序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇施工項目分包管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：

【前言】

隨著公路建設(shè)市場的萎縮、公路施工企業(yè)資質(zhì)的增加及投資主體的多元化，市場競爭將更加激烈。我局作為以公路工程施工為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，如何在嚴酷的市場中實現(xiàn)良性的可持續(xù)性發(fā)展，謀求規(guī)模效益是必由之路。不斷擴大的生產(chǎn)規(guī)模是離不開人、財、物等資源的支撐，這就要求我們利用自身的技術(shù)、管理優(yōu)勢，通過充分整合社會資源，讓他們?yōu)槲宜茫瑸槲覄?chuàng)效。

項目工程分包是實現(xiàn)這一目標的基本途徑，而如何有效實施分包工程管理、規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險則是我們需要深入探討的課題。

1、當(dāng)前工程分包管理現(xiàn)狀

主要表現(xiàn)為：1）對分包隊伍的評價流于形式，把關(guān)不嚴，特別是對業(yè)主、監(jiān)理、當(dāng)?shù)卣榻B的隊伍，導(dǎo)致糾紛不斷。2）不注重測算工程實際成本，盲目追求低價中標選擇分包隊伍，致使進度、質(zhì)量無法保證，中途扯皮現(xiàn)象較多。3）履約過程不注重檢查落實，如：環(huán)保、健康、安全等條款形同虛設(shè)。4）按月結(jié)算不及時，財務(wù)確認營業(yè)收入與統(tǒng)計產(chǎn)值相差較大，財務(wù)報表無法真實反映當(dāng)期經(jīng)營狀況。5）部分項目以工期緊為由，分包隊伍已進場施工卻并未簽訂分包合同，造成管理無序，成本不真實。

2、正確認識工程分包，更新分包理念

工程分包有利于企業(yè)放棄低端資源，專注于核心競爭力的提升，正確地認識分包管理是項目做好分包管理的一個前提條件。

2.1正確認識分包商

我們要認識到分包商是我們的合作伙伴，我們是通過這些合作伙伴來滿足我們自身的需求，這些合作伙伴是我們的利益共同體，我們決不能有本位主義的“業(yè)主”心態(tài)；其次是對分包要有合作雙贏的理念，我們要通過與分包商的合作來實現(xiàn)我們企業(yè)的效益最大化，同時我們也要讓分包商通過發(fā)揮其自身的技術(shù)、機械設(shè)備、資金等資源和有效的現(xiàn)場管理，在與我們的合作中受益。

2.2、更新分包管理理念

項目與協(xié)作隊伍的合作是通過服務(wù)和管理來實現(xiàn)的。在目前分包市場不完善的情況下，協(xié)作隊伍的技術(shù)力量一般較弱、管理手段簡單粗放，我們要以自身技術(shù)、管理的優(yōu)勢，充分做好對協(xié)作隊伍的服務(wù)和幫扶。

3、做好項目分包管理

3.1、做好項目工程分包規(guī)劃

成功地經(jīng)營管理好一個施工項目，首要任務(wù)是認真地解讀好這項工程的特性，通過項目市場環(huán)境分析結(jié)合現(xiàn)場實際情況確立該項目實施的關(guān)鍵工期控制點、重點質(zhì)量監(jiān)控點、成本控制點、效益增長點、安全隱患防控點，合理進行項目工程分包規(guī)劃，確定項目分包組織方式。要做到未雨先謀，事先通過倒排工期，確定各項工程工期控制點。制訂詳細的資金使用計劃、材料計劃、工程分包計劃、施工進度計劃、進度控制預(yù)防措施等。

3.2、選擇好施工隊伍

分包管理中，分包隊伍的選擇是決定合同能否如期履約的重要前提，選擇一個好的分包隊伍，可以節(jié)約我們的管理資源，減少經(jīng)營成本，也能為我們帶來良好的信譽和效益

3.3、簽訂好工程分包合同

工程分包合同是我們與分包商履行各自義務(wù)、享有權(quán)利的法律依據(jù)，也是我們對分包商進行有效管理的前提保證。

3.4、為分包商營造良好的施工氛圍

在分包管理中我們要做好我們該做的事。我們該做的事就要是為分包商提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與幫扶，加大內(nèi)、外協(xié)調(diào)力度，努力為分包商營造一個良好的施工環(huán)境，搭建一個良好施工的平臺。

3.4.1做好對分包商的服務(wù)

對分包商進行有效管理的前提是做好服務(wù)，對分包商的服務(wù)過程也是我們管理的一個過程，沒有服務(wù)就談不上管理。同時我們要充分利用項目自身的管理、技術(shù)、信息等資源優(yōu)勢為分包商提供最大的幫扶。

3.4.2加大協(xié)調(diào)力度

項目施工過程中涉及多方利益人，受外界地方環(huán)境干擾也較多，項目部的對外協(xié)調(diào)力度、管理力度會直接關(guān)系到分包商的切身利益。協(xié)助分包商處理好與地方關(guān)系，理順與監(jiān)管方的工作關(guān)系，協(xié)調(diào)好各分包商之間的互助關(guān)系

3.5、項目分包的過程管理

3.5.1分包工程的質(zhì)量管理

部分分包商的技術(shù)力量都不足，質(zhì)量意識淡薄，因此我們必須要加強對分包工程質(zhì)量管理,不能以包代管。工程質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到我們承包人的信譽和利益。為確保工程質(zhì)量,分包工程的質(zhì)量管理一定要納入到項目的質(zhì)量管理體系中來。

3.5.1.1：對相關(guān)人員進行合同交底

在工程實施的過程中，合同的管理不是某個部門、某個人的事情。因此，項目應(yīng)由經(jīng)營部對施工隊或供應(yīng)商及我方現(xiàn)場管理人員、財務(wù)、工程、機械、人事、安保等所有相關(guān)人員進行全面的合同交底，并對除單價外的合同內(nèi)容下發(fā)給相關(guān)人員以便大家進行有效的管理和執(zhí)行。

3.5.1.2：優(yōu)勢互補，做好服務(wù)

在合同履約的過程中，項目派駐現(xiàn)場管理人員對施工隊提供測量、實驗、協(xié)調(diào)、技術(shù)、安全及生產(chǎn)管理等指導(dǎo)與服務(wù)，幫助施工隊伍出主意、想辦法。牢固豎立“你興我榮、你敗我恥”的觀念。

3.5.1.3：嚴格制度控制，確保工程質(zhì)量

做好施工前的二級技術(shù)交底，落實施工過程中的“三檢”制度，以嚴厲的獎罰措施強化分包商的質(zhì)量意識，并把分包商的關(guān)鍵崗位人員培訓(xùn)納入到項目部的培訓(xùn)范圍，通過這些措施切實把分包工程的質(zhì)量控制落實在實處。

3.5.2分包工程進度管理

分包工程進度要滿足項目總體施工計劃要求,特別是“關(guān)鍵線路”上的施工工序，要保證前一分包的工作內(nèi)容能夠按期或提前完成，避免影響后續(xù)分包商的施工進度，以確保整體按計劃有序完成。嚴把工程進度關(guān)：沒有工程進度，就沒有效益

