中層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)力量，由于其本身職責(zé)和權(quán)限的特殊性，所以他們的角色定位既不同于高層領(lǐng)導(dǎo)又不同于普通員工，他們?cè)谄髽I(yè)中起著承上啟下的管理作用，具有執(zhí)行者和決策者的雙重身份。中層管理者如果以執(zhí)行力為落腳點(diǎn)，就能在工作中及時(shí)避免不必要的損失和差錯(cuò)，齊心協(xié)力將問題解決，并在執(zhí)行的過程中視情況調(diào)整策略和方法，最終達(dá)成有效目標(biāo)。

一、中層管理者的執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵

我們知道，作為執(zhí)行環(huán)節(jié)的最后落實(shí)者，中層管理者執(zhí)行力的強(qiáng)弱直接決定著下屬和基層執(zhí)行力的狀況。中層干部的核心價(jià)值就是執(zhí)行能力。中層干部好比是三明治中間的那塊料，一個(gè)三明治好不好吃，主要看中間的那塊料怎么樣，一個(gè)組織落實(shí)力是不是強(qiáng)，要看中層干部是否執(zhí)行得力。事實(shí)證明，企業(yè)能否保持健康持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵的因素不僅僅在于高層領(lǐng)導(dǎo)，而且在于具有較強(qiáng)執(zhí)行力的一批中層干部。他們能把高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿、企業(yè)發(fā)展愿景與市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)這三股企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力連接在一起。常言道：三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。當(dāng)我們有了一個(gè)很好的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，又有了一套可行的工作計(jì)劃和方法，剩下的就是如何去執(zhí)行落實(shí)，從這個(gè)意義上說，中層干部的執(zhí)行力在某種程度上決定一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、計(jì)劃措施等能否正確實(shí)施，從而影響到企業(yè)生存與發(fā)展能力，是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。

二、堅(jiān)定執(zhí)行是中層管理者勢(shì)在必行的工作

俗話說得好：“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”、“火車跑得快，全靠車頭帶”，企業(yè)要取得新的快速發(fā)展，必須建設(shè)一支高素質(zhì)的中層干部隊(duì)伍。一支作風(fēng)過硬、素質(zhì)優(yōu)秀的中層干部隊(duì)伍可以起到中流砥柱的作用；反之，就會(huì)給企業(yè)發(fā)展造成不必要的內(nèi)耗。歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，人民軍隊(duì)之所以能夠由弱變強(qiáng)、從勝利走向勝利，最根本的法寶就在于堅(jiān)持不折不扣的執(zhí)行力，即《三大紀(jì)律八項(xiàng)注意》中的一條：“一切行動(dòng)聽指揮，步調(diào)一致才能得勝利”。作為中層管理者，一旦員工從你身上感受到了維護(hù)企業(yè)正確發(fā)展思路的堅(jiān)定力量，那么必然會(huì)信任你，你就會(huì)得到大多數(shù)員工的支持并如愿完成工作目標(biāo)任務(wù)；反之，如果你素質(zhì)能力見拙，那么執(zhí)行過程中的“脊梁”就軟了，完成工作目標(biāo)任務(wù)則無從談起。我們知道，企業(yè)的正確戰(zhàn)略決策或有效的管理規(guī)則，往往會(huì)因?yàn)橹袑庸芾碚叩囊荒钪睢ⅰ皩?shí)力”不足，而被斷送在具體貫徹執(zhí)行的過程中。中層管理者的執(zhí)行力不是簡(jiǎn)單機(jī)械地執(zhí)行、生搬硬套地執(zhí)行、照搬照抄地執(zhí)行，而是不為繁雜現(xiàn)象迷惑、不為一時(shí)的困難困擾。奮發(fā)有為、開拓進(jìn)取、執(zhí)著追求的個(gè)性與品質(zhì)對(duì)中層管理者來說相當(dāng)重要。在執(zhí)行過程中，無論你遇到什么困難，甚至遭遇風(fēng)險(xiǎn)，都應(yīng)該鼓足勇氣，勇往直前，只有這樣，才能歷練出自己獨(dú)有的執(zhí)行力。有效果的執(zhí)行是企業(yè)行之有效管理的基礎(chǔ)，堅(jiān)定執(zhí)行是中層管理者勢(shì)在必行的工作。

三、中層管理者須提升自身的各種能力以促進(jìn)執(zhí)行力的提升

筆者認(rèn)為中層管理應(yīng)該注重提高以下幾種能力：

1.領(lǐng)悟能力。領(lǐng)悟就是知道事情的前因后果以及未來自己可以怎么做。領(lǐng)悟能力是一名中層管理人員首先要具備的能力，因?yàn)樵谧鋈魏我患轮?，首先要清楚領(lǐng)導(dǎo)希望你做什么，達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)，這一點(diǎn)很重要。否則就如一匹迷失了方向的野馬，毫無目的地亂跑，到頭來路沒少跑，活沒少干，卻事半功倍，落了個(gè)吃力不討好甚至是背信棄義的罵名。

2.管理能力。中層管理者就是要管好“人”和“事”，這兩項(xiàng)想管好都不容易。中層管理者的管理能力是非常之重要，無論一項(xiàng)工作計(jì)劃做到如何完善，若不能有效地加以貫徹執(zhí)行，那么就無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。為了使部署的工作任務(wù)得以落實(shí)，那么適當(dāng)指揮是必須的。它是在自信基礎(chǔ)上的決策、承諾能力，有決心獲得結(jié)果的能力。每個(gè)中層管理者都會(huì)面臨決策，需要有自信、有決心、有結(jié)果。從這種意義上講，管理能力是一種內(nèi)在的東西，是從內(nèi)向外拓展出來的。中層管理者要想拓展管理能力，首先要善于激勵(lì)。激勵(lì)包括兩方面，一是如何激勵(lì)自己，二是如何激勵(lì)別人，通過個(gè)人的魅力、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，最大限度地激發(fā)周圍每一個(gè)人的潛力。其次，要善于授權(quán)。作為管理者來講，懂得授權(quán)秘訣是給本人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，更是幫助員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

3.協(xié)調(diào)能力。有些中層管理人員在工作中會(huì)出現(xiàn)停滯不前的現(xiàn)象，其實(shí)很多原因并不在于其自身業(yè)務(wù)技能的欠缺，而是協(xié)調(diào)能力的欠缺。事實(shí)上，企業(yè)中的每一項(xiàng)工作都是協(xié)調(diào)性工作，中層管理者的大部分時(shí)間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。對(duì)下屬要協(xié)調(diào)，要調(diào)動(dòng)他們的積極性；對(duì)同級(jí)要協(xié)調(diào)，要與同級(jí)分工協(xié)作；對(duì)高層要協(xié)調(diào)，要和高層建立相互信賴關(guān)系；對(duì)外部業(yè)務(wù)單位要協(xié)調(diào)，要建立良好的業(yè)務(wù)關(guān)系；對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門要協(xié)調(diào)，要達(dá)成與各部門的團(tuán)結(jié)協(xié)作。因此，中層管理者并不是簡(jiǎn)單的執(zhí)行者，更是管理協(xié)調(diào)者。

篇（3）

對(duì)于制造型企業(yè)而言，需要保證目標(biāo)利潤(rùn)，來滿足股東、員工及企業(yè)發(fā)展各方面的需要，而產(chǎn)品的價(jià)格是市場(chǎng)決定的，要保證利潤(rùn)只有通過降低成本來實(shí)現(xiàn)，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)各種改善，降本增效的過程中，都希望通過應(yīng)用一些管理理念、管理方法去更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，來自豐田生產(chǎn)方式的精益管理往往成了眾多企業(yè)的首選，而要做好精益管理，需從以下幾個(gè)方面著手：

一、確立精益管理思路，進(jìn)行全方位精益管理系統(tǒng)構(gòu)建的設(shè)計(jì)

系統(tǒng)設(shè)計(jì)是順利構(gòu)建精益管理體系的關(guān)鍵，包括精益管理組織、精益管理體系要素、各要素間的關(guān)系、精益推進(jìn)保障機(jī)制、精益人才培養(yǎng)和精益文化落地等系統(tǒng)設(shè)計(jì)，這些問題涉及公司營(yíng)運(yùn)的各個(gè)方面，經(jīng)過設(shè)計(jì)后的精益工具和理念分階段融入企業(yè)文化中，才會(huì)讓精益管理體系真正落地。

精益管理體系的構(gòu)建，需要以“追求本質(zhì)安全、工序內(nèi)造就品質(zhì)、收益最大化的成本遞減、生產(chǎn)效率持續(xù)改善”為指導(dǎo)思想，圍繞“安全、質(zhì)量、成本、效率、交期、士氣”各方面的改善目標(biāo)，參照豐田模式的兩根支柱，即杜絕浪費(fèi)的生產(chǎn)方式和效率化的管理方法，進(jìn)行精益模塊的分解和組合，形成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、計(jì)劃物流、全員設(shè)備管理等生產(chǎn)工具，以及TBP、QCC小組、創(chuàng)意工夫（即自主改善）等工作方法。在每個(gè)生產(chǎn)工具及工作方法中，分別從績(jī)效結(jié)果、改善組織、運(yùn)行流程、人才育成等維度設(shè)置相應(yīng)的支持要素，從而確保精益管理體系內(nèi)各層級(jí)之間相互支撐。

