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時間：2023-07-04 16:29:06
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇安防工程項目管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
1.首先項目的目標(biāo)是滿足或者超過項目干系人的要求；因此在制定項目章程時尤其要注意收集和整理項目干系人的要求及主要的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這樣在項目的范圍和項目的目標(biāo)上就容易與干系人達(dá)成一致；
2.其次，就是項目的溝通管理；應(yīng)該規(guī)劃好與項目主要干系人溝通方案、包括溝通對象、溝通匯報線、溝通的文件的格式及內(nèi)容等；例如，替某開發(fā)商承建大樓，就要明確匯報對象是誰，是月報還是周報，匯報什么等。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
2工程項目管理價值
所謂工程項目管理，實際上是專門從事項目管理工作的企業(yè)單位，迎合業(yè)務(wù)委托的要求，依據(jù)合同各項規(guī)定與要求，代表業(yè)主以若干階段或全過程方式對工程項目的組織實施開展服務(wù)與管理。工程項目管理是現(xiàn)今工程建設(shè)日趨發(fā)展與完善的社會大背景下，依據(jù)某特定階段的現(xiàn)實需求，經(jīng)多元整合構(gòu)建成的必然產(chǎn)物。伴隨著各類工程建設(shè)的結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化程度的不斷提升，工程建設(shè)市場在規(guī)模上也得到了逐漸擴大。在工程建設(shè)過程中，業(yè)主方能夠自行完成工程項目管理中的一些任務(wù)，但在整體業(yè)務(wù)職能方面，如合同管理、經(jīng)濟管理及技術(shù)管理等，業(yè)主在個人能力方面與專業(yè)機構(gòu)相比，仍然存在較大差距。因此，從工程項目管理企業(yè)的角度分析，即為投資方提供諸如解決問題、優(yōu)化管理缺失與不足、提升管理效果與水平的重要舉措及途徑，同時也是整個工程項目管理能夠得到長久、穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)內(nèi)容與關(guān)鍵所在。
3工程項目管理的特征
工程項目管理企業(yè)依據(jù)簽訂的各項合同條款約定，以幫助、輔助或共同方式，幫助業(yè)主與施工、供貨、設(shè)計及勘察等企業(yè)簽訂對應(yīng)合同，或與工程項目的總承包企業(yè)間簽訂各項合同條款，并以委托協(xié)助方式對業(yè)主要求的內(nèi)容認(rèn)真履行與執(zhí)行，對合同的履行進(jìn)行嚴(yán)格、嚴(yán)密的監(jiān)督。工程項目管理方式主要有費用收取、職責(zé)分配等，這些內(nèi)容需由工程項目管理企業(yè)與業(yè)主通過合同方式，共同簽署而達(dá)成。
3.1工程項目管理存在復(fù)雜性
通常情況下，工程項目是具有諸多約束條件，如質(zhì)量、時間、投資等，并且外在影響因素較多，時間跨度較大，由多項內(nèi)容及多個階段協(xié)調(diào)、融合所組成的有機整體。工程項目管理隊伍實際上是一個綜合性且具有臨時性的團隊，要求相關(guān)人員除需具有專業(yè)技術(shù)，還要具有綜合運用法律及經(jīng)濟等多種學(xué)科知識的能力，另外，還需要豐富的實踐經(jīng)驗作支撐，合理、有序、高效地開展各項管理工作，及時有效地解決工程實際建設(shè)中遇到的各類問題。
3.2工程項目管理存在創(chuàng)造性
工程項目實際上是一次性建設(shè)工程，管理團隊對于管理技術(shù)的創(chuàng)新性運用特別重要。應(yīng)創(chuàng)造性地應(yīng)用在工程建設(shè)過程中總結(jié)的經(jīng)驗以及逐漸積累的科學(xué)知識。對工程項目所遇到的實際問題，能夠有目的性與針對性地解決與處理。
3.3工程項目管理存在專業(yè)性
工程項目管理需對多種資源進(jìn)行合理地使用與優(yōu)化配置，如設(shè)備、材料、人員及資金等，另外，還要結(jié)合工程實際需要及各階段的建設(shè)狀況，及時做出調(diào)整。這就需要組建專業(yè)化的機構(gòu)實施科學(xué)的操作管理。在專業(yè)領(lǐng)域、規(guī)模大小及資金來源等方面，由于各類建設(shè)項目均存在諸多差異，項目管理組織在人員配置、部門設(shè)立及結(jié)構(gòu)形式等方面也存在著較大差別，不可照搬一種模式進(jìn)行管理，而需要依據(jù)彈性原則，以任務(wù)為中心，組建專業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)。
3.4工程項目管理理論架構(gòu)存在支撐性
針對現(xiàn)代的項目管理方法，其所持有或始終秉持的理論體系，往往是由多種學(xué)科知識相互融合滲透而形成的，在實施項目管理時，應(yīng)運用各學(xué)科中一些較為常用的研究方法，為項目周期中的各個項目的合理化管理發(fā)揮突出作用，如后期評價、目標(biāo)控制及項目策劃立案等。
4工程項目管理均衡優(yōu)化對策
4.1成本管理與工期的相關(guān)性
工程項目成本可劃分為2部分，即直接與間接費用。直接費用需對其進(jìn)行單獨核算，而間接費用則緊密相連于工程整體建設(shè)，不能將其以直接分?jǐn)偡绞剑蚱渌麟A段轉(zhuǎn)嫁。在進(jìn)度最優(yōu)點范圍內(nèi)，或最短工期范疇內(nèi)，在花費時間方面，直接費用與工程項目所花費的時間呈現(xiàn)出某種程度的反比關(guān)系，花費的直接性費用越多，表明整個工程的時間花費越少；而間接費用與工程項目時間之間則是正比關(guān)系，即工程活動的時間越長，則接性費用越多，花費時間越短，間接費用越少。依據(jù)此定性規(guī)律，針對工程工期與成本，可運用拋物線函數(shù)關(guān)系進(jìn)行描述[2]。
4.2質(zhì)量管理與工期的相關(guān)性
在整個項目管理中，工程項目質(zhì)量管理控制發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，因此，保證工程質(zhì)量管理，仍是工程項目工期管理規(guī)劃得以有效落實的基本點與前提。針對某個工程項目，如若存在盲目縮短工期的狀況，會造成人員疲勞、困乏，設(shè)備超額、超度使用，材料出現(xiàn)供應(yīng)緊張與不足，施工條件難以得到有效保障等現(xiàn)象，不僅對工程建設(shè)質(zhì)量造成嚴(yán)重的負(fù)面影響，還會累及各方面相關(guān)因素。但并非工程工期長就一定能夠保障工程質(zhì)量，二者間并不存在正比例關(guān)系[3]。如若僅單純性地拉長工期，依據(jù)邊際效益遞減規(guī)律，此時的工程質(zhì)量并不會隨之出現(xiàn)提升。
4.3質(zhì)量管理與成本之間的相關(guān)性
所謂工程質(zhì)量成本實際上就是為保證提升工程質(zhì)量以及由于沒有達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)而導(dǎo)致的損失與投入。質(zhì)量成本主要分為外部質(zhì)量保證成本和運行質(zhì)量成本。從成本管理方面來講，工程項目質(zhì)量并非越高越好，通常情況下，其具有一般性質(zhì)量，其鑒定與預(yù)防成本也就相對較低。如若具有相對較高的質(zhì)量水平，且仍持續(xù)提高，則此時的預(yù)防鑒定成本，也會存在隨之升高的狀況。
5結(jié)語
工程項目管理中，質(zhì)量、成本與進(jìn)度管理是整個工程項目建設(shè)中的關(guān)鍵要素。項目質(zhì)量、成本與工期的管理，需要三者之間緊密融合，不可對其中的單一化要素進(jìn)行片面性強調(diào)。要想實現(xiàn)工程質(zhì)量的提升，必須適當(dāng)增加成本，降低建設(shè)工期，提高建設(shè)效率與質(zhì)量，不可片面追求工期的縮短，因為其會對施工質(zhì)量造成損害，而成本投入的多少則會對工期長短造成影響。需調(diào)整三者比例與構(gòu)成，實現(xiàn)工程建設(shè)的最優(yōu)化。
作者:孫磊 單位:丹東市元寶區(qū)建筑市場管理辦公室
【參考文獻(xiàn)】
引言
