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序論:好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程,我們?yōu)槟扑]十篇精益生產(chǎn)管理論文范例,希望它們能助您一臂之力,提升您的閱讀品質(zhì),帶來(lái)更深刻的閱讀感受。
一、JM公司成本管理存在的主要問(wèn)題
JM公司是一家客車(chē)制造企業(yè),2000年7月由三家客車(chē)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)均在30—50年的國(guó)營(yíng)客車(chē)廠重組合并而成。重組后減員約2000人,并投資近2億元人民幣對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行搬遷改造,目前生產(chǎn)能力達(dá)到3000輛。就產(chǎn)能而言,JM公司已跨入全國(guó)中等規(guī)模客車(chē)制造廠之列。
自重組以來(lái),JM公司一直關(guān)注成本管理工作,且在材料采購(gòu)招標(biāo)、要求供應(yīng)商降價(jià)、工時(shí)與材料定額管理、費(fèi)用預(yù)算與審批控制甚至裁員等方面做了許多工作,也取得了一些成績(jī),但面對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,JM公司所做的努力離市場(chǎng)要求還差得很遠(yuǎn)。2005年平均單車(chē)成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高2萬(wàn)元以上,產(chǎn)能利用率不夠30%,并出現(xiàn)巨額虧損。JM公司成本管理上存在的主要問(wèn)題表現(xiàn)在:
1、銷售成本中材料成本約占80%,而材料成本70%左右在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)基本確定。產(chǎn)品設(shè)計(jì)中未融入系統(tǒng)的市場(chǎng)分析與成本規(guī)劃,且設(shè)計(jì)與工藝、制造的結(jié)合度缺乏,開(kāi)發(fā)職能過(guò)于狹隘;產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)制和決策機(jī)制不能適應(yīng)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需要,導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率低、成功率低。這是導(dǎo)致材料成本居高不下的重要原因。
2、生產(chǎn)線按大批量生產(chǎn)方式設(shè)計(jì),生產(chǎn)計(jì)劃與材料計(jì)劃均按月下達(dá),加上訂單不穩(wěn)定、生產(chǎn)不均衡,制造過(guò)程明顯呈現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理亂、組織協(xié)調(diào)性差、生產(chǎn)周期長(zhǎng)、生產(chǎn)線應(yīng)變能力低、設(shè)備利用率低、合同按期履約率低的問(wèn)題。
3、產(chǎn)品質(zhì)量一直是JM公司引以自豪的,但從管理理念上,JM公司認(rèn)為質(zhì)量需要層層把關(guān),質(zhì)量的自檢、過(guò)程檢、總檢、調(diào)試返修是必不可少的職能。為此,JM公司不惜代價(jià)配置近50名專人、外加場(chǎng)地與設(shè)備,負(fù)責(zé)層層檢驗(yàn)與調(diào)試返修。但由于員工全面質(zhì)量管理意識(shí)不強(qiáng),加上生產(chǎn)的極不均衡,在生產(chǎn)批量大時(shí)還是會(huì)出現(xiàn)層層松檢而導(dǎo)致的質(zhì)量問(wèn)題。
4、材料采購(gòu)上JM公司采取了許多辦法力降材料成本,其中成立招標(biāo)工作小組,優(yōu)選供應(yīng)商是主要舉措。應(yīng)該說(shuō)這一辦法在推行之初取得了良好效果,但由于許多配套管理措施(如供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建立、準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)理念、市場(chǎng)材料價(jià)格分析與預(yù)警等)的不到位,目前招標(biāo)工作實(shí)流于形式,材料質(zhì)次價(jià)高及不按時(shí)交貨現(xiàn)象仍時(shí)有發(fā)生。另外,管理人員成本意識(shí)淡薄,庫(kù)存龐大,浪費(fèi)嚴(yán)重:公司倉(cāng)庫(kù)總面積超過(guò)8000平方米,平均存貨約5000萬(wàn)元,其中在庫(kù)一年以上存貨近2000萬(wàn)元。