二、以精益推進(jìn)地圖為管理工具，全面導(dǎo)入精益管理體系各模塊

精益管理體系框架確定后，需要將精益體系中的各個(gè)模塊導(dǎo)入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，變?yōu)槿粘?yīng)用的工具，企業(yè)可以借用精益地圖的工具全面導(dǎo)入各精益模塊，從而保證精益模塊導(dǎo)入的計(jì)劃性。精益地圖主要從廣度和深度兩個(gè)維度來測(cè)量企業(yè)精益管理體系的構(gòu)建水平，明確目前水平及今后目標(biāo)，確認(rèn)差距，明確課題，從而采取相應(yīng)的舉措，最終達(dá)成企業(yè)的精益管理構(gòu)建目標(biāo)。這里的廣度是指企業(yè)推行的各模塊的覆蓋程度，計(jì)算公式為：模塊覆蓋率=∑各模塊推進(jìn)班組數(shù)/（企業(yè)班組總數(shù)*模塊個(gè)數(shù)），深度是指班組完成的已推行模塊的課題數(shù)量，推進(jìn)精益過程中，對(duì)班組完成課題數(shù)量也要有明確的要求。

企業(yè)需要將精益知識(shí)和工具在實(shí)踐中與公司的實(shí)際情況和以往的經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，明確精益各模塊推進(jìn)的先后順序，在推進(jìn)的初期，可以選擇一些效果優(yōu)、全員參與積極性高、受到普遍歡迎的精益管理模塊作為突破口。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，安全是企業(yè)與員工雙方最為關(guān)心的維度，因而可以從安全精益管理體系出發(fā)，通過一系列的安全管理制度體系、現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)、工藝技術(shù)來保證員工生產(chǎn)的本質(zhì)安全。“工欲善其事必先利其器”，對(duì)于制造型企業(yè)來講，設(shè)備管理也與員工的工作效率息息相關(guān)，很多企業(yè)設(shè)備停機(jī)事件頻發(fā)、保全費(fèi)用居高不下、設(shè)備引起的不良率得不到改善，可以通過精益全員設(shè)備保全（TPM）模塊來解決這些問題，這樣一個(gè)模塊接一個(gè)模塊有秩序地推進(jìn)，讓一線員工到公司高層都切身體會(huì)到精益管理帶來了便利與業(yè)績(jī)后，精益管理體系的各個(gè)模塊才能順利推進(jìn)。

三、完善“人本管理”機(jī)制，強(qiáng)化精益先鋒隊(duì)伍建設(shè)

精益管理體系的構(gòu)建離不開人，精益體系中的各模塊推進(jìn)也離不開懂精益、用精益的精益先鋒，這支精益先鋒隊(duì)伍是企業(yè)推進(jìn)精益的保障。企業(yè)對(duì)精益先鋒的培養(yǎng)目標(biāo)需達(dá)到“輔導(dǎo)師、培訓(xùn)師、評(píng)估師、宣導(dǎo)師”四位一體的要求，輔導(dǎo)師能去現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)地現(xiàn)物發(fā)現(xiàn)問題并提供解決問題的方案與建議;培訓(xùn)師能將精益各模塊的要素進(jìn)行培訓(xùn);評(píng)估師能對(duì)照精益要素覆蓋的標(biāo)準(zhǔn)做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià);宣導(dǎo)師就要像傳教士一樣，身體力行，影響周圍的人。

精益先鋒的培養(yǎng)方式，可采用“721”行動(dòng)學(xué)習(xí)法，10%的精益知識(shí)通過訓(xùn)練營(yíng)、上課培訓(xùn)等形式，讓受培人員掌握基本的精益模塊知識(shí);20%的知識(shí)通過精益先鋒的上下級(jí)、同級(jí)之間，在實(shí)踐精益過程中的收獲分享與問題切磋，提升對(duì)精益管理的理解;70%的知識(shí)還是需通過親自實(shí)踐，在引領(lǐng)推進(jìn)精益過程中掌握。

篇（4）

當(dāng)前，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。贏在執(zhí)行，進(jìn)一步加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的執(zhí)行力，對(duì)于提升其競(jìng)爭(zhēng)力和效益至關(guān)重要。然而許多國(guó)有企業(yè)盡管有好的戰(zhàn)略，卻無法實(shí)施和執(zhí)行，完美的執(zhí)行更是少之又少，這令國(guó)有企業(yè)的管理者十分頭疼和無奈。以筆者從事企業(yè)管理多年之經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為提高企業(yè)效益，聚焦執(zhí)行力是關(guān)鍵。

一、企業(yè)執(zhí)行力

執(zhí)行力是把目標(biāo)和戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的能力。不管多好的想法和戰(zhàn)略，如果不能執(zhí)行，那也只能停留在紙上和嘴上。企業(yè)執(zhí)行力是企業(yè)的各個(gè)管理層次、各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、各個(gè)崗位的員工貫徹經(jīng)營(yíng)者制定的戰(zhàn)略決策、方針政策、制度措施、方案計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。決定一個(gè)企業(yè)成功的因素很多，其中戰(zhàn)略、人員及運(yùn)營(yíng)流程是三個(gè)決定性要素。只有將戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)有效地結(jié)合起來，企業(yè)才能取得最后的成功。而結(jié)合的關(guān)鍵就在執(zhí)行。

“企業(yè)執(zhí)行力不等于企業(yè)成員個(gè)人執(zhí)行力的累加，它可以小于或遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人執(zhí)行力的累加，之所以這樣，是因?yàn)榻M織行為還包含了其他諸如信息傳遞、協(xié)調(diào)分工等特征。企業(yè)執(zhí)行力主要由三個(gè)方面因素合成：流程、技能、意愿?！绷鞒淌侵钙髽I(yè)運(yùn)作流程，包括管理流程和業(yè)務(wù)流程，技能主要是企業(yè)成員的職業(yè)執(zhí)行技能，即個(gè)人執(zhí)行力的構(gòu)成技能，意愿是指企業(yè)員工工作的主動(dòng)性和熱情。

執(zhí)行有時(shí)候比戰(zhàn)略本身更重要。戰(zhàn)略=想法、執(zhí)行=方法，執(zhí)行的過程中會(huì)細(xì)分出更多小的戰(zhàn)術(shù)與相應(yīng)小的執(zhí)行，每個(gè)戰(zhàn)略下都需要眾多的執(zhí)行來解決。當(dāng)戰(zhàn)略既定之后，執(zhí)行就是首要的事。執(zhí)行力是國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的保證，沒有執(zhí)行力，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力，就沒有效益。調(diào)查表明，成功企業(yè)20%靠策略，60%靠?jī)?nèi)部各層管理者的執(zhí)行力。任何戰(zhàn)略的成功都離不開成功執(zhí)行，企業(yè)要想取得成功，提升效益，不僅要有清晰專注的戰(zhàn)略，而且還要有相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。

二、影響企業(yè)執(zhí)行力的原因

目前，許多企業(yè)明明有好的戰(zhàn)略，卻無法實(shí)施和執(zhí)行，完美的執(zhí)行更是少之又少。影響企業(yè)執(zhí)行力的原因主要有：

1.企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者十分重視戰(zhàn)略的制定和計(jì)劃的設(shè)計(jì)，但是由于對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行和控制的重視程度不夠，因而常常使戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

2.中層管理者關(guān)鍵崗位人員執(zhí)行戰(zhàn)略方案不堅(jiān)決，不徹底，以致有的決策雷聲大，雨點(diǎn)小，有頭無尾，沒做到“政令不通”，形成“中層梗阻”。

3.組織結(jié)構(gòu)不合理。機(jī)制運(yùn)營(yíng)不科學(xué)，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，人浮于事，職能交叉，相互掣肘；協(xié)調(diào)困難，效率低下，層級(jí)過多，反應(yīng)較慢，由此降低了企業(yè)的執(zhí)行力。

4.企業(yè)的管理制度可操作性差，制度出臺(tái)不嚴(yán)謹(jǐn)，朝令夕改，缺乏針對(duì)性、可行性和人性化，使執(zhí)行者無所適從，甚至把執(zhí)行視為負(fù)擔(dān)而產(chǎn)生逆返心理。

5.業(yè)務(wù)流程不科學(xué)，存在不規(guī)范、繁瑣而低效的現(xiàn)象，致使高層布置的工作很難推進(jìn)下去，結(jié)果仍要花費(fèi)額外精力和時(shí)間去協(xié)調(diào)。

6.員工的整體素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的要求。許多企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)制，缺乏對(duì)員工執(zhí)行力的培育和提升，致使員工素質(zhì)參差不齊，對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，行為也不盡規(guī)范，結(jié)果在計(jì)劃的實(shí)施中各行其是，很難形成合力，也難以收到預(yù)期的效果。

三、企業(yè)如何打造執(zhí)行力

企業(yè)要在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，取得很好的效益，就在于擁有領(lǐng)先一步的戰(zhàn)略、清晰的運(yùn)營(yíng)流程以及實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的專業(yè)人才，一句話，擁有強(qiáng)大的執(zhí)行力。