建筑施工企業(yè)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)是彼此間相互獨立的不同工程項目，把企業(yè)整體經(jīng)營活動作為管理目標(biāo)、以不同工程項目作為管理的基本單元，是建筑施工企業(yè)管理模式的基本特征。每一個工程項目的成敗都會直接影響到企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展，所以，工程項目管理是施工企業(yè)管理目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。
1指導(dǎo)原則
根據(jù)國家現(xiàn)行《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006）規(guī)定的現(xiàn)場施工的指導(dǎo)原則是：在工程施工的全過程中，必須對質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本（四項）進(jìn)行控制，在限定費用、限定工期、限定質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)的約束條件下，實現(xiàn)其項目的最終目標(biāo)（成果性目標(biāo)），也即經(jīng)濟效益和社會效益兩大目標(biāo)?！八捻椏刂啤笔琼椖渴┕と^程中的根本矛盾，又是過程的各階段上的主要矛盾。因此“四項控制”是項目施工過程乃至各階段上的管理主線。只有在項目的分部（如地下室、主體、裝飾、水暖、電氣、燃?xì)狻⑾?、智能化、園林等）分項（如測量、定位、放線、模板、鋼筋、混凝土等）工程中，始終抓住這一主要矛盾或管理主線，建設(shè)、監(jiān)理、施工三方齊心協(xié)力，群策群力，共同抓好“四項控制”，項目目標(biāo)才能順利實現(xiàn)。
2管理體制
建立以建設(shè)單位現(xiàn)場工程師為標(biāo)段工程管理總負(fù)責(zé)，以土建監(jiān)理工程師為棟號監(jiān)理組長，水電各專業(yè)監(jiān)理工程師協(xié)調(diào)配合，以總監(jiān)理工程師為監(jiān)理領(lǐng)導(dǎo)核心的項目施工監(jiān)督管理體制（體系）。
3施工前的準(zhǔn)備
3.1施工調(diào)查
施工調(diào)查包括施工運輸通道情況、施工場地情況，施工用電情況、工業(yè)用水情況、生活用水情況、地方材料單價和供應(yīng)能力、施工外界環(huán)境情況、施工障礙物、地質(zhì)結(jié)構(gòu)、天氣及雨水狀況等。
3.2圖紙審核
施工圖紙的審核和熟悉，參加設(shè)計技術(shù)交底，了解施工概況、施工工程量是施工組織設(shè)計的前提，是施工人員搭配、機具選擇的依據(jù)。
3.3施工目標(biāo)策劃
根據(jù)施工調(diào)查情況、圖紙審核情況以及企業(yè)自身的施工能力和水平來策劃施工目標(biāo)，其施工目標(biāo)主要包含安全和質(zhì)量目標(biāo)、經(jīng)濟效益目標(biāo)、社會效益目標(biāo)和人員培養(yǎng)目標(biāo)等。
3.4施工場地布置策劃
根據(jù)工地實際情況，周密的考慮施工過程中的有利和不利因素，合理的確定施工場地布置，是施工各種目標(biāo)實現(xiàn)的有力保障。
4各項監(jiān)督管理制度
4.1質(zhì)量管理
（1）運用三階段控制原理來管理質(zhì)量：即事前控制、事中控制、和事后控制。事前控制：一是強調(diào)質(zhì)量目標(biāo)的計劃預(yù)控；二是按質(zhì)量計劃進(jìn)行質(zhì)量活動前的準(zhǔn)備工作狀態(tài)的控制。事中控制：包括自控和監(jiān)控，其關(guān)鍵還是增強質(zhì)量意識，發(fā)揮操作者自我約束控制，即堅持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是根本的，監(jiān)控或他人控制是必要的補充。事后控制：包括對質(zhì)量活動結(jié)果的評價認(rèn)定和對質(zhì)量偏差的糾正。
（2）運用三全控制原理管理質(zhì)量：即全面質(zhì)量控制、全過程質(zhì)量控制、全員參與質(zhì)量控制。全面質(zhì)量控制是指工程質(zhì)量好工作質(zhì)量的全面控制。全過程質(zhì)量控制是指根據(jù)工程質(zhì)量的形成規(guī)律，從源頭抓起，全過程推進(jìn)。全員參與質(zhì)量控制項目的質(zhì)量方針目標(biāo)一旦確定，就應(yīng)組織和動員全體員工參與到實施質(zhì)量方針的系統(tǒng)活動中去，發(fā)揮自己的角色作業(yè)。
（3）在施工準(zhǔn)備階段乃至施工過程中，各棟號土、水、電燈各專業(yè)監(jiān)理工程師，應(yīng)對進(jìn)場的各類建筑材料的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，尤其鋼材，非國標(biāo)、沒有出廠合格證不得進(jìn)場，經(jīng)試、化驗不合格不得使用。否則，將對施工單位追究責(zé)任，監(jiān)理單位承擔(dān)連帶責(zé)任給予經(jīng)濟處罰。
（4）為確保項目管理“四項控制”的真正落實，每一棟號監(jiān)理組長應(yīng)監(jiān)督施工單位的組織機構(gòu)和各項規(guī)章制度的建立健全和落實，并應(yīng)對施工單位的項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、施工員等技術(shù)資質(zhì)進(jìn)行審核，保證人證相符，人人持證上崗，防止有證無人，人證不符，一旦發(fā)現(xiàn)類似情況發(fā)生，監(jiān)理有權(quán)按相關(guān)規(guī)章制度及合同的規(guī)定令其整改。
（5）各棟號監(jiān)理組長應(yīng)考察施工單位的土、水、電各專業(yè)技術(shù)工種的技術(shù)水平，并應(yīng)滿足工程項目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求；同時需考察勞務(wù)施工隊伍是否配套成型，防止沒有施工經(jīng)驗、沒有技術(shù)力量的散兵游勇式的勞務(wù)隊。監(jiān)理組長發(fā)現(xiàn)后及時報告給建設(shè)單位，并令其更換合格勞務(wù)隊伍，給工程建設(shè)造 成損失的，施工單位并應(yīng)賠償經(jīng)濟損失。
（6）監(jiān)理工程師應(yīng)嚴(yán)格落實重點部位旁站制度。凡隱蔽工程沒有專業(yè)監(jiān)理工程師簽署混凝土澆筑令，不得澆筑混凝土。澆筑混凝土?xí)r監(jiān)理工程師要旁站，否則出現(xiàn)事故，施工單位應(yīng)承擔(dān)經(jīng)濟賠償，監(jiān)理單位承擔(dān)連帶經(jīng)濟責(zé)任。
（7）堅持分部分項工程的“節(jié)點控制”制度。施工單位落實工程質(zhì)量的“三檢一評”制度，并及時將相關(guān)工程資料報于監(jiān)理公司，堅持做到上道工序不合格，下道工序不施工，杜絕質(zhì)量事故隱患。
（8）各棟號監(jiān)理組長定期檢查技術(shù)資料是否及時、準(zhǔn)確、完整，完善資料文檔管理工作，全程真實記錄施工過程，防止竣工備案時突擊資料。
（9）重視監(jiān)理周例會制度，檢查總結(jié)上周施工的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明、成本的管理情況，查找問題，提出整改意見，確保整個標(biāo)段項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
4.2進(jìn)度管理
嚴(yán)格按照審批通過的控制性進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上深化并實施（季度、月度、周）進(jìn)度計劃，在周例會、月例會上要審核進(jìn)度完成情況，如有偏差，查找原因，采取糾偏措施。
4.3安全管理
建設(shè)與監(jiān)理單位要定期對施工單位的安全生產(chǎn)給予監(jiān)督檢查。
4.4成本管理
施工成本是開發(fā)成本的極為重要的組成部分。因此，標(biāo)段內(nèi)各棟號各專業(yè)監(jiān)理工程師，必須做好以下項目施工成本管理工作：
（1）在施工過程中，應(yīng)嚴(yán)格地、準(zhǔn)確地掌握和盤點自己所監(jiān)理棟號的本專業(yè)的周、旬、月工程項目的形象進(jìn)度實際完成的工程量，由棟號監(jiān)理組長匯總上報建設(shè)單位現(xiàn)場工程師審核，以及工程、財務(wù)部門備案。為建設(shè)單位撥付工程進(jìn)度款，提供準(zhǔn)確可靠的依據(jù)。