3.5.3分包工程的成本管理

施工成本管理就是要在保證工期和滿足質(zhì)量要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的節(jié)約。為此我們要通過施工過程中對配合比的優(yōu)化、施工工藝改進、施工技術(shù)方案的優(yōu)化等方面進行指導(dǎo)、幫扶，盡可能的幫助分包隊實現(xiàn)施工成本的最小化。

3.5.4職業(yè)健康安全與環(huán)境管理。

一、對分包要做到“三把關(guān)”即：把好準入關(guān)，不具備安全生產(chǎn)條件的隊伍，堅決不準進入；把好設(shè)備技術(shù)狀況關(guān)，消除事故隱患；把好從業(yè)人員資格關(guān)，確保操作人員素質(zhì)滿足工作需要。二、對分包商建立安全管理體系，落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，簽訂專項安全生產(chǎn)協(xié)議書，實現(xiàn)制度保證。三、做好施工安全技術(shù)交底，加強過程檢查，實現(xiàn)行為保證。四、識別重大危險源，加大安全投入，實現(xiàn)經(jīng)濟保證。五、把分包商的作業(yè)人員納入項目“三級安全教育”體系。

4、做好分包管理的幾點認識

4.1重視分包商的培育

在目前建筑分包市場還不完善的情況下，分包商的內(nèi)部管理簡單粗放、技術(shù)水平偏低，操作工人的熟練程度參差不齊，這已是當(dāng)前分包商的一個共性問題。工程質(zhì)量出了問題，就說是分包商的技術(shù)水平低；進度滯后了，就說是分包商有沒實力。其實這些都不是理由，理由只有分包管理沒做好。因此在分包管理過程中，項目要以自身的技術(shù)、管理優(yōu)勢對分包商做好技術(shù)上的支持、管理上的幫扶，以建立良好的合作關(guān)系，使之成為我們分包商中的主力軍。

4.2把分包商的工作納入到企業(yè)管理中

我們在談項目管理時談的最多的是我們項目部自身的管理，而現(xiàn)在施工項目的大部分現(xiàn)場作業(yè)是由各種形式的分包隊來完成的，因此，把分包商的工作納入到我們企業(yè)的日常管理中來是非常有必要的。

結(jié)束語

項目工程分包管理的好壞決定了項目的成敗。選擇好分包商、簽訂好分包合同是做好項目分包管理的前提，強化質(zhì)量、進度、成本、安全管理是基礎(chǔ)，營造良好的施工氛圍、講誠信、重幫扶是保證，合作雙贏是我們共同追求的目標。項目工程分包管理需要不斷的規(guī)范和完善。

篇（2）

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A 文章編號：

隨著我國建筑市場逐步向國際化方向發(fā)展，項目管理方式也必將更加現(xiàn)代化、科學(xué)化，實現(xiàn)建筑工程項目分包管理將會成為未來我國建筑市場發(fā)展的一個重要趨勢。但是就目前來看，我國建筑工程項目管理依然處于粗放型階段，尤其在國外強勢建筑承包商開始逐步進入我國建筑市場以來，促進建筑工程項目實現(xiàn)現(xiàn)代化分包管理已經(jīng)勢在必行。

一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

建筑工程分包主要是指某建筑工程項目的總承包商將其承包的部門工程項目發(fā)包給分包商，并與這些分包商簽訂分包合同的行為。由于我國市場發(fā)展的需要，建筑工程項目總承包商與分包商分別形成了建筑市場的一級市場和二級市場。就當(dāng)前現(xiàn)狀來看，我國建筑工程項目加強分包管理的必要性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）以顧客為中心、以市場為主導(dǎo)的需要

由于我國建筑市場競爭十分激烈，而且早已是賣方市場，不僅在利潤空間上壓縮的越來越小，以顧客為中心的管理觀念也日益突出。隨著建筑市場新工藝、新材料、新技術(shù)以及新設(shè)備的不斷更新，顧客在施工要求上也會不斷的提高，其會選擇對自身更有價值的供應(yīng)商，以提高生產(chǎn)效率，降低成本支出。因此，建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展已經(jīng)成為了一個必然的發(fā)展趨勢。

（二）提高總承包商與分包商的專業(yè)化趨勢

企業(yè)發(fā)展需要核心競爭力，對于建筑企業(yè)依然如此。出于提升自身管理層次好管理能力的需要，一些大型的建筑企業(yè)必須要更多的專注于項目管理之上，而如何提高專業(yè)化施工能力、如何培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)及施工人員、如何提高施工機械設(shè)備的技術(shù)含量、如何讓勞務(wù)隊從原本的農(nóng)民工向固定職業(yè)人員轉(zhuǎn)變等專項性問題則需要專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來解決，未來我國建筑工程項目必然需要既走專項工程承包，又走勞務(wù)承包的道路。由此可見，提高總承包商的項目管理能力，提高分包商專業(yè)施工能力就是提高兩者的核心競爭力。

（三）與國際接軌的迫切需要

國外發(fā)達國家建筑行業(yè)的分包體系都十分完善，且一些大型工程承包企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一個純粹的管理型企業(yè)，管理人員比例非常高，在日常工作中也主要從事項目管理工作，一旦承包某工程項目，就會將其分包給專業(yè)分包商（中小型專業(yè)分包公司），這樣不僅提高了總承包商的分包管理能力，也會使分包商為了加強自身工程承包能力，不斷的引入新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝以及專業(yè)化人才。隨著國際化、市場化的不斷發(fā)展，我國建筑工程項目分包管理需要與國際進行接軌，以融入到國際建筑市場當(dāng)中。

二、建筑工程項目分包管理中出現(xiàn)的主要問題

就建筑工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。以顧客為中心、以市場為主導(dǎo)的需要，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。尤其對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是當(dāng)前工作的一大重點。但是在實踐當(dāng)中，分包管理不可避免的會出現(xiàn)許多問題。具體來說，主要表現(xiàn)為：

（一）總承包商分包管理能力不足

由于總承包商所處地位較為特殊，其負有管理分包商、確保工程質(zhì)量的職責(zé)，但是一些總承包商將項目下放以后就一味的逃避自身責(zé)任和義務(wù)，從而造成許多問題的出現(xiàn)。例如，2012年和記黃埔地產(chǎn)集團廣東逸翠灣爆出的“質(zhì)量門”就與工程施工外包不無關(guān)系。而且此前該企業(yè)在北京以及青島的樓盤項目也涉嫌違規(guī)分包管理，從而導(dǎo)致利益沖突嚴重，不僅給企業(yè)帶來了嚴重的經(jīng)濟損失，也在社會上引起了極大的負面影響。由于港資企業(yè)對內(nèi)地建筑行業(yè)規(guī)則不甚了解，對施工環(huán)節(jié)難以監(jiān)控。因此，港資企業(yè)很多工程都是分包給其他勞務(wù)隊進行施工，一旦施工過程中分包管理不當(dāng)，勢必會使工程質(zhì)量難以把控，這些分包商為了壓低支出，偷工減料問題也必然會層出不窮。由此可見，在工程施工過程中遇到的實物質(zhì)量不合格、質(zhì)量管理不合格等情況，許多與分包管理職責(zé)未落實有關(guān)。對于轉(zhuǎn)包出去的工程項目也沒有進行相應(yīng)的質(zhì)量管理，對分包隊伍的評定也大多是停留在證件驗證上，并沒有對其實際施工情況進行考察和評定。

