序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇知識型員工績效管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1.2知識型員工績效評價內(nèi)容構(gòu)成:知識型員工的利益相關(guān)者(包括員工自身)，對績效產(chǎn)出的要求和關(guān)注內(nèi)容各不相同，心理預期表現(xiàn)也有所不同。總的看，可以歸結(jié)為對工作成果的關(guān)注、工作行為的關(guān)注和個人知識、能力的關(guān)注。因此，對于知識型員工的績效評價內(nèi)容，應(yīng)包含三個方面，即基于工作產(chǎn)出的成果指標、基于組織文化和氛圍的行為指標、基于知識和能力提升的積累指標，具體如圖1所示。參與績效評估的主體，應(yīng)涵蓋直接上級、同事、服務(wù)對象(或工作關(guān)聯(lián)者)、所在的組織和員工自身。

2知識型員工績效管理存在的問題

2.1組織績效指標與員工績效指標關(guān)聯(lián)度不高:根據(jù)XX廠績效管理體系要求，公司下達的次年利潤指標、經(jīng)濟技術(shù)指標、質(zhì)量指標和費用指標等，通過年度組織績效會議和工作研討會，每年年底分解到二級單位(部、車間、中心)，形成各單位的年組織考核指標;各二級單位依照管理層次再具體分解到班組、技術(shù)組，最后分解到相關(guān)員工，形成員工的年度績效指標。但在實際工作中，企業(yè)部分知識型員工的績效指標，在制定之前缺乏有效溝通或面談，也缺乏與各利益相關(guān)者的溝通，導致組織績效與個人績效關(guān)聯(lián)不緊不密。

2.2績效指標可操作性不強:實現(xiàn)考核目的，績效指標必須明確、可衡量，要求能量化的完全量化，不能量化的盡可能流程化。但在實踐中，員工績效計劃偏重于定性和日常工作，考核指標比較模糊，難以進行定量考核，再加上知識型員工貢獻的知識、技能附加值難以量化，給部分員工造成績效指標完成好壞與考核結(jié)果關(guān)系不大的印象，導致一些知識型員工制定績效計劃時，存在應(yīng)付了事的情況，缺乏針對性。

2.3績效檢查難以融入績效管理體系:上級部門進行的績效檢查與考核，管理責任大多要落實在基層單位專業(yè)技術(shù)管理人員身上。由于近年來安全及生產(chǎn)形勢變化，各種臨時性檢查逐步增加，且各項檢查的組織和牽頭部門各不相同，有的是獨立進行，有的是聯(lián)合檢查，相互之間溝通不太充分，檢查內(nèi)容及發(fā)現(xiàn)的問題也難免重復。結(jié)果是，一些從事基礎(chǔ)工作的知識型員工面對各種檢查經(jīng)常感覺疲于應(yīng)付，對五花八門的考核結(jié)果也感到無所適從，難以有機融入員工績效管理體系之中。

2.4績效考核結(jié)果激勵性應(yīng)用不夠:按照績效管理體系目標設(shè)計，績效考核結(jié)果主要用于員工評先選優(yōu)、崗位調(diào)整、培訓、晉升等。但在實際操作過程中，考核目標設(shè)置不夠清晰準確，考核結(jié)果往往是定性描述，難以準確反映員工的真實績效，也很難把獎懲直接與考核結(jié)果聯(lián)系起來。特別是對于那些具有強烈成就需求的知識型員工，缺乏能夠滿足個性需求的績效考核結(jié)果，僅僅依靠簡單的物質(zhì)獎懲，難以激發(fā)其工作熱情和持續(xù)進取的積極性。

2.5適合知識型員工的績效管理辦法相對單一:在XX廠員工績效管理體系中，雖然對一般員工和知識型員工從目標設(shè)計、績效管理過程以及結(jié)果應(yīng)用等方面都做了區(qū)分，但管理思路與知識型員工特性聯(lián)系不緊，管理方法不夠豐富多樣，也缺乏針對性和實效性。在考核指標上，知識型員工的行為考核指標比一般員工降低10%，業(yè)績指標提高10%(知識型員工行為指標結(jié)果占總結(jié)果比例為30%，業(yè)績指標占70%;一般員工行為指標占40%，業(yè)績指標占60%)，單純的比例調(diào)整還難以反映知識型員工的個性化需求與較高心理預期。另外，績效計劃制定及結(jié)果運用，與知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合得也不夠緊密，知識型員工難以通過績效管理來識別上升空間及晉升階梯，起不到應(yīng)有的激勵作用。

3加強知識型員工績效管理對策建議

3.1鼓勵和支持知識型員工參與制定績效指標:制定績效指標時，要明確知識型員工的崗位職責，使其充分了解所在崗位在整個組織中所處的地位、承擔的工作職責、工作范圍、管理權(quán)限以及必須具備的工作能力。在此基礎(chǔ)上，要求知識型員工參與到績效指標的任務(wù)分析中，讓他們結(jié)合自己的崗位職責，明確自己在完成組織績效中所應(yīng)承擔的工作任務(wù)、需要與利益相關(guān)者的協(xié)作關(guān)系以及任務(wù)完成的效果對整個組織績效所產(chǎn)生的影響，等等。由于知識型員工理論分析及邏輯思維能力更強，無論在制定年度績效指標還是月度績效指標時，都會將個人績效指標和組織績效指標進行對比分析，他們的有序參與對于企業(yè)制定績效管理指標很有幫助，有利于企業(yè)制定出更為合理的績效指標計劃。

同時，知識型員工的直接上級應(yīng)該及時給予指導，將組織績效目標與個人績效目標有機結(jié)合起來。知識型員工的績效計劃應(yīng)包括以下主要內(nèi)容:明確的任務(wù);任務(wù)預期的結(jié)果及時限;達到目標的原則、方針和行為限度;相互的協(xié)作關(guān)系及可供知識型員工使用的物力、技術(shù)和組織資源;評定績效的標準與考核實現(xiàn);以及針對評價結(jié)果設(shè)定的下一步行動措施和獎懲等。經(jīng)過與知識型員工之間的充分醞釀、多次溝通，有效解決組織績效目標與員工績效目標關(guān)聯(lián)度不高的問題，進一步增強知識型員工績效考核的可操作性。

3.2科學設(shè)置績效考核體系:結(jié)合目前知識型員工績效管理體系中存在的不足，要探索建立更加適合知識型員工特點的績效管理體系模型，具體如圖2所示。

在新的績效管理體系模型中，要充分考慮知識型員工的特性，以及各項特殊心理預期，設(shè)立涵蓋以結(jié)果為導向的成果性考核指標、以尊重職業(yè)生涯規(guī)劃的學習成長性指標、以培養(yǎng)對企業(yè)忠誠度為核心的態(tài)度指標，以及行為指標和各種臨時指標，形成具有較強針對性的指標體系。其中，成果性指標要兼顧到組織績效和個人績效，充分考慮到員工各利益相關(guān)者期望，以及與知識型員工充分溝通基礎(chǔ)上達成的;學習成長性指標則充分考慮到通過個人學習，提高自身知識積累的同時，對其他員工或同事的指導與幫助，同時結(jié)合個人職業(yè)生涯的設(shè)計和需求，增加對能力提升的考核;在態(tài)度指標中，以對企業(yè)忠誠度考核為核心，兼顧到對團隊協(xié)作以及業(yè)績工作積極性的考核;臨時性指標中，將各類臨時性的考核結(jié)果，根據(jù)重要性等篩選歸類。

3.3進一步發(fā)揮績效考核的激勵作用:

據(jù)國外研究結(jié)果，知識型員工關(guān)注的前四個因素依次

為:個人成長(占總量34%)、工作自主(占總量31%)、業(yè)務(wù)成就(占總量28%)和金錢財富(占總量7%)。按照需求層次理論，運用績效結(jié)果對知識型員工激勵時，要運用物質(zhì)激勵手段，更要考慮到滿足知識型員工對獲取尊重、成就感和自我發(fā)展的需要。目前，在有限的自主獎勵范圍內(nèi)盡量做到公平、公正和公開的同時，注重增加“隱性薪酬”，即給績效考核結(jié)果優(yōu)秀的知識型員工，提供不能以量化的貨幣形式的表現(xiàn)獎勵措施。如為完成工作提供各種優(yōu)越的便利措施，外出培訓的機會，提高個人名望的機會(宣傳報道等)，協(xié)助建立良好的個人關(guān)系，建立相互配合的工作環(huán)境，以及特殊情況下的個人表彰等。其中，結(jié)合知識型員工自身特點和職業(yè)規(guī)劃的需要，提供培訓機會尤為重要，不僅有利于調(diào)動把握知識和技術(shù)能力的積極性和主動性，更是提高其自身能力，為職務(wù)晉升和提高技術(shù)創(chuàng)新能力提供幫助。

篇（2）

農(nóng)業(yè)科研單位是我國農(nóng)業(yè)科學研究的主要場所,是農(nóng)業(yè)科技成果的供體。知識型員工是農(nóng)業(yè)科研院所的主體和核心資源,是農(nóng)業(yè)科學研究的最主要實踐者和承擔者。由于長期受舊的農(nóng)業(yè)科研管理體制以及農(nóng)業(yè)科學研究自身周期長、風險高、產(chǎn)業(yè)弱勢、知識產(chǎn)權(quán)保護難、受自然條件影響較大等特點影響,我國農(nóng)業(yè)科研院所知識型員工流失嚴重、人才隊伍不穩(wěn)、積極性不高等一直是制約農(nóng)業(yè)科學研究的瓶頸。如何建立有效的績效管理機制,調(diào)動知識型員工的工作積極性,充分發(fā)揮其潛能,做到人盡其才、才盡其用成為新時期農(nóng)業(yè)科研院所人力資源管理的關(guān)鍵。

一、作為農(nóng)業(yè)科研院所核心資源的知識型員工

“知識型員工”是相對于傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代以制造工人為主體的員工類型而提出的員工新概念,是由美國管理學家彼得?德魯克首先提出的,具體指“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人。”國內(nèi)學者認為知識型員工是指現(xiàn)代企業(yè)中掌握一定的專業(yè)知識和相關(guān)技能,同時具有較強的學習能力,能通過創(chuàng)造性思維,不斷形成新的知識成果,并將所獲得的知識成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)不斷增長的價值的員工群體,主要包括企業(yè)中的研發(fā)人員、中高級技術(shù)人員、中高級營銷人員、中高級管理人員等。農(nóng)業(yè)科學技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新是農(nóng)業(yè)科研院所生存和發(fā)展的根本。對于農(nóng)業(yè)科研院所而言,知識型員工就是指直接從事農(nóng)業(yè)科學研究和實踐的科研人員、試驗人員,他們構(gòu)成了農(nóng)業(yè)科研院所的主體。農(nóng)業(yè)科研院所知識型員工的心理和行為具有以下主要特征:

1.個人素質(zhì)較高。農(nóng)業(yè)科研院所的知識型員工受過系統(tǒng)的農(nóng)業(yè)專業(yè)教育,具有較高學歷,掌握一定的專業(yè)知識和技能;工作中具有清晰的思路,開闊的視野,較強的學習能力,較寬的知識面,以及多方面的能力素養(yǎng)。

2.重視精神激勵。相比于其他行業(yè),農(nóng)業(yè)科學研究行業(yè)艱苦、公益性強、物質(zhì)條件較差,農(nóng)業(yè)科研院所的知識型員工普遍具有更強的奉獻精神。相比于物質(zhì)激勵,農(nóng)業(yè)科研院所知識型員工更注重職稱、榮譽、成就等精神層次方面的激勵,更渴望看到研究的成果為人類生存和發(fā)展做出貢獻。

3.工作自主性和創(chuàng)造性強。農(nóng)業(yè)科員院所知識型員工的日常工作并非從事簡單、機械的重復性體力勞動,而是大多從事創(chuàng)造性勞動,他們依靠自身的智慧不斷形成新的知識成果。因此,他們更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境,注重強調(diào)工作中的自我引導和自我管理,而不愿受到過多的管理控制和約束。

4.工作過程難以監(jiān)控。農(nóng)業(yè)科研院所知識型員工是在相對易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的科學研究和創(chuàng)新工作,從事的是創(chuàng)造性的腦力勞動,其工作過程無法直接監(jiān)控,只能通過工作成果進行評判。科學研究與創(chuàng)新的場所與傳統(tǒng)生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同,靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合。

5.工作流動性較強。一般來說,農(nóng)業(yè)科研院所的知識型員工并沒有固定的工作環(huán)境,往往根據(jù)研究項目的需要進行流動,單位對其來說可能只是一個心理上的歸屬。如果現(xiàn)有單位缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間,或無法提供研究所需的資源和條件,他們就會尋找新的單位。在單位與事業(yè)的選擇中,農(nóng)業(yè)科研院所知識型員工更忠誠于事業(yè)。

二、農(nóng)業(yè)科研院所知識型員工的績效管理思路

1.建立適應(yīng)農(nóng)業(yè)科研特點的績效評價體系?？冃гu價對兌現(xiàn)員工報酬、改善員工的工作積極性起著重要的作用,必須予以足夠重視。我國在一定時期非科學的政績觀,往往追求和期望事業(yè)的各項指標快速、直線上升,有悖于事物發(fā)展的曲折性、復雜性和規(guī)律性。作為農(nóng)業(yè)科研院所應(yīng)從農(nóng)業(yè)科研周期長、風險高、受自然影響較大等特點出發(fā),借鑒適宜的績效評價理論,建立符合農(nóng)業(yè)科研院所屬性的績效評價體系?？冃гu價的標準既要體現(xiàn)本單位的計劃目標,更要反映農(nóng)業(yè)生產(chǎn)狀況和實際需求;績效評價的方法和程序要客觀公正,注重實效,杜絕弄虛作假、謊報成績,堅決制止騙取利益的不良行為;績效評價的時間要依據(jù)研究周期而定,對周期較長、難度較大的項目,不要硬性規(guī)定研究人員每年應(yīng)當完成論文的數(shù)量等不切實際的指標,可不搞年度述職和考核,而是按項目的進展階段或最終完成情況進行評價。

2.建立科學的激勵機制。(如圖1所示)激勵機制對于知識型員工的管理而言只是提高工作績效的一個重要環(huán)節(jié),它并不能完全解決提高員工工作績效的全部問題,不同素質(zhì)的員工會產(chǎn)生不同的個人需求。只有當激勵機制能有效地滿足員工個人需求時,才能提高員工個人的積極性。實際上,即使員工的積極性都得以調(diào)動了,也不一定能取得高的工作績效,這還與員工個人的能力和素質(zhì)有關(guān)。

受到同樣的激勵,能力比較強、素質(zhì)比較高的員工,所取得的工作績效必定會比較好。這說明了對員工能力與素質(zhì)的識別及如何提高知識型員工的能力與素質(zhì)的重要性。對于知識型員工來說,其個人的能力與素質(zhì)的特點決定了他們更多地追求精神與心理需求的滿足,這就要求農(nóng)業(yè)科研院所激勵機制的設(shè)計要能迎合和滿足他們的這些需求。

正因為此,農(nóng)業(yè)科研院所不能指望單靠構(gòu)建起一套所謂有效的激勵機制就能取得高的工作績效,激勵機制能夠滿足員工的需要,其前提是必須對員工的個人素質(zhì)和工作績效有一個準確的評估。單位也要努力提高員工的能力與素質(zhì),使員工在同樣激勵水平下的工作績效能夠得到提高。李志勇(2003)在討論企業(yè)員工的激勵時認為,一套科學有效的激勵機制絕不是孤立的,它應(yīng)當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用,其中,評估體系是激勵的基礎(chǔ),有了準確的評估才能有針對性地進行有效的激勵。

另一方面?zhèn)€人素質(zhì)與激勵機制都對工作績效具有重要影響作用,激勵機制只對工作績效產(chǎn)生間接影響作用,即使激勵機制本身是有效的,也并不一定能夠起到提高工作績效的作用,若想真正提高工作績效必須從激勵機制和個人素質(zhì)兩個方面共同努力。

三、農(nóng)業(yè)科研院所知識型員工績效管理機制設(shè)計

(一)建立知識型員工績效考評體系

1.制定績效考評指標體系。在對知識型員工進行績效評價時,應(yīng)采用系統(tǒng)的觀點,考察動態(tài)環(huán)境下知識型員工的績效。根據(jù)相關(guān)理論可將知識型員工的績效考評指標概況為三個主要的緯度:工作業(yè)績類、員工行為類、培訓學習類。科學合理的績效考評指標體系要求準確識別員工個人能力和素質(zhì)。農(nóng)業(yè)科研院所管理者和人力資源部門一個重要任務(wù)就是要確定哪些員工是知識型員工,尤其是核心知識員工。這樣就可以激勵制度能夠更好地契合知識型員工,避免產(chǎn)生目標偏離和扭曲。薪酬、福利、科研資金分配、職務(wù)晉升、職稱評定等各方面都應(yīng)該向知識型員工傾斜,為知識型員工創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

2.運用模糊綜合評價方法評價工作績效。模糊綜合評價法是一種基于模糊數(shù)學的綜合評價方法,它根據(jù)模糊數(shù)學的隸屬度理論把定性評價轉(zhuǎn)化為定量評價,具有結(jié)果清晰、系統(tǒng)性強的特點,能較好地解決模糊的、難以量化的問題和各種非確定性問題。由于對農(nóng)業(yè)科研事業(yè)建立評價指標涉及很多定性的指標,不易量化,應(yīng)采用模糊綜合評價方法對農(nóng)業(yè)科研院所知識型員工的績效進行評價。

(二)制定知識型員工的激勵措施

1.物質(zhì)激勵措施

現(xiàn)代人力資源管理學認為,報酬是員工因雇傭而獲得的各種形式的支付,報酬是滿足員工需要的激勵。報酬分為內(nèi)部報酬和外部報酬,內(nèi)部報酬是員工從自身得到的對工作的滿意度,包括參與決策、更多的責任、個人成長的機會、多樣化的活動等;外部報酬包括工資、獎金、分紅、各種福利待遇等。從行為科學分析,外部報酬主要滿足員工的生活、安全等基本需求,內(nèi)部報酬滿足員工受到尊重、自我實現(xiàn)價值等高層次需求,合理公平的報酬制度是一個組織實現(xiàn)高績效的前提。

人力資源管理的報酬理論對指導農(nóng)業(yè)科研院所推行合理高效的報酬制度的實踐具有積極的意義。改革開放以來,農(nóng)業(yè)科研單位在工資、報酬改革方面進行了大量的探索和實踐,取得了很大進展,但是農(nóng)業(yè)科研人員待遇低、任務(wù)重、社會地位低的狀況仍然存在。農(nóng)業(yè)科研院所要大膽改革和完善現(xiàn)行分配制度,采用年薪制和股權(quán)、期權(quán)等多種分配方式,鼓勵知識和技術(shù)參與收益分配。薪酬待遇一定要體現(xiàn)知識型員工的能力和貢獻,使其實現(xiàn)個人的工作價值。

2.精神激勵措施

(1)和諧的工作環(huán)境。對于農(nóng)業(yè)科研院所的知識型員工來說,不僅需要提供其科學研究所需的硬件條件,還需要一個和諧的工作關(guān)系。當和諧的工作關(guān)系,如團隊建設(shè)成為人才重要激勵需求時,組織就必須及時調(diào)整激勵措施。從現(xiàn)實來看,科研院所中絕大部分的人才流動都可以歸結(jié)為工作環(huán)境上,尤其是科研團隊、人際關(guān)系上。一個風清、心齊、氣順、勁足的氛圍,和諧融洽的工作環(huán)境,能夠使員工更好地發(fā)揮潛力。

(2)恰當?shù)穆殬I(yè)發(fā)展規(guī)劃?，F(xiàn)階段,收入高低對人才的激勵效果正在逐步下降,人才更為關(guān)心的是個人競爭力的提升。隨著社會的發(fā)展,人才只有不斷地提高自身競爭力,才不會被組織裁減或被他人取代,才能獲得更好的發(fā)展。農(nóng)業(yè)科研院所應(yīng)該通過增加培訓資金和時間的投入、提高培訓的質(zhì)量、提供更多的發(fā)展機會等,給人才提高個人競爭力創(chuàng)造良好的條件。也可以通過建立科學的考評機制、競爭機制以及進行必要的文化傳輸,使人才在工作中能不斷覺察到個人競爭力的持續(xù)累積與提升,尤其是找到自我成長的感覺,這也是非常重要的激勵方式。

(3)必要的社會榮譽?？蒲性核R型員工不同于其他員工的重要一點在于對精神激勵。對做出突出貢獻的知識型員工在給予必要的物質(zhì)激勵的同時,更要給予必要的榮譽、稱號等,進行表彰和宣傳,讓其充分享受實現(xiàn)自身價值的自豪感、貢獻社會的成就感、得到社會承認和尊重的榮譽感。

參考文獻

[1]孫承波.知識型員工管理――以智為本[J].上海企業(yè),2009(12):40～42

[2]李志勇.激勵的誤區(qū)[J].IT經(jīng)理世界,2003(5):13～14。

篇（3）

近幾年，關(guān)于勝任力模型的實際應(yīng)用受到了企業(yè)界和學術(shù)界的高度重視，勝任力模型的應(yīng)用已經(jīng)成為國內(nèi)外人力資源管理領(lǐng)域研究的熱點之一。本文主要以勝任力理論為基礎(chǔ)來研究知識型員工的績效管理，構(gòu)建基于勝任力模型的知識型員工的績效管理體系，為實現(xiàn)對知識型員工進行有效績效管理提供思路上的啟示。隨著知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，這對企業(yè)的管理提出了更高的要求，尤其對于知識型員工的管理面臨更多的挑戰(zhàn)。基于勝任力模型的績效管理一改傳統(tǒng)績效管理模式中只注重績效目標達成的做法，將員工的勝任力表現(xiàn)也作為績效評估內(nèi)容，使績效管理工作更能針對與優(yōu)秀工作績效高度相關(guān)的問題。