（2）各棟號個專業(yè)監(jiān)理工程師，應(yīng)認(rèn)真配合建設(shè)單位工程、技術(shù)成本部門做好機構(gòu)設(shè)計變更、技術(shù)簽證的工程量的經(jīng)濟成本的核增核減的核定工作。
（3）監(jiān)督各棟號文明視功能，對于違反地方政府關(guān)于文明施工規(guī)定的棟號，有效提出整改意見或處罰。
4.5重視技術(shù)，加強技術(shù)管理
要發(fā)揮技術(shù)在項目施工過程中的作用，就必須加強技術(shù)管理，技術(shù)管理是指項目部對項目施工過程中一系列技術(shù)活動和技術(shù)工作進(jìn)行計劃、組織、指揮、調(diào)節(jié)和控制。
4.5.1施工組織設(shè)計管理
2不足之處
2.1成本控制問題
因政府投入資金較少，且電力企業(yè)自身在控制電力價格方面存在不足，一些企業(yè)因此而深陷危機，面臨破產(chǎn)的可能[1]。一方面，工程項目管理工作者意識不強，不能很好的控制施工成本，在項目施工中存在資源浪費嚴(yán)重的問題。另一方面，電力工程決算滯后嚴(yán)重，在成本支出方面不及時，使工期受到影響，問題的長期積累最終增加了工程的造價。
2.2安全保障問題
電力項目安全保障方面存在一定的問題，具體的影響因素為以下兩點。①項目管理將工作的重心主要放在了項目管理中的缺陷彌補，注重形式而沒有給予安全隱患足夠的重視，導(dǎo)致管理質(zhì)量不佳。②在實際工作中存在操作行為不規(guī)范的問題。一些操作人員責(zé)任意識不強，操作時沒有嚴(yán)格遵守電力企業(yè)的運行要求；在實際操作中銜接步驟存在誤差，不符合相關(guān)的安全要求等。此外，一些企業(yè)為了經(jīng)濟利益而放低了施工設(shè)備與材料的質(zhì)量要求，為事故的發(fā)生埋下隱患[2]。
2.3人員素質(zhì)問題
一些項目管理工作人員造價意識不強，效益觀念不佳，在訂貨時只按照預(yù)算計劃來控制價格，沒有詳細(xì)的了解合同中的規(guī)定并嚴(yán)格遵守，導(dǎo)致訂貨沒有購買附屬設(shè)備，引起預(yù)算超支。一些管理人員在操作實踐與專業(yè)培訓(xùn)上比較缺乏，沒有先進(jìn)的管理技術(shù)作為支撐，管理工作的科學(xué)性也受到了影響。一些施工人員沒有施工經(jīng)驗也不了解相關(guān)的理論知識，在未經(jīng)崗前培訓(xùn)的情況下上崗，容易因為不熟練而引起事故。
2.4質(zhì)量監(jiān)督問題
員工責(zé)任制是工程項目管理主要采取的監(jiān)督措施，項目經(jīng)理在這樣的制度下較為被動，難以對實際的項目情況進(jìn)行掌握，控制項目進(jìn)度有心無力，且風(fēng)險防范措施的缺乏使施工質(zhì)量受到了較大的影響。此外，人力資源管理沒有對工作任務(wù)進(jìn)行合理的分配，各項目部門的工作人員在聯(lián)系與溝通方面不足，容易產(chǎn)生各種矛盾，不利于各項工作的展開。
2.5管理制度問題
項目管理制度沒有跟上電力行業(yè)的發(fā)展速度，相對落后，所采用的管理制度滯后性明顯，主要是沿襲過去的制度，造成了實際的項目管理與部分工程之間的脫節(jié)。當(dāng)出現(xiàn)錯誤的施工行為和不規(guī)范的行為時，一些工程無法及時有效的處理，引起惡性循環(huán)。
3優(yōu)化方案
3.1成本控制
將投入產(chǎn)出的分析確切的落實在項目施工的各環(huán)節(jié)中，對所有資源進(jìn)行優(yōu)化組合，從技術(shù)、經(jīng)濟、組織多方面保證施工生產(chǎn)與成本核算的同步，實施責(zé)任成本管理和成本控制，從而實現(xiàn)成本目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)濟效益的獲得。對施工現(xiàn)場的材料進(jìn)行強化管理，保證資金流動的周轉(zhuǎn)。管理部門應(yīng)以高效的管理和明確的政策對市場經(jīng)營行為進(jìn)行監(jiān)督，保證材料采購的有效控制，保證市場競爭的公平性。在項目開始之初，為了對材料成本進(jìn)行強化控制，應(yīng)制定一次性計劃，在材料選擇方面嚴(yán)格按照施工工序標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，減少返工，避免質(zhì)量問題的出現(xiàn)。對供料計劃進(jìn)行科學(xué)調(diào)整，對材料的質(zhì)量與數(shù)量嚴(yán)格把關(guān)，做好驗收工作，以實際情況對設(shè)計方案進(jìn)行調(diào)整，在設(shè)計方案中積極應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)手段和質(zhì)優(yōu)價廉的材料，控制工程造價。
3.2安全保障優(yōu)化
安全保障的優(yōu)化有助于全面的監(jiān)控項目活動進(jìn)程，當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題時能夠?qū)栴}產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，從而能夠制定有效的解決方法，對項目質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)具有促進(jìn)作用。為了促使管理監(jiān)督職能的全面發(fā)揮，應(yīng)對項目管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，真正的實現(xiàn)工程項目時效性與安全性的增強。在操作中將監(jiān)管職能真正的落實，規(guī)范各種不規(guī)范與錯誤的行為，將安全隱患降低，避免各種問題的發(fā)生，盡可能的減少不必要的損失。企業(yè)應(yīng)積極組織事故模擬演練，通過模擬演練對工作人員的專業(yè)知識與應(yīng)變能力進(jìn)行強化，增強其自我保護意識，從而在今后的工作中注意安全操作。
3.3人員培訓(xùn)
電力工程質(zhì)量受人員素質(zhì)影響較大，因此，企業(yè)應(yīng)重視對人員的培訓(xùn)，確保項目工程的實施有堅實的人才基礎(chǔ)。培訓(xùn)活動應(yīng)定期開展，培訓(xùn)包含儀器設(shè)備的操作程序、工作原理、結(jié)構(gòu)等內(nèi)容，不斷的對人員的專業(yè)素質(zhì)進(jìn)行加強。管理者應(yīng)努力提升自我，加強安全意識，不斷的提高自身的業(yè)務(wù)水平，加強管理人員之間的溝通，改善管理工作。采取淘汰機制和崗前培訓(xùn)，使施工隊伍與管理隊伍具備高素質(zhì)與高能力。
3.4質(zhì)量監(jiān)督
工程質(zhì)量管理計劃應(yīng)具備有效性與系統(tǒng)性，要能夠?qū)椖靠傮w情況進(jìn)行定期匯報，保證高質(zhì)量的項目工程。首先，應(yīng)對監(jiān)督方案進(jìn)行完善，建立質(zhì)監(jiān)小組，將監(jiān)督控制點明確，對施工質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把控。在施工整體活動中貫穿質(zhì)量管理理念，以嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)管理質(zhì)量問題，做到對隱患的及時發(fā)現(xiàn)和及時處理。此外，還應(yīng)做好法律法規(guī)的建設(shè)，對相關(guān)部門的管理制度進(jìn)行完善，使違規(guī)行為受到處罰，使各項工作有章可依。為增強各管理部門之間的配合與協(xié)調(diào)程度應(yīng)將具體的義務(wù)與責(zé)任明確，從而共同發(fā)揮其職能，保證項目質(zhì)量。3.5完善制度為全方位的管理工程安全施工，應(yīng)實行安全生產(chǎn)責(zé)任制，明確負(fù)責(zé)人為項目經(jīng)理。管理者需正確認(rèn)識安全管理工作的意義，增強自身的緊迫感與責(zé)任感，提高各項決策的有效性與科學(xué)性。以工作量化、細(xì)化的具體情況為依據(jù)將權(quán)責(zé)制度確切落實，提高制度的可操作性，明確每一個工作人員的責(zé)任，從而為生產(chǎn)的正常運作提供保障。在安全設(shè)施方面應(yīng)加大投入力度，提高事故處理的時效性，盡可能的將損失控制到最小。此外，風(fēng)險防范也很重要，應(yīng)對各類機制制度進(jìn)行健全與完善，不斷的將管理水平提高。