（二）分包商材料選擇以次充好，質(zhì)量問題嚴重

一般工程項目都是經(jīng)過投標篩選的，分包商在競標過程中已經(jīng)將施工價格壓的很低，但是為了保證自身利益，其在施工材料選擇上必然會魚目混珠、以次充好，例如，同樣款式的鋁合金門窗，在合金質(zhì)量以及材料壁厚選擇不同的情況下，價格懸殊也會很大。事實上，材料質(zhì)量問題一般都較為隱秘，未投入使用前，人們甚至無法辨別好壞，一些分包商為了獲取最大利潤，勢必要將施工成本壓至最低，而選擇利用低成本材料來以次充好則成為了分包商獲取最大化利潤的一個重要途徑。

（三）分包商現(xiàn)場管理人員及技術(shù)人員技能素質(zhì)不高

由于我國有相當(dāng)一部分分包商主要從事簡單的施工工作，其在管理人員和技術(shù)人員配置方面并沒有投入足夠的重視，甚至施工管理人員普遍都是從施工員做起的，并沒有許多管理知識儲備和經(jīng)驗。這樣就使得總包即使想管理，分包也不得力。不僅如此，分包商主要專注于個體施工管理，對于自身施工隊伍的進度以及成本支出較為關(guān)注，從而忽略了整體項目的系統(tǒng)性，這種局面就給總承包商項目分包管理帶來了許多難度，即使在管理中發(fā)現(xiàn)了問題，分包商之間也會相互推諉，從而無法真正的解決問題，不僅增加項目成本，也降低項目整體效率。

三、解決建筑工程項目分包管理問題的具體對策

（一）健全分包管理體系，完善分包管理機制

總承包商需要針對自身情況，建立項目分包管理機構(gòu)，將施工隊伍協(xié)作納入到管理工作范疇，并且要將分包管理工作責(zé)任進行細分，明確分包隊伍及施工人員的職責(zé)，建立健全協(xié)作隊伍管理一體化文件，確保管理的制度化和流程化，從而形成工程分包管理體系，有效保證建筑工程項目分包管理的規(guī)范化運作。

（二）做好工程質(zhì)量管理工作

總承包商在工程項目分包管理過程中，需要注意做好工程質(zhì)量管理工作。具體來說，首先，嚴格分包商引進。在施工隊伍選擇方面，總承包商需要選擇誠實守信、資質(zhì)達標、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包商。尤其在面對當(dāng)前良莠不齊、魚龍混雜的建筑工程分包市場而言，更應(yīng)該嚴格分包商引進，且要與其簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責(zé)任書等；其次，要控制好工程進度問題。為了能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成整個工程，必須要對分包商實行動態(tài)控制。在不影響總工程進度計劃的情況下，針對工程進展過程中出現(xiàn)的一些問題及時與分包商進行協(xié)商，并做好調(diào)整和修正的工作，而且在工程款和材料供應(yīng)方面也需要及時落實到位；再次，嚴把質(zhì)量關(guān)。在施工階段要搞好細節(jié)問題，抓好關(guān)鍵部分的施工，例如頂層、地下室、樓梯走道這些關(guān)鍵部位，材料質(zhì)量要符合合同標準等。

（三）實行目標責(zé)任制和最終實現(xiàn)率考核制度

分包管理工作的關(guān)鍵在于確保分包商在施工中履行合同承諾，確保工程質(zhì)量，施工安全受控。因此，總承包商需要建立科學(xué)嚴謹?shù)膬?nèi)部控制體系和質(zhì)量管理部門，以加強對整個工程項目施工質(zhì)量的監(jiān)控。而且，總承包商也需要針對各分包商施工隊伍中的項目實施部門以及作業(yè)人員，明確提出針對不同層次的目標責(zé)任。在建筑工程施工過程中也要在施工中途檢查目標工程的施工情況，確保其符合工程目標要求，并落實工程質(zhì)量，做好相關(guān)記錄工作，最后通過收集到的信息對工程各項目的質(zhì)量目標進行最終實現(xiàn)率考核，考核結(jié)果要與分包商利潤收取掛鉤。需要注意的是，考核內(nèi)容及考核方式要寫入到合同當(dāng)中，以增加考核的威懾力。

總結(jié)

總而言之，如何在項目管理中更好地做好分包管理工作，是未來建筑市場競爭的核心。有關(guān)部門及工程總承包商需要不斷的健全分包管理體系，完善分包管理機制；做好工程質(zhì)量管理工作；實行目標責(zé)任制和最終實現(xiàn)率考核制度，以確保分包管理更加規(guī)范化，

參考文獻

[1]李忠善. 建筑工程項目分包管理淺析[J]. 山西建筑,2011(2)

[2]張愛萍. 建筑工程項目分包管理體系構(gòu)建[J]. 產(chǎn)業(yè)與科技論壇,2012(2).

篇（3）

1建筑工程項目加強分承包管理的必要性

1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

1.2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

1.2.3提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

1.3國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。

2實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

2.1分包商工程質(zhì)量不佳

2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標準(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。 2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策:總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策:分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商:必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

3對未來建筑工程項目分包管理的探討

3.1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

篇（4）

1建筑工程項目加強分承包管理的必要性

1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

1.2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

1.2.3提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

1.3國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。

2實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

2.1分包商工程質(zhì)量不佳

2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標準(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策:總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策:分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商:必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

3對未來建筑工程項目分包管理的探討

3.1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

篇（5）

關(guān)鍵詞:建筑工程　項目分包　管理方式

    1建筑工程項目加強分承包管理的必要性

    1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

    1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

    1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

    1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

篇（6）

Keywords:Engineering project; contractor; management mode

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼A 文章編號

一、項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點

（一）項目的概念 “項目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。”

（二）項目的特征

獨特和唯一性的任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目二臨時聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個人”一樣，是獨特和唯一的。另外項目在進行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來說，每個項目都是獨特的。因其在發(fā)展變化上的獨特性，項目也是唯一的。

（三）項目管理項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識，這些現(xiàn)代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。

(四)我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：

1.復(fù)雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。

2.項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進明細的特點。

3.建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標式的責(zé)任承包管理。

4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。

二、 建筑工程項目加強分承包管理的必要性

（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1. 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。

2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3.國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1.為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2.降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求 對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。