一、有關(guān)勝任力模型的概念

（一）勝任力的內(nèi)涵

1973年麥克利蘭（David C. McClelland）在《測試勝任力而非智力》一文中最早提出了勝任力概念。具體而言，勝任力就是指能將某一工作或組織中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個人潛在的、深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域的知識、認知或行為技能，即那些可以被可靠測量或計數(shù)的、并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀績效和一般績效的個體特征。

（二）勝任力模型的概念

勝任力模型是指擔任某一特定任務(wù)角色所要求具備的一系列勝任力的總和，一般地，勝任力模型被描述為在水面漂浮的一座冰山——勝任力的冰山模型，該模型的水上部分代表表層特征，如知識、技能等，這些特征容易被發(fā)現(xiàn)和測量，也容易通過培訓、訓練等形式來改變和提高；水下部分代表深層的勝任特征，比如社會角色、價值觀、自我概念、特質(zhì)和動機等，這些特征較難被發(fā)現(xiàn)和測量，但卻是決定人的行為及表現(xiàn)的核心因素。目前，勝任力模型在人力資源管理的人員選拔、招聘、培訓、績效考核、薪酬設(shè)計、職業(yè)生涯規(guī)劃中都有應(yīng)用，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源部進行選人、育人、留用人才的有效管理工具。

二、知識型員工的內(nèi)涵

知識型員工及其工作具有以下一些特征：第一，工作具有較高的創(chuàng)造性和自主性。知識型員工從事的工作不是簡單、重復性的內(nèi)容，而是在多變的環(huán)境中充分發(fā)揮自身的才能，進行創(chuàng)造性活動。他們注重工作的自主性，強調(diào)工作過程中的自我支配、自我管理，期望按照自己的工作方式完成各項任務(wù)，這一點更有利于其創(chuàng)造性才能的發(fā)揮。

第二，難以直接監(jiān)控其工作過程。知識型員工多數(shù)在復雜、多變環(huán)境中進行創(chuàng)造性工作，很多時候他們的工作過程沒有固定的流程或步驟，其思維性活動可能發(fā)生在任意的工作外場所和時間，這些因素增大了對知識型員工工作過程進行直接監(jiān)督、控制的難度。

第三，不易直接測量和評價其工作成果。知識型員工的工作成果通常以某種思想、創(chuàng)意或技術(shù)發(fā)明等形式呈現(xiàn)，往往不易被直接測量；而且，他們的工作多數(shù)屬于團隊方式，其工作結(jié)果也是團隊合作努力的結(jié)晶，這樣又加大了評價知識型員工個人業(yè)績的難度。

三、基于勝任力模型的知識型員工績效管理體系

（一）基于勝任力模型的知識型員工績效管理體系的內(nèi)涵與特點

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一個核心問題，它主要由績效計劃、績效溝通（監(jiān)控與輔導）、績效評估和績效反饋四個部分組成?；趧偃瘟δＰ偷目冃Ч芾眢w系沒有改變這一基本流程，其基本目標還是要通過改善員工工作績效來實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。與傳統(tǒng)的績效管理模式相比，基于勝任力模型的知識型員工績效管理最大的不同就是在建立知識型員工勝任力模型的基礎(chǔ)上，通過影響績效目標的設(shè)定、評價指標的設(shè)置等賦予績效管理新的內(nèi)容，即績效評估的內(nèi)容不僅包括績效目標的達成，還包括知識型員工的工作能力和行為方式等，并逐漸將重點放在了對勝任力發(fā)展目標的評價上。這樣的績效管理體系不僅僅要關(guān)注工作職責的履行，還要注重工作中的能力和行為表現(xiàn)，通過尋找獲得優(yōu)秀績效的員工能力及行為表現(xiàn)來改善不良績效，并不斷提升知識型員工的勝任力，實現(xiàn)員工勝任力與崗位的動態(tài)匹配?；趧偃瘟δＰ偷目冃Ч芾眢w系具有以下三個主要的特點：

1.勝任力模型提供了優(yōu)秀績效的行為標準

由于勝任力是能夠區(qū)分一般績效者和優(yōu)秀績效者的關(guān)鍵因素，所以建立的勝任力模型明確了知識型員工具備什么樣的素質(zhì)和能力才能做出優(yōu)異績效，這樣為任務(wù)的具體范圍和要求提供了共同的理解，為對目標進行溝通提供了一種共同的語言。

2.勝任力評估的結(jié)果為員工培訓提供了依據(jù)

將對勝任力評估的結(jié)果作為員工培訓需求評估的依據(jù)，從而確定知識型員工的培訓內(nèi)容和培訓重點，有助于避免企業(yè)培訓工作局限于當前或盲目跟著流行走，使知識型員工的技能、潛能得到有效、及時開發(fā)，并促進員工績效的不斷提升。

3.基于勝任力模型的績效管理保證了在“完成任務(wù)”和“怎樣完成”之間的平衡

與傳統(tǒng)績效評估只關(guān)注組織目標的達成相比，基于勝任力模型的績效管理體系將知識型員工的勝任力表現(xiàn)也作為評估內(nèi)容，這樣保證了在“完成任務(wù)”和“怎樣完成”之間的平衡，鼓勵知識型員工不斷提高自己的勝任力，最終可以使企業(yè)能夠獲取持續(xù)的競爭力。

（二）基于勝任力模型的知識型員工績效管理體系的構(gòu)建流程

1.確認并建立知識型員工勝任力模型

以績效管理為目的而建立的知識型員工勝任力模型，不僅要界定清楚每一具體勝任力，而且要具體描述員工為實現(xiàn)特定績效目標而必須做的績效行為，這些績效行為既包括與工作績效緊密相關(guān)的行為表現(xiàn)——形成特定崗位任職者勝任力，也包括支持組織文化和戰(zhàn)略方針所需的行為模式——被稱為文化勝任力，文化勝任力是組織為實現(xiàn)其全部愿景、戰(zhàn)略和目標所需的、組織內(nèi)所有職位的任職者都必須具備的勝任力。

2.設(shè)定績效目標

在計劃階段目標的設(shè)定主要包括兩個內(nèi)容：業(yè)績目標的設(shè)定和能力發(fā)展目標的設(shè)定。對于業(yè)績目標的設(shè)定，主要是通過采用傳統(tǒng)績效管理體系中績效目標的設(shè)定方式來完成，設(shè)定目的是為了保證部門目標、崗位職責的履行。對于能力發(fā)展目標的設(shè)定則是以勝任力模型為基礎(chǔ)的，即引入當前和計劃期內(nèi)能夠達到的勝任特征作為相對容易衡量的績效目標，這樣可以使員工明白具備什么樣的能力和行為表現(xiàn)才能夠更好地完成工作，更好地符合企業(yè)文化和戰(zhàn)略要求。

3.績效監(jiān)控與輔導

上級和員工的持續(xù)績效溝通是為了預防或解決員工實現(xiàn)績效時可能發(fā)生的各種問題，知識型員工勝任力模型的建立，使人更加清楚地了解到那些與績效密切相關(guān)的能力和行為表現(xiàn)，更有利于這種績效溝通的有效完成，上級更容易了解員工的工作進展、遇到的困難以及勝任力方面的不足，能夠及時提供反饋、指導和幫助。

4.績效評估

在該階段，除了要對目標的完成情況，即工作結(jié)果進行評估外，還要對員工勝任力及其改進情況——完成任務(wù)過程中所表現(xiàn)出來的能力和行為方式進行考核，以此來評價員工的潛能，預測未來員工的能力發(fā)展和績效表現(xiàn)。

5.績效反饋

與傳統(tǒng)績效管理模式相比，該階段的績效反饋也增加了新內(nèi)容，即圍繞勝任力模型和評價結(jié)果，使績效溝通更有針對性地放在與工作績效高度相關(guān)的能力和行為表現(xiàn)上。

6.績效評估結(jié)果的運用

基于勝任力的績效考核結(jié)果的運用途徑更加廣闊，不僅考核結(jié)果可以用于自身的績效改進和人力資源管理的其他領(lǐng)域，而且還可用于補充和修正勝任特征模型等。

參考文獻：

[1]葉茂林，杜瀛.勝任特征研究方法綜述[J].湖南師范大學教育科學學報，2006(4)

[2]趙文明，許靜初.百年管理箴言[M].北京：中華工商聯(lián)合出版社，2002年

[3]胡艷曦.國內(nèi)外關(guān)于勝任力模型的研究綜述[J].商場現(xiàn)代化，2008(31)

[4]賈欣欣.基于勝任力模型的績效管理體系.山東大學碩士學位論文，2008年

篇（4）

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1009-0118（2013）01-0215-02

一、知識型員工的界定及特征

知識型員工是相對于傳統(tǒng)的制造工人而言的，指現(xiàn)代企業(yè)中掌握一定的專業(yè)知識和相關(guān)技能，同時具有較強的學習能力，能通過創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識成果，并將所獲得的知識成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)不斷增長的價值的員工群體，主要包括企業(yè)中的研發(fā)人員、中高級技術(shù)人員、中高級營銷人員、中高級管理人員等?？萍夹蛧衅髽I(yè)知識型員工的心理和行為具有以下主要特征：

（一）受教育程度較高

科技型國有企業(yè)的知識型員工一般都受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能。

（二）自主性和創(chuàng)造性強

相比一般員工而言，知識型員工大多從事創(chuàng)造性勞動，他們更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導和自我管理，而不愿受到過多的管理控制和約束。

（三）重視精神激勵

知識型員工通常具有較高的需求層次，更注重自我實現(xiàn)的需要。相比于物質(zhì)激勵，科技型國有企業(yè)知識型員工更注重職稱、榮譽、成就等精神層次方面的激勵，更想獲得社會的尊重、上級的器重、個人的聲望。

（四）工作過程難以監(jiān)控

科技型國有企業(yè)知識型員工從事的是創(chuàng)造性的腦力勞動，其工作過程難以直接監(jiān)控，只能通過工作成果進行評判。

（五）成果測度難

知識型員工的工作，從投入來看，很大程度上是自身的智力投入，從產(chǎn)出來說，產(chǎn)品具有無形性的特征，缺乏相應(yīng)的評價機制，成果是難以衡量的。

二、科技型國有企業(yè)中知識型員工績效管理過程

知識型員工的績效管理通常被看作是一個循環(huán)的過程，由制定計劃、設(shè)計指標、確定方法、實施考核、評估和反饋等幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成。

（一）制定績效管理計劃

績效目標的設(shè)定是關(guān)鍵所在。在設(shè)定績效目標時，應(yīng)給予知識型員工應(yīng)有的權(quán)利，使其參與到目標的制定過程中來，將其自身的發(fā)展目標和組織目標有機地結(jié)合在一起。