4結(jié)語
電力工程項目管理較為復(fù)雜，要求管理者能夠與時俱進(jìn)，不斷的對自身的管理思路進(jìn)行完善與創(chuàng)新，對工程項目管理中的不足進(jìn)行分析，制定對應(yīng)的解決方案，規(guī)范管理行為，提高管理效率，促進(jìn)預(yù)期目標(biāo)的順利達(dá)成，保證工程運行正常。
參考文獻(xiàn):
1中轉(zhuǎn)費和財務(wù)費用與安置房項目的建設(shè)周期成正比
城市安置房的成本由九大類費用構(gòu)成，即土地費用、前期工程費用、房屋開發(fā)費用、管理費用、銷售費用、財務(wù)費用、其它費用、不可預(yù)見費用和稅費。由于城市安置房項目的特殊性，由地方政府或其平臺公司統(tǒng)一定價和收購，我們可以視其為已銷售房屋。因此，其項目總開發(fā)價值是個基本不變的定量，現(xiàn)金流入的不確定性基本可以排除。那么，在城市安置房的成本構(gòu)成中，哪些因素是由現(xiàn)金流出的不確定性所決定的呢？經(jīng)過細(xì)分，不確定因素主要有兩個方面：
（1）拆遷安置補償費用中的中轉(zhuǎn)費：由拆遷項目的拆遷周期和安置房項目的建設(shè)工程周期所決定，拆遷項目的拆遷周期和安置房項目的建設(shè)工程周期越長，中轉(zhuǎn)費就越高。
（2）財務(wù)費用中的土地費用利息、建造費用、專業(yè)人員費用、其它費用、管理費用利息、融資費用：這部分費用仍然和拆遷項目的拆遷周期和安置房項目的建設(shè)工程周期密切相關(guān)，拆遷項目的拆遷周期和安置房項目的建設(shè)工程周期越長，財務(wù)費用就越高。
2房屋開發(fā)費用、管理費用和不可預(yù)見費用與壓縮的施工工期成反比
從取得土地使用權(quán)開始到項目竣工驗收交付，安置房項目的建設(shè)周期可以分為四個階段，即項目建設(shè)準(zhǔn)備階段、招標(biāo)投標(biāo)階段、施工階段和竣工驗收階段。非常有意思的是，前兩個階段雖然和后兩個階段同等重要，但在現(xiàn)實中卻常常為地方政府官員和項目實施者所忽視，從而有意無意地造成了這樣一種結(jié)果：在項目建設(shè)準(zhǔn)備階段、招標(biāo)投標(biāo)階段，即便時間浪費了很多，也沒有人重視和督促；但在施工階段和竣工驗收階段卻不顧規(guī)律地拼命追求進(jìn)度、趕工期。
我們知道，建筑的建造期即建筑的施工工期一般而言是能夠比較準(zhǔn)確地確定的，也是基本固定不變的。因此，在判斷安置房項目建設(shè)周期的四個階段對成本的影響時，不難發(fā)現(xiàn)：（1）在安置房項目建設(shè)周期不變的情況下，項目建設(shè)準(zhǔn)備階段、招標(biāo)投標(biāo)階段所花費的時間越長，施工階段和竣工驗收階段所壓縮的時間也會越多；壓縮的施工工期越短，項目的房屋開發(fā)費用、管理費用和不可預(yù)見費用就增加得越多。（2）在建筑的施工工期保持不變的情況下，項目建設(shè)準(zhǔn)備階段、招標(biāo)投標(biāo)階段所花費的時間越長，安置房項目的建設(shè)周期就越長；建設(shè)周期越長，中轉(zhuǎn)費和財務(wù)費用就增加得越多。在實際操作中，由于對項目建設(shè)準(zhǔn)備階段、招標(biāo)投標(biāo)階段的時間控制不力，即便壓縮了施
工工期，也往往在事實上造成了建設(shè)周期的延長，使得中轉(zhuǎn)費、財務(wù)費用、房屋開發(fā)費用、管理費用和不可預(yù)見費用全都大幅度增加。正是由于對前兩個階段工作的忽視，不少地方的城市安置房項目往往到了竣工交付階段，還仍然會出現(xiàn)項目建設(shè)準(zhǔn)備階段的相關(guān)手續(xù)和文件不齊備的情況，影響被拆遷戶的安置，在增加成本的同時，還容易激發(fā)群體性上訪事件。
3施工工期取決于最后竣工的單體建筑或配套項目的進(jìn)度
安置房的施工工期受“水桶理論”的制約，即對安置房的工程施工進(jìn)度的控制不能以總工作量完成的時間進(jìn)度為控制節(jié)點，必須以整個項目所有單體建筑的進(jìn)度或配套項目為時間節(jié)點，也就是說，必須以速度最慢的那幢單體建筑和配套項目的進(jìn)度為標(biāo)準(zhǔn)。
我們知道，根據(jù)《建筑工程竣工備案表》所列的必備項目，城市安置房項目的交付標(biāo)準(zhǔn)等同于建筑面積超過2萬m2的城市新建標(biāo)準(zhǔn)住宅區(qū)及組團的綜合竣工驗收標(biāo)準(zhǔn)。這個交付標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容涉及到：（1）城市規(guī)劃設(shè)計條件要全部得到落實；（2）城市規(guī)劃要求配套的基礎(chǔ)設(shè)施和公共設(shè)施的建設(shè)要全部完成；（3）單項工程的工程質(zhì)量要全部驗收合格；（4）拆遷安置方案要落實；（5）物業(yè)管理要落實；（6）施工機具、暫設(shè)工程、建筑殘土、剩余構(gòu)件全部拆除、清運完畢，達(dá)到場清地平。
比照上述標(biāo)準(zhǔn)，可以清楚地看出，在一個安置房小區(qū)中，只要有一幢樓、一項配套工程沒有完工，就無法進(jìn)行建筑工程竣工備案，也就談不上施工工期的結(jié)束。正是從這個意義上講，安置房的施工工期取決于最后竣工的單體建筑或配套項目的進(jìn)度。也就是說，在最后一幢單體建筑或配套工程的完工時間節(jié)點已確定的前提下，搶抓其它單體建筑或配套工程的時間進(jìn)度，除了人為增加成本之外，是沒有任何工程施工組織上的意義的。
即便是最傳統(tǒng)的工程項目管理模式，對項目經(jīng)理的要求也是應(yīng)將主要精力放在開發(fā)項目的總體管理上，而不應(yīng)涉及項目任何部分的具體實施工作，但在實際操作中，項目經(jīng)理往往熱衷于整體工作量完成的百分比，在思路上偏重于進(jìn)度最快的單體建筑。
4基于竣工備案的施工組織中單項工程或工序的并列和串聯(lián)
城市安置房建設(shè)項目一般都是以總價合同和固定單價合同發(fā)包的工程。因此，如果工程能按正常工期推進(jìn)，項目經(jīng)理就可不必考慮建設(shè)成本；但如果正常工期受到各種主客觀原因影響發(fā)生變化，如何實現(xiàn)最短工期、最低成本、最優(yōu)施工質(zhì)量三者之間關(guān)系的平衡，就體現(xiàn)了項目經(jīng)理水平的高下了。
影響施工工期的可控性較差的主客觀原因主要有：（1）基礎(chǔ)開挖中發(fā)現(xiàn)重要文物；（2）基礎(chǔ)工程遇到特殊地質(zhì)條件；（3）持續(xù)的惡劣氣候；（4）政府重大決策；（5）某些建筑材料或特殊設(shè)備短缺；（6）重大勞資糾紛引發(fā)工人罷工；（7）發(fā)生重大安全事故；（8）承包商中途無履約能力。上述原因都可能導(dǎo)致安置房工程的停工，致使施工工期延長，引起中轉(zhuǎn)費和財務(wù)費用的增加。如果出現(xiàn)了上述原因，又要盡可能科學(xué)地在計劃時間內(nèi)完成項目建設(shè)，應(yīng)該注意哪些事項呢？
首先，必須要科學(xué)合理地編制工程進(jìn)度計劃，把全部工程內(nèi)容分解和歸納為并列和串聯(lián)的關(guān)系，找出其各自的邏輯順序和制約關(guān)系，嚴(yán)格排列出施工的先后次序。我們可以用網(wǎng)絡(luò)圖精確地表示出同一類型全部工程內(nèi)容的并列和串聯(lián)關(guān)系。在這里要強調(diào)的是，這種并列和串聯(lián)關(guān)系的厘清是對安置房建設(shè)項目整體而言的，并不是各個單項工程簡單的疊加組合。
基于以上項目管理思路，我們在工程進(jìn)度控制上可以明確兩點原則：（1）在同一個小區(qū)中，所有單體建筑在時間進(jìn)度上都是并列關(guān)系，施工工期取決于速度最慢的那幢單體建筑。（2）所有的配套工程與最慢的那幢單位建筑在時間進(jìn)度上都是串聯(lián)關(guān)系，都受到這幢最慢的單體建筑進(jìn)度的制約，與施工進(jìn)度最快的那幢單體建筑無關(guān)。
基于以上工程進(jìn)度控制的兩點原則，我們就可以很快推導(dǎo)出工程成本控制的一條重要原則：在同一小區(qū)中，安置房的建設(shè)成本和最快與最慢兩幢單體建筑完工的時間差成正比，最快與最慢兩幢單體建筑完工的時間差越大，安置房的建設(shè)成本就越高；反之則越低。
其次，在計劃工期不變的情況下，必須采取相應(yīng)的措施，保證工程內(nèi)容之間的并列和串聯(lián)關(guān)系不被破壞和打亂。打破串聯(lián)關(guān)系，會使正常的工序流程遭到破壞，直接影響進(jìn)度，一般項目管理人員都能夠有意識地加以注意。