3.提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。

三、分承包管理模式的探討

（一）發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。

2.項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.公司發(fā)包與項目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項的結(jié)合，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。 筆者認為，發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調(diào)動項目團隊的積極性。

篇（7）

工程項目分包是施工企業(yè)彌補資源不足的一種手段，分包工程的管理在現(xiàn)代工程的建設(shè)中具有非常重要的作用，一旦分包工程的質(zhì)量和進度得不到有效的控制和管理，勢必就會給工程的建設(shè)帶來損失，給總承包單位的信譽也會帶來很大的負面影響。下面就工程項目分包管理過程中可能出現(xiàn)的一些矛盾和問題進行分析。

目前，好多施工企業(yè)的分包管理仍較粗放，合同意識還很淡薄，存在有與分包商的合同簽訂不及時的現(xiàn)象，造成了合同管理風(fēng)險，也影響了雙方的和諧。

針對出現(xiàn)的此類問題，應(yīng)該加強招標、簽約、分包項目實施過程、結(jié)算等全方位的管理。開工前必須簽訂分包合同，保證分包商的合法權(quán)益，施工中嚴格按照合同履行，竣工后按照合同及時關(guān)閉，在確保企業(yè)利益的前提下，實現(xiàn)共贏。

在分包管理過程中，還會出現(xiàn)現(xiàn)場協(xié)調(diào)方面的問題。施工中分包商不以項目總體大局為重，不按照主體工程的施工需要進行工序安排；為節(jié)約成本，在施工中減少設(shè)備和人員的投入，推卸進度滯后的責(zé)任、逃避質(zhì)量管理責(zé)任；同一標段土石方工程與勞務(wù)工程由兩家分包商施工時，各自為戰(zhàn)，按照自己的計劃施工，相互之間不進行溝通，施工點不一，施工工序雜亂，管溝開挖早于焊接，出現(xiàn)塌方現(xiàn)象影響下溝，對于施工中出現(xiàn)的各種問題，雙方基于各自利益都極力推卸責(zé)任，嚴重影響了工程進度。

而如果同一標段標段土石方、勞務(wù)均為同一家分包商負責(zé)，工序銜接緊密，施工組織有序，就不會發(fā)生類似問題。因此要探索推廣分包模式，將同一段落土石方工程與勞務(wù)工程分包給同一家分包商，有助于現(xiàn)場施工工序間的相互協(xié)調(diào)，使得工序間相互推諉、互不配合的狀況消失。

針對以上出現(xiàn)的現(xiàn)場協(xié)調(diào)問題，應(yīng)該從以下幾個方面加以改進和防范。

應(yīng)該在分包合同中要明確要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)，分包商的施工要以主體工程的需要和施工規(guī)范的要求為標準進行工序安排。

現(xiàn)場管理中，發(fā)包方要通過日?；蚨ㄆ诘膮f(xié)調(diào)會，幫助解決現(xiàn)場施工中存在的問題，有利于加深分包商與發(fā)包方之間的溝通和了解，加快整個工程項目的推進。

發(fā)包方要隨時掌控分包商的施工組織安排、設(shè)備投入狀況、人員調(diào)整情況等，并加強對分包商內(nèi)、外關(guān)系的協(xié)調(diào)和存在問題的解決等。

對分包商的管理，應(yīng)牢牢把握工程的主導(dǎo)權(quán)，并事先準備好替代和應(yīng)對方案，形成合理、有效的制衡機制。

分包商存在以包代管，失去掌控力。主要表現(xiàn)在：在長輸管線施工中，隨著在建工程規(guī)模的迅速擴張，作業(yè)機組及作業(yè)點大量增加，導(dǎo)致項目部管理人員嚴重不足，在工程分包比重較大的情況下，大部分設(shè)備由分包商提供，弱化了項目部在項目上的主導(dǎo)地位；對分包工程的進度、質(zhì)量、安全、成本管理等缺乏必要的指導(dǎo)和監(jiān)管手段；對履約能力差的分包方予以清退的成本過高，也難于清退，項目部制定的風(fēng)險防范措施不能發(fā)揮作用。這類不規(guī)范現(xiàn)象往往造成項目履約不力。

針對這種情況，應(yīng)該從以下幾個方面加強對分包商施工過程的控制，嚴禁以包代管：

強化分包工程過程管理，對分包商的工程進度、質(zhì)量保障、合同履行、安全環(huán)保、管理服務(wù)、施工記錄、資料管理、工程結(jié)算等環(huán)節(jié)進行全過程的管控、監(jiān)督。

安全環(huán)保管理方面，繼續(xù)貫徹落實《安全生產(chǎn)金規(guī)鐵律》和《加強質(zhì)量與安全環(huán)保管理的十項措施》，要求分包商必須配備專職的安全人員，完善各項規(guī)章制度，操作手嚴格按照操作規(guī)程操作，施工人員勞保佩戴齊全，杜絕出現(xiàn)安全隱患。加強分包商的安全培訓(xùn)，灌輸我們的企業(yè)安全管理理念。

質(zhì)量管理方面，重點加大管道連頭死口焊接、防腐補口、管線與光纜埋深、管內(nèi)清潔、水工保護、地基處理、隧道砌襯等質(zhì)量環(huán)節(jié)上的管控力度，嚴格按照施工規(guī)范和設(shè)計要求對各施工工序進行質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)不符合項立即要求分包商限期整改，嚴格檢查特種操作人員證件，無證和無效證件上崗人員一律不準進場，杜絕出現(xiàn)質(zhì)量隱患。

在施工中，分包商的安全管理方面也存在著不少問題：例如：安全管理人員配置不足或者變動頻繁、管理機構(gòu)不健全、現(xiàn)場HSE管理力量不足、在施工中，分包商對HSE管理工作重視程度不夠、投入少，這些都會為現(xiàn)場HSE管理留下諸多安全隱患。

針對出現(xiàn)的此種HSE管理中的問題，應(yīng)著重從以下幾個方面加以改進和防范：

項目開工前要求分包商確定HSE專職管理人員，由項目部統(tǒng)一進行培訓(xùn)后考核上崗，在工程建設(shè)過程中不得隨意更換HSE管理員，如有變動必須經(jīng)項目部同意。

分包商HSE管理人員應(yīng)對施工人員進行詳細的HSE交底，并把班前講話作為每天的安全教育講堂，使每個施工人員時刻明白所施工項目可能存在的安全隱患和風(fēng)險，掌握為保證施工安全而采取的措施；施工過程中，HSE監(jiān)督員應(yīng)緊盯現(xiàn)場，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場存在的安全風(fēng)險并制訂消減措施。

分包合同簽訂時，項目部和分包商應(yīng)同時簽訂HSE管理責(zé)任書，以此引起分包商對現(xiàn)場HSE管理的重視，并有效轉(zhuǎn)移項目部的HSE管理風(fēng)險。

工程開工前，承包商HSE負責(zé)人應(yīng)對分包商的HSE現(xiàn)場監(jiān)督員進行崗前培訓(xùn)，并對施工人員進行詳細的HSE交底；項目部HSE管理人員應(yīng)定期巡視施工現(xiàn)場，及時指出施工過程中發(fā)生的違章操作等HSE隱患并予以糾正，必要時責(zé)令停工整改，確保安全生產(chǎn)。