1.戰(zhàn)略為先。戰(zhàn)略是執(zhí)行中的核心要素。沒有清晰的戰(zhàn)略定位，就等于失去了前進(jìn)的路標(biāo)。如果戰(zhàn)略不明甚至錯(cuò)誤，那就會(huì)影響執(zhí)行效果；就算執(zhí)行力很強(qiáng)，也只能帶來嚴(yán)重后果。督查催辦工作措施得力,落實(shí)到位,對(duì)提高決策執(zhí)行力、改進(jìn)作風(fēng)和提高工作效率會(huì)起到有力的推動(dòng)作用。

2.速度為重。只有行動(dòng)迅速才能抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇，才能實(shí)現(xiàn)連續(xù)突破，保持市場(chǎng)沖力，擊敗對(duì)手反擊。認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，快速行動(dòng)，以快節(jié)奏提高發(fā)展效率。緊貼實(shí)際，立竿見影，以務(wù)實(shí)效提升發(fā)展質(zhì)量?，F(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和幫助各層級(jí)單位進(jìn)一步明確發(fā)展定位，理清思路、解決問題、破解難題，建立健全比較完善的制度體系和整體進(jìn)程計(jì)劃非常重要。

3.細(xì)節(jié)制勝。前幾年流行一本書：《細(xì)節(jié)決定成敗》，說明細(xì)節(jié)在執(zhí)行中的關(guān)鍵作用，所謂“一招不慎，全盤皆輸”。在大的戰(zhàn)略確定后，還要圍繞大戰(zhàn)略確定小戰(zhàn)略，大膽設(shè)想，小心求證，把各種細(xì)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)對(duì)措施都盡可能考慮到位。圍繞企業(yè)重點(diǎn)項(xiàng)目、重大事項(xiàng)、年度重點(diǎn)工作任務(wù)分解，進(jìn)行專家小組評(píng)估認(rèn)證，分析梳理出存在的問題，提出解決方案，并落實(shí)責(zé)任部門、責(zé)任人、協(xié)作部門、完成時(shí)間等，形成問題和解決方案及責(zé)任落實(shí)表。確保項(xiàng)目高效率、高質(zhì)量按期完成。

執(zhí)行力需要領(lǐng)導(dǎo)力和員工素質(zhì)相配套。執(zhí)行力的提升最終要靠人來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)需要強(qiáng)有力的領(lǐng)軍人物和一支驍勇善戰(zhàn)的員工團(tuán)隊(duì)。一靠領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者既要抓戰(zhàn)略決策，又要抓戰(zhàn)略執(zhí)行，注重實(shí)效，知人善任，重用執(zhí)行力強(qiáng)的人，注重中層管理者及普通員工執(zhí)行力的提升。執(zhí)行力強(qiáng)的人。從領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的層面看，就是能分清主次，領(lǐng)導(dǎo)和指揮下級(jí)完成任務(wù)的人，能有效激勵(lì)和培育下屬的人，能對(duì)計(jì)劃進(jìn)行跟蹤和控制的人；從員工的層面，就是敬業(yè)愛崗、有上進(jìn)心、事業(yè)心、責(zé)任心且熟練掌握工作技能的人，從而把人力轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力。二靠團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力，人員是一切的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的制定及實(shí)施都必須依賴人員，執(zhí)行的基石就是員工，員工素質(zhì)的高低也是保證執(zhí)行是否到位的重要因素。所以要塑造一流的員工行為方式和思維方式，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性，這樣才能將戰(zhàn)略進(jìn)行到底。要鼓勵(lì)組織性學(xué)習(xí)，使員工精于崗位技能，推動(dòng)組織間思想的分享。

篇（5）

二、企業(yè)行政管理和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系分析

提升企業(yè)的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、追求整體經(jīng)濟(jì)效益的最大化是企業(yè)存在和發(fā)展的目標(biāo)和動(dòng)力。行政管理工作作為企業(yè)內(nèi)部不可或缺的重要部分，承擔(dān)著企業(yè)內(nèi)外部的管理工作，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重?fù)?dān)。因此，企業(yè)要順利經(jīng)營(yíng)，需深刻了解行政管理工作與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系：一方面，行政管理工作的重要目標(biāo)之一是提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，行政管理部門根據(jù)此目標(biāo)制定工作的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則，制定相關(guān)制度，提高工作效率；另一方面，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的狀況除了反映企業(yè)的盈利狀況、技術(shù)水平高低等，也在一定程度上體現(xiàn)了行政管理工作水平和效率的高低，是企業(yè)內(nèi)部行政管理狀態(tài)的體現(xiàn)。

三、企業(yè)行政管理工作存在的問題

（一）機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

由于缺乏正確認(rèn)識(shí)，我國(guó)部分企業(yè)在行政機(jī)構(gòu)設(shè)置上存在許多問題和不足之處。如機(jī)構(gòu)龐大臃腫，部分不同機(jī)構(gòu)間管理內(nèi)容相同，導(dǎo)致政出多門現(xiàn)象的發(fā)生，經(jīng)濟(jì)效益大打折扣。行政機(jī)構(gòu)的龐大臃腫直接導(dǎo)致了單位內(nèi)部辦事效率低下，命令無法得到有效傳遞，下級(jí)部門執(zhí)行效率低下。同時(shí)，不必要機(jī)構(gòu)的大量存在，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)、人員日漸增多，行政開支越來越大，將影響行政管理工作的順利開展。

（二）行政規(guī)章制度不健全，執(zhí)行力不大

健全的規(guī)章制度是加強(qiáng)企業(yè)行政管理的基礎(chǔ)，行政管理效率的提升離不開規(guī)章制度。但是目前，我國(guó)企業(yè)行政管理在規(guī)章制度方面尚存在問題：一是行政部門規(guī)章制度不健全。部分企業(yè)的規(guī)章制度未結(jié)合自身實(shí)際情況一味地復(fù)制大型企業(yè)的規(guī)章制度，部分企業(yè)規(guī)章制度更新不及時(shí)，較為陳舊，無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要；二是規(guī)章制度的執(zhí)行力度不大。部分企業(yè)制定了規(guī)章制度，但是由于制度尚不完善，只是形式工程，沒有得到切實(shí)的執(zhí)行和落實(shí)，只用于應(yīng)付上級(jí)偶爾的檢查。規(guī)章制度的不健全引發(fā)了較多的員工矛盾，導(dǎo)致內(nèi)部矛盾重重，極大地降低了工作效率。

（三）管理工作人員綜合素質(zhì)不高

行政管理工作作為企業(yè)內(nèi)部不可缺少的重要組成部分，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)效益等產(chǎn)生重要影響。故行政管理人員綜合素質(zhì)的高低將直接影響到企業(yè)行政管理工作的質(zhì)量進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。就目前而言，我國(guó)企業(yè)內(nèi)部行政管理人員綜合素質(zhì)多偏低。由于多數(shù)企業(yè)管理者不重視、行政管理部門和環(huán)節(jié)偏多等原因，導(dǎo)致行政人員專業(yè)知識(shí)不足，業(yè)務(wù)能力低下，服務(wù)意識(shí)欠缺等現(xiàn)象，行政人員工作積極主動(dòng)性不高，將嚴(yán)重制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。行政人員缺乏全局觀念容易導(dǎo)致行政部門運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，導(dǎo)致效率低下。

（四）作風(fēng)嚴(yán)重

部分企業(yè)受傳統(tǒng)家長(zhǎng)制的影響較為嚴(yán)重并一直秉持，這在很大程度上削弱了企業(yè)行政管理工作的效率，挫傷了員工工作的積極主動(dòng)性，同時(shí)也嚴(yán)重影響了企業(yè)決策的民主性，管理的科學(xué)化。另外，也導(dǎo)致了行政管理工作突出不講實(shí)效的管理，偏離了原本服務(wù)的軌道，極大影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

四、加強(qiáng)企業(yè)行政管理，提升經(jīng)濟(jì)效益

（一）建立健全的行政管理模式

企業(yè)的健康可持續(xù)運(yùn)營(yíng)需要有健全的行政管理模式保障企業(yè)決策能夠得到高效的貫徹落實(shí)，達(dá)到行政管理的目標(biāo)。為此，建立健全的行政管理模式，首先要實(shí)事求是從企業(yè)實(shí)際出發(fā)。每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，管理層應(yīng)透徹了解自身特點(diǎn)，從實(shí)際出發(fā)建立健全合理并適合企業(yè)實(shí)際需求的行政管理模式。其次要嚴(yán)格遵從規(guī)范化要求。在堅(jiān)持實(shí)用科學(xué)性原則的基礎(chǔ)上適當(dāng)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的行政管理部門，建立合理科學(xué)的行政管理體系。最后，要強(qiáng)化企業(yè)行政部門的管理職能，將企業(yè)管理的職能交由行政管理部門執(zhí)行，強(qiáng)化其實(shí)際管理職能。