為了保證并列關(guān)系不被打破，一是要想方設(shè)法加快最慢單體建筑的進(jìn)度，二是要適當(dāng)控制最快的單體建筑的進(jìn)度。這兩種情況都可以借助下列手段調(diào)控：（1）材料、設(shè)備的匹配；（2）勞動力的增加或減少；（3）根據(jù)氣候條件變更工序；（4）創(chuàng)新工藝和新材料的運用。
需要強調(diào)的是，項目管理人員都會想方設(shè)法加快最慢單體建筑的進(jìn)度，但對適當(dāng)控制最快單體建筑的進(jìn)度卻不理解。從成本控制的角度來講，實現(xiàn)單體建筑之間的進(jìn)度均衡，應(yīng)該是項目經(jīng)理所應(yīng)承擔(dān)的最重要的任務(wù)，他必須明白，在同一小區(qū)中，安置房的建設(shè)成本和最快與最慢兩幢單體建筑完工的時間差是成正比的。
5進(jìn)度控制不當(dāng)所引發(fā)的收益現(xiàn)金流風(fēng)險和政治風(fēng)險
進(jìn)度控制不當(dāng)主要體現(xiàn)在工程內(nèi)容之間的并列關(guān)系和串聯(lián)關(guān)系被打破。
打破串聯(lián)關(guān)系，其造成的風(fēng)險比較容易預(yù)見，就是直接延長了施工工期，造成建設(shè)周期的實際延長，引發(fā)中轉(zhuǎn)費和財務(wù)費用的增加，進(jìn)而增加項目實施主體的收益現(xiàn)金流風(fēng)險。
打破并列關(guān)系所引發(fā)的風(fēng)險，筆者在前面已經(jīng)分析過：在同一小區(qū)中，安置房的建設(shè)成本和最快與最慢兩幢單體建筑完工的時間差成正比，最快與最慢兩幢單體建筑完工的時間差越大，安置房的建設(shè)成本就越高；反之則越低。此外，并列關(guān)系的打破，也會間接瓦解串聯(lián)關(guān)系。也就是說，打破并列關(guān)系，同樣會增加項目實施主體的收益現(xiàn)金流風(fēng)險。
無論是打破工程內(nèi)容的并列關(guān)系還是串聯(lián)關(guān)系，其導(dǎo)致的最終結(jié)果都是延長了項目的建設(shè)周期，造成安置房項目無法按計劃進(jìn)度交付安置，延長了騰倉期，對老百姓的正常生活秩序造成極大的影響，如果處置不當(dāng)，甚至?xí)φ男庞煤彤?dāng)?shù)厣鐣刃虻姆€(wěn)定造成負(fù)面影響。這是安置房建設(shè)進(jìn)度控制不當(dāng)可能會引發(fā)的政治風(fēng)險。
6結(jié)語
現(xiàn)階段建筑工程項目安全管理中存在的若干問題
現(xiàn)代經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，衍生出工程項目管理這種新興的管理方式，且經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)取得了一定的進(jìn)展，但由于我國相關(guān)工作開展的較晚，與國外發(fā)達(dá)國家相比，我國的建筑工程項目管理工作還存在一些問題。例如，一些建筑企業(yè)對于安全管理環(huán)節(jié)的重視往往低于對經(jīng)濟利益的關(guān)注，這樣，很容易出現(xiàn)為了提高經(jīng)濟利益而盲目的追趕工期，使施工過程中的安全管理工作沒有得到有效的開展。為了提升我國建筑施工質(zhì)量和施工安全，必須加強對這些問題的深入細(xì)致分析，創(chuàng)新建筑工程項目的管理模式。
建筑工程項目安全管理模式創(chuàng)新
（1）“合理雙贏”模式。
“合理雙贏”模式是建立在企業(yè)和政府之間尋求自愿協(xié)議均衡的一種模式，這種模式可以有效的緩解因安全評估標(biāo)準(zhǔn)存在的差異，而產(chǎn)生的建筑企業(yè)與政府之間的一系列矛盾。有效的提高收益，降低風(fēng)險。并保證雙方各自履行合同的同時，提高建筑工程項目的安全管理，提高施工質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)與政府的雙贏。
（2）“安全小區(qū)”模式。
“安全小區(qū)”模式是建立在整個建筑項目系統(tǒng)上的，傳統(tǒng)的安全管理模式是由施工企業(yè)指派專人根據(jù)國家法律法規(guī)進(jìn)行的，這種管理模式的弊端是項目安全負(fù)責(zé)人與施工人員缺乏積極的溝通與交流。而“安全小區(qū)”模式可以有效的降低雙方發(fā)生的矛盾，提高交流程度，將安全管理中存在的問題及時的傳達(dá)給施工人員，從而提高了安全管理效率。
建筑工程項目安全管理制度創(chuàng)新
（1）結(jié)合行業(yè)安全管理標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合企業(yè)本身的特點，制定更加科學(xué)合理的崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，明確安全管理標(biāo)準(zhǔn)，對部門之間及管理人員之間的安全責(zé)任和權(quán)利進(jìn)行清晰的界定，將安全管理職責(zé)落實到人，使得整個施工單位都積極的開展安全管理工作及安全監(jiān)督工作，從而更好的完成工程施工。
（2）制定和實施定期和不定期的安全檢查制度，工程項目安全管理人要隨時心系安全，對施工現(xiàn)場的安全狀況進(jìn)行隨時隨地的檢查，如施工場地設(shè)備管理、施工安全防護措施是否到位等等，并對施工人員的安全防范意識進(jìn)行調(diào)研，使安全管理者及施工人員都自覺的提高安全防范意識。
（3）建立施工項目安全事故應(yīng)急制度，并創(chuàng)新安全應(yīng)急方法，當(dāng)出現(xiàn)安全事故時，相關(guān)的安全人員要及時的做出反應(yīng)，尤其是發(fā)生火災(zāi)、有害氣體泄露等較為嚴(yán)重的狀況時，安全人員不要慌亂，要按照已有的安全事故處理預(yù)案進(jìn)行處理，從而最大限度的降低人員受傷及經(jīng)濟損。
（4）建立健全高效的安全生產(chǎn)信息管理部門，并有效運用安全管理信息系統(tǒng)，整個系統(tǒng)分為三個平臺，分別為網(wǎng)路通訊平臺、綜合集成信息資源平臺和外部信息資源平臺，其中，綜合集成信息資源平臺為系統(tǒng)的核心部分。網(wǎng)絡(luò)通一訊平臺分為國家級和企業(yè)級兩個級別，綜合集成信息資源平臺中的國家級別子平臺由公共服務(wù)平臺、技術(shù)支持平臺和應(yīng)急管理平臺組成 ； 企業(yè)級子平臺由安全監(jiān)控應(yīng)急預(yù)警平臺、內(nèi)業(yè)管理平臺和項目管理平臺構(gòu)成。 外部信息資源平臺包括以下七個子平臺 ： 重特大型災(zāi)害國家預(yù)警和應(yīng)急平臺、重特大型危險源 （ 區(qū)域 ） 分布國家級及省級監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、國家級及省級自然災(zāi)害監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、城市安全 GIS 綜合防控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、城市基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，規(guī)劃，地質(zhì)資料庫、城市安全生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)和城市應(yīng)急系統(tǒng)平臺。
建設(shè)工程都具有周期長、生產(chǎn)要素價格變化頻繁、產(chǎn)品單件性、固定性等特征，使得建設(shè)工程的造價復(fù)雜多變，因此，業(yè)主方對其管理應(yīng)貫穿于工程建設(shè)的全過程。包括建設(shè)工程的決策階段、設(shè)計階段、和施工階段。下面我僅根據(jù)我的工作經(jīng)驗及一些設(shè)想，針對以三個方面分別談?wù)勗诠こ淘靸r管理過程中的作用和應(yīng)注意的問題。
一、決策階段
在決策階段，對于工程造價的管理重點是積極參與項目決策前的準(zhǔn)備工作，切實做好可行性研究，根據(jù)市場需要及發(fā)展前景，合理確定建設(shè)規(guī)模。要做好這方面的工作，必須投入大量的人力、財力、物力和時間，在對建設(shè)產(chǎn)品的技術(shù)來源、市場容量、市場前景以及經(jīng)濟效益分析等各方面作出深入的調(diào)研和正確的評價，編制的投資估算盡可能全面，充分考慮建設(shè)期間可能出現(xiàn)的各種因素（如材料價格上漲系數(shù)）對工程造價的影響，使投資估算真正起到控制項目投資的作用。