針對分包商安全意識嚴重缺乏的問題，項目部要加大培訓(xùn)力度，針對分包商的特點制定培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)內(nèi)容，同時培訓(xùn)的時間和方式要靈活，使培訓(xùn)變?yōu)橐环N常態(tài)化的管理手段。

篇（8）

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

引言

隨著我國建筑市場的全面開放，建筑行業(yè)逐漸走向現(xiàn)代企業(yè)制度，建筑企業(yè)要達到合同所規(guī)定的質(zhì)量和目標，就必須改變工程的質(zhì)量和管理水平。因此，建筑工程項目的管理地位和重要性越來越突出。目前，很多大型的企業(yè)都在實行勞務(wù)分包，加強工程項目勞務(wù)分包管理，不僅能提高施工企業(yè)工程項目的整體運營水平，還能對企業(yè)的盈利能力產(chǎn)生重要的現(xiàn)實意義。

一、加強建筑工程項目分包管理的必要性

激烈的競爭和市場的多變， 企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。 專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化道路；國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善了新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將更多專注于項目管理。 對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。 當(dāng)大型建筑企業(yè)拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)。

二、建筑工程項目分包管理中存在的問題

1、對分包合同的管理不合理

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設(shè)和進行的保證，是處理各種問題的依據(jù)。 但是，工程分包的管理中存在著一些問題。 首先是對合同的重要性認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風(fēng)險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分， 往往容易導(dǎo)致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質(zhì)和水平也不夠高，對合同的管理審查也不夠嚴格， 合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通。

2、安全管理不規(guī)范，出現(xiàn)諸多安全隱患

根據(jù)建筑工程事故統(tǒng)計分析， 有一半以上的事故原因是“三違 ”（違章指揮 ，違章操作 ，違反勞動紀律 ）造成的 ，尤其是違章作業(yè)、冒險蠻干在其中比重最大。 盡管大部分職工在長期的建筑施工操作中，安全經(jīng)驗已經(jīng)較豐富，企業(yè)各類崗位安全操作規(guī)范也日趨完善，但隨著新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備和新材料的應(yīng)用， 一些舊的安全操作規(guī)范已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代施工的需要，存在生產(chǎn)與安全脫節(jié)現(xiàn)象。

3、資源管理薄弱

建筑承包單位人力資源管理還相當(dāng)薄弱， 有的沒有專業(yè)的人力資源管理人才，有的沒有制定相應(yīng)的制度、措施及辦法等。 項目經(jīng)理普遍缺乏項目管理的系統(tǒng)知識，法制意識、技術(shù)意識、質(zhì)量意識，安全意識淡薄。 有的項目經(jīng)理團隊意識淡薄，個人英雄主義嚴重，從而挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。 對于機械設(shè)備、材料等方面的管理，也存在突出的問題，許多承包單位建立了內(nèi)部租賃公司或租賃站，對機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料，實行內(nèi)部資源市場運作， 總體情況是好的， 但突出的問題是機械、設(shè)備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設(shè)備的現(xiàn)象比較突出。

4、責(zé)任人分配不明確，管理者經(jīng)驗不足

目前我國項目法人制的落實還有較大的死角， 項目的建設(shè)投資和運行主體呈現(xiàn)多樣化，表現(xiàn)為有的是項目籌資、建設(shè)管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作；有的則是籌資建設(shè)一個單位一幫人，運營還貸又是另一個單位的一幫人。在分包工程的管理中，相關(guān)管理人員的經(jīng)驗和水平不足是分包管理的重要問題。 對分包工程中出現(xiàn)瑣碎事件的管理，管理人員很多的時候必須根據(jù)自身經(jīng)驗做出迅速的判斷來解決相關(guān)的問題。

三、建筑工程項目分包管理的對策

在提高分包工程的管理中，可以從以下幾個方面來提高分包工程的管理，確保工程質(zhì)量和進度。

1、構(gòu)建健全的管理制度

對于涉及面廣、持續(xù)時間長并且伸縮性比較大的分包工程管理工作而言，需要制定嚴密的規(guī)章制度和管理程序，用來規(guī)范分包工程管理工作的操作。 在分包工程的管理工作中，無論是分包隊伍的選擇，還是分包合同的簽訂和對工程進行驗工，都需要有一定的規(guī)范和標準來執(zhí)行和參考。 因此， 在分包工程的管理中，需要制定全方位全過程的管理規(guī)章制度，做到分包工程的管理有章可循。

2、優(yōu)化資源配置

優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項目管理的重要環(huán)節(jié)。 根據(jù)施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產(chǎn)要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。完善人才考核體系，制定骨干員工培養(yǎng)計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)營的項目管理團隊。實行材料采購、專業(yè)分包、勞務(wù)招標，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)、誠實守信、實力強、價格低、服務(wù)好、易協(xié)調(diào)的供應(yīng)商和分包商，加強過程控制和跟蹤管理；應(yīng)本著“誠信”、“多贏”的原則在設(shè)計、施工企業(yè)、材料供應(yīng)商、專業(yè)分包商、專業(yè)勞務(wù)隊伍中結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，促使企業(yè)間資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等要素合理運作，實現(xiàn)資源的有效配置。

3、選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍

分包隊伍是實現(xiàn)工程設(shè)計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質(zhì)和水平直接影響到工程進度和質(zhì)量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業(yè)績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準入制度必須認真堅持。

4、管理好工程分包合同

分包合同是工程分包管理的工作基礎(chǔ)和依據(jù)，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關(guān)法律規(guī)定， 避免無效合同的產(chǎn)生。 工程分包的合同必須要對工程的相關(guān)內(nèi)容進行詳細的說明和指定， 避免承包商在施工中出現(xiàn)以次充好或者不認真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關(guān)的合同，避免合同出現(xiàn)損壞或者是丟失等事件的發(fā)生。

5、加強安全教育

應(yīng)嚴格執(zhí)行“入場三級安全教育”制度，新工人入場必須經(jīng)公司、項目部、班組三級安全教育，考試合格后方可上崗作業(yè)。 對于轉(zhuǎn)崗、變換工種的作業(yè)人員，應(yīng)進行操作技能、安全操作知識教育，并經(jīng)考試合格后方可上崗作業(yè)，管理人員必須按規(guī)定每年參加安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)。 加強職工經(jīng)常性、專業(yè)性，尤其是季節(jié)性、階段性安全教育。 加強新技術(shù)、新工藝、新結(jié)構(gòu)、新設(shè)備、新材料安全知識的安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加強重要安全設(shè)施（設(shè)備）、特殊安全技術(shù)措施、安全生產(chǎn)重難點部位安全技術(shù)措施等的安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