（二）建立完善的規(guī)章制度并嚴(yán)格執(zhí)行

建立完善的規(guī)章制度對(duì)于加強(qiáng)行政管理提升經(jīng)濟(jì)效益有著至關(guān)重要的作用。企業(yè)建立完善的規(guī)章制度，應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，建立合適的規(guī)章制度從而提高行政效率和經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)可以通過法律法規(guī)的行政促進(jìn)行政管理工作的提高，建立起健全的各項(xiàng)管理制度、工作程序、崗位責(zé)任制等，為行政部門的法治工作創(chuàng)建良好的工作環(huán)境。另外，若行政規(guī)章制度得不到嚴(yán)格落實(shí)，則失去了它存在的意義與實(shí)際作用。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)領(lǐng)頭號(hào)召企業(yè)內(nèi)部各部門單位嚴(yán)格遵從規(guī)章制度，維護(hù)其權(quán)威性，真正提高行政管理工作的效率從而提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）提高企業(yè)行政人員的綜合素質(zhì)

行政管理工作作為企業(yè)內(nèi)部的重要組成部分，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)效益等產(chǎn)生重要影響。故提高行政管理人員綜合素質(zhì)將促進(jìn)企業(yè)行政管理工作質(zhì)量的提高進(jìn)而提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。良好的心理、擇優(yōu)決斷能力、靈活的應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)統(tǒng)籌全局等基本能力是現(xiàn)代企業(yè)對(duì)行政人員素質(zhì)的要求。要組建培養(yǎng)高素質(zhì)的行政管理隊(duì)伍，一方面是要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的支持。面臨著日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層不能再單純注重企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，更要具備戰(zhàn)略眼光，認(rèn)識(shí)到行政管理工作的重要性，注重行政人員綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，為行政人員隊(duì)伍的建設(shè)創(chuàng)造一個(gè)良好的氛圍和環(huán)境。另一方面，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)行政人員的培訓(xùn)工作。行政人員應(yīng)該同時(shí)具備全面的專業(yè)知識(shí)和良好的道德素養(yǎng)。企業(yè)定期地對(duì)行政人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，不斷更新和提高行政人員的專業(yè)知識(shí)和道德素養(yǎng)，提升企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)力，從而提升經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

（四）采用科學(xué)合理的管理方法

企業(yè)應(yīng)對(duì)外引進(jìn)科學(xué)合理的如績(jī)效評(píng)估、目標(biāo)管理等管理方法。當(dāng)前企業(yè)行政管理方法陳舊落后，單純地注重行政命令和規(guī)章制度降低了行政人員的工作積極性。通過引進(jìn)科學(xué)合理的管理方法，在增強(qiáng)企業(yè)行政人員責(zé)任感的同時(shí)還利于更客觀公正地衡量行政人員的工作業(yè)績(jī)，有助于提高行政管理工作質(zhì)量從而提升經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

篇（6）

從心理學(xué)來講，人就是需要與行動(dòng)的整體。有了需要才有行動(dòng)，有了需要和行動(dòng)才有創(chuàng)造力。需求和欲求是激起人們心理活動(dòng)的普遍原因，也是產(chǎn)生行為的原動(dòng)力。在企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)中，要想有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，就必須正確對(duì)待和認(rèn)真研究人的一般需要和特殊需要。只有掌握了人的需要才能有效地引導(dǎo)人的行為。

管理的首要問題是如何調(diào)動(dòng)人的積極性。了解人的需要就是為了掌握人的心理和行為規(guī)律，以調(diào)動(dòng)員工的積極性。人們的一切活動(dòng)都是為了滿足自己的某種需要，需要成為人的行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)。作為一個(gè)管理者，要實(shí)行有效的管理，就必須了解人們的需要。尤其是在當(dāng)今時(shí)代背景下，人們的人本意識(shí)、個(gè)性意識(shí)日益增強(qiáng)，社會(huì)也為人們的選擇提供廣闊的空間。在新的社會(huì)背景下，傳統(tǒng)意義上的對(duì)集體無條件服從的狀況已不復(fù)存在。了解個(gè)體的需要、尊重個(gè)體的需要已經(jīng)成為管理者的首要任務(wù)。只有了解員工在想什么，有什么問題需要解決，并給予最大限度的幫助，才能留住人，激發(fā)員工的積極性。作為企業(yè)的管理者尤其需要了解并做到這一點(diǎn)。

哲學(xué)家萊布尼茲說過：“這個(gè)世界上找不到兩片完全相同的樹葉”。人都是個(gè)性化的人，每個(gè)人都有自身特殊的成長(zhǎng)經(jīng)歷，也有個(gè)人獨(dú)特的性格。了解人的特殊需要有利于使企業(yè)管理者的管理行為更具有針對(duì)性、時(shí)效性。

了解IT人的需要IT人需要的焦點(diǎn)

IT業(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，它是一個(gè)由高知人群組成的行業(yè)，IT人也有特殊的需要結(jié)構(gòu)。他們?cè)谏硇枰?、安全需要、社交需要上仍然存在不足，但是自尊的需要、自我?shí)現(xiàn)的需要對(duì)IT人來說會(huì)更看重、更強(qiáng)烈一些。所以，IT企業(yè)管理者必須認(rèn)真研究并高度關(guān)注IT員工的自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。為他們這兩種需要的滿足創(chuàng)造有利條件，這樣才能激發(fā)他們的工作熱情與創(chuàng)造的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)良的業(yè)績(jī)。IT員工的自尊與自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足和企業(yè)自身的生存與發(fā)展是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，兩者是息息相關(guān)、密不可分的。人的創(chuàng)造潛能是無限的，但潛能是需要開發(fā)的，沒有適當(dāng)?shù)拈_發(fā)途徑與手段，不具有相應(yīng)的條件，人的潛能是不會(huì)自動(dòng)表現(xiàn)出來的。

了解并充分滿足IT人高層次的心理需要，是開發(fā)其潛能、激發(fā)其創(chuàng)造性的前提與基礎(chǔ)。

IT人對(duì)需要的訴求

下面是在網(wǎng)上摘錄的幾段文字，通過這些，IT人的意見與不滿可見一斑。

“01年在一家公司，辛辛苦苦、夜以繼日地加班，談好的工資從來都少發(fā)幾百，我沒有計(jì)較那么多，但最后為了安排老板一個(gè)兄弟，竟然以我沒有按時(shí)打卡為由（全公司都沒有打）要扣半月工資，我性格剛烈，毅然辭職。還按公司規(guī)定提前一個(gè)月遞交了辭呈，這下更慘，兩個(gè)月工資都沒了，我哭??！現(xiàn)在的公司，每次都要拖后幾天發(fā)工資，我已經(jīng)不想搭理那些道貌岸然的家伙了！我已經(jīng)太失望了！”

“我以前一直想做A類，但發(fā)現(xiàn)老板根本看不到你。每個(gè)project的獎(jiǎng)金也被team-leader拿了大頭。我也要吃飯、供房子、贍養(yǎng)父母，我也不想讓妻子在菜場(chǎng)里為了幾分錢和小販吵吵鬧鬧。我覺得在中國(guó)只靠你有很好的技術(shù)別想加薪水，漸漸的我也學(xué)會(huì)了拍馬屁，在主顧面前靠打太極把死人說活。我終于慢慢地變成了B類,開始做team-leader，開始剝削我的手下?！?/p>

“判斷一個(gè)軟件公司是否尊重和關(guān)心員工，我提四條簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)：第一，是否配置液晶顯示器；第二，是否不合理限制上網(wǎng)；第三，員工是否有提出建議的渠道；第四，對(duì)員工提出的建議是否重視并及時(shí)答復(fù)和解釋。”

“把員工（程序員）當(dāng)成生產(chǎn)零件的工人來調(diào)動(dòng)等等，這些問題既是由于行業(yè)的年輕程度和大環(huán)境的不景氣造成的，更是企業(yè)的管理者沒有認(rèn)識(shí)到行業(yè)的獨(dú)特性而形成的惡性循環(huán)。不考慮人的因素，單單關(guān)注體制豈不是舍本逐末?！?/p>

看了這些來自IT員工的不滿，不知道企業(yè)的管理者們有什么樣的感想？沒有人相信當(dāng)員工的需求與企業(yè)現(xiàn)狀出現(xiàn)越來越大的沖突的背景下，一個(gè)企業(yè)會(huì)順利地生存和發(fā)展下去。國(guó)家提出“以人為本”、“構(gòu)建和諧社會(huì)”，這一切都是建立在了解人的需要、尊重人的需要、滿足人的需要基礎(chǔ)之上的。人的需要得不到適當(dāng)滿足，就不會(huì)有社會(huì)的和諧和人們創(chuàng)造力的發(fā)揮。

篇（7）

[中圖分類號(hào)] R194 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] C [文章編號(hào)] 1674-4721（2013）03（c）-0168-02

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，使企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。在變無定數(shù)的市場(chǎng)條件下，我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)雖近年來的發(fā)展前景良好，但整體素質(zhì)弱，大多缺乏特色、有效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，難以真正落實(shí)執(zhí)行，創(chuàng)造出企業(yè)實(shí)質(zhì)價(jià)值。因此，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，能否在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)有力的執(zhí)行力，提高競(jìng)爭(zhēng)中的快速應(yīng)變能力，就成為決定醫(yī)藥企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