二、設(shè)計階段
擬建項目經(jīng)過決策立項后，設(shè)計就成為工程建設(shè)的關(guān)鍵。在這一階段工程造價的管理主要體現(xiàn)在“技術(shù)與經(jīng)濟”的相結(jié)合上。據(jù)經(jīng)驗分析，設(shè)計階段對工程造價的影響占75%以上，設(shè)計的優(yōu)劣直接影響建設(shè)費用的多少和建設(shè)工期的長短，直接決定著投入的人力、物力和財力的多少。據(jù)統(tǒng)計，技術(shù)經(jīng)濟合理的設(shè)計，可以降低工程造價5%10%，甚至可達(dá)10%～20%。在市場經(jīng)濟下，要做到設(shè)計經(jīng)濟合理，除了業(yè)主方的積極配合，及時向設(shè)計單位提供可靠的工程基礎(chǔ)資料；設(shè)計院從內(nèi)部著手提高設(shè)計人員的整體素質(zhì)、經(jīng)濟觀念外，作為業(yè)主方，我認(rèn)為非常有必要從以下幾個方面著手，以求改變現(xiàn)普遍存在的設(shè)計粗糙的局面。
1、積極推行設(shè)計招投標(biāo)（包括設(shè)計方案競標(biāo)）。目前，設(shè)計單位憑關(guān)系、靠情面承攬設(shè)計任務(wù)的情況還不少，由此帶來的一系列負(fù)面影響主要表現(xiàn)在：一方面設(shè)計深度不夠，不能適應(yīng)工程施工招投標(biāo)的需要，尤其不能滿足現(xiàn)在建設(shè)工程無標(biāo)底施工招投標(biāo)的要求；另一方面設(shè)計個性及變更頻繁，給工程造價控制帶來一定的難度。
2、合同約束。嚴(yán)格設(shè)計合同條款，不能僅限于標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計合同格式，根據(jù)本人工作經(jīng)驗，對于設(shè)計合同，在技術(shù)條款上，尤其是石油化工裝置設(shè)計合同，非常有必要增加工藝專業(yè)“管道單線圖”，以期滿足工程施工招投標(biāo)的需要；在經(jīng)濟條款上，應(yīng)增加設(shè)計變更及修信譽差的施工單位混入投標(biāo)單位之列。
3、合理低價中標(biāo)。業(yè)主方對項目的“合理低價”應(yīng)做到心中有數(shù)，避免投標(biāo)單位以低于成本價惡意競標(biāo)。目前，正推行的建筑安裝工程“無標(biāo)底招投標(biāo)”，我認(rèn)為對于業(yè)主方來說，并不能把它理解為真正的“沒有標(biāo)底”，業(yè)主對自己要上的項目，其建安工程造價成本價應(yīng)隨時掌握好。
三、施工階段
在工程施工階段，由于工程設(shè)計已經(jīng)完成，工程量已完全具體化，并完成了施工招標(biāo)工作和簽訂了工程承包合同。據(jù)統(tǒng)計，這一階段影響工程造價（即工程投資）的可能性只有5%～10%，節(jié)約投資的可能性已經(jīng)很小，但是，工程投資卻主要發(fā)生在這一階段，浪費投資的可能性則很大，因此，業(yè)主方在施工階段對工程造價的管理除了加強合同管理、工程結(jié)算管理外，重點應(yīng)加強工程施工現(xiàn)場管理，杜絕投資浪費。
加強工程施工現(xiàn)場管理，杜絕投資浪費，業(yè)主方主要應(yīng)做好以下幾方面的工作：
1、加強本單位現(xiàn)場施工管理人員、工程技術(shù)人員的“經(jīng)濟”觀念、素質(zhì)教育，培養(yǎng)他們實事求是的辦事作風(fēng)，在積極協(xié)助、配合監(jiān)理工程師做好工程質(zhì)量、工期、安全監(jiān)督的同時，充分重視節(jié)約投資的重要性。
2、盡量減少設(shè)計變更。
在建設(shè)工程施工過程中，引起設(shè)計變更的原因很多。如：工程設(shè)計粗糙，使工程實際與發(fā)包時提供的圖紙不符；當(dāng)前市場供應(yīng)的材料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)不符合設(shè)計要求等等。如何減少設(shè)計變更，首先應(yīng)嚴(yán)禁通過設(shè)計變更擴大建設(shè)規(guī)模，提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，增加建設(shè)內(nèi)容，一般情況下不允許設(shè)計變更，除非不變更會影響項目功能的正常發(fā)揮，或使項目無法繼續(xù)進(jìn)行下去。其次，認(rèn)真處理必須發(fā)生的設(shè)計變更，對于涉及到費用增減的設(shè)計變更，必須經(jīng)設(shè)計單位代表、業(yè)主方現(xiàn)場代表、總監(jiān)理工程師共同簽字方為有效。另外，有條件的業(yè)主方可以指派工程造價管理專業(yè)人員常駐施工現(xiàn)場，隨時掌握、控制工程造價的變化情況。
3、嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理
現(xiàn)場簽證是工程建設(shè)過程中的一項經(jīng)常性工作，許多工程由于現(xiàn)場簽證的不嚴(yán)肅性，給工程結(jié)算帶來非常大的麻煩，甚至給業(yè)主方帶來不少經(jīng)濟損失，這方面的教訓(xùn)是非常多的。嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理，首先工程技術(shù)人員必須與工程經(jīng)濟人員相互配合，不僅做到“隨做隨簽”，還應(yīng)該做到：
（1）簽證必須達(dá)到量化要求，工程簽證單上的每一個字、每一個字母都必須清晰。如：閥門J41W-1.6-DN100與J41W-1.6P-DN100只是一個字母之差，材料價格則相差十倍以上。
（2）簽證內(nèi)容必須與實際相符。
【中圖分類號】 F407.9【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】B【文章編號】1672-5158（2013）07-0293-02
1.引言
如今，我國的城市化進(jìn)程不斷加深，其基礎(chǔ)和前提就是城市建設(shè)，在城市基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)過程中，拆遷安置工作又是一項易引發(fā)社會矛盾的敏感環(huán)節(jié)。所以，為了被拆遷人民的切實利益不被侵犯，同時保障城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的正常進(jìn)行，許多城市都開始實施安置房建設(shè)工程[1]。在市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的今天，大家對拆遷安置房這一產(chǎn)品的要求也在不斷提高，不但要求產(chǎn)品的質(zhì)量滿足需求，還要求生產(chǎn)進(jìn)度符合工程要求。而因為拆遷安置房的特殊性，工程要求的建設(shè)周期較短，普通的企業(yè)管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)今市場和安置房的建設(shè)要求。為應(yīng)對日益激烈的市場競爭，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開始對拆遷安置房實施工程項目管理[2]。
2.拆遷后安置房項目的定義
所謂安置是指對受項目影響的人員進(jìn)行生產(chǎn)或者生活上的安排，并使其從項目中受益。拆遷安置房是配合城市改建項目、保障拆遷安置居民住房而定向開發(fā)的商品房。而拆遷安置房項目則是指在一定的時間、費用和質(zhì)量要求下，完成拆遷安置房建設(shè)并移交的一次性任務(wù)的集合。對于這些任務(wù)的管理，即是拆遷項目管理。
拆遷安置房項目既屬于工程建設(shè)項目，又有別于一般的工程建設(shè)項目，其具有以下不同特征：
① 安置房建設(shè)與拆遷工作具有極強并行工程的特點，這就要求對關(guān)鍵時間節(jié)點進(jìn)行較嚴(yán)格的設(shè)計和控制；
② 拆遷安置項目的政策性極強，要從“形象工程”的高度做好對項目的定位工作，嚴(yán)格把好項目質(zhì)量關(guān)；