6、加強施工現(xiàn)場管理

在分包工程的管理工作中， 施工的管理可以說是其中重要的一環(huán)，需要做大量的具體工作。加強施工現(xiàn)場的管理，需要選擇有管理經(jīng)驗和高水準高素質(zhì)的管理人員， 高水準的管理人員，才能對工程的合同條款、工程技術(shù)、物資、質(zhì)量等進行全面管理，并針對分包工程中的相關(guān)事項進行及時處理， 制定相應(yīng)的對策，并對有可能發(fā)生的內(nèi)部分包、扯皮等跡象進行及時的處理和解決。

三、結(jié)束語

總而言之，建筑工程項目管理具有很強的整合能力，它對于完成具有外包參與的任務(wù)有著較強的管理能力。在項目管理中做好分包形式的管理工作，能夠應(yīng)對項目管理方式轉(zhuǎn)變過程中分承包管理所面臨的實際問題，對于提高工程的分包管理工作具有重要的意義，還能促進分包工程的質(zhì)量和水平。

參考文獻:

篇（9）

工程總承包企業(yè)基于管理和控制工程項目成本及風(fēng)險的考慮，越來越多的使用工程所在國的資源，這就使得境外工程施工的屬地化管理因素越來越多。工程分包已經(jīng)成為中國工程承包企業(yè)在境外實施項目中普遍采用的方式。根據(jù)工程所在國情況的不同，在海外工程分包中，最為常見的是專業(yè)分包和勞務(wù)分包。專業(yè)分包適合在工程所在國有較好分包商資源的國家，這些專業(yè)分包商可以從事一些專業(yè)性非常強的工程工作，以發(fā)揮其專業(yè)技術(shù)特長，更好地保證工期和工程質(zhì)量，同時也更能夠獲得當(dāng)?shù)貥I(yè)主和監(jiān)理工程師的認可，使工程容易被業(yè)主驗收通過。勞務(wù)分包是將專業(yè)分包以外的工程施工交由當(dāng)?shù)胤职探M織當(dāng)?shù)毓と藢嵤┑某邪绞健?/p>

通過這些專業(yè)分包和勞務(wù)分包隊伍，尤其是在委內(nèi)瑞拉這樣存在著強大工會組織和工會制度的國家，可以減少中資企業(yè)直接對當(dāng)?shù)毓と说墓芾砉ぷ?，避免很多?dāng)?shù)氐膭诠す芾韱栴}。但是委內(nèi)瑞拉市場的分包合同管理同樣存在著很多問題，需要中資企業(yè)在施工管理尤其是合同管理中高度重視。

委內(nèi)瑞拉建筑市場分包商數(shù)量較少，分包商規(guī)模和信譽差異較大，履約能力參差不齊，分包合同管理工作顯得尤為重要。筆者從多年在委內(nèi)瑞拉施工管理工作中認識到，應(yīng)該從以下幾個方面加強分包合同管理。

一、重視合同，根據(jù)當(dāng)?shù)胤珊吞攸c建立和完善分包合同管理制度

委內(nèi)瑞拉國家有著較為完備的法律制度，雖然在法律的執(zhí)行過程中存在著司法腐敗和效率低下的問題，但是在中資企業(yè)和當(dāng)?shù)胤职坛霈F(xiàn)糾紛的時候，唯一合法的依據(jù)仍然是合同和當(dāng)?shù)氐姆伞膶嶋H工作來看，排除當(dāng)?shù)睾谏鐣萘凸M織的干擾，大部分當(dāng)?shù)胤职淌菚凑辗职贤募s定去執(zhí)行合同，即使不能完全履約，也會愿意按照合同的約定處理合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。因此，中資企業(yè)在委內(nèi)瑞拉工程承包市場使用分包商之前一定要制定嚴格的合同管理制度，制定符合當(dāng)?shù)胤梢蟮姆职贤侗?，做到合?guī)合理，規(guī)避風(fēng)險，適當(dāng)?shù)臅r候可以聘請當(dāng)?shù)芈蓭煂徍税殃P(guān)。要建立和完善分包合同簽訂和執(zhí)行的各項制度，做好合同執(zhí)行過程中各種文檔的保存。中資企業(yè)要充分重視合同和書面文件在分包管理中的作用，制定嚴格的分包合同管理制度并嚴格遵照執(zhí)行，確保工程分包各項風(fēng)險受控。

二、嚴格篩選和使用當(dāng)?shù)胤职?/p>

委內(nèi)瑞拉國家人口較少，建筑市場發(fā)展較早，但近年來隨著委內(nèi)瑞拉國家經(jīng)濟的不景氣和通貨膨脹的惡性發(fā)展，建筑工程市場發(fā)展滯后，分包商規(guī)模和信譽差異較大，履約能力參差不齊。因此，中資企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身需要，選用符合實際且具備相應(yīng)履約能力的分包商作為自己的合作伙伴。專業(yè)分包商的選擇要看分包商是否擁有類似的施工經(jīng)驗和業(yè)績，是否擁有必需的施工設(shè)備和施工技術(shù)人員以及管理能力。確保專業(yè)的分包隊伍能夠按照合同約定的時間完成合格的工程產(chǎn)品。切忌將一些處于關(guān)鍵施工路線上的專業(yè)工程分包給沒有履約能力的分包商或者當(dāng)?shù)毓賳T等關(guān)系戶，這些不能勝任的分包商不僅增加了管理難度，更會導(dǎo)致質(zhì)量失去控制等一系列嚴重后果，給總包商帶來不可估量的損失。委內(nèi)瑞拉當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)分包商一般規(guī)模較小，沒有大型的施工設(shè)備，基本沒有固定的技術(shù)人員，一般只有小型施工工具，資金能力較低，只擁有幾個熟練的技術(shù)工人和部分技術(shù)人員。其優(yōu)點是靈活機動，能夠帶領(lǐng)當(dāng)?shù)毓と藦氖乱话阈缘氖┕と蝿?wù)的承包，而其自身資金實力的限制，使其抗風(fēng)險能力較低，需要結(jié)算周期較短。這些規(guī)模較小的勞務(wù)分包隊伍尤其適合從事工作面較大，施工線路較長，對施工技術(shù)沒有太多要求的附屬工程施工，比如鐵路公路項目的排水、小型涵洞、邊坡植草等工程的施工。它能夠避免總承包商直接管理大量的當(dāng)?shù)貏诠ぃ瑴p少了勞工管理難度。在總承包商選擇這些勞務(wù)分包商時，尤其要確定勞務(wù)隊伍能否協(xié)調(diào)和解決其與當(dāng)?shù)毓年P(guān)系，能否避免工會組織的干擾，仔細甄別勞務(wù)隊伍經(jīng)理的個人素質(zhì)和人品，這是決定勞務(wù)分包隊伍完全履約的關(guān)鍵因素。

基于以上分析，中資企業(yè)在委內(nèi)瑞拉工程承包市場尋找專業(yè)和勞務(wù)分包商要根據(jù)自身需要，選擇適合分包工程內(nèi)容和特點的分包隊伍。