1 企業(yè)執(zhí)行力概述

企業(yè)執(zhí)行力，系指各執(zhí)行層完成企業(yè)決策的執(zhí)行能力，即企業(yè)通過必要的計(jì)劃、組織或特定技術(shù)方法等將決策有效轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。它是把企業(yè)規(guī)劃變?yōu)榭陀^現(xiàn)實(shí)的重要載體，更是連接企業(yè)戰(zhàn)略決策與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的橋梁。企業(yè)執(zhí)行力涉及企業(yè)管理各個(gè)層面，是一個(gè)系統(tǒng)性的多層次概念，其重點(diǎn)在于如何在整個(gè)管理過程中采取有效措施完成既定任務(wù)和目標(biāo)[1]。

執(zhí)行力強(qiáng)弱直接制約著企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。執(zhí)行力強(qiáng)，則企業(yè)決策貫徹實(shí)施程度大，能有效作用于終端市場(chǎng)，提升競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。結(jié)合管理學(xué)相關(guān)理論，形成強(qiáng)大的執(zhí)行力取決于可執(zhí)行的戰(zhàn)略制度、嚴(yán)密合理的計(jì)劃和實(shí)施方案、有效的控制機(jī)制和企業(yè)執(zhí)行力文化保障等，還需扎實(shí)穩(wěn)健的基礎(chǔ)管理工作和所有執(zhí)行人員的密切配合[2]。

2 我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的執(zhí)行力現(xiàn)狀及存在問題

2.1 現(xiàn)狀

目前，國(guó)內(nèi)新醫(yī)改政策加快推進(jìn)，醫(yī)藥市場(chǎng)轉(zhuǎn)型與發(fā)展并存。如此特殊的雙重背景，加快了我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的自身發(fā)展，使其生產(chǎn)能力和藥品質(zhì)量有了很大提高，但也引發(fā)和催化了醫(yī)藥行業(yè)的整合和調(diào)整。行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，高端藥品基本被外企占據(jù)，中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)只能走仿制道路，其可持續(xù)發(fā)展面臨巨大壓力和挑戰(zhàn)[3]。在此形勢(shì)下，各醫(yī)藥企業(yè)雖很關(guān)注經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、創(chuàng)新研發(fā)和人力資源等，卻忽視“終點(diǎn)”“途徑” 的有機(jī)對(duì)接，缺乏對(duì)執(zhí)行力此核心環(huán)節(jié)的必要重視，或因企業(yè)內(nèi)部的諸多問題導(dǎo)致執(zhí)行不力。

2.2 存在問題分析

2.2.1 高層管理者制定戰(zhàn)略制度不合理，管理方式不當(dāng)

拉西·博西迪等[4]認(rèn)為，執(zhí)行力是企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的根本，企業(yè)執(zhí)行力貫徹戰(zhàn)略意圖。同樣，嚴(yán)格的制度又是企業(yè)有效執(zhí)行和運(yùn)行的基礎(chǔ)。不少醫(yī)藥企業(yè)高層管理者制定的戰(zhàn)略制度往往被動(dòng)適應(yīng)醫(yī)藥市場(chǎng)，缺乏對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的清晰認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，不能緊密結(jié)合本行業(yè)的專業(yè)性和特殊性，難以準(zhǔn)確體現(xiàn)企業(yè)方向而使員工未能認(rèn)同執(zhí)行。

高層管理者管理方式不當(dāng)也是導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)執(zhí)行不力的因素。一是不少領(lǐng)導(dǎo)者過度的“人治”觀念，使自身“權(quán)威”凌駕于制度之上。他們受環(huán)境信息變化的干擾和影響，思路變化過快，使下屬執(zhí)行起來也無法意志堅(jiān)定[5]。二是未常抓不懈。執(zhí)行不能始終如一，虎頭蛇尾；或前緊后松，有布置卻無檢查。三是授權(quán)出現(xiàn)誤差，忽略適度和例外原則。領(lǐng)導(dǎo)者事無巨細(xì)，親力親為，不放心下屬工作而不肯授權(quán)，導(dǎo)致下屬不能更不敢做事，執(zhí)行力嚴(yán)重?cái)鄬印?/p>

2.2.2 中、基層管理者上下協(xié)調(diào)不力，員工整體素質(zhì)不達(dá)標(biāo)

中、基層管理者對(duì)高層戰(zhàn)略意圖理解不準(zhǔn)確，無法制定有效執(zhí)行方案，或出現(xiàn)“一種方案多種理解”，執(zhí)行結(jié)果相距甚遠(yuǎn)；計(jì)劃方案大多流于表面形式，空洞無物，實(shí)際執(zhí)行不力；具體執(zhí)行過程，缺乏對(duì)指揮、控制原則的認(rèn)知和把握，缺少必要的監(jiān)督考核機(jī)制，標(biāo)準(zhǔn)、力度逐級(jí)降低，甚至自我取舍，導(dǎo)致執(zhí)行不完整、效率低；缺乏上下協(xié)調(diào)、有效溝通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，責(zé)任分工不明，相互推諉，工作時(shí)常延誤，嚴(yán)重影響執(zhí)行速度。

國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)培訓(xùn)教育機(jī)制欠合理，無法切實(shí)培育和提升員工執(zhí)行力，人員整體素質(zhì)不達(dá)標(biāo)，具體執(zhí)行時(shí)，各行其是，合力甚微，難以達(dá)到預(yù)期效果。部分員工“本位主義”嚴(yán)重，只顧私利不顧大局，推過攬功，不負(fù)責(zé)任，執(zhí)行過程出現(xiàn)中斷或延擱。

2.2.3缺乏執(zhí)行力文化的塑造

國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的文化塑造已廣泛開展，但其文化建設(shè)更關(guān)注統(tǒng)一企業(yè)理念和思想，至于如何通過文化影響執(zhí)行者的意識(shí)心態(tài)，使其堅(jiān)定地執(zhí)行企業(yè)決策從而提高整體執(zhí)行力問題，仍未妥善解決。換句話說，它們不缺乏企業(yè)文化，但缺乏執(zhí)行力文化。部分醫(yī)藥企業(yè)雖形成了自身的執(zhí)行力文化，但未真正產(chǎn)生強(qiáng)大凝聚力，也未能有效取得員工認(rèn)同。

3 如何提高我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的執(zhí)行力

3.1 規(guī)范制定企業(yè)戰(zhàn)略制度，明晰執(zhí)行流程

醫(yī)藥企業(yè)必須充分考慮醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)與企業(yè)宏微觀環(huán)境，透徹分析醫(yī)藥市場(chǎng)現(xiàn)狀，結(jié)合自身資源、特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)等，確定切實(shí)可行的戰(zhàn)略制度，并保證其執(zhí)行性和合理性[6]。形成決策決不能朝令夕改，必須維護(hù)其穩(wěn)定性，并做到可量化可考核可檢查。同時(shí)，要在龐大的流程網(wǎng)絡(luò)中，明晰工作鏈條中的每個(gè)執(zhí)行點(diǎn)，盡量將復(fù)雜的東西簡(jiǎn)化，簡(jiǎn)單的東西量化，層層落實(shí)，用規(guī)范的流程推動(dòng)執(zhí)行者工作，使他們能優(yōu)先配置執(zhí)行資源，通過執(zhí)行流程明確自己按期應(yīng)完成的任務(wù)，知道怎么做、如何做，而不事事靠安排和督促。

3.2高層管理者做好倡導(dǎo)實(shí)踐，中、基層管理者做好溝通傳達(dá)

提高企業(yè)執(zhí)行力需高層管理者把握?qǐng)?zhí)行過程整體思路，務(wù)必以執(zhí)行者的心態(tài)，以人為本，親自倡導(dǎo)并積極參與。授權(quán)下屬執(zhí)行時(shí)，要明確表達(dá)期望，講究管理策略和方式，講清責(zé)任做好溝通，提供各方面資源支持，激發(fā)員工內(nèi)在潛力，并做好執(zhí)行跟蹤。高層管理者還應(yīng)始終堅(jiān)持從嚴(yán)律己，處處做表率，憑借遠(yuǎn)見卓識(shí)和人格魅力贏得員工的尊重和認(rèn)可，使員工發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同自己作出的決策，確保執(zhí)行效率。

企業(yè)戰(zhàn)略決策的傳達(dá)執(zhí)行，是信息解碼再傳遞的過程。中、基層管理者安排任務(wù)前，要全面認(rèn)識(shí)決策內(nèi)容，不能片面理解行事。首先要深刻領(lǐng)會(huì)上層決策的實(shí)質(zhì)意圖和目標(biāo)，形成自己的初步想法，并及時(shí)與上下級(jí)或同級(jí)溝通，做好企業(yè)內(nèi)部的共識(shí)協(xié)調(diào)及與客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和關(guān)系單位的利益協(xié)調(diào)等。要特別做好與自己所帶團(tuán)隊(duì)的合理溝通，有效傳達(dá)和分配工作，激發(fā)部屬積極性，并引導(dǎo)部屬默契合作，不攬功，不諉過，使不同“分力”變成推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的“大合力”，保證高效執(zhí)行力度[7]。