③ 拆遷項目工作是系統(tǒng)工程，項目范圍中不但要考慮拆遷和安置等子項目，也需要對公共配套基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和管理等內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真策劃；
④拆遷安置項目生命周期較長，具有從規(guī)劃、設(shè)計、實施、交付到物管全部過程，因此，前期物業(yè)管理也需要納入項目整體管理范疇。
由以上幾點可以看出，只有正確理解拆遷安置房的主要特征，才能保證工程項目的順利實施，才能達(dá)到預(yù)期的總目標(biāo)。
3.安置房建設(shè)工程項目管理
項目管理的內(nèi)容可由多角度多方面進(jìn)行描述，美國項目管理學(xué)會PMI（Project Management Institute）根據(jù)項目管理的概念和涉及的管理范圍，將項目管理歸納為九大知識體系：項目整體管理，項目范圍管理，項目時間管理，項目成本管理，項目質(zhì)量管理，項目人力資源管理，項目溝通管理，項目風(fēng)險管理，項目采購管理。
所謂拆遷后安置房項目管理，是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略和內(nèi)外部條件，以完成項目合同和實現(xiàn)企業(yè)綜合效益為目標(biāo)，按照項目內(nèi)在規(guī)律，對拆遷安置房工程進(jìn)行全過程、全方位地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的一種科學(xué)管理方法。
安置房項目管理的對象是拆遷后安置房項目，包括工程投標(biāo)、簽訂工程項目承包合同、施工準(zhǔn)備、施工、交工驗收、前期物業(yè)管理及保修等階段。因為項目管理內(nèi)容是一個長時間的有序過程，并且隨時間推移，項目管理內(nèi)容隨之變化，并且不同的管理階段之間管理的內(nèi)容差異很大，所以，必須進(jìn)行有針對性地進(jìn)行動態(tài)管理，以使資源最大優(yōu)化組合，提高項目管理效率和效益。
4.安置房項目管理實施過程
4.1 項目策劃管理文件的編制
項目實施前，進(jìn)行項目管理文件的編制，并將其作為項目管理的指導(dǎo)性文件。該文件的編制和校對審核一定要于項目實施之前完成。具體內(nèi)容如下：
① 編制《項目管理實施方案》，是為了確保項目管理目標(biāo)實現(xiàn)的指導(dǎo)性文件，其內(nèi)容分別包括：項目管理概述、項目概況、項目管理全過程管理的范圍以及工作內(nèi)容、項目管理目標(biāo)、項目管理組織機構(gòu)人員配備極其職責(zé)、項目管理流程、十五項項目管理制度和項目實施工作重點等內(nèi)容。
② 編制《委托項目管理合同》，其是建設(shè)方與項目管理方之間相互約束的文本依據(jù)，由一下內(nèi)容組成：標(biāo)準(zhǔn)條件、建設(shè)工程委托項目管理合同、專用條件等。
③ 項目管理部和總包單位共同起草簽訂《施工現(xiàn)場管理協(xié)議書》，由以下內(nèi)容組成：管理協(xié)議書、施工階段獎罰措施、施工階段考核細(xì)則等。
④ 編制部門工作細(xì)則，包括綜合管理部工作細(xì)則、分計劃合約部工作細(xì)則、技術(shù)管理部工作細(xì)則等內(nèi)容，該細(xì)則是現(xiàn)場管理機構(gòu)內(nèi)部管理性文件，其規(guī)定了各部門的職責(zé)范圍、員工行為準(zhǔn)則以及工作指南等內(nèi)容。
⑤ 編制監(jiān)理文件。該文件是作為確保監(jiān)理工作目標(biāo)實現(xiàn)和指導(dǎo)監(jiān)理工作開展的指導(dǎo)性文件，包括以下幾部分內(nèi)容：《監(jiān)理規(guī)范》、《監(jiān)理細(xì)則》、《旁站方案》、《現(xiàn)場監(jiān)理管理制度》等。
4.2 項目施工前準(zhǔn)備工作管理
在項目施工實施之前，根據(jù)編制的《項目管理實施方案》，應(yīng)首先啟動綜合管理部的工作程序。項目管理部門須派遣專人與相應(yīng)的政府部門溝通協(xié)調(diào)，如環(huán)保、規(guī)劃、建設(shè)局、人防、消防、質(zhì)監(jiān)、建設(shè)管理等部門，并辦理相關(guān)報批手續(xù)。在此同時，與電力、自來水、通信、勘察、設(shè)計、審圖、檢測、煤氣燈單位溝通，并簽訂相關(guān)的合同。前期需辦理的手續(xù)為：項目立項、規(guī)劃許可、施工許可、施工圖審核、質(zhì)量監(jiān)督、安全監(jiān)督等。
4.3 勘察、設(shè)計階段管理
技術(shù)管理部門根據(jù)設(shè)計院完成的設(shè)計草圖，對建筑物內(nèi)部布置的使用功能、構(gòu)造效果、每一戶的建筑面積、材料設(shè)備的選用、設(shè)計的性價比等進(jìn)行全面系統(tǒng)的技術(shù)經(jīng)濟論證，且要做出書面審核意見書，報之于設(shè)計院，來進(jìn)行設(shè)計調(diào)整以形成正式施工圖。并將施工圖送至審圖中心審核，重新報設(shè)計院進(jìn)行調(diào)整。在施工開始前，組織設(shè)計交底工作。
4.4 招標(biāo)管理工作
計劃合約部根據(jù)規(guī)劃出的平面布置圖并結(jié)合現(xiàn)場廠貌，同時考慮到施工和管理方便，對整個施工建筑物進(jìn)行標(biāo)段劃分，經(jīng)充分論證合理后，由造價編審工作人員根據(jù)劃分標(biāo)段進(jìn)行標(biāo)底編制，相關(guān)招標(biāo)文件則由公司招標(biāo)中心進(jìn)行統(tǒng)一編制。為確保招投標(biāo)工作的公正、科學(xué)、規(guī)范，組織招標(biāo)資格預(yù)審、召開標(biāo)前會議、確定招標(biāo)定標(biāo)期限。招標(biāo)工作結(jié)束后，經(jīng)草擬、評審后，編制《建筑工程施工合同》，經(jīng)反復(fù)審查后，與施工單位鑒定《施工合同》。
4.5 造價工作管理
項目管理部從設(shè)計文件控制、工程招標(biāo)、施工階段跟蹤審計、竣工結(jié)算等方面著手，并制定嚴(yán)格的控制措施：① 分部工程累計低于5.0萬元的不簽證，施工措施費已編入招標(biāo)文件的不簽證，材料價格上漲幅度低于10%差的不調(diào)整。② 合理優(yōu)化設(shè)計文件，在不影響使用功能與工程質(zhì)量的情況下，選用部分低價材料、工藝到工程中，從而達(dá)到降低成本的目的。③竣工結(jié)算時，以《施工合同》以及《招標(biāo)文件》為依據(jù)，嚴(yán)格控制不合理造價。
4.6 進(jìn)度管理工作
進(jìn)度管理工作是項目管理工作的主線，首先，在工程招標(biāo)工作時，將工期目標(biāo)和違期處罰措施納入招標(biāo)文件中；其次，制定諸如基礎(chǔ)、綜合管線、景觀綠化的階段控制目標(biāo)，并實現(xiàn)過程跟蹤監(jiān)督；再次，采用經(jīng)濟的手段來調(diào)動施工企業(yè)的積極性，若提前完成階段計劃，則工程支付款可超過施工合同一成支付；最后，綜合管線提前介入，即改變了以往施工隊伍撤退后再投入管線、道路施工的施工方法，在外墻腳手架拆除后，小區(qū)道路即迅速展開施工，從而提高了管理效益。
4.7 工程質(zhì)量管理
工程質(zhì)量管理是項目管理工作中的重要環(huán)節(jié)，而檢測質(zhì)量控制成敗的最好評價是住戶入住后的投訴情況。在實施質(zhì)量管理的過程中，需要做到以下幾項：① 強化監(jiān)理責(zé)任，監(jiān)督規(guī)范驗收。在基礎(chǔ)和主體施工階段，技術(shù)管理人員和監(jiān)理人員一起參加驗收工作，幫助檢查出施工過程中沒有發(fā)現(xiàn)的工程質(zhì)量問題。②在主要的工序進(jìn)行施工之前，要求施工單位先進(jìn)行樣板施工，經(jīng)檢驗合格后方可進(jìn)行大規(guī)模施工，以此確保工程質(zhì)量的穩(wěn)定。③推行分戶驗收工作，在住戶入住前將質(zhì)量通病全面解決，減少住戶入住后的投訴以及維修工作。
5.結(jié)束語
本文通過對拆遷安置房工程項目管理工作的做法的闡述，使人們能夠切實理解、接受工程項目管理，并希望本文能對推進(jìn)城鄉(xiāng)一體化、城市現(xiàn)代化工作提供些許參考。
通信工程往往具有極大的資金投入，而且其中的項目一般都具有非常廣泛的涉及面，尤其是一些與國家政府相關(guān)的工程設(shè)備項目，更是具有高額的資金需求。這種項目往往與客戶承建商、設(shè)備供應(yīng)商、通信企業(yè)以及政府等很多單位和部門都具有密切的聯(lián)系，然而這些單位和部門之間又并不具備橫向的管理組織，因此在項目的建設(shè)過程中很容易出現(xiàn)資金浪費的情況。
