時間：2022-05-23 23:30:20
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[關(guān)鍵詞]管理心理學 角度 知識型員工 驅(qū)動力
中圖分類號：B84文獻標識碼：A 文章編號：
對知識型員工，要讓他們從物質(zhì)上和心理上都能得到滿足，如果只滿足他們薪水，不能給知識型員工帶來成就感和滿足感，他們就會覺得在這種環(huán)境下自己大材小用，就容易出現(xiàn)另覓高枝的可能。本文從知識型員工的特點和驅(qū)動力進行分析，給他們提供一個施展才能的環(huán)境，而達到留住知識型員工的目的。
1知識型員工的特點
從管理心理學的角度來看，知識型員工與一般普通員工相比，其獨有的自身特點有以下五個方面：
第一，個性化與自主性：知識型員工是富有活力的細胞體，員工的個性化與自主性的特點在其組織中皆有比較突出的表現(xiàn)，他們不愿意受制于他人，喜歡自主工作或者能夠讓個性盡情發(fā)揮場地，他們這種性格還會影響到整個組織。
雖然也有領(lǐng)導，但這種領(lǐng)導常常沒有特權(quán)而只是一個召集人；其成員之間的關(guān)系上下級關(guān)系一般表現(xiàn)并不那么明顯，而是共同分擔風險、分享利益。
第二，挑戰(zhàn)性與創(chuàng)新性：知識型員工愿意做哪些具有挑戰(zhàn)性的工作，簡單重復的工作對他們來說是不敢興趣的，因為簡單的工作會壓制他們的積極性，使他們產(chǎn)生逆反心理。因此，應對他們的工作進行安排應有相應的計劃措施，不能喝一半普通員工一概而論。
第三，工作過程監(jiān)控困難：他們的工作不同于一半普通員工，主要是側(cè)重于思維性活動，其無形的勞動過程是不容易檢測的，何況對他們進行檢測的意義也并不大，弄不好反而打擊積極性，弄巧成拙。
第四，成員之間互相學習促進發(fā)展：知識型員工大多具有很強的成長需求，因此在與諸多不同領(lǐng)域“專家”共同工作的過程中，他們會積極、主動向團隊其他成員學習，以不斷提高自身能力。這種學習活動從客觀上來說也有利于企業(yè)的長期發(fā)展。
2知識型員工的兩大啟動力
知識型員工和一般普通員工一樣，也不例外的受兩大動力體系的驅(qū)動：自我動力和超我動力，這兩大動力構(gòu)成了知識型員工不同于一般普通員工內(nèi)在力量，因為知識型員工因為其知識結(jié)構(gòu)對他們的影響，其想法也與一般性普通員工有差別，首先，他們自覺性較高，只要目標一定了，或者工作內(nèi)容做到心中有數(shù)后，他們會更加自覺的去完成，善于管理知識型員工的領(lǐng)導也會給他們以最好的工作便利，給他們創(chuàng)造出舒適的辦公或者是工作條件，而不必去天天盯著他們，而知識型員工也會努力把工作干好，而不用領(lǐng)導來天天督促。從工作前景來看，他們更加注重長期規(guī)劃，往往不那么急功近利，當他們看到美好的前景，必然會增加自我動力，朝著這個方向努力實現(xiàn)自己的理想，這一點不但要靠領(lǐng)導的鼓勵，更要靠公司的制度來保證。一旦他們的工作進展順利，業(yè)績突出，就要給他們以物質(zhì)和精神的獎勵。就精神的獎勵而言，他們遠比一般普通員工來的強烈，甚至只有精神獎勵，他們也會很高興的工作，因為他們可以看到從現(xiàn)有的收獲中可以預測到不遠的將來更大的收獲。有條件的企業(yè)可以主動給知識型員工做好個人規(guī)劃，這樣的結(jié)果勢必會讓他們更加安心的工作，收到事半功倍的效果。
超我動力也是知識型員工特有的素質(zhì)，一旦他們把握住了目標，其自控能力也比較強，他們會朝著自己的目標勤奮工作，并能在工作中努力解決遇到的困難，知識型員工超越自我的精神，是企業(yè)的一個不可或缺的財富，這種精神還會帶動其他一般普通員工，是工作效率和經(jīng)濟效益快速增高，作為企業(yè)領(lǐng)導們就要時刻關(guān)注他們的這一特點，該進行獎勵的進行獎勵，該進行提拔的就要提拔。利用好的他們的這一優(yōu)點，對企業(yè)來說，其功效非同小可，有的企業(yè)其很多創(chuàng)新產(chǎn)品大多均是這些知識型員工的功勞。知識型員工的超我動力自然會使他們的創(chuàng)新能力大大提高，這一點是一般普通員工難以比擬的。我們都知道“木桶理論”的原理，知識型員工如果在一個混合組織里，他們往往就是木桶的長板，我們可以拿這個木桶來比喻，木桶由長板和短板組成，如果這個木桶是放水的，那防水的多少就取決于短板，但這個木桶時常不是用來放水的，而是用來放更大的物品，長板越長就可能放的越多，這些知識型員工就是那些長板，有些時候，知識型員工能把一個組織帶活，而自身往往看不出業(yè)績，他們的業(yè)績實際上已經(jīng)融入集體，作為領(lǐng)導不可不察，如果把他們和一般普通員工一樣對待，這種局面久了，這些長板得不到激勵，他們就會跳槽。一旦他們跳槽后，木桶沒有了長板，效率和經(jīng)濟利益就會急劇下降，這時察覺為時已晚。
知識型員工的自我動力和超我動力造成了他們在工作中獨有的優(yōu)勢，但要看到他們的優(yōu)勢是經(jīng)過努力得來的，是比一般普通員工付出了多倍的辛勞才獲得的，他們一個個就像一匹匹好馬，企業(yè)一定就要把他們當好馬喂，在這方面吝嗇往往會得不償失，他們往往腦力勞動高于體力勞動，甚至是完全腦力勞動，他們形成的也往往是無形資產(chǎn)，企業(yè)的競爭力往往要靠這些知識型員工來創(chuàng)造，因此，對他們在經(jīng)濟上的補償就要高于一般普通員工，才能留住他們，也就是留住人才。
3留住知識型員工要靠有效的激勵
對知識型員工的有效的激勵大致有以下四個方面：
（1）成就激勵
對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。根據(jù)作用不同，我們可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。如是組織激勵:在單位的組織制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵員工提高工作的主動性。管理者首先要為每個崗位制定詳細的崗位職責和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標的決策中來。在工作中，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。這些都可以達到激勵的目的。其他激勵也一樣同樣重要，應用好了可事半功倍，使他們對自己的能力得到最大的發(fā)揮，管理者應該了解員工的理想，并努力將單位的目標與員工的理想結(jié)合起來，實現(xiàn)單位和員工的共同發(fā)展。
(2)能力激勵
為了讓自己將來工作得更好，每個人都有發(fā)展自己能力的需求。我們可以通過培訓激勵和工作內(nèi)容激勵滿足員工這方面的需求。一是培訓激勵:培訓激勵對青年人尤為有效。通過培訓，可以提高員工實現(xiàn)目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。在許多著名的公司里，培訓已經(jīng)成為一種正式的獎勵。二是工作內(nèi)容激勵:用工作本身來激勵員工是最有意思的一種激勵方式。如果我們能讓員工干其最喜歡的工作，就會產(chǎn)生這種激勵。管理者應該了解員工的興趣所在，發(fā)揮各自的特長，從而提高效率。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作。通過這種方式安排的工作，工作效率也會大大的提高。
（3）環(huán)境激勵
一是政策環(huán)境激勵:單位良好的制度、規(guī)章等都可以對員工產(chǎn)生激勵。這些政策可以保證員工的公平性，而公平是員工的一種重要需要。如果員工認為他在平等、公平的單位中工作，就會減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，從而提高工作的效率。二是客觀環(huán)境激勵:單位的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會向“高檔次”發(fā)展。