5、在JM公司,組織設(shè)置仍是等級(jí)森嚴(yán)的直線職能制(典型的國(guó)企組織形式),光公司高層領(lǐng)導(dǎo)有9人,12部6車(chē)間中各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)均有2-3人,下設(shè)主管若干,組長(zhǎng)/班長(zhǎng)若干。組織結(jié)構(gòu)臃腫、責(zé)權(quán)與一線崗位分離導(dǎo)致分工過(guò)細(xì)、責(zé)任不清、溝通困難、不增值的協(xié)調(diào)工作量大,進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)低效率、生產(chǎn)系統(tǒng)缺乏柔性、生產(chǎn)周期長(zhǎng),缺乏快速反應(yīng)能力。
因此,對(duì)于JM公司而言,材料采購(gòu)成本、人工及其他成本費(fèi)用高僅僅是JM公司成本高的表面層次或者說(shuō)是顯在的原因。關(guān)注成本問(wèn)題的表象,而沒(méi)有立足于成本發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng),沒(méi)有從企業(yè)價(jià)值分析的戰(zhàn)略出發(fā)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)存的種種浪費(fèi)現(xiàn)象加以系統(tǒng)分析并消除,即其對(duì)成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已經(jīng)不是一個(gè)表象意義上的概念,而是貫穿產(chǎn)品生產(chǎn)周期的全過(guò)程、全方位、全員參與的一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)。管理出效益——這是成本改善的唯一途徑。
二、精益生產(chǎn)方式概念
豐田汽車(chē)公司自70年代以來(lái)屢創(chuàng)奇跡,豐田神話舉世矚目。80年代開(kāi)始世界各地的企業(yè)界、學(xué)術(shù)界紛紛展開(kāi)對(duì)豐田經(jīng)營(yíng)模式的研究,其中美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車(chē)組織(IMVP)的專家經(jīng)過(guò)對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(ToyotaProductionSystem或TPS)長(zhǎng)達(dá)五年的調(diào)查、研究和分析,在1990年出版的論述精益生產(chǎn)的經(jīng)典著作《改變世界的機(jī)器》一書(shū)中,率先提出了精益生產(chǎn)(LeanProduction)的概念,指出:精益生產(chǎn)方式是“精益”的,因?yàn)樗c大量生產(chǎn)方式相比,一切投入都大為減少;工廠中的勞動(dòng)力、生產(chǎn)占用的場(chǎng)地和工裝投資都減半,用一半時(shí)間就能開(kāi)發(fā)出的新產(chǎn)品,其所用的工程設(shè)計(jì)工時(shí)也是一半;同時(shí),現(xiàn)場(chǎng)所需存貨還可以大大少于一半,極少量的廢品,且能生產(chǎn)出更多的并不斷變型的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)廠家把他們的目光確定在盡善盡美上:不斷地降低成本、無(wú)廢品、零庫(kù)存與無(wú)休止的產(chǎn)品變型。①
通過(guò)以上這些描述,可以看出精益生產(chǎn)方式的基本課題是面對(duì)市場(chǎng)需求變化,企業(yè)在生產(chǎn)方面(關(guān)于成本、質(zhì)量、交貨期等)如何有效地適應(yīng)。精益生產(chǎn)方式的目標(biāo)是消除一切浪費(fèi),快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng),追求精益求精和不斷改善,進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力、提高企業(yè)效益。為了實(shí)現(xiàn)降低成本,必須消除生產(chǎn)中伴隨的種種不合理的過(guò)?,F(xiàn)象,迅速而靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。這樣的理想要通過(guò)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JustinTime或JIT)來(lái)實(shí)現(xiàn),即在需要的時(shí)間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品?!翱窗濉保╧anban)是實(shí)現(xiàn)JIT最重要的工具,豐田通過(guò)看板將全部生產(chǎn)過(guò)程都與市場(chǎng)需求相適應(yīng),并且圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息資源。