3.3建立科學(xué)的控制及反饋系統(tǒng)，做好執(zhí)行保障

管理者不但要周密合理地計(jì)劃安排，更要建立科學(xué)的控制系統(tǒng)，不斷修正和改進(jìn)企業(yè)計(jì)劃與目標(biāo)，保證執(zhí)行過程整體效率。要對(duì)企業(yè)關(guān)鍵流程及其運(yùn)轉(zhuǎn)過程采取適當(dāng)控制措施（如及時(shí)監(jiān)督反饋，簡(jiǎn)潔實(shí)效地跟蹤評(píng)價(jià)，一定程度的考核獎(jiǎng)懲等），必要時(shí)可引入淘汰機(jī)制。執(zhí)行者要講究執(zhí)行技巧，將個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為組織能力，做好執(zhí)行的后續(xù)反饋工作，及時(shí)向相關(guān)部門反饋執(zhí)行結(jié)果并提供建議，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)確定優(yōu)勢(shì)，查找不足[8]。

3.4 構(gòu)建特色執(zhí)行力文化，建立執(zhí)行力提升長(zhǎng)效機(jī)制

醫(yī)藥企業(yè)要形成貫穿整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的強(qiáng)大執(zhí)行力，必須將全員的思想行動(dòng)統(tǒng)一起來，從醫(yī)藥行業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，結(jié)合自身實(shí)際，構(gòu)建特色執(zhí)行力文化，建立提升企業(yè)執(zhí)行力的長(zhǎng)效機(jī)制。

讓全體員工把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃切實(shí)落實(shí)到日常工作與本職崗位，是執(zhí)行力文化的核心。構(gòu)建執(zhí)行力文化：一要改變執(zhí)行價(jià)值觀意識(shí)，使員工對(duì)提升執(zhí)行力有高度認(rèn)同感，認(rèn)識(shí)到自身發(fā)展期望與組織目標(biāo)的一致性，認(rèn)識(shí)到高效執(zhí)行能力是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，更是自己職業(yè)生涯發(fā)展的必然要求。二要用執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)要求嚴(yán)格規(guī)范員工行為，建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，將執(zhí)行效率和結(jié)果考評(píng)列為員工能力測(cè)評(píng)的重要方面，同時(shí)要將如何執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略決策通過多種形式傳達(dá)給員工[5]。三要營(yíng)造良好的執(zhí)行力文化氛圍。實(shí)際工作中，各級(jí)管理者要以身作則，自覺增強(qiáng)執(zhí)行意識(shí)，完善執(zhí)行方式，用自身行動(dòng)積極影響員工。加大宣傳力度，灌輸執(zhí)行力知識(shí)，使員工有效處于執(zhí)行力文化熏陶之下，并注意用優(yōu)秀員工的模范事跡正面引導(dǎo)廣大員工的執(zhí)行行為，用執(zhí)行力低下的事件進(jìn)行警示教育等。

要有效提高我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的執(zhí)行力是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不可能畢其功于一役。各醫(yī)藥企業(yè)需站在新的更高起點(diǎn)上，認(rèn)真總結(jié)執(zhí)行過程中的缺失漏洞，不斷糾偏和完善，使真正強(qiáng)有力的執(zhí)行力為企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展保駕護(hù)航。

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篇（8）

根據(jù)江蘇省高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理工作協(xié)調(diào)小組《關(guān)于組織開展高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理工作自查自糾的通知》（蘇高企協(xié)[2013]1號(hào)）精神，按照《無錫市高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理工作自查自糾實(shí)施方案》的部署、安排，做好宜興高新技企業(yè)自查自糾工作，把高新技術(shù)企業(yè)自查自糾實(shí)施方案部署的各項(xiàng)工作落到實(shí)處，宜興高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理工作協(xié)調(diào)小組辦公室及時(shí)召集各成員單位相關(guān)人員召開會(huì)議，學(xué)習(xí)省、市相關(guān)文件精神，研究部署自查自糾工作，同時(shí)及時(shí)布置到各鎮(zhèn)、園區(qū)、街道科技管理部門，并分別落實(shí)到各企業(yè)。

一是認(rèn)真開展高新技術(shù)企業(yè)自查自糾工作。及時(shí)召集轄區(qū)內(nèi)高新技術(shù)企業(yè)負(fù)責(zé)人，召開自查工作動(dòng)員會(huì)，強(qiáng)調(diào)高新技術(shù)企業(yè)檢查的重要性、嚴(yán)肅性及其對(duì)規(guī)范企業(yè)管理的促進(jìn)作用和意義；發(fā)放《高新技術(shù)企業(yè)自查表》等表格，指導(dǎo)、督促企業(yè)填寫《高新技術(shù)企業(yè)自查表》、《參與企業(yè)專項(xiàng)審計(jì)中介機(jī)構(gòu)及相關(guān)情況表》和《高企稅收及優(yōu)惠情況表》。

二是做好高新技術(shù)（后備）企業(yè)（江蘇省高新技術(shù)企業(yè)）申報(bào)。按照《江蘇省高新技術(shù)（后備）企業(yè)管理辦法》的相關(guān)規(guī)定，切實(shí)做好擬申報(bào)企業(yè)摸底篩選工作，提前做好省高新技術(shù)企業(yè)的組織申報(bào)準(zhǔn)備，對(duì)于符合《江蘇省高新技術(shù)（后備）企業(yè)管理辦法》條件的企業(yè)做到應(yīng)報(bào)盡報(bào)，強(qiáng)化高新技術(shù)企業(yè)培育管理，充實(shí)高新技術(shù)企業(yè)培育庫(kù)，為高新技術(shù)企業(yè)資格認(rèn)定量、質(zhì)齊升挖潛開源。

三是做好高新技術(shù)企業(yè)申報(bào)（復(fù)審）工作。熟悉和領(lǐng)會(huì)省高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理協(xié)調(diào)小組辦公室《關(guān)于組織申報(bào)2013年高新技術(shù)企業(yè)的通知》（蘇高企協(xié)辦[2013]5號(hào)）和《關(guān)于做好2013年度高新技術(shù)企業(yè)復(fù)審工作的通知》（蘇高企協(xié)辦[2013]6號(hào)）文件精神，做好2013年第一批相應(yīng)轄區(qū)高新技術(shù)企業(yè)申報(bào)和復(fù)審工作。

截止去年年底，宜興共有高新技術(shù)214家，高企擁有量位列全省縣級(jí)城市第三。93家企業(yè)入圍江蘇省高新技術(shù)企業(yè)培育計(jì)劃入庫(kù)企業(yè)，新增火炬計(jì)劃國(guó)家重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)3家，新增省民營(yíng)科技企業(yè)141家，高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)建有率達(dá)94.5%，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占規(guī)模以上工業(yè)產(chǎn)值比重49%。

篇（9）

近年來，隨著國(guó)家實(shí)力的增強(qiáng)，各級(jí)政府均不斷加大對(duì)科研課題的投入，企業(yè)間橫向課題規(guī)模也不斷增加。為了保證科研資金使用的安全與高效，一系列規(guī)章制度相繼出臺(tái)，以規(guī)范科研經(jīng)費(fèi)支出。如：2006年財(cái)政部、科技部共同了《國(guó)家科技支撐計(jì)劃專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)管理辦法》、《國(guó)家重點(diǎn)基礎(chǔ)研究發(fā)展計(jì)劃專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)管理辦法》等，并不斷加以修訂完善。同時(shí)，承擔(dān)科研課題的企事業(yè)單位，為了確保專項(xiàng)資金的高效使用，結(jié)合自身實(shí)際情況，制定了針對(duì)性頗強(qiáng)的內(nèi)部控制制度。但是，在實(shí)踐過程中，尤其是近幾年的結(jié)題審計(jì)與其他專項(xiàng)審計(jì)，揭示出科研經(jīng)費(fèi)支出存在揮霍、擠占等重大問題。本文結(jié)合科技型企業(yè)的現(xiàn)狀，探討經(jīng)費(fèi)管理問題的成因并且提出針對(duì)性建議，具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

一、課題管理中存在的重要問題

1.在科研經(jīng)費(fèi)申請(qǐng)環(huán)節(jié)，存在課題預(yù)算與課題執(zhí)行存在脫節(jié)現(xiàn)象，預(yù)算合理性準(zhǔn)確性有待加強(qiáng)。如沈婕、張躍明等人所指出，“目前課題經(jīng)費(fèi)在立項(xiàng)階段編制的預(yù)算往往與科研課題實(shí)際執(zhí)行內(nèi)容存在較大偏差”，“不能正確地反映專項(xiàng)課題所需資金數(shù)目?！盵1]究其緣由，多為下述原因：

（1）一些企業(yè)為了更高效的申請(qǐng)到課題經(jīng)費(fèi)，成立了專門的課題申請(qǐng)部門，這就導(dǎo)致預(yù)算編制人員與課題實(shí)際執(zhí)行人員不同，且彼此之間欠缺交流，為后期的預(yù)算執(zhí)行埋下了隱患；

（2）課題申報(bào)人員欠缺財(cái)務(wù)知識(shí)，在編制預(yù)算時(shí)，因不熟悉稅收、會(huì)計(jì)政策，造成數(shù)據(jù)偏差。如曾有科研人員因不了解國(guó)撥經(jīng)費(fèi)購(gòu)買的固定資產(chǎn)不得抵扣增值稅進(jìn)項(xiàng)稅，而在預(yù)算中少計(jì)了設(shè)備支出金額，再如，一些預(yù)算編制人員，對(duì)人員經(jīng)費(fèi)理解不夠深刻，在預(yù)計(jì)勞務(wù)費(fèi)及專家咨詢費(fèi)時(shí)，往往脫離實(shí)際或預(yù)計(jì)了不應(yīng)該計(jì)入的支出。