（4）物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵的內(nèi)容包括工資獎金和各種公共福利。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學習、文化娛樂等精神需要的滿足情況。
4為知識型員工提供一個施展才能的環(huán)境
從知識型員工的心理角度分析來看，知識型員工們大多希望能夠在高效的團隊中工作，因此，提高知識型團隊的勞動生產(chǎn)率勢在必行。知識型團隊的各位成員為了合作成功共同完成一項工作，他們需要步調(diào)一致并相互溝通且要共同做出決策。項目組織是知識型項目團隊管理中的一個非常重要的因素，但從各個公司現(xiàn)狀來看，在這方面采取一套持續(xù)而又有效的方法的就很少見了。因此有人比喻“沒有明確界定的項目組織，就好比挑選了一些人組成一個足球隊，然后就直接讓他們上場踢球。雖然每個人都是高手，這些隊員對自己該踢哪個位置一無所知，更不知道如何進行團隊合作。他們甚至不知道誰該什么時候上場以及每個隊員該做些什么。一個足球隊如果這樣子一團混亂，要想贏球難過登天?！敝T如此類的知識型團隊中效率不高的問題，可能會重復出現(xiàn)，甚至還會有其他一些問題，如不斷的爭吵哪個方案是對的、相互之間的任務協(xié)調(diào)怎樣開展等。這些無效或低效的工作嚴重侵蝕了知識工作者的效率，同時這種環(huán)境也促進了知識型員工的流動，因為知識工作者都不太喜歡在低效的組織中工作。要使知識工作者能夠更高效的工作，就要營造一個良好的環(huán)境，我們首先要了解他們的特點，采取有效的激勵措施，使他們能愿意高效地施展才干。
參考文獻
[1] 《人事績效考評與教育培訓管理手冊》,中國人事管理出版社2010年
[2] 張英杰.《解決企業(yè)培訓難題的關(guān)鍵》.中國營銷傳播網(wǎng)
普遍看來，大多數(shù)企業(yè)的績效管理工作混同于績效考核工作，主要表現(xiàn)為以下兩個方面:第一個方面，績效管理工作簡化為績效評估工作，失去了績效管理工作的意義。現(xiàn)如今，在很多企業(yè)內(nèi)部，人力資源部對于績效管理工作的意義認識不清，不會考評。大多數(shù)人力資源部的工作人員都只是盡量做好各個部門工作人員的績效評估工作，對于績效評估之后的工作缺乏精確的認識。對于績效考核辦法和技巧掌握不夠，導致考核結(jié)果并不能反映實際情況。甚至有些人力資源的主管將績效評估工作當做例行公事，僅僅走一個形式而已。第二個方面，企業(yè)上下對企業(yè)績效管理工作的重視程度不夠。首先，大多數(shù)員工在潛意識里就認為績效考核工作只是一個工作形式，對于自己的工作并沒有任何的影響。其次，即便是有部分員工剛開始比較重視績效考核工作，但是工作時間長了之后，也就逐漸和大多數(shù)的工作人員達成了共識，認為績效考核工作只是一個工作形式而已。換句話說，這些員工并沒有想過為自己的工作環(huán)境爭取一個改善的機會，甚至是當有人暗箱操作內(nèi)定了優(yōu)秀員工之后，對此，他們也沒有嘗試過采取合理的手段維護自己的利益。而對于上級領(lǐng)導而言，績效管理工作就僅局限于績效計劃的制訂與績效考核工作上，而且重點突出在績效考核工作上。由于企業(yè)中絕大多數(shù)人都不是很重視績效管理工作的意義，對績效管理工作的認識也就僅局限績效考核工作的形式上，這樣的重視程度也就直接導致了從上級主管到普通員工無法充分認識到自己的不足，而且也不會因此做出較大的改變。
1.2績效計劃的制訂缺乏嚴謹性和科學性
企業(yè)目標與績效目標完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個部門的年度任務都得以完成，但是企業(yè)目標卻未得以實現(xiàn)。一般情況下，企業(yè)在每一年度都會制定年終目標，然后各個部門都會根據(jù)企業(yè)制定的目標制定相應的方案，并將所需要完成的任務傳達給各個崗位的員工。各個崗位的員工根據(jù)分配的任務，去做好自己分內(nèi)的事。整個流程看過來，這似乎是沒有什么問題的，并且最終各個部門也都順利地完成了自己工作，但是企業(yè)的最終目標卻未得以實現(xiàn)。這只能說明企業(yè)目標與績效目標的定位存在著問題。
2我國企業(yè)績效管理運行問題產(chǎn)生的原因
2.1對績效管理系統(tǒng)作用認識不到位
很多企業(yè)對績效管理只做到了績效評估這一步，而對績效計劃、績效追蹤、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應用都幾乎沒有涉及。而事實上，績效管理系統(tǒng)的這五個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都不能掉隊，否則就無法實現(xiàn)預期設(shè)想的效果。這也說明，很多企業(yè)對績效管理系統(tǒng)的工作認識并不是很到位。而對績效結(jié)果的應用也只局限于將其作為評定優(yōu)秀員工的參考或者發(fā)放獎金額度的一個依據(jù)。而事實上，績效管理系統(tǒng)的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，營造一個良好的工作氛圍，讓員工的能力發(fā)揮到極限，從而帶動企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展與進步。
2.2對績效管理運行環(huán)境不夠重視
對績效管理運行環(huán)境的不重視，不僅體現(xiàn)在各個部門的主管身上，也體現(xiàn)在各個部門的普通員工身上。很多企業(yè)主管對績效管理運行環(huán)境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門的主管，為了能夠在員工心目中樹立良好的形象，便于對員工的委派任命，他們會依據(jù)“不偏袒，不得罪”的指導方針，將各個員工的考核成績高分化并且平均化。其次，對于企業(yè)制定的企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，基本上只有主要的幾個企業(yè)高層知道，至于企業(yè)的普通員工，他們一般是一無所知的。由于，企業(yè)高層不將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標公布給企業(yè)的員工，企業(yè)的員工只能根據(jù)上級的指示，按照自己的理解來完成績效目標。由于上下級工作目標溝通不到位，普通員工對企業(yè)的發(fā)展目標沒有清晰的認識，他們只能盲目地去完成工作任務。這樣一來，績效目標完成較好，員工績效考核成績也很高，但是，企業(yè)的發(fā)展目標無法實現(xiàn)也是理所當然的。
2.3績效管理運行缺乏各部門的積極配合
績效管理運行得不到各部門的積極配合的原因有以下幾個方面。第一，人力資源部門缺乏相應的保障機制。大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都認為，績效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因為這項工作的完成需要各個部門工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因為人力資源部門缺乏合理的保障機制。第二，其他各個部門沒有充分地認識到自己在績效管理運行過程中的職責與作用。大多數(shù)員工都認為，自己參與績效考核只是為了配合人力資源部門的工作，自己在這項工作中并沒有得到任何好處，這反而是一件費力不討好的事情。而無論是各個部門的領(lǐng)導，還是各個部門的普通員工，他們都認為自己平時的工作就已經(jīng)夠多了，自己根本都沒有義務去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項本應該讓企業(yè)員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因為績效管理系統(tǒng)執(zhí)行不到位的結(jié)果。可是，他們并沒有意識到在這項本該讓自己受益的工作中，自己的職責也不可或缺。