而為了將看板方式付諸實(shí)施,必須實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn),使最終裝配線在每個(gè)時(shí)間域平衡地領(lǐng)取零部件。為了推行這種生產(chǎn)均衡化,必須縮短生產(chǎn)過(guò)程時(shí)間。這要通過(guò)小批量生產(chǎn)和“一個(gè)流”的生產(chǎn)和搬運(yùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)。小批量生產(chǎn)可以通過(guò)縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn),“一個(gè)流”生產(chǎn)可以通過(guò)在多工序生產(chǎn)線上作業(yè)的多工序作業(yè)人員來(lái)實(shí)現(xiàn)。此外,通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的組合和“自動(dòng)化”,保證一個(gè)單位產(chǎn)品的加工中所有必要的作業(yè)在循環(huán)時(shí)間內(nèi)完成、保證百分之百是合格品。最后,通過(guò)改善活動(dòng),修正標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、適當(dāng)?shù)丶m正不正?,F(xiàn)象,并提高作業(yè)人員的工作士氣。精益生產(chǎn)概念體系同樣體現(xiàn)出“拉動(dòng)”思維方式,目標(biāo)(需要)拉動(dòng)(解決方案),將解決方案作為第二層次的目標(biāo)(需要)拉動(dòng)該目標(biāo)的解決方案,如此層層拉動(dòng),即形成了一整套環(huán)環(huán)相扣的圍繞最終目標(biāo)的系統(tǒng)解決方案。因此,精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)是管理過(guò)程,包括牢固樹(shù)立和嚴(yán)格執(zhí)行“在需要的時(shí)間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念,消滅制造的過(guò)剩;推行生產(chǎn)均衡化、同步化,實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存與柔性生產(chǎn);推行全生產(chǎn)過(guò)程(包括整個(gè)供應(yīng)鏈)的質(zhì)量保證體系,精簡(jiǎn)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中一切不產(chǎn)生附加值的工作與崗位,旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對(duì)市場(chǎng)需求做出最迅速的響應(yīng)。
綜上所述,“精益生產(chǎn)方式是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革,使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化,并能使生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用、多余的東西被精簡(jiǎn),最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果?!保罟饩┤?、精益生產(chǎn)方式的傳播應(yīng)用及對(duì)JM公司的啟示
精益生產(chǎn)方式由豐田汽車(chē)公司創(chuàng)立,在豐田歷經(jīng)全球石油危機(jī)而一枝獨(dú)秀后開(kāi)始為人所矚目。在日本,三菱、馬自達(dá)、本田等汽車(chē)公司迅速全面實(shí)施豐田精益生產(chǎn)方式,1980年日本以其1100萬(wàn)輛的產(chǎn)量全面超過(guò)美國(guó),成為世界汽車(chē)制造第一大國(guó)。80年代開(kāi)始,隨著日本車(chē)在美歐市場(chǎng)上的熱銷,從驚訝中清醒過(guò)來(lái)的美歐汽車(chē)制造商也開(kāi)始在本國(guó)應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式,以實(shí)現(xiàn)降低成本提高質(zhì)量的目的。最典型的案例是德國(guó)保時(shí)捷汽車(chē)公司,這個(gè)在1991年夏天被觀察家們斷言即將消失的保時(shí)捷公司被精益生產(chǎn)方式從死亡邊緣拉了回來(lái)。經(jīng)過(guò)五年時(shí)間,保時(shí)捷把主要的生產(chǎn)率指標(biāo)提高了一倍,同時(shí)使供應(yīng)商的殘次品零件數(shù)減少了90%,廠內(nèi)一次作業(yè)缺陷數(shù)減少了55%。到1997年,僅僅經(jīng)過(guò)三年的開(kāi)發(fā)(以前每款新車(chē)的開(kāi)發(fā)計(jì)劃期一般五年,但實(shí)際上都會(huì)超過(guò)五年),保時(shí)捷即可投產(chǎn)兩款制造性能極好的車(chē)型,并將所需的生產(chǎn)場(chǎng)地減少一半,將從原材料到成品車(chē)所需的的供貨時(shí)間,從六周縮短到三天,將零件庫(kù)存減少90%。②精益生產(chǎn)方式及其傳播應(yīng)用對(duì)JM公司成本管理的啟示主要表現(xiàn)在:
2精益設(shè)備管理的工作任務(wù)
2.1精確數(shù)據(jù)管理
一是依托ERP、MES等設(shè)備管理信息化系統(tǒng)的建設(shè)逐步形成規(guī)范、完整的設(shè)備臺(tái)賬及設(shè)備維修、保養(yǎng)數(shù)據(jù),初步建立設(shè)備基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)庫(kù),為實(shí)現(xiàn)設(shè)備全生命周期管理奠定基礎(chǔ)。二是按照設(shè)備檔案管理辦法要求,通過(guò)檔案室查閱、廠家索取等方式,全面整理設(shè)備檔案,建立一套完善、齊全的設(shè)備技術(shù)檔案,形成完整的設(shè)備技術(shù)檔案庫(kù)。三是依托TnPM設(shè)備管理工具的應(yīng)用完善設(shè)備故障管理標(biāo)準(zhǔn)體系,進(jìn)一步夯實(shí)“六源”、OPL、OPS、故障統(tǒng)計(jì)信息相關(guān)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、全面性,為設(shè)備預(yù)防維修提供詳實(shí)的基礎(chǔ)資料。四是結(jié)合對(duì)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)及一流工廠評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),強(qiáng)化設(shè)備管理目標(biāo)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析工作,找出存在的薄弱環(huán)節(jié),制定相關(guān)控制措施,促進(jìn)設(shè)備管理績(jī)效的改進(jìn)提升。五是建立設(shè)備零配件生命周期管理辦法,展開(kāi)零配件生命周期管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì),最終形成常用零配件生命周期數(shù)據(jù)庫(kù),為控制成本和開(kāi)展設(shè)備預(yù)防維修提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)依據(jù)。
2.2精準(zhǔn)狀態(tài)預(yù)測(cè)
一是建立完善設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),為精確設(shè)備狀態(tài)預(yù)測(cè)提供可靠的理論依據(jù)及適合的操作方法。二是做實(shí)設(shè)備點(diǎn)檢工作,通過(guò)細(xì)化設(shè)備點(diǎn)檢、、維修保養(yǎng)、輪保等設(shè)備基礎(chǔ)管理要求,優(yōu)化工作流程,完善檢查考核機(jī)制,落實(shí)設(shè)備點(diǎn)檢的二級(jí)檢查制度,加強(qiáng)對(duì)設(shè)備點(diǎn)檢質(zhì)量進(jìn)行考核及追溯,確保設(shè)備點(diǎn)檢工作到點(diǎn)、做實(shí)、達(dá)效,通過(guò)點(diǎn)檢數(shù)據(jù)達(dá)到及時(shí)預(yù)測(cè)設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)的目的。三是細(xì)化設(shè)備點(diǎn)檢問(wèn)題反饋處理流程,形成“設(shè)備維修需求單”傳遞制度,確保設(shè)備點(diǎn)檢發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題責(zé)任明確、分析到位、處理到位、預(yù)防控制措施到位、檢查驗(yàn)證到位,充分發(fā)揮設(shè)備點(diǎn)檢對(duì)提升設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)的積極作用,實(shí)現(xiàn)設(shè)備故障閉環(huán)管理。四是引入設(shè)備點(diǎn)檢、狀態(tài)預(yù)測(cè)檢測(cè)工具,提高設(shè)備故障預(yù)測(cè)能力。五是應(yīng)用TnPM工具開(kāi)展設(shè)備故障統(tǒng)計(jì)分析工作,為設(shè)備預(yù)防維修提供數(shù)據(jù)支撐。
2.3精心維護(hù)保養(yǎng)