（3）而最主要的原因，則是“（一些單位）編出的預(yù)算僅是為滿足爭(zhēng)取科研項(xiàng)目的需要，不能全面、真實(shí)地反映科研實(shí)際所需成本， 造成預(yù)算編制與結(jié)題結(jié)算不匹配?！盵2]為了便于通過課題預(yù)算評(píng)審，編制人員往往傾向于加大設(shè)備經(jīng)費(fèi)預(yù)算，而不考慮部分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人“同時(shí)承擔(dān)著多個(gè)科研項(xiàng)目，并且這些項(xiàng)目之間存在著一定關(guān)聯(lián)時(shí)，會(huì)出現(xiàn)儀器共用、資料共享的情況，進(jìn)一步延伸出部分經(jīng)費(fèi)無需支付的情況?！盵3]

2.在經(jīng)費(fèi)支出環(huán)節(jié)，一方面經(jīng)費(fèi)支出管控不嚴(yán)，違規(guī)違紀(jì)時(shí)有發(fā)生；另一方面則是實(shí)物資產(chǎn)監(jiān)管不力，浪費(fèi)現(xiàn)象屢見不鮮。所以近年來，“科研經(jīng)費(fèi)的發(fā)放也漸漸成為腐敗高發(fā)區(qū)。”[4]

（1）財(cái)務(wù)報(bào)銷方面。審計(jì)人員總結(jié)了“目前侵占科研經(jīng)費(fèi)主要有四種慣用手法 --發(fā)票套取、收受回扣、虛假合同騙取、財(cái)務(wù)人員順手牽羊”等[4]。另外值得注意的是，科技型企業(yè)因?yàn)楸旧碇饕袚?dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，期間會(huì)發(fā)生制作費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、人員經(jīng)費(fèi)、設(shè)備材料購(gòu)置等成本費(fèi)用，這些成本費(fèi)用支出與研發(fā)經(jīng)費(fèi)支出在實(shí)踐中并不易于區(qū)分，而且承擔(dān)課題項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人往往也是生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人，掌握著報(bào)銷簽字權(quán)；同時(shí)財(cái)務(wù)人員對(duì)課題的具體情況、每一階段需要對(duì)應(yīng)的支出也了解較少，報(bào)銷審核時(shí)往往僅形式驗(yàn)證票據(jù)的真實(shí)性，無法確認(rèn)是否應(yīng)該發(fā)生此類活動(dòng)，這就客觀上為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人“掛羊頭賣狗肉”，以生產(chǎn)支出擠占課題經(jīng)費(fèi)創(chuàng)造了便利條件。

（2）財(cái)務(wù)制度建設(shè)方面?？萍夹推髽I(yè)的人員往往同時(shí)承擔(dān)著生產(chǎn)、科研任務(wù)，而場(chǎng)地、水電等也通常共用，大多數(shù)企業(yè)未針對(duì)這種情況，制定合理的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，并將之制度化；甚至于個(gè)別企業(yè)尚未做到按單個(gè)課題進(jìn)行對(duì)收支進(jìn)行單獨(dú)核算。

（3）實(shí)物資產(chǎn)管理方面，由于前述在科研經(jīng)費(fèi)申請(qǐng)環(huán)節(jié)存在的種種弊端，造成課題經(jīng)費(fèi)購(gòu)買的實(shí)物資產(chǎn)存在大量浪費(fèi)或閑置。另外一方面，雖然財(cái)務(wù)制度要求對(duì)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)金額以上的實(shí)物資產(chǎn)作為固定資產(chǎn)進(jìn)行管理，但是課題試制設(shè)備支出有其特殊性，大量試制材料的投入往往被消耗，無法形成資產(chǎn)。對(duì)此項(xiàng)支出，財(cái)務(wù)人員出于謹(jǐn)慎性原則考慮，一般會(huì)在購(gòu)入時(shí)一次性記入課題成本。而課題組人員因?yàn)椴皇煜へ?cái)務(wù)制度等原因，通常也不會(huì)主動(dòng)告知財(cái)務(wù)試制設(shè)備是否成功，是否應(yīng)予以資本化。這可能造成課題結(jié)題后，賬外資產(chǎn)無人管理。

3.課題決算階段。該階段需進(jìn)行成果驗(yàn)收及經(jīng)費(fèi)決算，但往往存在課題整體支出不足、支出細(xì)項(xiàng)超支或不合規(guī)等問題。為了順利通過審計(jì)驗(yàn)收，此階段財(cái)務(wù)人員在壓力之下經(jīng)常盲目調(diào)賬，課題負(fù)責(zé)人則突擊花錢。一方面牽涉了企業(yè)大量人力精力，甚至影響到正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，另一方面課題成本反映失真。

二、改進(jìn)科研經(jīng)費(fèi)管理的建議

1.完善相關(guān)制度建設(shè)，營(yíng)造良好內(nèi)控環(huán)境。為了保證科研資金的高效合規(guī)使用，企業(yè)應(yīng)建立符合自身特點(diǎn)與科研規(guī)律的管理制度，如主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制、激勵(lì)機(jī)制，并落實(shí)到責(zé)任人。

（1）主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制?？蒲许?xiàng)目負(fù)責(zé)人雖然有一定的支配資金使用權(quán)力，但是能夠調(diào)用的資源往往局限于承擔(dān)課題內(nèi)部，無法從企業(yè)整體的高度為課題提供有力支撐。這就需要企業(yè)管理層加強(qiáng)對(duì)科研工作的重視，至少一個(gè)高層管理人員（如院長(zhǎng)級(jí)）主管科研工作，以便于各部門溝通協(xié)調(diào)，為科學(xué)研究提供理想的工作環(huán)境。

（2）薪酬激勵(lì)機(jī)制。毋庸諱言，科技型企業(yè)中，主要從事生產(chǎn)的員工與主要從事科研工作的員工存在薪酬待遇上的差別，科研人員的薪酬水平與其勞動(dòng)投入是不成比例的，因此普遍存在重生產(chǎn)輕科研的現(xiàn)象。因此，完善企業(yè)內(nèi)部收入分配體系，適當(dāng)提取研發(fā)基金，以獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀科研人員；創(chuàng)造更多的進(jìn)修機(jī)會(huì)，以提高人員科研能力，這些措施都將極大的提高科研人員的研究熱情，并在一定程度上改善挪用、擠占科研資金的情況。

2.加強(qiáng)科研預(yù)算控制，從源頭上杜絕經(jīng)費(fèi)濫用。

（1）預(yù)算編制工作既是科研項(xiàng)目管理的起點(diǎn)，也是科研經(jīng)費(fèi)支出的依據(jù)，因此，編制一份切合項(xiàng)目研究實(shí)際的預(yù)算，具有重要意義，研究人員、財(cái)務(wù)人員、管理人員都應(yīng)參與預(yù)算編制工作，并從各自專業(yè)角度提出意見，保證預(yù)算編制的準(zhǔn)確、合規(guī)。當(dāng)然，此種跨部門的合作，須在主管領(lǐng)導(dǎo)的主持下，方能達(dá)成。

（2）預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)建立反饋預(yù)警機(jī)制。財(cái)務(wù)部門應(yīng)有專人負(fù)責(zé)科研課題的核算，并依據(jù)實(shí)際情況定期編制項(xiàng)目預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況對(duì)比明細(xì)表，以書面形式提交項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及主管科研的領(lǐng)導(dǎo)查閱，方便相關(guān)人員掌握項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)支出進(jìn)度。對(duì)經(jīng)費(fèi)支出的異常項(xiàng)目，財(cái)務(wù)人員應(yīng)予以警示，要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人說明原因，必要時(shí)可以拒絕報(bào)銷。

（3）必要的預(yù)算調(diào)整可以提高經(jīng)費(fèi)使用效率。原則上經(jīng)費(fèi)支出應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)行，但實(shí)際與預(yù)算出現(xiàn)重大差異，確實(shí)需要調(diào)整的，應(yīng)重新制定預(yù)算，并按要求及時(shí)申報(bào)審批。

3.完善財(cái)務(wù)核算體系，加強(qiáng)實(shí)物資產(chǎn)管理。

（1）科研經(jīng)費(fèi)財(cái)務(wù)管理，除應(yīng)按不同課題分別核算經(jīng)費(fèi)支出外，還應(yīng)注重以下幾點(diǎn)：一是財(cái)務(wù)人員在審核時(shí)除一般票據(jù)真實(shí)性核查外，應(yīng)關(guān)注支出的合理性，以杜絕項(xiàng)目人員以無關(guān)支出擠占科研經(jīng)費(fèi)；二是制定合理的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。多數(shù)科技型企業(yè)本身就具備做相關(guān)測(cè)試實(shí)驗(yàn)的條件與資質(zhì)，可以滿足科研項(xiàng)目測(cè)試化驗(yàn)加工的需求。因此制定一個(gè)合理公開透明的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，能夠有效節(jié)約項(xiàng)目成本，提高儀器設(shè)備使用效率。在實(shí)際處理時(shí)，財(cái)務(wù)人員還應(yīng)注意手續(xù)的完備性，檢查是否簽訂了內(nèi)部協(xié)議，是否能夠提供發(fā)票等事項(xiàng)。