（二）設(shè)計績效考核指標體系

由于知識型員工的生產(chǎn)要素是知識和頭腦中的思想，他們的績效產(chǎn)出更多地取決于自身的能力和工作能動性。用公式表示就是：知識型員工的績效=工作能力參數(shù)×能動系數(shù)×成果影響力?？冃Э己酥笜梭w系包括以下幾個部分：1。確定績效考核指標?？蓪⒅R型員工的績效考評指標概況為三個主要的緯度：工作業(yè)績類、員工行為類、培訓學習類；2、分配權(quán)重。應(yīng)根據(jù)各項業(yè)績對組織的重要性而非所花費的時間來分配；3、確定測評要素。具體包括以下四種：（1）數(shù)量；（2）質(zhì)量；（3）成本；（4）時效性。

（三）確定績效考核方法

針對知識型員工的特點，我認為360度績效考核方法是較為合適的考核方法。知識型員工具有較強的自主管理欲望，也有正確評價自身的能力，讓他們對自己的工作進行自我評估，同時組成由各方面人員組成的評估小組對其進行全方位的評價。并把得到的評估結(jié)果同自評結(jié)果相比較，及時將各種信息反饋給員工。這樣有助于提高知識型員工的公平感，增加他們的滿意度。

（四）實施績效考核

在這個階段，主管不能聽之任之、只等“到時驗收”，而應(yīng)該適時地輔導和督促，提供必要的指導，以幫助員工實現(xiàn)績效目標。

（五）績效評估及反饋

到了約定的績效評估時間，主管整理匯總在績效實施階段有關(guān)員工績效的記錄，對照績效計劃中確定的績效目標進行評價。完成績效評估后，主管應(yīng)安排與員工進行正式的績效面談。面談中，主管就員工在本次考核期內(nèi)的績效計劃實施情況、績效評價結(jié)果面對面地告知員工，交換意見。

三、科技型國有企業(yè)知識型員工績效管理中存在的問題

目前我國對科技型國有企業(yè)知識型員工的績效管理可能存在以下幾方面的問題：

（一）對績效管理的理解不夠

一方面，部分員工對績效考核工作不理解，存在較多的抵觸情緒。另一方面，部分企業(yè)僅將績效管理定位在調(diào)整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務(wù)性工作上，而不是著眼未來，通過績效管理，全面提升員工素質(zhì)。

（二）績效考核指標體系設(shè)計不夠合理

在設(shè)計績效考評指標時，許多企業(yè)沒有考慮到指標的內(nèi)容效度，指標的設(shè)置具有很大的主觀性和隨意性，表現(xiàn)在無論管理者、知識型員工、一般員工都用一張考評量表，這便導致考評員工的指標不能真實反映其績效，結(jié)果使依據(jù)考評結(jié)果所做的諸如薪酬分配、晉升等決策也會出現(xiàn)錯誤，最終會使知識型員工產(chǎn)生不公平感的存在從而會降低其工作的積極性，這與績效管理的初衷是相違背的。

（三）考評過程流于形式

國有企業(yè)考評過程流于形式是一個較為普遍的現(xiàn)象。員工大多把它看做每隔一段時間就不得不完成的一些填表活動。平時也不見得員工對績效考評如何關(guān)心，等到了年底要發(fā)年終獎時進行年度考評，大多就是走走過場，考評沒有產(chǎn)生實際的意義和作用。

（四）缺乏溝通和反饋

溝通與反饋機制是做好績效管理工作的重要一環(huán)。在有些國有企業(yè)的績效管理過程中，由于缺乏信息反饋和有效溝通，員工無法了解自身表現(xiàn)與組織要求的差距，不知道自己的行為哪些是企業(yè)所期望的，哪些是與組織目標不相符的?？冃Э荚u找到了問題卻解決不了問題，妨礙了績效考評對員工的指導教育作用，從而導致無法實現(xiàn)績效管理的重要作用。

四、改進建議

（一）提高知識型員工參與制訂績效管理計劃程度

績效管理的有效執(zhí)行在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績效管理制度的認同與理解，而這一切都是以員工的參與為基礎(chǔ)的，所以，要讓員工與主管共同設(shè)定目標、制定工作的計劃和衡量標準，提升員工對工作的認同感和責任感。

（二）重視溝通和反饋

企業(yè)只有通過與員工的有效溝通才能保障企業(yè)的績效管理制度符合各個部門以及員工的實際情況，才能保障績效管理的執(zhí)行力度和深度，所以，應(yīng)該重視在績效管理過程與員工的溝通。在考核之前，主管人員要與員工共同確認工作的目標和應(yīng)達成的績效標準。在績效管理實施過程中，主管進行階段性的檢查時應(yīng)及時向員工反饋前階段存在的問題，指導員工在下一階段中進行改進。在評估結(jié)果環(huán)節(jié)，與員工共同分析工作中存在的問題以及需要改進的地方。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。

（三）考核結(jié)果的使用

應(yīng)突出對知識型員工職業(yè)發(fā)展的指導作用，即幫助員工尋求提升能力、彌補缺陷和不足、改善業(yè)績的辦法。應(yīng)當讓知識型員工感覺到績效管理的主要目是幫助其實現(xiàn)職業(yè)目標，當員工績效未達到目標時，主管的工作重點應(yīng)放在幫助其分析原因并尋求解決辦法上。在績效管理中，主管在對員工業(yè)績進行橫向比較的同時，也要關(guān)注員工個人業(yè)績的縱向比較，讓每個員工都清楚地認識到自己的進步和不足。

（四）恰當?shù)穆殬I(yè)發(fā)展規(guī)劃

現(xiàn)階段，收入高低對知識型員工的激勵效果正在逐步下降，人們更為關(guān)心的是個人競爭力的提升?？萍夹蛧衅髽I(yè)應(yīng)該通過建立科學的考評機制、競爭機制以及進行必要的文化傳輸，使員工在工作中能不斷覺察到個人競爭力的持續(xù)累積與提升，讓其找到自我成長的感覺。也可以根據(jù)績效評估的結(jié)果，確定員工的培訓需求。組織各種有針對性的高質(zhì)量的培訓，給知識型員工提高個人競爭力創(chuàng)造良好的條件。

參考文獻：

[1]嚴鳴，林迎星.知識型員工績效影響因素研究回顧與展[J].外國經(jīng)濟與管理，2006，（11）.

[2]李穎.國有企業(yè)員工績效管理新思路[J].經(jīng)營管理者，2012，（01）.

篇（5）

知識經(jīng)濟時代的到來，使得企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生了深刻的變革，企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)轉(zhuǎn)向知識和科技。而在知識經(jīng)濟條件下，作為知識的載體，知識型員工扮演著關(guān)鍵的作用。因此，分析知識型員工的績效特征，對知識型員工實施有效的績效管理，成為當務(wù)之急。

一、知識型員工的含義及特征

管理大師彼得·德魯克將知識型員工描述為“那些掌握、運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認為“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。”知識型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面他們本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。

知識型員工與組織內(nèi)的一般員工相比，具有以下典型的特征：較強的自主性、較高的創(chuàng)造性、對權(quán)威的蔑視、工作過程難以監(jiān)督控制、強烈的實現(xiàn)自我價值的愿望、較高的流動性等。這些特征決定了在對知識型員工進行績效評價時表現(xiàn)出不同于一般員工的績效特征。

二、知識型員工績效特征

1.績效行為難以監(jiān)控

一般員工的績效考評通常建立在工作規(guī)范化和標準化的基礎(chǔ)上，對于標準化的工作內(nèi)容便于進行過程監(jiān)控，從而使得對工作過程的考評科學有據(jù)。而知識型員工創(chuàng)造性的工作特點決定了他們的工作一般重復程度較低，沒有確定的流程和步驟，不存在固定的工作規(guī)則，工作方式發(fā)生了根本性的變化。因此，其工作過程往往是無形的，這種非標準化的自主性強的工作內(nèi)容及非程序化的績效行為很難進行過程上的監(jiān)控與考評。

2.績效成果難以衡量

由于知識型員工工作特點的特殊性，他們的工作主要是思維性活動，勞動過程往往是無形的，其績效結(jié)果的取得一般需要較長的時間或經(jīng)歷一定的時間周期，有些工作甚至具有很大的不確定性，不會馬上產(chǎn)生效益。因此，工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來，更不易量化，這使傳統(tǒng)的基于行為和結(jié)果的績效評價體系受到了挑戰(zhàn)。

3.績效取得的團隊合作性

知識的專業(yè)化，使得知識型員工價值創(chuàng)造活動以分工與協(xié)作的形式進行，因此，知識型員工的許多工作任務(wù)都是以團隊的形式來完成的，勞動成果多是團隊智慧和勞動的結(jié)晶，其績效的取得更多依賴于團隊的合作而非個人的力量。在知識型員工的工作團隊中，雖然團隊的工作業(yè)績和個體的努力密不可分，但團隊合作的成果卻很難分割到每個人身上。因此，很難量化地界定出某個人貢獻了多少并以此為依據(jù)考評知識型員工的個人績效。

三、關(guān)于知識型員工績效管理的幾點思考

1.加強溝通，鼓勵參與

績效管理應(yīng)是一種雙向的交互過程。知識型員工績效指標的確定應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標、部門目標、個人目標的邏輯順序，進行逐級分解。管理者在制定績效指標過程中，應(yīng)與每個知識型員工就目標所涉及的主要工作與衡量標準進行反復溝通協(xié)商，雙方達成一致后，這些工作和標準就成為績效評價的依據(jù)。對于知識型員工來講，工作意愿是影響他們績效的最主要因素。用這種績效指標指導知識型員工的績效行為，員工自身的能力與業(yè)績的發(fā)展就能與部門的目標、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

此外，由于知識型員工的工作自主性較高，他們要求及時了解工作過程的績效狀況，及時得到評估的反饋結(jié)果，以幫助他們改進工作，提高自身的能力水平和業(yè)績。管理者應(yīng)鼓勵知識型員工參與績效反饋，使知識型員工可以有機會與管理者就績效考評結(jié)果做雙向溝通，對不客觀、不準確的評估結(jié)果有一個申訴的機會，能夠及時進行改正，管理者與員工之間主動的、持續(xù)的溝通可以讓員工充分意識到他們存在的重要性，從而感覺到被肯定和尊重，滿足了知識型員工的自我尊重和自主管理的要求，有效地起到激勵作用。

2.個體考評與團隊考評相結(jié)合

由于知識型員工在很多情況下是以團隊合作的形式進行工作的，這種工作特點決定了評價知識型員工時不能僅僅針對員工個人的工作，還應(yīng)該考評整個團隊的工作狀況。如果只考慮個人績效指標，則可能使員工只注重自身工作質(zhì)量和績效，缺乏團隊合作精神，協(xié)作程度差，這種情況將導致整個團隊工作效率低下，甚至于團隊成員各自為戰(zhàn)，從而整體工作陷入混亂。因此在設(shè)計考評指標時，一方面要考慮員工個人的工作行為和工作成果，另一方面要考慮所在工作團隊的工作進展、工作質(zhì)量和團隊凝聚力等要素，注意個體指標與團隊指標的融合及一致性。將團隊指標納入知識型員工的績效評價體系，有利于提高員工的團隊精神，鼓勵員工之間團結(jié)協(xié)作，使團隊能夠高質(zhì)高效地完成既定目標。