一是完善設(shè)備輪保、檢修的監(jiān)督檢查機(jī)制,確保設(shè)備輪保、檢修計(jì)劃方案可行、內(nèi)容具體、責(zé)任到位、過(guò)程可控、工作有效。二是探索建立設(shè)備生產(chǎn)準(zhǔn)備班制度,為首班設(shè)備穩(wěn)定運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。三是通過(guò)對(duì)設(shè)備運(yùn)行操作、維護(hù)、點(diǎn)檢、、檢修等過(guò)程的執(zhí)行進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證,確保監(jiān)督、檢查形成閉環(huán),提高故障質(zhì)量。四是開(kāi)展設(shè)備自主維護(hù)工作,明確設(shè)備自主維護(hù)管理的要求,優(yōu)化完成自主維護(hù)基準(zhǔn)書(shū)模板,在此基礎(chǔ)上逐步推廣至各車(chē)間所有主要設(shè)備,最終促使各車(chē)間建立完善的主要設(shè)備自主維護(hù)管理手冊(cè)。五是做好設(shè)備檢修、故障處理的過(guò)程管控工作,提高工作質(zhì)量和最終效果。
2.4精實(shí)績(jī)效管理
一是制定結(jié)合現(xiàn)有的設(shè)備管理三、四級(jí)文件,國(guó)家局、公司要求,工廠經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相關(guān)考核要求以及目標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)《設(shè)備管理評(píng)價(jià)考核細(xì)則》,為開(kāi)展設(shè)備精益化管理理念的執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。二是做實(shí)設(shè)備績(jī)效評(píng)價(jià)工作。設(shè)備績(jī)效評(píng)價(jià)由過(guò)程評(píng)價(jià)及結(jié)果評(píng)價(jià)兩部分組成,過(guò)程評(píng)價(jià)主要通過(guò)生產(chǎn)調(diào)度進(jìn)行日常過(guò)程停機(jī)統(tǒng)計(jì)、設(shè)備技術(shù)員進(jìn)行數(shù)采系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析結(jié)果兩部分體現(xiàn),結(jié)果評(píng)價(jià)主要通過(guò)設(shè)備技術(shù)員進(jìn)行周檢查、月度綜合檢查結(jié)果兩部分體現(xiàn)。所有評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)確保有據(jù)可查、依據(jù)充分、實(shí)施清楚、評(píng)價(jià)規(guī)范,必要時(shí)應(yīng)讓責(zé)任部門(mén)簽字確認(rèn)或拍照留證。同時(shí)由設(shè)備技術(shù)員按要求對(duì)評(píng)價(jià)存在問(wèn)題進(jìn)行跟蹤驗(yàn)證,持續(xù)提升設(shè)備績(jī)效目標(biāo)管控水平。
2.5精算成本控制
一是完善管理標(biāo)準(zhǔn),對(duì)在用設(shè)備改造相關(guān)流程進(jìn)行規(guī)范,杜絕零備件的浪費(fèi),同時(shí)建立修舊利廢管理制度,通過(guò)獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制,正確引導(dǎo)做好維修費(fèi)用的管控。二是細(xì)化零配件管理,在確保正常運(yùn)行的情況下實(shí)行庫(kù)存限額管理,同時(shí)嚴(yán)格零配件計(jì)劃審核,各部門(mén)報(bào)送總成件、改造件、大額件時(shí)必須提供相關(guān)說(shuō)明或可行性分析。
2.6精干隊(duì)伍建設(shè)
一是采用請(qǐng)進(jìn)來(lái)、走出去的培養(yǎng)方式,拓寬人才培養(yǎng)通道,結(jié)合TnPM咨詢服務(wù)的開(kāi)展,組織員工學(xué)習(xí)先進(jìn)的設(shè)備管理理念、方法,進(jìn)一步轉(zhuǎn)變員工的思維模式,逐步提升一線員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。二是組織各部門(mén)設(shè)備主管學(xué)習(xí)設(shè)備精益管理理念、方法,轉(zhuǎn)變我廠目前的設(shè)備管理模式,為開(kāi)展精益設(shè)備管理奠定基礎(chǔ)。三是加強(qiáng)對(duì)基層操作維修人員管理知識(shí)、實(shí)操技能的培訓(xùn),進(jìn)一步提升員工的業(yè)務(wù)技能。四是每年度對(duì)部門(mén)優(yōu)秀改善案例、OPS(單點(diǎn)課)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總,形成部門(mén)改善案例庫(kù),作為員工培訓(xùn)資料展開(kāi)培訓(xùn)。五是建立平臺(tái),加強(qiáng)技術(shù)資料、先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)技術(shù)的共享及傳播。
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