三、加強和細化分包合同過程管理

在做好分包商的篩選和引入工作之后，切不能認為萬事大吉，簡單地進行以包代管，要把分包合同管理當(dāng)作一個系統(tǒng)性的工程對待，根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r及工程特點，在不同時期采取不同的手段和措施，全過程加強分包合同的管理。委內(nèi)瑞拉當(dāng)?shù)毓萘?fù)雜，施工自然環(huán)境特殊，總承包商要在不同季節(jié)和不同情況下，全過程對分包商的合同履行情況進行管控，定期或不定期開展對分包商合同履行情況的檢查，及時發(fā)現(xiàn)合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題并及時糾正，保證分包隊伍能夠嚴格按照分包合同履行自身義務(wù)。比如在委內(nèi)瑞拉全年分雨季和旱季兩個季節(jié)，半年雨季幾乎天天下雨，半年旱季幾乎從不下雨，總承包商就要根據(jù)這樣的氣候特點，在和分包商簽訂合同以及在合同管理過程中做好分包商進場和退場以及分包商隊伍數(shù)量的合理安排，既要防止分包隊伍雨季窩工帶來的索賠，又要防止旱季到來時分包隊伍不能及時完工帶來的工期延誤風(fēng)險。

在分包合同任務(wù)劃分和工期安排上要根據(jù)分包隊伍的實際能力，按照不同情況簽訂單價合同或者總價合同，既要保證總承包商任務(wù)的按時完成，又能充分發(fā)揮當(dāng)?shù)胤职犖榈纳a(chǎn)能力。某中資企業(yè)在委內(nèi)瑞拉一個項目中，簡單地把施工任務(wù)劃分成三段，找了三家分包商進行施工，分包合同簽訂了，預(yù)付款也給了，但是分包商卻不能按照合同約定履行合同，導(dǎo)致工期一拖再拖，總承包商的利益完全得不到維護，風(fēng)險逐漸暴露。而當(dāng)總承包商以分包商進度緩慢為由要終止分包合同時，當(dāng)?shù)胤职逃謴娫~奪理，給總承包商帶來很大麻煩。這就是沒有能夠按照實際情況去安排分包商，完全以包代管，簡單的簽訂分包合同帶來的風(fēng)險。

四、豐富分包合同管理手段

分包合同的管理不僅僅體現(xiàn)在對分包商的選擇上，總承包商要在分包合同管理過程中采取多種手段，制定多項激勵約束機制，以起到發(fā)揮分包商優(yōu)勢，規(guī)避分包風(fēng)險的作用。

（一）通過控制分包商計價和結(jié)算控制分包合同履行

分包商之所以從總承包處分包工程，最主要的目的就是通過其分包合同的履行獲得自己合理的利潤。因此，控制分包商的結(jié)算和計價，是加強分包合同管理的最行之有效的手段。對分包商的已完工程驗收和結(jié)算計價，應(yīng)該嚴格按照分包合同要求進行，從工期、質(zhì)量等方面嚴格執(zhí)行分包合同約定，對于不符合合同要求的分包工程堅決拒絕驗收，直到滿足合同驗收標準，才能結(jié)算支付。通過對計價款的支付控制分包商的行為，使分包商嚴格按照分包合同的約定進行施工生產(chǎn)。

（二）通過收取勞工保證金和質(zhì)量保證金，督促分包商及時支付工人工資和重視工程質(zhì)量

委內(nèi)瑞拉當(dāng)?shù)毓萘姶螅职倘绻荒馨磿r支付工人工資，工會組織會組織工人罷工，甚至發(fā)生失控的惡性事件，給總承包商帶來較大的損失。而且，委內(nèi)瑞拉當(dāng)?shù)匾?guī)模較小的勞務(wù)分包商工程質(zhì)量意識淡薄，工人大多擁有南美人那種粗獷豪放的性格，對施工工藝不重視，對工程質(zhì)量要求不高，如果不能在合同中嚴格約定和控制分包商施工行為，其施工產(chǎn)品很可能不能滿足總承包方和業(yè)主的要求。因此在分包合同中一定要對分包商對工人的工資支付和施工質(zhì)量有特別嚴格的要求，要采取具體可行的措施，通過收取勞工保證金和扣除質(zhì)量保證金的方式，督促分包商按時發(fā)放工人工資，重視工程質(zhì)量，對不符合質(zhì)量要求的工程及時整改和返工。

（三）對分包商履約情況進行考核，建立合格分包商名錄及分包商黑名單

分包合同管理過程中要建立對分包商履約情況的考核機制，建立合格分包商名錄和分包商黑名單，對那些履約情況較好的分包商分級建立檔案，在后期和后續(xù)項目中優(yōu)先選用。對于那些履約能力較差，不服從管理，施工質(zhì)量不受控的分包商要列入黑名單，甚至可以在經(jīng)參處備案，以備其他中資企業(yè)在選擇分包商時參考。

篇（10）

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）24-0146-03

隨著工程項目建設(shè)規(guī)模的不斷擴大，建筑市場的競爭日益激烈，利潤空間越來越小。作為施工總承包企業(yè)，如何有效地降低項目成本，提高企業(yè)的核心競爭力，是我們所要考慮的首當(dāng)其沖的問題。加強對項目的管控、防范工程分包風(fēng)險、降低施工的成本、在市場開發(fā)中保持優(yōu)勢，采用勞務(wù)分包尤其重要。勞務(wù)分包指勞務(wù)單位承擔(dān)包含人工費、周轉(zhuǎn)材料、消耗材料、小型工機具、調(diào)遣費用、現(xiàn)場食宿費用的分包模式。

1 勞務(wù)分包資源的建設(shè)與積累

全面推行勞務(wù)分包管理首先面臨著勞務(wù)分包隊伍的選擇，勞務(wù)分包隊伍的水平直接影響著工程項目管理的運行好壞。根據(jù)建筑市場的特點，除防水工程、防腐保溫、門窗安裝、消防工程等業(yè)主指定的分包外，砌筑工程、鋼筋工程、模板工程、混凝土工程、水電暖安裝工程等勞務(wù)隊伍和其他土石方工程、施工機械設(shè)備等專業(yè)承包隊伍都是項目部所需要的分包資源。根據(jù)工程項目的需求，公司逐步建立起包括勞務(wù)、專業(yè)承包、物資采購、機械設(shè)備的《合格供方名錄》。嚴把合格供方的準入、建立跟蹤評價和考核機制以保證分包資源的質(zhì)量。

2 勞務(wù)分包的準入與招標

健全招標機構(gòu)，加強對分包招標的管理。公司各部門應(yīng)對工程和勞務(wù)分包的招標工作包括項目的分包申請、分包考察、招標文件編制、簽訂合同的規(guī)范要求等起到指導(dǎo)、管理和監(jiān)督職能。在編制招標文件時要對工程的工期、質(zhì)量、技術(shù)、資金、材料價格、暫估價材料等做深入細致的分析，對其進行明確的描述。在確定分包隊伍承包價格時應(yīng)在詳細成本測算的基礎(chǔ)上，合理地編制項目成本預(yù)算。勞務(wù)分包的價格多數(shù)采用平米包干價，采用此種方式，勞務(wù)合同價款的結(jié)算和支付也相對簡單，重點放在對建筑面積的計算即可，這種方式也方便工程勞務(wù)分包招標的價格比較。