3.績效成果與績效行為綜合考評

通常關(guān)注結(jié)果的績效考評以工作結(jié)果為導向，注重工作的最終業(yè)績，評估內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出；而關(guān)注過程的績效考評注重員工的工作態(tài)度和能力，評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。知識型員工的工作過程復雜，績效有較明顯的復合性的特點，必須綜合考評其工作過程與行為結(jié)果。對非程序性知識型員工績效的考評，盡量以結(jié)果為主；對于程序性知識型員工績效的考評，可采用基于行為的方法；如果知識型員工的績效結(jié)果具有很大的不確定性，成果本身又不易量化，價值體現(xiàn)滯后，專業(yè)性、創(chuàng)新性強，那么在對其績效進行考評時，需要將行為考評與結(jié)果考評相結(jié)合。

篇（6）

    知識經(jīng)濟時代的到來,使得企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生了深刻的變革,企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)轉(zhuǎn)向知識和科技。而在知識經(jīng)濟條件下,作為知識的載體,知識型員工扮演著關(guān)鍵的作用。因此,分析知識型員工的績效特征,對知識型員工實施有效的績效管理,成為當務(wù)之急。

    一、知識型員工的含義及特征

    管理大師彼得·德魯克將知識型員工描述為“那些掌握、運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認為“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。”知識型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術(shù)知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。

    知識型員工與組織內(nèi)的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強的自主性、較高的創(chuàng)造性、對權(quán)威的蔑視、工作過程難以監(jiān)督控制、強烈的實現(xiàn)自我價值的愿望、較高的流動性等。這些特征決定了在對知識型員工進行績效評價時表現(xiàn)出不同于一般員工的績效特征。

    二、知識型員工績效特征

    1.績效行為難以監(jiān)控

    一般員工的績效考評通常建立在工作規(guī)范化和標準化的基礎(chǔ)上,對于標準化的工作內(nèi)容便于進行過程監(jiān)控,從而使得對工作過程的考評科學有據(jù)。而知識型員工創(chuàng)造性的工作特點決定了他們的工作一般重復程度較低,沒有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規(guī)則,工作方式發(fā)生了根本性的變化。因此,其工作過程往往是無形的,這種非標準化的自主性強的工作內(nèi)容及非程序化的績效行為很難進行過程上的監(jiān)控與考評。

    2.績效成果難以衡量

    由于知識型員工工作特點的特殊性,他們的工作主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,其績效結(jié)果的取得一般需要較長的時間或經(jīng)歷一定的時間周期,有些工作甚至具有很大的不確定性,不會馬上產(chǎn)生效益。因此,工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來,更不易量化,這使傳統(tǒng)的基于行為和結(jié)果的績效評價體系受到了挑戰(zhàn)。

    3.績效取得的團隊合作性

    知識的專業(yè)化,使得知識型員工價值創(chuàng)造活動以分工與協(xié)作的形式進行,因此,知識型員工的許多工作任務(wù)都是以團隊的形式來完成的,勞動成果多是團隊智慧和勞動的結(jié)晶,其績效的取得更多依賴于團隊的合作而非個人的力量。在知識型員工的工作團隊中,雖然團隊的工作業(yè)績和個體的努力密不可分,但團隊合作的成果卻很難分割到每個人身上。因此,很難量化地界定出某個人貢獻了多少并以此為依據(jù)考評知識型員工的個人績效。

    三、關(guān)于知識型員工績效管理的幾點思考

    1.加強溝通,鼓勵參與

    績效管理應(yīng)是一種雙向的交互過程。知識型員工績效指標的確定應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標、部門目標、個人目標的邏輯順序,進行逐級分解。管理者在制定績效指標過程中,應(yīng)與每個知識型員工就目標所涉及的主要工作與衡量標準進行反復溝通協(xié)商,雙方達成一致后,這些工作和標準就成為績效評價的依據(jù)。對于知識型員工來講,工作意愿是影響他們績效的最主要因素。用這種績效指標指導知識型員工的績效行為,員工自身的能力與業(yè)績的發(fā)展就能與部門的目標、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來,從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

    此外,由于知識型員工的工作自主性較高,他們要求及時了解工作過程的績效狀況,及時得到評估的反饋結(jié)果,以幫助他們改進工作,提高自身的能力水平和業(yè)績。管理者應(yīng)鼓勵知識型員工參與績效反饋,使知識型員工可以有機會與管理者就績效考評結(jié)果做雙向溝通,對不客觀、不準確的評估結(jié)果有一個申訴的機會,能夠及時進行改正,管理者與員工之間主動的、持續(xù)的溝通可以讓員工充分意識到他們存在的重要性,從而感覺到被肯定和尊重,滿足了知識型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵作用。

    2.個體考評與團隊考評相結(jié)合

    由于知識型員工在很多情況下是以團隊合作的形式進行工作的,這種工作特點決定了評價知識型員工時不能僅僅針對員工個人的工作,還應(yīng)該考評整個團隊的工作狀況。如果只考慮個人績效指標,則可能使員工只注重自身工作質(zhì)量和績效,缺乏團隊合作精神,協(xié)作程度差,這種情況將導致整個團隊工作效率低下,甚至于團隊成員各自為戰(zhàn),從而整體工作陷入混亂。因此在設(shè)計考評指標時,一方面要考慮員工個人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團隊的工作進展、工作質(zhì)量和團隊凝聚力等要素,注意個體指標與團隊指標的融合及一致性。將團隊指標納入知識型員工的績效評價體系,有利于提高員工的團隊精神,鼓勵員工之間團結(jié)協(xié)作,使團隊能夠高質(zhì)高效地完成既定目標。

    3.績效成果與績效行為綜合考評

    通常關(guān)注結(jié)果的績效考評以工作結(jié)果為導向,注重工作的最終業(yè)績,評估內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出;而關(guān)注過程的績效考評注重員工的工作態(tài)度和能力,評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。知識型員工的工作過程復雜,績效有較明顯的復合性的特點,必須綜合考評其工作過程與行為結(jié)果。對非程序性知識型員工績效的考評,盡量以結(jié)果為主;對于程序性知識型員工績效的考評,可采用基于行為的方法;如果知識型員工的績效結(jié)果具有很大的不確定性,成果本身又不易量化,價值體現(xiàn)滯后,專業(yè)性、創(chuàng)新性強,那么在對其績效進行考評時,需要將行為考評與結(jié)果考評相結(jié)合。

篇（7）

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2010)44-0024-01

1 知識型員工流失的原因

1.1 個人因素

首先,員工的工作滿意度。當知識型員工在工作中感覺到不滿足的時候,個人的行為反應(yīng)就可能是退出。其次,缺乏職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在職業(yè)發(fā)展的過程中,每一個人都可以不斷評估自己對于職業(yè)理想的實現(xiàn)程度,可以尋找新的職業(yè)信息和資源,以確立職業(yè)目標,完善個人職業(yè)生涯規(guī)劃。最后,適當?shù)墓ぷ鲏毫τ欣谔岣叻e極性,過度的工作壓力將產(chǎn)生消極的負面影響。知識型員工的流失是工作壓力帶來的一種行為結(jié)果。

1.2 組織因素

首先,工作中的人際關(guān)系。如果在工作中各部門缺乏有效的溝通,員工缺乏工作的主動性和積極性,在這樣的氛圍下工作也是知識型員工難以忍受的。其次,薪酬體系不盡合理。一個成功的企業(yè)首先在薪酬上應(yīng)該是合理的、公平的。如果知識型員工意識到自己的付出和應(yīng)得到的回報不成比例時,離職往往不可避免。最后,缺乏有效的激勵機制。激勵機制設(shè)置的目的就是調(diào)動員工的積極性,激發(fā)員工的創(chuàng)造性,發(fā)揮員工最大的潛能。

2 知識型員工的有效管理

2.1 制度及機制管理

第一,建立內(nèi)部流動制度。一些知識型員工本身就具有較強的流動傾向,他們或是由于對原有工作失去興趣,或是試圖嘗試新的工作。企業(yè)應(yīng)采取內(nèi)部流動方式來迎合這種需求,減少離職傾向。如實行內(nèi)部輪崗,幫助其消除對單調(diào)工作厭煩情緒,擴大豐富其工作內(nèi)容;也可以通過內(nèi)部勞動力市場,使其能夠從事并嘗試新的工作,獲得新的職位,滿足他們的流動意愿。

第二,建立完善的薪酬管理制度。在建立完善的薪酬制度時要注意薪酬水平要符合市場的潮流,要與當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平相一致,低于市場行情的薪酬會使企業(yè)缺乏留住知識型員工的競爭力,而高于市場行情的薪酬又會增加企業(yè)成本。另外,還要特別注意薪酬水平的內(nèi)部公平性,“薪酬的內(nèi)部公平”的重要性在某種程度上超過了“薪酬的外部競爭性”。

第三,重視運用工作團隊、建立工作分擔機制。項目開發(fā)由團隊集體完成,整個項目運作過程需要隊員的共同努力,成員個人都不能單獨完成掌握全部技術(shù)。即使個別員工跳槽,也難以構(gòu)成真正的威脅。對于某些掌握大量客戶和業(yè)務(wù)的職位,建立相互監(jiān)督制約的工作分擔機制,使獲取客戶和業(yè)務(wù)的某些重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵權(quán)力由公司統(tǒng)一管理,這樣就會避免因某個知識型員工流失而造成大量重要客戶的流失。

第四,良好的培訓制度。知識型員工追求知識的探索,追求提升自身知識資本和高層次的自我超越和完善,因此,建立一整套面向未來的培訓計劃和有效的培訓機制,為他們提供受教育和提升自身技能的機會,滿足學習和發(fā)展的需求,使其不必跳槽也可以獲取新的知識,減少流失的可能性。

2.2 企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則,在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力,使員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵。

篇（8）

Abstract: the landscape engineering is a complex, the system of the construction process, is not only related to plants, water supply and drainage construction, earthwork, making the terrain of many construction content, meanwhile, also has the scale in a wide area, technical content higher characteristic, therefore, in the implementation of garden construction management in the process, must adjust measures to local conditions, using different effective management of the organization, according to the particularity of the garden effective planning, to make landscape engineering to standardized, scientific and reasonable way for enterprises to create greater wealth, add beauty for the city.