1.2較高的高科技含量
作為一項高科技的項目，通信工程項目屬于多個學(xué)科合作的項目，其具有非常大的技術(shù)風(fēng)險以及較高的不確定性因素。在我國通信行業(yè)不斷發(fā)展的今天，通信行業(yè)面臨著越來越激烈的市場競爭。每一個通信行業(yè)都在對新技術(shù)以及新科技的項目進(jìn)行不斷的推出，而這個過程中又出現(xiàn)了大量的不可確定性，使得通信工程項目的技術(shù)風(fēng)險得以增強。
2通信工程項目風(fēng)險管理的重要作用
①能夠保證項目工程的順利開展。通信工程項目中風(fēng)險管理屬于一項重要的組成部分，其是對項目管理水平進(jìn)行衡量的重要指數(shù)。在通信工程項目中實施風(fēng)險管理能夠?qū)椖恐写嬖诘娘L(fēng)險進(jìn)行有效的識別、評估、分析、處理和監(jiān)控，從而能夠?qū)⑼ㄐ殴こ田L(fēng)險機制確定下來，在風(fēng)險管理的控制范圍之內(nèi)控制通信工程項目的各個環(huán)節(jié)，確保項目能夠按時按質(zhì)完成。②能夠使通信工程項目的成功率得以提升。我國通信企業(yè)現(xiàn)行的運行過程中具有各種各樣的風(fēng)險，其中有一些風(fēng)險具有可預(yù)見性的性質(zhì)，還有一些風(fēng)險具有不可預(yù)見性、偶發(fā)性的性質(zhì)。不管風(fēng)險的性質(zhì)如何，其都對通信企業(yè)的健康發(fā)展產(chǎn)生十分不利的影響。采用項目風(fēng)險管理的方式可以對項目中的各種風(fēng)險事故進(jìn)行檢測，對項目風(fēng)險進(jìn)行有效的控制，因此能夠使通信工程項目的成功率得以提升。③對控制資金和成本的工作十分有利。通信工程項目成敗的重要因素就是資金和成本的保障，在具體的項目運作過程中存在著較高的成本失控以及成本過高的風(fēng)險，最終使得項目的資金受到了嚴(yán)重影響。通過風(fēng)險控制的方式將有效的編制計劃制定出來，科學(xué)合理的檢測、預(yù)算和估算成本，從而使項目資金成本的問題得到有效的解決。
3我國通信工程項目風(fēng)險管理現(xiàn)狀
3.1薄弱的項目風(fēng)險管理意識
在項目風(fēng)險管理方面我國通信行業(yè)的管理者往往具有較為淡薄的意識，并沒有將專門的風(fēng)險管理機構(gòu)設(shè)置出來，從而對項目進(jìn)展中的風(fēng)險進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)處理，在項目財務(wù)控制、項目協(xié)調(diào)、項目組織以及項目分析中存在著很多的問題。
3.2不健全的項目風(fēng)險管理制度
不健全的項目風(fēng)險管理制度是我國通信工程項目中非常普遍的一個問題，很多項目并不具備完善的建設(shè)項目風(fēng)險管理制度，開展項目管理工作的時候很多都是單純地依賴人的經(jīng)驗，并不符合項目的實際情況，也不能夠及時的應(yīng)對和解決項目中存在的風(fēng)險，很難做到以具體的情況為根據(jù)采取有效的應(yīng)對措施。由于不具備完善的風(fēng)險管理制度，就很難有效地開展風(fēng)險管理工作，也不能夠及時的控制項目風(fēng)險，導(dǎo)致項目建設(shè)中面臨著極大的風(fēng)險。
3.3不具備專門的風(fēng)險管理服務(wù)組織
現(xiàn)在我國在管理通信工程項目的時候并不具備專門的行業(yè)組織，通信企業(yè)內(nèi)部也沒有對專門的部門進(jìn)行設(shè)置從而實施有效的項目風(fēng)險管理，具體的項目風(fēng)險管理中也存在著迷茫的管理方向、模糊的管理定位以及不明確的管理分區(qū)的各種問題，對項目專業(yè)隊伍建設(shè)十分不利，無法對通信項目風(fēng)險進(jìn)行程序化的組織和管理。
4通信工程項目實施風(fēng)險管理的有效對策
4.1識別風(fēng)險
所謂的識別風(fēng)險就是要確定運行的項目會受到哪一種風(fēng)險的不良影響，同時采用書面文件的形式記錄這些風(fēng)險的過程和預(yù)測。通常來講，所有參與項目的人員都要參與到通信工程項目的風(fēng)險識別中。風(fēng)險識別能夠?qū)︼L(fēng)險屬于項目外部因素風(fēng)險還是項目內(nèi)部風(fēng)險進(jìn)行識別，在識別項目風(fēng)險的過程中必須要對風(fēng)險對工程項目的威脅具有充分的認(rèn)識，從而能夠有針對性地將項目風(fēng)險應(yīng)對措施制定出來，并且確定控制項目風(fēng)險的方法。
4.2分析風(fēng)險因素，制定有效的防范對策
一般來說，通信工程項目中的風(fēng)險因素包括項目策略風(fēng)險、合同模糊、風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險、金融風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險以及政治風(fēng)險等。在通信工程項目風(fēng)險管理中必須要對項目中存在的風(fēng)險具有正確的認(rèn)識，只有這樣才能夠?qū)⒖茖W(xué)合理的風(fēng)險管理應(yīng)對措施制定出來。項目風(fēng)險管理中的關(guān)鍵就是制定項目風(fēng)險應(yīng)對策略，在識別風(fēng)險以及分析風(fēng)險之后，就能夠有針對性地將科學(xué)準(zhǔn)確的應(yīng)對措施制定出來，其主要是制定項目風(fēng)險控制的方案。在制定項目風(fēng)險應(yīng)對策略的時候要對項目風(fēng)險可能會導(dǎo)致的損失進(jìn)行充分的考慮，同時在項目動態(tài)的發(fā)展中要對新出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行不斷的識別，對項目風(fēng)險應(yīng)對策略進(jìn)行不斷的修正和更新，只有這樣才能夠確保項目的正常運行。
實施隨著我國改革開放的不斷深入，建設(shè)領(lǐng)域的改革也在不斷深化，各項制度逐步建立。目前建筑業(yè)在建設(shè)部的指導(dǎo)下，法制化、秩序化建設(shè)正逐步完善。建筑法、項目法人制、招投標(biāo)法、招投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制的建立奠定了與國際建筑市場接軌的基礎(chǔ)。工程建設(shè)項目管理是通過工程項目法人委托的管理公司對擬建工程項目預(yù)先進(jìn)行周密細(xì)致的前期策劃和工程立項以后的詳細(xì)計劃及工程實施階段嚴(yán)格控制而達(dá)到對工程建設(shè)全過程的掌控。只有這樣才能使工程項目的建設(shè)達(dá)到項目法人投資的最佳效益。
一、項目管理簡述
（一）項目管理的涵義項目管理是作為項目發(fā)起人的業(yè)主通過訂立合同或協(xié)議，聘請有能力有資格作為項目經(jīng)理的咨詢工程師為其服務(wù)，代表他負(fù)責(zé)管理項目的實施。FIDI認(rèn)為項目管理是多種資源的利用與活動的協(xié)調(diào)，將各部分的單獨工作綜合成多專業(yè)、多方面的整體努力，在“協(xié)議”約定的時間、預(yù)算、質(zhì)量限度內(nèi)達(dá)到業(yè)主的目標(biāo)，因此給項目管理的定義是“在一個統(tǒng)一的（組織和它的法定代表）負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)下，對一個多專業(yè)（人員）組成的小組動員（發(fā)揮各自職能），以使項目建設(shè)在業(yè)主要求達(dá)到的進(jìn)度、質(zhì)量與費用目標(biāo)內(nèi)完成。
（二）項目管理的推行與發(fā)展從20世紀(jì)40年代中期到60年代，項目管理在發(fā)達(dá)國家的國防工程和工業(yè)與民用建筑工程中得到較為廣泛的應(yīng)用。到了20世紀(jì)70年代中期，為了追求投資效益和適應(yīng)工程建設(shè)日益擴大的需要，發(fā)達(dá)國家的有識之士日益感到項目管理的重要性，因而給予關(guān)注和重視。在其后的十幾年間，相繼建立起3個國際性的項目管理組織，即歐洲體系的國際項目管理協(xié)會、美國體系的美國項目管理協(xié)會、澳洲體系的澳大利亞項目管理學(xué)會?？梢哉f，這三大體系項目管理國際性組織，是傳統(tǒng)項目管理日益發(fā)展的產(chǎn)物，為推動項目管理的研究和促進(jìn)管理水平的提高發(fā)揮了積極的作用。