3 勞務(wù)分包的現(xiàn)場管理

應(yīng)系統(tǒng)地進行計劃、控制、核算、考核等一系列的科學(xué)管理工作來加強勞務(wù)分包的現(xiàn)場管理。

3.1 人員管理

項目部設(shè)置勞資員具體負責(zé)分包勞務(wù)人員的管理，定期核查勞務(wù)用工的合同簽訂及執(zhí)行情況，對勞務(wù)管理人員、技術(shù)工人、輔助工人、特種作業(yè)人員進行培訓(xùn)、考評，必須持國家認可的崗位資格證件方可上崗，建立勞務(wù)人員花名冊及用工臺賬，監(jiān)督勞務(wù)用工單位對工資的發(fā)放，負責(zé)勞務(wù)人員工資的清欠工作。

3.2 進度管理

以合同竣工日期為最終目標，以業(yè)主確定的工程總進度計劃為依據(jù)，根據(jù)工藝關(guān)系、組織關(guān)系、施工資源配置條件等因素合理進行項目進度計劃的編制。勞務(wù)分包、工程分包的施工內(nèi)容均加入進度計劃的編制范圍并且滿足總進度計劃的要求。

3.3 質(zhì)量管理

將勞務(wù)分包的質(zhì)量管理納入到項目總體質(zhì)量控制體系中去管理。項目部的質(zhì)量管理人員應(yīng)深入勞務(wù)單位，對現(xiàn)場的質(zhì)量管理進行交底、指導(dǎo)工作，勞務(wù)單位的質(zhì)量員也應(yīng)按照總體質(zhì)量控制體系的要求服從管理、做好現(xiàn)場質(zhì)量工作。

3.4 安全管理

項目部制定總的安全管理責(zé)任目標，編制安全施工方案，對重大危險源的識別。勞務(wù)單位的安全員嚴格貫徹并執(zhí)行項目部的安全管理要求，配合項目部安全管理人員做好項目安全工作。

4 勞務(wù)分包的施工材料管理

材料管理是勞務(wù)分包管理的重要環(huán)節(jié)，做好材料管理可以加快施工進度、保證工程質(zhì)量、降低施工成本。

4.1 編制材料預(yù)算、確定采購計劃

根據(jù)施工圖紙、設(shè)計文件編制好施工圖材料預(yù)算，列出各分部分項的材料的品種、規(guī)格、數(shù)量。根據(jù)施工方案、進度計劃編制好材料采購計劃，列出各種材料的采購范圍、采購時間。

4.2 實行集中采購、簽訂采購合同

公司物資部門根據(jù)各項目的材料采購計劃實行集中采購，材料采購招標文件，對材料市場進行調(diào)研選擇材料質(zhì)量優(yōu)良、價格較低的供應(yīng)商。對供應(yīng)商的考察需要在生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營誠信度、近期與客戶合作的滿意度等進行全面的了解，以確定供貨商納入《材料合格供方》中。

4.3 把關(guān)材料進場、做好現(xiàn)場保管

對進場的材料的進貨清單（包括規(guī)格、數(shù)量、用處）、質(zhì)保文件、檢測報告、材料合格證等一一核查。材料入庫應(yīng)分類保管，材料按施工進度按計劃采購、控制庫存量。

4.4 實行限額領(lǐng)料、定期材料盤點

對勞務(wù)單位實行限額領(lǐng)料制，并制定材料使用獎懲制度以加強現(xiàn)場材料的管理工作。對現(xiàn)場材料定期進行盤點，合理使用以節(jié)約材料。

5 勞務(wù)分包的機械設(shè)備管理

隨著施工機械設(shè)備機械化程度的不斷提高，合理正確、科學(xué)有效地使用機械設(shè)備能夠促進整個工程項目的科學(xué)管理，確保工程的進度和質(zhì)量，有效地降低成本。

5.1 制定機械使用方案，配套效率化

施工機械使用方案依據(jù)工程量大小、工期決定設(shè)備的規(guī)格、型號、數(shù)量以及進出場時間，以達到工程進度與設(shè)備使用的協(xié)調(diào)一致與有效控制。解決好施工機械內(nèi)部的合理配套關(guān)系，得到機械使用效率最大化。

5.2 現(xiàn)場布局合理，管理人員到位

機械設(shè)備進場后的合理布局盡量做到一次性布局到位，避免來回搬運。機械設(shè)備要盡量遠離其他工種作業(yè)區(qū)及生活區(qū)，減少噪聲和環(huán)境污染及其他影響。機械設(shè)備布局要考慮通風(fēng)和照明情況，以提高工作效率，減少事故隱患。機械設(shè)備要設(shè)置所需的管理崗位配備相應(yīng)的專業(yè)人員專門管理，保證設(shè)備正常有序的運轉(zhuǎn)、防范施工機械的故障和設(shè)備對突發(fā)事故的處理。

5.3 定期檢查維修，完善管理體制

定期對施工機械設(shè)備進行檢查，為消除一切對機械設(shè)備安全不利因素，避免事故發(fā)生，以各種形式進行安全教育，增強對事故的預(yù)見、防范和應(yīng)急能力。建立并完善機械設(shè)備管理機構(gòu)，實行統(tǒng)一規(guī)劃，專人負責(zé)，進行全面的綜合管理。努力做到對現(xiàn)場施工機械設(shè)備的全員管理。

6 施工新技術(shù)、新工藝的推廣

勞務(wù)分包模式下的工程項目比較好推行公司科技創(chuàng)新產(chǎn)品的使用率，可以將公司以及建筑行業(yè)的新技術(shù)、新工藝很好地運用在工程項目中。在保證進度、質(zhì)量和安全的前提下，推行新技術(shù)、新工藝能夠降低人工費、材料費的使用，從而達到降低項目成本、提高效益的目的。同時也使公司逐步從勞動密集型企業(yè)向科技創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型，提高了企業(yè)在同行業(yè)的核心競爭力。

7 公司對勞務(wù)分包的管理

公司各職能部門按照其部門職責(zé)及公司規(guī)定，對勞務(wù)分包進行勞務(wù)合格供方的準入、過程評價及管理，勞務(wù)分包合同標準文本的編制，勞務(wù)分包控制指導(dǎo)價格的制定，勞務(wù)分包招標、預(yù)算管理的控制，勞務(wù)分包用工管理、工人工資發(fā)放的管控以及對勞務(wù)分包在施工進度、工程質(zhì)量、安全管理上的要求。通過公司的規(guī)范管理加強項目部對勞務(wù)分包的管控以提高工程項目的品質(zhì)、降低工程成本，進一步增強企業(yè)核心競爭力。

8 結(jié)語