3我國企業(yè)績效管理運行問題的解決策略
3.1企業(yè)應重視績效管理，實行公平績效考核
首先企業(yè)必須讓員工樹立積極向上的意識，讓每一個員工重視績效考核。讓員工充分認識到績效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標。同時，企業(yè)各部門應與人力資源部門共同配合，采取積極措施進行績效考核，要嚴肅對待績效管理。其次要讓公平的績效考核落實到實處?？冃Э己藰藴手贫ê涂己顺绦蛞_透明?？冃Э己藨钥荚u周期內(nèi)工作事實和量化數(shù)據(jù)為參考依據(jù)，杜絕一些企業(yè)領(lǐng)導帶入個人情感進行妄斷。最后，績效考核應為薪資調(diào)整，績效資金發(fā)放，職務晉升等人事決策提供參考依據(jù)。只有這樣，績效管理才能變得制度化，規(guī)范化，公平化。
3.2制訂合理有效的績效管理計劃
一個完整的績效管理系統(tǒng)應該包括績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應用五項內(nèi)容。其中，績效計劃的制訂很具有戰(zhàn)略指導意義，這項內(nèi)容不容忽視?？冃Ч芾碛媱澙铮紫?，企業(yè)上下所有員工都要明確企業(yè)的發(fā)展目標和年度奮斗目標。其次，各個部門要根據(jù)實際情況，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標制定部門的績效目標。然后，每個員工要制定個人的績效目標，并要簽訂責任書。并針對不同的職系采用不同的績效考核方式。比如管理體系應以結(jié)果導向性的考核方式為主。主要考核工作目標達成狀況。技術(shù)體系就應以結(jié)果導向性和行為導向性綜合的方式來考核。在績效目標落實的過程中，要有相應的人員嚴格追蹤，監(jiān)督績效目標的完成情況。對那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監(jiān)督人員要及時地向上級領(lǐng)導予以反饋，如有必要，應予以合理的指導。根據(jù)績效考核結(jié)果，不僅可以用來評定優(yōu)秀的員工，還可以根據(jù)其中具體的數(shù)據(jù)，挖掘員工的優(yōu)勢，并根據(jù)他們的優(yōu)勢，進行合理的職位調(diào)度。這樣做，一是為了發(fā)揮績效考核的價值，充分利用考核的結(jié)果，二是為了企業(yè)的發(fā)展，做到“物盡其用，人盡其才”。
3.3建立績效管理運行的保障機制
由于人力資源部在工作完成的過程中障礙重重，企業(yè)高層很有必要建立一套完整的績效管理運行保障機制，以便于人力資源部門工作的順利展開。除此之外，在績效管理運行保障機制中，還要明確績效管理的意義，并明確各個部門在此項工作中所擔任的角色和所起的作用。根據(jù)績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容，從績效計劃制訂、執(zhí)行、結(jié)果反饋到結(jié)果應用，每一項內(nèi)容的完成所需要的制度保障，在該保障機制中都應給予明確規(guī)定。另外，對人力資源部門的工作內(nèi)容以及企業(yè)其他部門的責任明細都應納入管理條例。
績效評估原來是一個確保企業(yè)執(zhí)行力的管理機制，但不少企業(yè)會說目前這個機制不是很有效，普通員工將它看成是一個“批評”機制，有抗拒感，管理層也視其為是苦差，結(jié)果很多企業(yè)就不斷在尋找“新”方法與理論，但發(fā)覺努力之后沒有結(jié)果。
績效評估是一個出發(fā)點很好的管理流程，但實現(xiàn)起來有不少的問題，根據(jù)多年的觀察與總結(jié)，我提出幾點供大家參考。很多企業(yè)都實施了績效評估，但我認為大部分公司都還有很多改善的空間。我總結(jié)了如下幾個普遍的問題：
1.員工最大意見就是績效評估標準不清晰，也不能量化，甚至很多是事情做完才定考核標準。
2.員工很不喜歡績效評估，認為如果與老板關(guān)系不好，這個就是讓老板修理自己的手段。
3.管理者也討厭做文檔工作，一是寫不出手下的工作目標，二是評估的時候，除非都是好話，否則很容易吵起來。
4.員工希望上司能給自己的反饋要及時，但目前很多績效評估機制都做不到。
5.機制缺乏透明化，很容易變?yōu)橐粋€的手段。
企業(yè)必須要有績效評估的機制，如果執(zhí)行到位，這將是一個推動員工能力提升的有效舉措。
要用好一個績效評估機制，我有幾個個人的觀點提供給大家參考：
1.績效評估其實是員工與上司的一個溝通機會，對它的這個定位需要很精確：是員工和管理者溝通。
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2021工廠普通員工個人年終工作總結(jié)
每天我們都是井然有序的上班工作，有清晰的工作目標，能夠清楚自己今天的任務，讓我們在工作的時候知道自己在干什么，明白如何去做好。大家相互工作相互配合，彼此之間在工作中養(yǎng)成了默契，在平淡的工作中也有了工作的樂趣，讓我們可以輕輕的去做好工作，慢慢的完成工作。時間也就在這樣的工作中消失，就這樣慢慢的走過了一年，新的一年有將到來，有了工作經(jīng)驗就有了工作的能力和動力。
我們工廠的工作模式簡單容易上手，只要經(jīng)過前三天的學習，就能夠?qū)W會，最晚也能夠在一周之內(nèi)學會，我學習只花了三天時間學習的內(nèi)容也比較簡單容易只要做好工作就行，不必要擔心其他所以相對來說這還是非常輕松的。我們工廠的變化也很大，現(xiàn)在已經(jīng)是機器與人共同工作，工作的速度和效率都得到了很大的提升，因為我來到工廠的時間比較長，所以對于工廠的一些設(shè)備我自己也能夠修補，這也成為了工作的一種樂趣，在加上我們的工作與我們的做的產(chǎn)品數(shù)量掛鉤，所以每個人都拼命工作，都白時間扳成多份來用，從來就不會在工作中玩手機，因為我們都清楚工作沒有時間。
流水線上的工作，非常忙碌，只要稍微不留神就會更不上工作的節(jié)奏，就會留下遺憾當然了，不想讓自己過于忙碌就要不斷的提高自己的工作效率，提高自己的工作技巧讓工作變得更快，在我們工廠有很多手速非?？斓睦蠁T工，他們在工作中總結(jié)工作的規(guī)律找到了適合自己的工作方式，速度也自然而然就提升上來了，我也是這樣一步步走來，學習來的，我的速度不算太快，但是也不慢，可是我并不滿意，因為這樣的效率沒有達到自己的要求，我還要繼續(xù)努力。
我們工廠的主管是一個非常令人佩服的人，也是一個救火隊員，在流水線上為了保證工作順暢，他會幫助我們。那里工作不過來，速度慢了就會給我們幫助，就會給我們機會，不斷的去改變?nèi)椭?。一條流水線上有十來號人，但是想要保證速度，每個人的速度都必須要保持一致，但總會有人掉隊，這時候主管就來幫忙，讓我們的速度不變。
我在工作崗位上，對自己的要求，就是一點，速度不慢一定要穩(wěn)定，保證能夠在流水線上做好工作不會發(fā)生意外，避免因為工作不順利個大家添麻煩，畢竟我們是非常一個團隊的。
［摘要］隨著社會的發(fā)展，在各大企業(yè)當中，績效考核已經(jīng)被列為企業(yè)的基本工作內(nèi)容之一，績效管理工作也是不可或缺?，F(xiàn)如今，雖然大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)將績效管理工作提到一定的認識高度，但是，在績效管理工作運行當中卻仍然存在著很多的問題。現(xiàn)筆者就企業(yè)績效管理工作中的問題及問題存在的原因進行分析，并提出筆者認為合理的解決策略。