Keywords: garden engineering; The construction organization form; Management measures

中圖分類號：K928.73文獻標識碼：A 文章編號：

園林工程是一項集掇山、理水、景觀照明、建筑、綠化、鋪地等為一體的大型綜合性園林建設(shè)工程，具有多工種、多部門共同協(xié)作的綜合性工程，因此，要選擇合理的施工組織形式尤為重要，如何才能建立井然有序的施工管理模式，實施有效的管理措施，本文將從以下三個方面來進行探討分析。

一、常見的園林施工管理組織形式

正所謂對癥下藥，才能藥到病除。要提高園林施工管理的水平，就得從施工組織形式出發(fā)，不同的園林施工項目，有著不同的特點，而根據(jù)這些差異性而選擇合理的施工組織形式，則可以使得園林施工管理事半功倍。一般來說，常用的施工管理組織形式有以下幾種，它們各自有各自的優(yōu)點，要揚長避短，才能使得這些組織形式較好的發(fā)揮其作用。

直線式園林施工組織形式

所謂直線式園林施工組織形式，就是指園林施工單位系統(tǒng)地自上而下形成的直線控制,分層領(lǐng)導，統(tǒng)一指揮，下級只接受惟一上級的指令。這種組織形式適用于項目規(guī)模較小的園林工程，例如某一住宅小區(qū)的園林景觀建設(shè)，或者單一的小型園林配套工程。因為這種施工組織形式具有責權(quán)分明、決策快速、執(zhí)行方便等優(yōu)點，但是也有專業(yè)分工不夠細致明確等缺點。所以，一般來說，如果是小型的園林施工工程，施工技術(shù)較為簡單、協(xié)作關(guān)系較少的話，為了便于協(xié)調(diào)，有效指導工作，可以采用這種直線式的施工組織形式。

職能式園林施工組織形式

所謂職能式園林施工組織形式，就是要突出園林施工的專業(yè)化，即強調(diào)專業(yè)化的分工，因為園林施工工程所涉及的工種繁多，如植物種植、花壇、園林道路的土建施工、假山、流水等施工，這些工種都由自己不同的作業(yè)特點，因此，職能式園林施工組織形式，就是以職能作為劃分部門的基礎(chǔ)，把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給職能部門，而各職能部門就可以在本職能范圍內(nèi)，對下級施工人員進行直接的管理與指揮。這種組織形式適用于園林施工工程專業(yè)分工性較強，工種復雜，工期較長的中型園林工程。采用這樣的組織形式，才能有效地發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，有利于園林施工項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。

矩陣式園林施工組織形式

矩陣式園林施工一般應(yīng)用于現(xiàn)代大型園林施工工程管理中，這是一種新型的園林施工組織形式，這種組織形式不僅吸取了職能式和直線式各自的優(yōu)點，而且，還借鑒了系統(tǒng)化管理的模式特點，使得園林施工的各個子部門可以有機地聯(lián)系起來，避免了管理不到位，或者責權(quán)不明確等管理缺陷。這中矩陣式的園林施工組織形式，在大型園林綜合性工程中常用，因為大型的園林工程量浩大，內(nèi)容龐雜，如建亭筑榭、植物種植、疊山理水、燈光照明、地形改造、地面鋪裝等工種，而且技術(shù)復雜、工期較長，如果沒有周密的管理模式，很容易會拖延了工期，造成資源的浪費、經(jīng)濟的損失。所以，如大規(guī)模的城市公園、綠地的建設(shè)工程項目，一般都會采用這樣的組織形式。

二、園林工程施工管理有效措施

1、園林施工現(xiàn)場準備工作

在施工前，組織工人在河邊搭建了15平方米左右的臨時工棚—座，另派專人技術(shù)人員從附近變壓器上拉接工地臨時電源，并安裝電表、電閘、保險裝置和照明燈等設(shè)備，保證工地上的施工用電；對進入施工現(xiàn)場的出入口進行簡單的平整處理，以保證了施工現(xiàn)場的通行出入方便。此外，在全面開始綠化施工前，施工管理人員還要對現(xiàn)場進行了必要的現(xiàn)場測量，收集了較為詳細的現(xiàn)場高程數(shù)據(jù)。通過施工現(xiàn)場的準備工作，實現(xiàn)了現(xiàn)場的“四通一平”(通水、通電、通路、通訊暢通，基本為全方位的綠化施工準備好了施工場地。)

2、土方施工的管理

土方施工是園林建設(shè)工程實施的第一道工序，實施質(zhì)量的奸壞直接影響后期的場地標高、地下管網(wǎng)設(shè)施的施工園林建筑和道路廣場的工藝要求、種植工程的手段和植物成活情況等等。在園林工程土方施工過程中，常常會用到推土機，例如在挖掘水體時，用推土機推挖，將土堆至水體四周，再運走或堆置地形。最后岸坡再用人工修整。在利用推土機進行挖湖堆山施工中，雖然工作的效率很高，但是，也有以下幾點施工管理中需要注意的地方：

(1)首先，施工管理人員要向推土機手介紹相關(guān)的園林施工對象的情況，例如施工地段的原地形情況和設(shè)計地形特點，并且，最好能結(jié)合模型，便于一目了然。另外，在園林工程施工之前，管理人員還要了解實際地定點放線情況，如樁位、施工標高等，這樣施工時，就會使得推土機手心中有數(shù)，得心應(yīng)手地按設(shè)計意圖去塑造設(shè)計地形。這對提高工效有很大幫助，在修飾地形時也可以節(jié)省許多人力物力。

(2)其次，管理人員還要注意保護表層土地，在挖湖堆山的時候，要指導施工人員先用推土機將施工地段的表層的熟土(耕作層)推到施工場地，然后，待地形整理停當，再把表土鋪回來。這樣的做法對園林植物的生長有利，包括人力施工地段有條件的應(yīng)當這樣做。

(3)最后，為了防止施工中的木樁受到破壞，施工管理人員要指導施工工人在木樁處作醒目的標志，放線也要明顯；同時施工管理人員要經(jīng)常到現(xiàn)場校核樁點和放線，以免挖錯(或堆錯)位置。

3、園林植物種植施工管理方法

就園林植物種植施工管理而言，施工前的準備工作包括選苗和號苗，園林施工的管理人員要根據(jù)設(shè)計單位所提供的植物種植施工圖，了解所需種植的植物種類和規(guī)格，同時，還要對市場的行情有一定的了解，因為園林植物具有比較強的地域性，價格差別也比較大，所以了解市場信息尤為重要，此外，管理人員還應(yīng)該考慮到植物的外形、季節(jié)性等特點。植物種植的施工過程就是栽種了，它的準備工作就是從苗圃將選好的苗木挖掘、包扎、運輸?shù)绞┕がF(xiàn)場。這一過程也要采取相應(yīng)措施。不要破壞植物的根系和枝干等，以保證它的成活率。園林管理的目的就是要以最低的投入獲得最好最大的經(jīng)濟收入，為此，在園林工程施工過程中，管理人員應(yīng)有成本控制概念，既要保證園林工程的施工質(zhì)量，又要確保施工時間符合工期，講究經(jīng)濟效益。

4、園林工程施工項目進度管理方法

園林工程施工項目進度管理是整個施工管理的一項重要的內(nèi)容，進度管理主要是根據(jù)施工進度計劃與目標，以及施工合同中規(guī)定的施工期限來進行進度管理。管理人員要在保證施工質(zhì)量、不增加施工實際成本的條件下，確保施工項目的既定目標工期的實現(xiàn)和適當縮短施工工期。因此，管理人員要合理編制園林工程的施工進度計劃表，明確開工日期、計劃總工期和計劃竣工日期，而且應(yīng)確定項目分期分批的開、竣工日期，嚴格控制施工工人如期完成單位工程的施工任務(wù)。同時，還要具體安排實現(xiàn)進度目標的起止時間、組織關(guān)系、材料計劃、工藝關(guān)系、勞動力計劃、機械計劃、搭接關(guān)系和其他保證性計劃，以保證施工項目的進度如期完成，這是整個園林施工管理的關(guān)鍵點之一。

三、小結(jié)

綜上所述，在園林工程施工組織與管理過程中，管理人員要做到有的放矢，制定好明確的管理目標，因地制宜，實事求是，這樣才能有效地提高園林施工管理的整體水平，使得園林綠化建設(shè)為城市增添一道亮麗的色彩。

參考文獻：

[1]梁伊任．園林建設(shè)工程(上卷、中卷)[M]．北京：中國城市出版社，2011年．

篇（9）

知識型員工(knowledge worker)的概念最早由管理學大師彼得?德魯克提出,他在1959年出版的著作《明天的里程碑》( Landmarks of Tomorrow)中將其界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。Davenport(1996)認為，知識型員工主要是獲取、創(chuàng)造、整理和應(yīng)用知識的人;而趙慧軍(2004)認為，知識型員工是指在組織中具備一定知識和技術(shù)，從事獲取、創(chuàng)造和應(yīng)用知識等工作的員工。本文所探討的知識型員工是指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)(或組織)帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人員。

對知識型員工進行績效評價的最終目的是提升員工個人和組織的績效，提高企業(yè)的市場競爭力和滿足顧客需求的能力。Tampoe (1996)經(jīng)過調(diào)查分析后認為，與一般員工相比，知識型員工更加重視自身的成長，要求給予自，而且金錢的邊際價值有所降低等。而Zingheim和Schuster(2001)經(jīng)過調(diào)查研究后，又提出了與上述結(jié)果不一致的四種人才激勵因素。但這些研究所給出的激勵策略缺乏實證支持，其有效性尚有待驗證，而且僅僅側(cè)重于某個方面，缺乏對各策略間相互作用的系統(tǒng)考慮。

一、人格特征和工作績效

Barrick等人在2001年把20世紀有關(guān)人格與績效關(guān)系的研究分為兩個階段。他認為第一個階段結(jié)束于20世紀80年代中期，這一階段主要是用比較廣泛的各類人格測驗工具來研究人格與績效的關(guān)系，而研究結(jié)果卻表明人格與工作績效并不存在跨特質(zhì)和跨情境的有意義的關(guān)系。第二個階段開始于20世紀80年代中期，這一階段主要是將大五人格理論運用于選拔研究中，并采用元分析的方法總結(jié)各種研究中五因素人格特征和工作績效的關(guān)系。

Barrick &Mount(1991)在總結(jié)前人研究的基礎(chǔ)上，認為運用人格變量來預測工作績效是可行的。Hough(1992), Salgado(1997),Tett, Jackson&Rothstein(1991)的研究也顯示出人格結(jié)構(gòu)與工作績效相關(guān)。Hogari(1993)認為不同職業(yè)類型中責任意識與工作績效的關(guān)系完全不同，如在藝術(shù)類工作中呈現(xiàn)出負相關(guān)。Maxine Dalton& Meena Wilson(2000)在來自中東移民的管理者的人格與其工作績效的研究中發(fā)現(xiàn)，被試的綜合工作績效與責任感和親和性存在顯著的正相關(guān)，分別為0.47和0.494。