（2）做好實(shí)物資產(chǎn)登記手續(xù)，定期盤點(diǎn)實(shí)物資產(chǎn)。這里所指的實(shí)物資產(chǎn)，不止包括購(gòu)置的固定資產(chǎn)還包括購(gòu)買的材料、低值易耗品等。這些實(shí)物資產(chǎn)均應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)部控制制度的要求，規(guī)范申報(bào)、審批、購(gòu)買、驗(yàn)收入庫(kù)、登記入賬、簽字領(lǐng)用、定期盤點(diǎn)各流程，避免浪費(fèi)與濫用。

4.內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)相結(jié)合，完善經(jīng)費(fèi)監(jiān)督機(jī)制。

篇（10）

在威廉姆森看來,一種交易活動(dòng)的組織形式取決于不同交易的特征和相關(guān)的交易費(fèi)用。交易中的不確定性、交易的頻率和資產(chǎn)的專用性是區(qū)分不同交易的三個(gè)維度,其中資產(chǎn)專用性是區(qū)分交易性質(zhì)的重要標(biāo)志。不同資產(chǎn)具有不同的專用性,人們就有不同的交易行為,從而就有不同的交易費(fèi)用。專用性資產(chǎn)有多種形式,如專用場(chǎng)地、專用實(shí)物資產(chǎn)、專用人力資產(chǎn)以及特定用途資產(chǎn)等。人們投入的是哪一類資產(chǎn),從而就會(huì)有哪一種組織形式(1979,1985,1988)。按照威廉姆森給定的含義,資產(chǎn)專用性(Asset Specificity)是指“在不犧牲生產(chǎn)價(jià)值的條件下,資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度”(1975,1979)。即當(dāng)某種資產(chǎn)在某種用途上的價(jià)值大大高于在任何其他用途上的價(jià)值時(shí),那么該種資產(chǎn)在該其他的用途。所以,鐵礦石是一種交易專用性的資產(chǎn),也是關(guān)系專用性資產(chǎn)。

通過鐵礦石建立的專用性關(guān)系,鋼鐵企業(yè)須投入巨大的成本用于冶煉鋼鐵。世界各國(guó)礦源的差異,使得其高爐爐料結(jié)構(gòu)也不盡相同。每個(gè)高爐都是根據(jù)本企業(yè)所能獲得自然資源的條件(品級(jí)和價(jià)格)、鐵礦石的冶金性能和物理化學(xué)成分,以及高爐煉鐵成本等方面因素來進(jìn)行選擇的。北美高爐的含鐵原料以球團(tuán)礦為主,因?yàn)樗麄兊牡V源多為細(xì)精礦,適宜于生產(chǎn)球團(tuán)礦。歐洲、日本、韓國(guó)高爐的含鐵原料以燒結(jié)礦為主,因?yàn)閲?guó)際市場(chǎng)上粉礦多,價(jià)格最低,而粉礦宜于生產(chǎn)燒結(jié)礦,不能生產(chǎn)球團(tuán)礦。俄羅斯高爐的含鐵原料以燒結(jié)礦為主,。我國(guó)與日本、西歐差不多,基本都是高堿度燒結(jié)礦配加酸性球團(tuán)礦、塊礦。從上述情況可以看出,各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的高爐因礦源不同而采用了不同的爐料結(jié)構(gòu)。這種差別使得各鋼廠對(duì)于某一類礦種的需求具有很低的需求價(jià)格彈性,原因在于鋼廠對(duì)于高爐等一些基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)具有很強(qiáng)的資產(chǎn)專用性,這種投資是沉沒成本。

同樣的,鐵礦石生產(chǎn)企業(yè)對(duì)于前期的勘探,開采設(shè)備的購(gòu)買建造,同樣是具有高度資產(chǎn)專用性的投資。對(duì)于鐵礦石企業(yè)在某一地區(qū)進(jìn)行的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),例如鐵路運(yùn)輸,采礦設(shè)備的建設(shè)等等,通常只能服務(wù)于該地區(qū)的礦場(chǎng),而該礦場(chǎng)的礦種一般都是非常單一的,所以對(duì)于礦企來說,前期礦山開采的勘探和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也具有高度的資產(chǎn)專用性。

由于世界上大型干散貨船只有少數(shù)幾家財(cái)團(tuán)控制,而大宗商品的運(yùn)輸船需要特殊定制,鐵礦石運(yùn)輸船更是需要經(jīng)過特殊改造后才能有效率的運(yùn)行,所以礦山對(duì)于鐵礦石的運(yùn)輸成本很難得到有效地控制。以Vale為例,海上干散貨運(yùn)輸船和大型拖船服務(wù)已經(jīng)作為他們提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的重要策略之一。從2007年5月開始,Vale加入了長(zhǎng)期運(yùn)輸協(xié)議,并且購(gòu)買了12艘400000DWT的大型干散貨運(yùn)輸船,由此來提高Vale的鐵礦石產(chǎn)品在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力,并增加在中國(guó)的市場(chǎng)。對(duì)于礦山購(gòu)買和租用大型的貨輪,這些投資可以看成是礦商們的專用性投資,若轉(zhuǎn)作他用,這些投資很難在其他途徑收回成本。

由此可以看出無論是礦商還是鋼企,他們雙方都為對(duì)方付出了高額的資產(chǎn)專用性投資。而關(guān)系專用性投資提高了對(duì)市場(chǎng)交易伙伴的依賴性,資產(chǎn)專用性程度越強(qiáng),對(duì)交易伙伴的依賴性就越大,在沒有制度阻攔的條件下,專用性投資較強(qiáng)的一方被交易另一方的機(jī)會(huì)主義行為損害的可能性就越大。此時(shí)雙方的關(guān)系就會(huì)變成微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中的雙邊壟斷或者在供給壟斷條件下的競(jìng)爭(zhēng)性裝配(Williamson,1971),雙方的討價(jià)還價(jià)就不可避免了,而“這種討價(jià)還價(jià)是共同的(和社會(huì)的)非生產(chǎn)”。

對(duì)于重復(fù)發(fā)生的交易而言,只要資產(chǎn)專用性足夠高,在一定的交易復(fù)雜性或不確定性條件下,契約會(huì)變得越來越?jīng)]有吸引力,而一體化相應(yīng)活動(dòng)的可能性則越來越大。鐵礦石貿(mào)易中的標(biāo)的物就具有資產(chǎn)專用性高,交易重復(fù)發(fā)生的特點(diǎn),所以理論上鐵礦石貿(mào)易的方式應(yīng)該更加傾向于雙邊治理或者一體化治理。一般地,資產(chǎn)專用性程度越高,它產(chǎn)生的可占用性準(zhǔn)租也越大,從機(jī)會(huì)主義行為中獲得的短期收益也越大,那么這種市場(chǎng)契約得以實(shí)施的成本也就越高。

在國(guó)際鐵礦石市場(chǎng),雖然沒有一家鋼鐵企業(yè)與三大礦山做到了一體化,但是日本企業(yè)在三大礦山的投資和參股可以看成是鋼鐵企業(yè)和礦商的部分一體化。在1963年日本-澳大利亞經(jīng)濟(jì)聯(lián)合委員會(huì)上,日本和澳大利亞在東京首次簽訂了關(guān)于鐵礦石的長(zhǎng)期合同。鐵礦石貿(mào)易的長(zhǎng)期協(xié)議以此為開端,一直持續(xù)至今。三井物產(chǎn)積極參與澳大利亞鐵礦山的開發(fā),在世界鐵礦石出口數(shù)量上,權(quán)益基準(zhǔn)占7%,擁有3800萬噸,是國(guó)內(nèi)最大,世界第4位的準(zhǔn)資源壟斷集團(tuán)。

鋼企和礦企雖然需要互相依賴,但是這兩個(gè)主體間的關(guān)系是相當(dāng)敏感的。由于中國(guó)的鋼企和礦石生產(chǎn)商分別隸屬于兩個(gè)不同的國(guó)家,其中無論哪一方都不希望被對(duì)方收購(gòu),因?yàn)橐惑w化會(huì)使得總體利潤(rùn)難以分配?？梢宰⒁獾?日本利用三井物產(chǎn)這樣一家貿(mào)易公司對(duì)跨國(guó)礦石企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)就避免了鋼礦雙方的尷尬,而且三井物產(chǎn)通常并不是進(jìn)行控制性的收購(gòu),這樣做不僅僅可以讓礦石企業(yè)更加的專業(yè)化,同時(shí),日本與其他國(guó)家在經(jīng)濟(jì)上保持一定的距離也就給了他國(guó)適當(dāng)?shù)陌踩?并給自己國(guó)家的鋼鐵企業(yè)在資源價(jià)格方面減少了風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn):

[1]牛德生: 資產(chǎn)專用性理論分析[J]. 經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯,2004年第3期