［
關(guān)鍵詞 ］企業(yè)績效管理；運行問題；策略
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.137
企業(yè)績效管理工作是為了讓企業(yè)的運行更加的自如。如果一家企業(yè)能夠充分發(fā)揮績效考核的作用，那么這家企業(yè)不僅員工的工作更加積極有效，整個企業(yè)的形象也會得到很大的提升。對一家企業(yè)的長遠發(fā)展具有積極的意義。所以，要想充分調(diào)動員工的工作積極性，不僅要做好績效評估工作，還要做好績效管理工作。
1我國企業(yè)績效管理運行中存在的問題
1.1績效管理的操作不夠規(guī)范
首先大多數(shù)企業(yè)在績效管理上并無有效的程序文件和管理辦法指導績效管理活動過程。各部門經(jīng)理在接到人事部門的通知后，依各自的經(jīng)驗操作，在面對有關(guān)員工績效考核的疑問時，只能向人力部門咨詢，而人力資源部門又疲于應付來自各部分的咨詢和疑問，最后導致沒有一份行之有效的文件指導公司績效管理總流程。
其次每年度的績效考核沒有固定的時間規(guī)定。往往是公司領(lǐng)導提出需要進行公司績效考核時才進行績效考核。人力資源部門在排定績效考核進程中經(jīng)常不能及時得到各部門的配合導致績效周期拖得比較長。由于時間拖后甚至會出現(xiàn)考評時負責考評的主管忘記員工一年內(nèi)表現(xiàn)的狀況。從而錯過績效管理的最佳時機。
最后，在績效考核中考核表格的設(shè)計存在一定問題。經(jīng)常會出現(xiàn)所有員工全部用一張考核表進行績效考核，不管新員工試用期是否已滿，也沒有區(qū)分績效考核屬于年度績效考核還是晉升績效考核。導致績效的評估與判斷失去規(guī)范。
1.2績效管理工作混同于績效考核工作
普遍看來，大多數(shù)企業(yè)的績效管理工作混同于績效考核工作，主要表現(xiàn)為以下兩個方面：第一個方面，績效管理工作簡化為績效評估工作，失去了績效管理工作的意義?，F(xiàn)如今，在很多企業(yè)內(nèi)部，人力資源部對于績效管理工作的意義認識不清，不會考評。大多數(shù)人力資源部的工作人員都只是盡量做好各個部門工作人員的績效評估工作，對于績效評估之后的工作缺乏精確的認識。對于績效考核辦法和技巧掌握不夠，導致考核結(jié)果并不能反映實際情況。甚至有些人力資源的主管將績效評估工作當做例行公事，僅僅走一個形式而已。第二個方面，企業(yè)上下對企業(yè)績效管理工作的重視程度不夠。首先，大多數(shù)員工在潛意識里就認為績效考核工作只是一個工作形式，對于自己的工作并沒有任何的影響。其次，即便是有部分員工剛開始比較重視績效考核工作，但是工作時間長了之后，也就逐漸和大多數(shù)的工作人員達成了共識，認為績效考核工作只是一個工作形式而已。換句話說，這些員工并沒有想過為自己的工作環(huán)境爭取一個改善的機會，甚至是當有人暗箱操作內(nèi)定了優(yōu)秀員工之后，對此，他們也沒有嘗試過采取合理的手段維護自己的利益。而對于上級領(lǐng)導而言，績效管理工作就僅局限于績效計劃的制訂與績效考核工作上，而且重點突出在績效考核工作上。
由于企業(yè)中絕大多數(shù)人都不是很重視績效管理工作的意義，對績效管理工作的認識也就僅局限績效考核工作的形式上，這樣的重視程度也就直接導致了從上級主管到普通員工無法充分認識到自己的不足，而且也不會因此做出較大的改變。
1.3績效計劃的制訂缺乏嚴謹性和科學性
企業(yè)目標與績效目標完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個部門的年度任務都得以完成，但是企業(yè)目標卻未得以實現(xiàn)。一般情況下，企業(yè)在每一年度都會制定年終目標，然后各個部門都會根據(jù)企業(yè)制定的目標制定相應的方案，并將所需要完成的任務傳達給各個崗位的員工。各個崗位的員工根據(jù)分配的任務，去做好自己分內(nèi)的事。整個流程看過來，這似乎是沒有什么問題的，并且最終各個部門也都順利地完成了自己工作，但是企業(yè)的最終目標卻未得以實現(xiàn)。這只能說明企業(yè)目標與績效目標的定位存在著問題。
2我國企業(yè)績效管理運行問題產(chǎn)生的原因
2.1對績效管理系統(tǒng)作用認識不到位
很多企業(yè)對績效管理只做到了績效評估這一步，而對績效計劃、績效追蹤、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應用都幾乎沒有涉及。而事實上，績效管理系統(tǒng)的這五個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都不能掉隊，否則就無法實現(xiàn)預期設(shè)想的效果。這也說明，很多企業(yè)對績效管理系統(tǒng)的工作認識并不是很到位。而對績效結(jié)果的應用也只局限于將其作為評定優(yōu)秀員工的參考或者發(fā)放獎金額度的一個依據(jù)。而事實上，績效管理系統(tǒng)的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，營造一個良好的工作氛圍，讓員工的能力發(fā)揮到極限，從而帶動企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展與進步。
2.2對績效管理運行環(huán)境不夠重視
對績效管理運行環(huán)境的不重視，不僅體現(xiàn)在各個部門的主管身上，也體現(xiàn)在各個部門的普通員工身上。很多企業(yè)主管對績效管理運行環(huán)境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門的主管，為了能夠在員工心目中樹立良好的形象，便于對員工的委派任命，他們會依據(jù)“不偏袒，不得罪”的指導方針，將各個員工的考核成績高分化并且平均化。其次，對于企業(yè)制定的企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，基本上只有主要的幾個企業(yè)高層知道，至于企業(yè)的普通員工，他們一般是一無所知的。由于，企業(yè)高層不將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標公布給企業(yè)的員工，企業(yè)的員工只能根據(jù)上級的指示，按照自己的理解來完成績效目標。由于上下級工作目標溝通不到位，普通員工對企業(yè)的發(fā)展目標沒有清晰的認識，他們只能盲目地去完成工作任務。這樣一來，績效目標完成較好，員工績效考核成績也很高，但是，企業(yè)的發(fā)展目標無法實現(xiàn)也是理所當然的。
2.3績效管理運行缺乏各部門的積極配合
績效管理運行得不到各部門的積極配合的原因有以下幾個方面。第一，人力資源部門缺乏相應的保障機制。大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都認為，績效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因為這項工作的完成需要各個部門工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因為人力資源部門缺乏合理的保障機制。第二，其他各個部門沒有充分地認識到自己在績效管理運行過程中的職責與作用。大多數(shù)員工都認為，自己參與績效考核只是為了配合人力資源部門的工作，自己在這項工作中并沒有得到任何好處，這反而是一件費力不討好的事情。而無論是各個部門的領(lǐng)導，還是各個部門的普通員工，他們都認為自己平時的工作就已經(jīng)夠多了，自己根本都沒有義務去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項本應該讓企業(yè)員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因為績效管理系統(tǒng)執(zhí)行不到位的結(jié)果?？墒?，他們并沒有意識到在這項本該讓自己受益的工作中，自己的職責也不可或缺。