二、知識管理和工作績效

Wiig(1997)認為知識管理是指組織有系統(tǒng)、明確地對其知識資產(chǎn)進行充分地探索與運用，以提升組織內(nèi)相關(guān)工作的績效，并能達到報酬的極大化。Harvard Business School(1998)則認為知識管理是組織產(chǎn)生、傳遞及杠桿運用知識的方法，是信息經(jīng)濟下競爭優(yōu)勢的主要來源。黃金木(2002)知識管理是以知識為主體的管理，透過人員、知識、文化、科技與測量等重要因素的互動，促使知識產(chǎn)生動態(tài)轉(zhuǎn)化，并提升個人及組織價值的歷程。梁淑惠(2003)認為知識管理是系統(tǒng)化的程序，促使組織內(nèi)部與外部知識、顯性與隱性知識產(chǎn)生交流，進行確認、最佳化與積極管理，以極大化知識價值的活動，進而提高組織績效與因應(yīng)變動的競爭力。

企業(yè)知識管理是對一個企業(yè)集體的知識與技能的捕獲，然后將這些知識與技能分布到能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)最大產(chǎn)出的任何地方的過程。知識管理作用于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高是一個非線性過程，一旦知識管理帶來企業(yè)核心能力的增長并轉(zhuǎn)換為長期競爭優(yōu)勢，其價值將是不可估量的。

三、工作特性和知識管理

Beach和Mitchell(1987)在組織行為的文獻上探討決策任務(wù)特征時，他們將工作特性分成兩個任務(wù)維度，即決策問題和決策環(huán)境。決策問題還可以具體細分成不熟悉度、目標、決策方案、限制和無效用的模糊度、復雜度以及不穩(wěn)定等因素;決策環(huán)境則反映了不可逆性、顯著性、責任性以及時間和金錢限制。

張志育(1998)認為，工作特性除了泛指經(jīng)工作設(shè)計后決定該做什么、如何做、在什么地方做、由誰來做等事項外，還要將成員的權(quán)責、以及垂直和水平關(guān)系作出界定。

Irma和Rajiv(2001)以工作領(lǐng)域與工作導向所形成的二維矩陣，將工作特性劃分為四種類型。在工作領(lǐng)域方面分為廣泛及集中，而在工作導向方面則分為程序?qū)蚣皟?nèi)容導向，最后將工作特性分為集中－程序?qū)颉⒓校瓋?nèi)容導向、廣泛－程序?qū)?，以及廣泛－內(nèi)容導向四種類型。

一般來說，知識型員工的工作與其他類型的工作有著顯著的不同，我們總結(jié)知識型員工的工作特性為:一是富有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性；二是個性化強；三是成果難以測量；四是流動性大。因此，知識型員工可能對組織的忠誠度較低，而更多地忠誠于他們的專業(yè)，出于對自己職業(yè)的感覺和發(fā)展前景的強烈追求，導致這一類型員工在企業(yè)間流動頻繁。

Krogh(1998)指出欲使知識管理發(fā)揮成效，工作特性的配合十分重要；如果員工認為自己所從事的工作是有意義的，他們就會特別關(guān)心工作,并促使彼此間相互信賴、積極投入和盡力合作，進而影響到組織知識的獲取、創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移和整合。Zarrage和Garcia-Falcon(2003)也通過實證研究，證明了工作重要性對知識轉(zhuǎn)移、整合和存儲的影響。

林毅倫(2005)把工作特性分為“自主型工作特性”及“反饋型工作特性“兩類，研究工作特性與知識管理成效的關(guān)系。該研究發(fā)現(xiàn)，當工作的自主性及反饋性較強時，知識管理成效較好;在權(quán)重的比較上,“自主型工作特性”及“反饋型工作特性”對“運用成效”影響最大。

有專家指出:提高知識型員工績效應(yīng)該從了解知識型員工的工作價值入手。由于知識型員工重視自我價值的實現(xiàn),工作本身的價值以及工作任務(wù)的重要性在他們看來是自我價值的一種表現(xiàn)。另外,由于知識型員工從事的是以腦力勞動為主的工作,他們的工作任務(wù)不像手工工作者那樣事先每一步都制訂好只需按部就班去做,因此他們一旦進入工作狀態(tài)就不想因工作目標不明確,工作任務(wù)不連續(xù)等因素而影響其工作進展。因此,一項工作任務(wù)是否明確、穩(wěn)定會影響其工作績效。

四、研究展望

綜合上述觀點可知，知識員工的人格特征，具體的說是成就需要、控制源和自我效能感，會影響工作特征以及工作績效的關(guān)系。例如，高成就需要的人從事低工作重要性的工作時，他們的整體工作績效將會低于低成就需要的人從事類似的工作;但是，當高成就需要的人從事高工作重要性的工作時，他們的整體工作績效會高于低成就需要的人從事這種類似的工作。由于工作特性會影響到員工的工作積極性，進行影響到組織知識的管理的效果，最終也會反應(yīng)出其工作績效。我認為，未來可研究的知識員工的人格特征、工作特性和知識管理意識間的交叉關(guān)系，進而影響工作績效，并建立了如下模型以供未來研究參考：

參考文獻:

篇（10）

政行校企合作辦學是在政府的主導下，行業(yè)協(xié)會指導并參與，高職院校和相關(guān)行業(yè)、區(qū)域主導產(chǎn)業(yè)的龍頭骨干企業(yè)以合作共贏為基礎(chǔ)，以協(xié)議形式締約的相互聯(lián)系、相互開放、相互依賴、相互促進的利益實體。學校搭建政行校企合作辦學理事會的校、院（系）兩級平臺，成立以“五個共同”為核心的利益實體，實現(xiàn)“三融合”的工學結(jié)合人才培養(yǎng)模式，最終形成獨具特色的校企深度合作辦學管理運行體制機制。其特點是目標共同定、資源共同建、人才共同育、成果共同享、責任共同擔，如圖 1 所示。

實 踐

形成校院兩級組織架構(gòu)

學校建立政行校企合作辦學理事會。通過學校與政府、行業(yè)、企業(yè)集團簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，共建重慶工商職業(yè)學院政行校企合作辦學理事會。實行理事會領(lǐng)導下的政、校、企聯(lián)合辦學體制，在專業(yè)建設(shè)中充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，實現(xiàn)多主體辦學、多渠道投資、全方位、深層次的校企合作，增強辦學活力。學校制定理事會章程，明確理事會組織機構(gòu)、性質(zhì)、作用、權(quán)利和義務(wù)、活動方式等內(nèi)容，建立理事會議規(guī)則、聯(lián)席會議制度等。政行校企合作發(fā)展理事會由政府、行業(yè)、企業(yè)、學校等相關(guān)機構(gòu)代表組成；理事會設(shè)常務(wù)理事會，負責在理事會閉會期間行使理事職能；設(shè)立理事會秘書處，配備專人，負責理事會日常事務(wù)。理事會的主要工作職能有：協(xié)商合作發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃，決定合作發(fā)展領(lǐng)域和項目；審議學校事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，專業(yè)建設(shè)、“雙師結(jié)構(gòu)”教師隊伍建設(shè)、校內(nèi)外實習實訓基地、科研及產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)總體規(guī)劃與合作辦學政策文件；協(xié)調(diào)政府、行業(yè)、企業(yè)、學校合作發(fā)展關(guān)系，協(xié)商協(xié)助解決相關(guān)難題和困難；監(jiān)督共建共享資源及合作成果的利用情況，評估其合理性與有效性。

二級學院組建校企合作工作委員會。二級學院校企合作工作委員會是二級學院邀請行業(yè)協(xié)會、企業(yè)等合作辦學單位相關(guān)人員共同建立的校企合作組織。其組織架構(gòu)和開展工作從屬于政行校企合作辦學理事會。負責聽取本級校企合作工作報告，審議二級學院校企合作工作計劃和校企合作制度；為二級學院專業(yè)建設(shè)、校內(nèi)外專兼職教師隊伍建設(shè)、實習實訓基地建設(shè)及社會服務(wù)、學生就業(yè)等搭建平臺。學校對外合作工作部門負責學院合作辦學管理與校級層面合作辦學組織實施工作；二級學院設(shè)立的校企合作工作委員會，負責本單位校企合作項目實施及管理工作。

創(chuàng)建由市級相關(guān)政府部門、學院駐地區(qū)政府、重點建設(shè)專業(yè)市級行業(yè)協(xié)會、骨干企業(yè)和學院代表組成的“政行校企合作發(fā)展理事會”及“二級學院校企合作工作委員會”，為全方位、深層次的校企合作提供體制保證；建立相應(yīng)運行組織機構(gòu)和規(guī)章制度，明確各方的權(quán)利、義務(wù)和責任，發(fā)揮議事、咨詢、協(xié)調(diào)、合作功能，形成學校新的辦學管理機構(gòu)和校企合作專業(yè)建設(shè)組織，全面提升辦學水平。

搭建“四位一體”互利共贏的合作平臺

互利共贏的合作平臺是一個由學校、政府部門、行業(yè)企業(yè)和科研院所按照資源共享、優(yōu)勢互補、平等互利、共同發(fā)展原則組成的產(chǎn)學研聯(lián)合體。按照“校企合作、共建共管”的思路，建設(shè)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地，搭建校企產(chǎn)學研合作平臺，以基地“管委會”為協(xié)調(diào)機構(gòu)，以“中心”為專業(yè)建設(shè)載體，由各校企合作工作委員會實際操作的互利共贏的合作平臺運行模式。學校從兩校區(qū)辦學實際出發(fā)，圍繞重點專業(yè)建設(shè)，分別在九龍創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地、嘉陵江創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地成立校企合作組織、協(xié)調(diào)機構(gòu)，并按照行業(yè)、專業(yè)劃分成立以專業(yè)（群）層面集實訓實習、技術(shù)研發(fā)、創(chuàng)業(yè)孵化、社會培訓“四位一體”功能的互利共贏合作平臺。

在華巖校區(qū)建設(shè)九龍創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地。九龍創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地由九龍坡區(qū)人民政府、重慶工商職業(yè)學院、重慶創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、重慶廣電集團等法人主體合作共建。由學校出場地，政府出政策，引進影視、動漫和藝術(shù)設(shè)計行業(yè)企業(yè)，通過產(chǎn)業(yè)集聚，建成接納影視動畫和環(huán)境藝術(shù)設(shè)計專業(yè)及其專業(yè)群的師生進行產(chǎn)品研究開發(fā)、參觀、見習、實習實訓教學和提供社會服務(wù)的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地，為影視動畫和藝術(shù)設(shè)計專業(yè)提供專業(yè)建設(shè)支持?；刂饕δ芤皇菍迎h(huán)境藝術(shù)設(shè)計、影視動畫專業(yè)的校企合作辦學載體“環(huán)境藝術(shù)設(shè)計創(chuàng)意與推廣中心”“動漫產(chǎn)品研發(fā)與推廣中心”；二是承載環(huán)境藝術(shù)設(shè)計專業(yè)群、傳媒類專業(yè)學生實習教學，為校企專兼職教師提供社會服務(wù)項目，成為企業(yè)、學校共同開展科學研究的平臺；三是成為服務(wù)于企業(yè)技術(shù)攻關(guān)、員工培訓、學生定崗實習的平臺。