3我國企業(yè)績效管理運行問題的解決策略
3.1企業(yè)應重視績效管理，實行公平績效考核
首先企業(yè)必須讓員工樹立積極向上的意識，讓每一個員工重視績效考核。讓員工充分認識到績效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標。同時，企業(yè)各部門應與人力資源部門共同配合，采取積極措施進行績效考核，要嚴肅對待績效管理。其次要讓公平的績效考核落實到實處?？冃Э己藰藴手贫ê涂己顺绦蛞_透明?？冃Э己藨钥荚u周期內(nèi)工作事實和量化數(shù)據(jù)為參考依據(jù)，杜絕一些企業(yè)領(lǐng)導帶入個人情感進行妄斷。最后，績效考核應為薪資調(diào)整，績效資金發(fā)放，職務晉升等人事決策提供參考依據(jù)。只有這樣，績效管理才能變得制度化，規(guī)范化，公平化。
3.2制訂合理有效的績效管理計劃
一個完整的績效管理系統(tǒng)應該包括績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應用五項內(nèi)容。其中，績效計劃的制訂很具有戰(zhàn)略指導意義，這項內(nèi)容不容忽視。績效管理計劃里，首先，企業(yè)上下所有員工都要明確企業(yè)的發(fā)展目標和年度奮斗目標。其次，各個部門要根據(jù)實際情況，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標制定部門的績效目標。然后，每個員工要制定個人的績效目標，并要簽訂責任書。并針對不同的職系采用不同的績效考核方式。比如管理體系應以結(jié)果導向性的考核方式為主。主要考核工作目標達成狀況。技術(shù)體系就應以結(jié)果導向性和行為導向性綜合的方式來考核。在績效目標落實的過程中，要有相應的人員嚴格追蹤，監(jiān)督績效目標的完成情況。對那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監(jiān)督人員要及時地向上級領(lǐng)導予以反饋，如有必要，應予以合理的指導。根據(jù)績效考核結(jié)果，不僅可以用來評定優(yōu)秀的員工，還可以根據(jù)其中具體的數(shù)據(jù)，挖掘員工的優(yōu)勢，并根據(jù)他們的優(yōu)勢，進行合理的職位調(diào)度。這樣做，一是為了發(fā)揮績效考核的價值，充分利用考核的結(jié)果，二是為了企業(yè)的發(fā)展，做到“物盡其用，人盡其才”。
3.3建立績效管理運行的保障機制
由于人力資源部在工作完成的過程中障礙重重，企業(yè)高層很有必要建立一套完整的績效管理運行保障機制，以便于人力資源部門工作的順利展開。除此之外，在績效管理運行保障機制中，還要明確績效管理的意義，并明確各個部門在此項工作中所擔任的角色和所起的作用。根據(jù)績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容，從績效計劃制訂、執(zhí)行、結(jié)果反饋到結(jié)果應用，每一項內(nèi)容的完成所需要的制度保障，在該保障機制中都應給予明確規(guī)定。另外，對人力資源部門的工作內(nèi)容以及企業(yè)其他部門的責任明細都應納入管理條例。
4結(jié)論
企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)管理，人力資源管理是企業(yè)管理，績效管理系統(tǒng)是對人力資源的管理。所以，做好企業(yè)績效管理工作，就是做好了企業(yè)管理工作的一部分。企業(yè)績效管理的運行，離不開企業(yè)上下所有員工的配合。除此之外，上級領(lǐng)導能夠根據(jù)績效考核的結(jié)果做好人員分配工作，對于企業(yè)長期的發(fā)展也是大有裨益的。
參考文獻：
［1］朱振國.基于風險管理視角的中小民營企業(yè)績效管理體系設(shè)計研究［D］.濟南：山東大學，2012.
目前，物業(yè)公司的績效考核方式為單純的體系運營考核，主要側(cè)重于基礎(chǔ)管理，依據(jù)公司各職能部門制定的經(jīng)營管理目標，以目標責任書的形式簽訂責任狀，按照體系文件規(guī)定的要求去考核。這樣的考核方法比較單一，致使企業(yè)無法進一步發(fā)展壯大。
一、物業(yè)公司績效管理存在的問題及原因分析
1.企業(yè)普通員工對績效管理認識不足
雖然企業(yè)的管理層都已認識到績效管理對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有著舉足輕重的作用，但企業(yè)的普通員工卻對績效管理認識不足，弄不清自已做的工作與實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標有什么關(guān)聯(lián)，也搞不明白績效管理對自已的工作有什么影響。比如，保潔員的工作就是保持工作場所的干凈整潔，環(huán)境的干凈整潔雖與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)沒有必然的關(guān)系，但影響到保潔部門的考核，而保潔部門的考核又影響到公司整體的考核及工作目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)普通員工對績效管理的認識、參與績效考核指標的制定是實現(xiàn)企業(yè)績效管理的有力保證。
2.現(xiàn)有績效薪酬制度尚不完善
公司目前實行的薪級分配體制體現(xiàn)不了風險和競爭意識，存在“一鍋端”的弊病，干得多、干得少、干得好、干得差一個樣，體現(xiàn)不了“多勞多得”、“不勞不得”的分配標準，很大程度上遏制了員工的主觀能動性，無法調(diào)動員工的工作熱情與積極性。例如，從事創(chuàng)新項目化工作和做規(guī)定性流程工作的員工待遇相同，體現(xiàn)不了項目化工作崗位和流程化工作崗位的區(qū)別，這樣使創(chuàng)新工作得不到應有的尊重，創(chuàng)新性的工作成果得不到及時的推廣和運用，沒有拉開企業(yè)高層（創(chuàng)新性）崗位與一般（規(guī)定性）崗位的工資距離，使企業(yè)高層的工資收入與其貢獻不能成正比，嚴重抑制了創(chuàng)新性崗位工作人員的工作積極性和創(chuàng)新精神，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
3.沒有充分重視績效輔導
所謂績效輔導是通過對績效完成過程的跟蹤和輔導，適當提供積極性反饋以及時糾正不良的工作方法，鼓勵良好的行為及工作方法來提高績效。物業(yè)公司許多部門不重視績效輔導，甚至根本不知道要進行績效輔導。員工不具備良好的工作能力，而各級管理者又沒有進行層層輔導，使很多工作沒有執(zhí)行到位。物業(yè)公司經(jīng)理需與下轄各部門負責人保持持久、有效的溝通，評估績效計劃的完成情況，得出組織績效的優(yōu)點和弱點，幫助其進行有效改進和提升。但如果沒有進行有效的溝通和評估，那么基層組織的發(fā)展就有可能與組織的戰(zhàn)略發(fā)展方向相偏移甚至背離，這對組織發(fā)展極其不利，因此，要充分重視績效輔導的作用。沒有績效輔導的績效管理不可能取得成功，這也是目前很多實施績效管理的企業(yè)不能成功的最主要原因。
二、提升物業(yè)公司績效管理水平的措施
1.建立和完善有效的績效薪酬制度
采用新的薪酬模式——崗位薪酬制，即崗位基本薪酬+崗位績效獎金。員工個人績效獎金不與盈利狀況掛鉤，績效獎金依據(jù)員工在相應考核時段的考核結(jié)果所確定。
崗位績效獎金是對員工考核周期工作績效的回報，以在一個考核周期內(nèi)個人的績效考核結(jié)果為確定依據(jù)。
（1）崗位績效獎金的計算方法：崗位績效獎金=崗位績效系數(shù)×崗位基本薪酬。依據(jù)工作要求和外部環(huán)境的變化，確定崗位基本薪酬、崗位績效系數(shù)。
（2）崗位績效獎金系數(shù)根據(jù)考核周期績效考核的不同結(jié)果來設(shè)定，見下表：
表 崗位績效等級情況表
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通過建立上述的績效薪酬制度，可以解決目前物業(yè)公司在績效考核中存在的問題，并且能夠很好的把個人、部門與公司的績效統(tǒng)一起來，使三者在企業(yè)戰(zhàn)略的方向上形成一種合力，從而建立高效的團隊，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
2.強化績效計劃管理，關(guān)注過程控制
首先，在實施績效管理前，企業(yè)應致力于做出細致全面的績效管理計劃，這樣才能使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)，保證落到實處；同時，應認真做好員工平時行為的記錄和觀察，建立績效管理檔案作為考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正；還要制定一套科學有效的考核標準，進行有效的崗位分析，量化每個管理或服務崗位的績效考核指標。
3.強調(diào)溝通，促進部門及員工個人績效的持續(xù)改善、提高
物業(yè)企業(yè)績效管理的目的是通過員工與其主管保持及時持久的溝通，明確各自的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法?？冃繕送愿哂趩T工的實際能力，所以難免在實踐中出現(xiàn)困難和挫折，這就需要管理者與員工保持良好的溝通，并發(fā)揮管理者的作用和影響力不斷輔導員工改進和提高業(yè)績。溝通貫穿績效管理的整個過程，需要持續(xù)不斷地進行?？冃Э己瞬皇恰肮芾碚邔T工揮舞的大棒”，而是通過考核發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)點、弱點，使其揚長避短，不斷改進以提高員工的工作能力。
4.績效與晉升掛鉤，創(chuàng)造“業(yè)績導向分配機制”
績效考核的結(jié)果不僅可以測評員工的工作業(yè)績，還可以提高員工的工作技能，通過觀察員工工作中遇到的困難和工作技能上的差距，有針對性的制定員工培訓計劃；還可以評判員工對公司貢獻的大小，并據(jù)此調(diào)整員工的報酬。公司通過測評員工的績效情況，還可以發(fā)現(xiàn)員工與現(xiàn)有職位是否適應，做出相應的人動，使員工的能力與職位相得益彰。
5.建立高績效的組織文化
企業(yè)文化反映了企業(yè)管理活動中管理者和員工的精神境界、理想追求，并為員工提供日常行為準則。事實證明，優(yōu)秀的企業(yè)文化將會對物業(yè)管理企業(yè)的績效產(chǎn)生巨大的推動作用。因此，要成功推進績效管理制度、實施績效考核，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理制度相融合的高效企業(yè)文化，即創(chuàng)造一種公平公正、獎懲分明的環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍；為員工提供必要的學習、培訓機會，鼓勵員工積極學習、創(chuàng)新，使員工不斷提高自身素質(zhì)，從而加速企業(yè)的進一步發(fā)展。
總之，物業(yè)管理企業(yè)績效考核工作的好壞與整體人力資源開發(fā)、與管理架構(gòu)的建立是分不開的，績效考核不僅要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導向，更要成為公司薪酬管理、培訓和發(fā)展的一個重要依據(jù)。公司應從整體戰(zhàn)略的眼光使績效考核與人力資源管理的招聘與選擇、薪酬及獎金的分配、職務調(diào)整等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進，創(chuàng)造“業(yè)績導向分配機制”，從而提高自身的市場參與力和競爭力。
參考文獻：
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-00-02
一、我國地質(zhì)單位員工績效考核的現(xiàn)狀
從主體方面來看：地質(zhì)單位員工多是專業(yè)技術(shù)人員，是知識分子出身。由于從事地質(zhì)工作更主要是依靠類腦力勞動，而腦力勞動與體力勞動不同，很難通過量化工作來對各個員工進行考評。對于這種復雜的腦力勞動如何通過公正合理的量化考核，是這些地質(zhì)單位在對員工進行績效考核時必須要面對的問題。從客觀環(huán)境來看：地質(zhì)單位員工受工作性質(zhì)所限，他們互相的工作目標和內(nèi)容往往不統(tǒng)一，工作環(huán)境更是不確定。因此，如何為每個地質(zhì)員工的工作進行合理公正的績效考核變得非常困難。
二、我國地質(zhì)單位員工績效考核的常見問題
1.考核觀念落后
單位在對員工進行績效考核時并不是以提高員工的績效為目的，而是盲目的追求經(jīng)濟指標的增長上，因此普通員工也很難對提高自身績效產(chǎn)生濃厚的興趣。
2.缺少簡單易行，可操作性強的評價方法
一方面，許多地質(zhì)單位對員工開展以“德、能、勤、績、廉”為主要內(nèi)容的績效考核，工作中成績可能相對容易進行考核，而德，勤，廉等方面就更加大了績效考核的復雜性，提出一種簡單易行，操作性強的評價方法就更顯得困難了。
3.考核方法不統(tǒng)一
地質(zhì)單位的績效考核體系過于保守，封閉，員工收入，結(jié)構(gòu)不合理。我國許多地質(zhì)單位依然沿用計劃經(jīng)濟制度下的績效考核體系。部分擁有較大公共權(quán)力的地質(zhì)單位，就能夠在工作的同時，享受較多的利益，因而員工收入會高一些。而部分服務型、公益性較強的地質(zhì)單位由于主要依賴于國家撥款，缺少與市場接軌的機會，所以員工收入相對較低。而且，由于各個地區(qū)經(jīng)濟條件的不同，地質(zhì)單位員工之間收入會有較大的差距。而國家也缺乏相關(guān)法規(guī)政策來合理分配各個地區(qū)、部門員工的收入。
4.考核目的不明確
許多地質(zhì)單位領(lǐng)導對績效考核的目的缺乏明確的認識，普通地質(zhì)員工更不清楚績效考核到底對自己的工資，獎金有多大的影響，到底要考核些什么東西，各個方面又占有多大的比重。
5.考核信息來源不全
有些地質(zhì)單位考核時只通過員工的直接上級的評價來進行考核，這是片面的，只有各方面對職工的上級、下級、同事及員工自評進行綜合考慮，才能得到相對準確而全面的信息。
6.考核結(jié)果產(chǎn)生的引導性不強
有些地質(zhì)單位由于考核的方式不為員工所理解，認同，其通過考核而產(chǎn)生的積極效果遠遠低于預期目標，對企業(yè)的總體目標也沒有多大的積極效應。
三、完善地勘單位績效考核體系的思路及對策
1.繼承與借鑒
繼承與借鑒就是在中央經(jīng)濟建設(shè)部門項目的績效評價指標的基礎(chǔ)上，根據(jù)國家地質(zhì)工作的特點建立具體的績效考核標準。對于一些可以直接利用的標準，就直接采用。對于無法直接利用的標準，則結(jié)合當前各地質(zhì)工作的特點進行新的規(guī)劃。通過借鑒和學習國內(nèi)外地質(zhì)工作效益評價的方法，結(jié)合各地區(qū)地質(zhì)工作的具體特點和目標，建立合理規(guī)范的績效考核體系。
2.增加多方面，多層次的考核