在合川校區(qū)建設(shè)嘉陵江創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地。嘉陵江創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地由合川區(qū)人民政府、合川區(qū)招商局、重慶華地投資集團、瑞思集團、重慶群標移動網(wǎng)谷管理公司等法人主體合作共建。在學校原有的校企合作實訓基地、技術(shù)推廣中心、研究所和微型企業(yè)等基礎(chǔ)上，學校出場地，政府制定優(yōu)惠政策，引入企業(yè)，建成創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地。學校依托位于重慶“全球移動網(wǎng)谷”的現(xiàn)代化資源和設(shè)備設(shè)施，為軟件技術(shù)、市場營銷、旅游管理等專業(yè)建設(shè)提供支持，把嘉陵江創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地建成社會服務(wù)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、微企孵化為一體的人才培養(yǎng)基地?；氐闹饕δ埽阂皇欠e極參與合川區(qū)“重慶市服務(wù)外包示范區(qū)”和“全球移動網(wǎng)谷”的建設(shè)，投入學校優(yōu)勢技術(shù)資源服務(wù)于地方經(jīng)濟建設(shè)和企業(yè)發(fā)展；二是利用其重點發(fā)展旅游、電子商務(wù)和移動手機軟件產(chǎn)業(yè)的定位，引進軟件研發(fā)、游戲動漫、電子商務(wù)、旅游酒店相關(guān)企業(yè)，按照行業(yè)分類共建軟件技術(shù)、市場營銷、旅游管理專業(yè)及其專業(yè)群；三是對接校企合作專業(yè)和專業(yè)群，在嘉陵江創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地建立“嘉陵江軟件開發(fā)與推廣應(yīng)用中心”“ 嘉陵江營銷管理推廣中心”“嘉陵江旅游產(chǎn)品開發(fā)和推廣中心”。

開創(chuàng)“五個共同”合作辦學機制

學校以重點建設(shè)專業(yè)，九龍創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地、嘉陵江創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地建設(shè)及社會服務(wù)能力建設(shè)為載體，創(chuàng)新并實踐“目標共同定、資源共同建、人才共同育、成果共同享、責任共同擔”合作辦學體制機制，提升學校內(nèi)涵建設(shè)水平和可持續(xù)發(fā)展能力。校企各方在理事會的推動下，以九龍創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地和嘉陵江創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地為平臺，利用政府和行業(yè)的支持政策，做好學校與企業(yè)合作育人、合作培訓、合作開發(fā)等方面的制度建設(shè)，構(gòu)建完整的校企合作制度體系。通過創(chuàng)新學校內(nèi)部的運行機制，建立適應(yīng)現(xiàn)代高校發(fā)展的治理機制，適應(yīng)以教學為中心的院系兩級管理運行機制，以及適應(yīng)工學結(jié)合的教學與學生管理保障機制；通過項目的合作，形成校企互利共贏的市場化運作機制，確保校企合作長效運行。

緊貼“五個共同”為核心的體制機制建設(shè)，政行校企合作發(fā)展理事會成立后，理事會從兩校區(qū)辦學的實際出發(fā)，在九龍創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地、嘉陵江創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地分別成立“政行校企合作共建管委會”。管委會以各“研發(fā)與推廣中心”、研究所、企業(yè)等為重點專業(yè)（群）建設(shè)和生產(chǎn)研發(fā)載體，根據(jù)理事會授權(quán)協(xié)調(diào)各專業(yè)校企合作委員會的工作，即：管委會通過簽訂校企合作協(xié)議，將進入“創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地”的企業(yè)、工作室等，按照行業(yè)，專業(yè)劃分到與重點建設(shè)專業(yè)相對應(yīng)的同一個中心，各行業(yè)“研發(fā)與推廣中心”又對應(yīng)學校相應(yīng)的專業(yè)，相應(yīng)專業(yè)的負責人又是相應(yīng)行業(yè)中心的成員或負責人。正常情況下，九龍創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地、嘉陵江創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地以“中心”為單位在二級學院校企合作委員會的組織下開展工作。 從而形成了“管委會”協(xié)調(diào)下的，二級學院校企合作工作委員會實際操作的，行業(yè)、企業(yè)與專業(yè)對接，行業(yè)、企業(yè)的負責人與專業(yè)負責人合作，實踐“兩個平臺、五個共同、三個融合”人才培養(yǎng)模式，校企緊密合作的運行機制。

構(gòu)建“三融合”人才培養(yǎng)模式

實施以“五個共同”為核心的校企深度合作辦學體制機制，推動人才培養(yǎng)模式與課程體系的改革，教學方式與教學方法的改革，實驗實訓考核方法的改革，師資隊伍崗位結(jié)構(gòu)的改革。在新的體制機制下，按照學校與企業(yè)共同制定的培養(yǎng)目標、人才規(guī)格、課程體系、教學內(nèi)容、管理制度和評估方式，形成的人才培養(yǎng)模式，可實現(xiàn)“三個融合”，即：三段能力（通用能力、專門能力、綜合能力）的融合；三種評價方式（學校評價、企業(yè)評價、社會評價）的融合；三種學習環(huán)境（課堂學習、職場學習、網(wǎng)絡(luò)學習）的融合。三個融合工學結(jié)合的人才培養(yǎng)模式，極大的支持和推動以重點專業(yè)為龍頭的專業(yè)建設(shè)與發(fā)展。

搞好“五個共同”為核心的制度建設(shè)

合作育人制度：充分發(fā)揮企業(yè)在人才培養(yǎng)過程中的重要作用，讓企業(yè)積極參與到人才培養(yǎng)方案的制定、招生就業(yè)、課程開發(fā)、課堂教學、頂崗實習、教學評價等人才培養(yǎng)的全過程，通過制定相關(guān)制度，使合作育人工作制度化、常態(tài)化。

資源共建制度：校企充分利用各自的優(yōu)勢，共同在學校教師培訓、掛職實踐、企業(yè)員工培訓、學歷提升、對外培訓與服務(wù)等方面進行長期有效的合作，通過建立相應(yīng)的制度，形成校企雙向兼職、共同向外、互利互惠的合作機制。

責任共擔制度：理事會成員單位簽訂共管共育的協(xié)議明確彼此之間的責任與義務(wù)；加強校企考核與評價制度建設(shè)。

合作發(fā)展制度：簽訂政行校企合作辦學戰(zhàn)略協(xié)議，在互惠互利的基礎(chǔ)上，確定合作原則、合作目標及內(nèi)容、各方責權(quán)利、合作組織領(lǐng)導機構(gòu)及工作制度等。界定合作辦學內(nèi)容、各方責權(quán)利、工作機構(gòu)及制度。促進校企合作雙方的全方位提升。

成果共享制度：制定合作辦學項目利益分配意見，為企業(yè)開發(fā)新項目、新產(chǎn)品、解決企業(yè)技術(shù)難題，開發(fā)符合企業(yè)需求的項目并及時轉(zhuǎn)化成果提供動力。

構(gòu)建校企合作長效運行機制

創(chuàng)新教育管理體制，形成政行校企參與的內(nèi)部治理機制，通過內(nèi)部人事分配制度的改革，打破校企員工的身份障礙，激發(fā)員工的工作熱情與責任感；建立適應(yīng)校企合作的學校內(nèi)部運行機制和管理制度；以基地及其組成要素為載體，通過市場化運作，構(gòu)建校企互利機制，確保校企合作長效運行。

建立“雙崗雙責”的教師交流機制。建立“校企互通”共同培育師資的制度，通過進行校企合作單位之間的人事制度改革，努力實現(xiàn)專業(yè)帶頭人與企業(yè)部門管理人員、教師與企業(yè)技術(shù)人員或師傅之間的身份互換，提升教師專業(yè)實踐能力和企業(yè)管理能力。健全有利于人事制度改革的長效機制，制定校企人員互聘、輪換管理制度，通過推行專業(yè)帶頭人“兼職企業(yè)顧問”制、骨干教師“企業(yè)掛職鍛煉”制、專業(yè)教師“頂崗實踐”制建立起適合高職教育理念的教師實踐制度。同時，積極推促兼職教師的選拔和聘用，以鍛造專兼職雙師教學團隊。

建立“項目合作”的共贏合作機制。建立企業(yè)教師工作站以及校企合作項目負責制度，加大用于合作企業(yè)項目研發(fā)資金的支持力度，鼓勵二級學院與企業(yè)共建產(chǎn)學研合作基地，并掛牌運行；獎勵在企業(yè)產(chǎn)學研合作中作出突出貢獻的師生員工和企業(yè)員工，以建立起多元化的評價體系，引導廣大教師積極投身校企間的產(chǎn)學研合作。

建立“多元評價”的質(zhì)量監(jiān)控機制。學校合作辦學理事會從整體利益出發(fā)，全面考慮各辦學主體之間的關(guān)系與聯(lián)系，建立接受政府、社會、企業(yè)、學校評價的應(yīng)對機制。一是政府和上級主管部門作為合作辦學的主導者，他們代表國家的利益，實施對學校辦學主體的教學質(zhì)量監(jiān)控與評價。二是社會化的教學質(zhì)量監(jiān)控與評價機構(gòu)，它們代表學生和家長的利益對學校進行檢查和評估。三是企業(yè)作為合作辦學的人財物投入者，參與制定合作辦學、培訓、科研及社會服務(wù)保障制度，形成合作辦學全程監(jiān)控機制。四是學校內(nèi)部通過教學督導、教師評學、學生評教、畢業(yè)生質(zhì)量跟蹤等方法和手段進行質(zhì)量監(jiān)控與自我評價。政府―社會―企業(yè)―學校多主體監(jiān)督的質(zhì)量監(jiān)控機制實現(xiàn)了依據(jù)辦學目標，對合作各方的教學質(zhì)量、科研服務(wù)水平進行評價、測量、調(diào)整或修正，保證學校各利益主體目標的順利實現(xiàn)。

建立“搭臺唱戲”的集聚效果機制。政行校企合作辦學體制機制的建立，推進九龍創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地、嘉陵江創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地的發(fā)展，有效促進基地企業(yè)引入，這種通過政府出政策、學校出資源、企業(yè)出項目，政行校企共同參與的辦學體制機制富有效率，充滿活力。

合作發(fā)展信息管理服務(wù)平臺

為加強理事會成員單位的信息交流與資源共享，理事會成員單位將合作共建管理信息平臺。建成集校企合作門戶網(wǎng)站、合作項目管理、學生頂崗實習管理、網(wǎng)絡(luò)教學實施等功能于一體的信息平臺。為校企合作開展項目建設(shè)、頂崗實習學生管理、課程建設(shè)與教學實施提供網(wǎng)絡(luò)支持，滿足學生邊工作邊學習、校企共同管理、學業(yè)成績評定的信息化需求；為行業(yè)企業(yè)員工培訓、企業(yè)技術(shù)支持提供及時快捷的途徑，實現(xiàn)校企、學校優(yōu)質(zhì)教育資源的共享，提升學校支持行業(yè)發(fā)展、服務(wù)地方經(jīng)濟的能力。

成 效