地質(zhì)單位在對員工進行績效考核時，應該多考察員工的同事，下級，服務對象對該員工的評價，各個與員工不同的工作關(guān)系更能全方位的對員工進行合理公正的評價，多些時間放在評價者與評價對象之間的關(guān)系和溝通方面，探討被考核員工在工作中的工作態(tài)度，工作任務的完成情況，工作中各方面的表現(xiàn)，只有通過與被考核者各個工作關(guān)系的溝通、評價，才能對被考核者進行全面而準確的考察。
3.明確考核的目標和方法
提高績效考核的效應的前提就是要讓員工完全明白績效考核要考核的內(nèi)容。使用目標管理辦法，由各部門負責人對本部門各個員工，制訂崗位相應的《崗位說明書》，明確每個崗位所要完成的各項任務和所應承擔的各項職責。然后績效考核小組在確定各部門員工的崗位職責，根據(jù)各人員的類別，工齡，職位，工作性質(zhì)，業(yè)務領(lǐng)域，綜合運用《崗位說明書》和工作安全、質(zhì)量、品德、廉政等各方面全面地確定員工的績效考核內(nèi)容，從而使考核結(jié)果能夠較為準確客觀地反映被考核者的工作情況。
4.對員工的德，智，廉等各方面進行全面的考核
員工品質(zhì)考核更關(guān)注的是員工具有多大的一些被認為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如團隊意識、品德、領(lǐng)導力、創(chuàng)新精神、工作積極性等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效考核的分數(shù)就可以提高。相反，如果員工懶散，不合群，不能吃苦耐勞，這不僅影響他個人的工作任務的完成，更可能對其他員工，甚至企業(yè)的總體目標產(chǎn)生較壞的影響，較好地對員工“德”、“能”、“勤”、“績”、“廉”的測評對公司的長期穩(wěn)定的發(fā)展有著相當重要的意義。
5.關(guān)鍵事件法
主要是指記錄那些對部門或企業(yè)效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為?？己苏甙哑胀▎T工在工作期內(nèi)所有關(guān)鍵事件都記錄下來，然后在考核時作為一個重要的參考，這種方法的優(yōu)點在于比較客觀，缺點在于工作量大，考核時間長，需要一個量化積累的過程。但是可以較好地實現(xiàn)對員工對于企業(yè)的重要程度進行測評。而且關(guān)鍵事件依靠的是員工在整個年度或較長一段時間中的表現(xiàn)，而不是最近一段時間的表現(xiàn)，從而避免了近因效應，很好的排除了主觀因素的影響，使績效評估的結(jié)果具有明確的事實證據(jù)。
6.目標管理法
這個方法是由單位領(lǐng)導對單位員工制定相應的工作目標，然后考核人員根據(jù)員工的工作目標對其進行相應的考核，考察員工當前工作的實際完成情況與目標任務的比較，積極引導員工進一步的發(fā)揮自身優(yōu)勢完成工作任務，并在某些條件下對目標進行修正，提高目標的可完成度，從而提高員工的工作積極性。這使考核者和員工的關(guān)系從單純監(jiān)督與被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑Ш捅灰龑У年P(guān)系，促進了工作目標和企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。
四、建立和完善反饋機制
績效反饋是績效考核體系的最后一步，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，績效反饋的實施對是否可以達到績效評估的預期目的，起到極為重要的作用。
1.績效反饋的特點主要有以下幾點：
第一，要側(cè)重員工的表現(xiàn)，不要攻擊員工的性格弱點。
第二，要有具體的實例進行反饋。
第三，要多描述員工的客觀工作，不要對員工的工作行為妄加判斷。
2.反饋的原則有以下幾點：
（1）及時的原則
每一級考評者應將考核結(jié)果第一時間反饋給被單位員工，肯定員工成績和進步，指出其不足之處，明確員工的改進方向，引導員工找到有效的改進業(yè)績，提高績效的方法。
（2）鼓勵的原則
不管員工的績效考核結(jié)果怎么樣，一定要把較多的時間，話語來給員工一些鼓勵，少一些責罵，更重要的讓員工能夠有一個客觀認識自己的機會，找到自己努力的方向，并且在其努力的過程中會得到企業(yè)各方面人員的幫助?？傊?，績效考核的目的是要讓員工以更積極向上的態(tài)度投入到工作中去。
（3）互動的原則
在員工績效反饋面談中，要掌握反饋的互動，對于簡單向員工發(fā)命令的領(lǐng)導很難實現(xiàn)從上司的角色轉(zhuǎn)換到“引導者”的角色。管理者在與員工進行溝通時要把更多的時間留給員工，把更少的時間留給自己，用更多的時間來對員工提問，對員工在工作中所存在的問題進行引導式的提問，引導員工明白自己在本職工作中所存在的問題，然后用少量的時間用來對員工進行相關(guān)的“指導”、“建議”?？偠灾?，對于員工工作中所存在的問題，要多提問題，與員工互動，引導員工自己思考和解決問題，自己對自己的工作績效進行評價，而簡單的下命令，趾高氣揚地告訴員工應該怎么做，什么不該做。
人才是促進行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素，各行業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。而如何建立科學的人才管理方法已經(jīng)成為左右地質(zhì)工作任務完成的重要因素，是當今地質(zhì)勘探單位人力資源管理的核心內(nèi)容。為了促進地質(zhì)工作更好的發(fā)展，應當采取切實有效的科學透明的績效管理方法。從而充實地質(zhì)單位的智力資本，提高企業(yè)軟實力，提高地質(zhì)單位的執(zhí)行能力，保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。
參考文獻：
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期：___________
xx年加氣站個人年度工作總結(jié)
時光飛逝，轉(zhuǎn)眼間xx年即將過去，我也由一名新員工變成了老員工。翻看這一年來的工作日志，回顧這一年來的所有工作令人欣慰。這一年是緊張的一年，也是充實的一年，也是喜憂參半的一年。在新捷燃氣從事的工作，是我職業(yè)生涯的一個起點，我對此也十分珍惜，我會盡最大努力去適應這一崗位，以自己的微薄之力為公司創(chuàng)造的利益。通過一年來的不斷學習，以及同事、領(lǐng)導的幫助，我已完全融入到了新捷這個大家庭中，個人的工作技能也有了明顯的提高，雖然工作中還存在這樣那樣的不足之處，但應該說這一年付出了不少，也收獲了很多，我自己感到成長了，也逐漸成熟了。
現(xiàn)在就xx年一切工作情況總結(jié)
xx年是忙碌、充實而又緊張、愉快的一年。在公司的領(lǐng)導及同事的幫助下，和改裝長李廠長的帶領(lǐng)下完成了一切工作，圓滿順利地完成了半年來的工作任務。后來應工作需要公司領(lǐng)導將我安排到加氣站檢查沒有手續(xù)的車輛在這一切工作中我作到了沒手續(xù)的車輛禁止進站，不安全的車輛禁止加氣，在這工作中很多駕駛員對我的態(tài)度領(lǐng)導也是看的到的，在這里我覺得我自己對我的工作盡到了自己的責任。下面是本人到加氣站的工作總結(jié)一：今年公司加強加氣站數(shù)質(zhì)量管理，嚴把數(shù)量質(zhì)量關(guān)，給加氣站的經(jīng)營提供了良好的保證，同時也樹立了公司質(zhì)優(yōu)量足的品牌形象。二：一個加氣站的管理水平不僅僅體現(xiàn)在銷售量上，更應該反映在多方面、多層次。因此，一年來在公司領(lǐng)導的帶領(lǐng)下，在加氣站全體員工的積極配合下，我xx號站在站容站貌、規(guī)范服務、以及員工素質(zhì)方面都有了較大改善，內(nèi)部管理水平在楊領(lǐng)導的帶領(lǐng)下得到全面提高。三：在公司領(lǐng)導的親切關(guān)心和大力幫助下，以強化內(nèi)部管理為重點，以提高積極效益為中心，在奧運年這個特殊環(huán)境下確保了加氣站安全生產(chǎn)無患無憂。四：公司領(lǐng)導堅持“以人為本”的管理方式，提高員工的凝聚力，在生活上關(guān)心員工，想員工所想，急員工所急，受到廣大員工的一致好評。
作為公司的一名普通員工對公司取得的驕人成績，我也感到深深的自豪。在這里將我個人在加氣站這半年的工作情況向公司領(lǐng)導匯報在辦公室領(lǐng)導及同事的幫助下，能夠以踏實、積極的工作態(tài)度適應加氣站的工作，較好的履行了工作職責基本上完成了年初預定的工作目標。通過近一年老同事對我的不吝指導及自身的不斷努力，我的工作技能也有了很大的提高。當然在出成績的同時由于實際經(jīng)驗不足，工作中也存在著不少的問題。加氣站的工作比較繁雜，由于自己的粗心大意經(jīng)常會犯一些小的錯誤。今后我會克服自身的缺點，遇事不馬虎，謙虛積極的向周圍理論水平高，業(yè)務能力強的同志學習，增強自己的服務能力以百分之百的熱忱投身與今后的工作中，不斷提升自己的業(yè)務能力及職業(yè)素質(zhì)，爭取來年取得更好的成績。
差異化指廠家為顧客提供獨特利益，以獲取競爭優(yōu)勢。實行差異化績效管理源于客觀事物的差異性，這種差異性表現(xiàn)在兩方面，一方面是外部環(huán)境的差異性；另一方面是企業(yè)員工（內(nèi)部顧客）的差異性。在績效管理過程中，外部環(huán)境的差異性從客觀上要求績效計劃的差異化;內(nèi)部員工的差異性要求激勵以及績效考核的差異化。
一、績效計劃差異化
績效計劃是指被評估者和評估者雙方對員工應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議，它是雙方在明晰責、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в媱澥且粋€目標分解的過程，在這個過程中戰(zhàn)略目標從公司最高層開始，逐層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。
績效計劃是一個溝通協(xié)調(diào)過程，在這個過程中上下級就目標以及評價目標達到的標準達成一致意見。
績效計劃差異化源于處于不同地域的子公司面對外部環(huán)境的差異性，這種環(huán)境的差異性表現(xiàn)在經(jīng)濟、文化以及消費習慣等。從客觀上要求對處于不同地域的各個子公司的相同部門，相同崗位的員工制定不同的績效計劃。績效計劃差異化指對處于不同地域的子公司的相同部門和相同崗位制定不同的績效計劃，制定績效計劃時上下級要充分溝通協(xié)調(diào)，就績效計劃達成一致意見。（換句話說總?cè)蝿蘸涂傎Y源不變，改變分配任務和資源的方式。）以煙草公司為例。由于專賣法的保護，煙草公司屬于國企，煙草行業(yè)屬于壟斷性行業(yè)。目前煙草行業(yè)的績效計劃大都采取指令性計劃（國家煙草局各省煙草局各市煙草局各縣煙草局各個部門各個崗位）；在戰(zhàn)略目標層層分解到子公司各部門以及崗位的過程中，講求目標任務的相似性以及實現(xiàn)目標任務資源的平均分配（處于同一級別不同地域的子公司所得到的資源和實現(xiàn)目標的相同），表現(xiàn)在給各個子公司制定的卷煙銷售任務相同以及分配給各個子公司的卷煙數(shù)量和結(jié)構(gòu)相同。這種績效計劃方式非常不合理。首先單向指令性的績效計劃不一定為員工所認同。由于員工沒有參與到績效計劃的制定中去，上級也不一定非常清楚下面的情況，導致制定的績效計劃沒有基于實際情況；其次由于地域的不同，各個子公司面臨的消費需求也不同。這種需求差異表現(xiàn)在兩方面：一方面是需求數(shù)量的差異，另一方面是需求種類的差異。一般而言經(jīng)濟較發(fā)達城市和旅游文化城市對卷煙的需求數(shù)量較多，檔次較高，而經(jīng)濟欠發(fā)達的地區(qū)就剛好相反。指令性績效計劃會造成經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)卷煙總量以及高檔次卷煙量的需求大于供給從而斷貨，而經(jīng)濟欠發(fā)達城市和非旅游城市對卷煙總量和高檔次煙的需求長期處于供給大于需求的狀況，負責銷售卷煙的地區(qū)煙草局就很難達到上級指派的績效計劃，從而也績效考核也很難達標。除此之外由于地域不同，消費習慣也不盡相同，不同消費習慣的人將選擇不同品牌的卷煙。這種指令性績效計劃以及平均分配資源的方式已經(jīng)嚴重束縛了煙草行業(yè)績效管理水平的提高。
為了提高煙草企業(yè)的績效管理水平，首先就要改變原有的指令性績效計劃的方式，實行績效計劃的差異化。即根據(jù)經(jīng)濟不同、文化不同以及消費習慣不同差異化地分配卷煙數(shù)量和結(jié)構(gòu)。在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)由于潛在需求大在制定計劃的時候，銷售總量和高檔煙的總量可以高于平均水平，低檔煙可以低于平均水平。至于應該高多少，應該低多少可以根據(jù)經(jīng)濟文化發(fā)展實際情況經(jīng)過層層上下級協(xié)商達成一致意見，并將達成的協(xié)議形成書面文件，做到痕跡化管理。與此同時，經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)在總量和高檔煙的銷量計劃上可以低于平均水平，而低檔煙的銷量水平可以高于平均水平。這種“高”與“低”的幅度同樣也要達成一致意見，形成書面文件。這種績效計劃使得市場的供給更接近市場的需求，在使經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)境況得到改善的同時也使經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的境況得到改善，在使整個企業(yè)銷量利潤達到最大的同時也讓各個部門各個員工的績效達到績效計劃要求，從而實現(xiàn)企業(yè)和內(nèi)部顧客（員工）的雙贏。
二、績效計劃實施過程中激勵的差異化
馬斯洛的需求層次論告訴我們不同的人在同一時間具有不同的需求，相同的人在不同的時間具有不同的需求。在一個企業(yè)中，存在各種各樣的人，具有各種各樣的需求，我們就需要采取不同的方式去激勵。需求的差異性導致激勵的差異化。
對于企業(yè)的高層管理者而言，他們是不確定環(huán)境中的決策者，是改革生產(chǎn)方式的實踐者，他們掌控著企業(yè)未來發(fā)展方向，對于企業(yè)的生存與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。為了激勵高層管理者的工作積極性，在物質(zhì)上應該給予他們部分剩余索取權(quán)。對于上市的國企可以實行高層管理者持股；像煙草公司這種未上市的國企，政府可以采取將企業(yè)“出租”給高管收取“租金”的方式來實現(xiàn)高管對企業(yè)部分剩余價值的索取，在這個過程中，國家控制產(chǎn)品的價格，管理者為了實現(xiàn)自身利益的最大化，必然會削減開支，降低成本，加大對市場需求預測力度，提高對客戶的服務水平。目前我國對煙草企業(yè)高管實行年薪制，他們的年薪遠遠低于自己經(jīng)營企業(yè)的預期收入，為了彌補機會成本，他們一般采取在職消費和灰色收入來提高他們的收入。國企高管用公司付賬的信用卡消費、公費旅游等在職消費、回扣、提成、紅包、兼職收入等灰色收入不計其數(shù)，給予將企業(yè)出租給他們的方式可以減少他們的在職消費和灰色收入，有利于提高企業(yè)的效率。在精神上應該給予他們彈性工作時間、帶薪休假、職位晉升等方式激勵。
對于企業(yè)的中層管理者而言，他們介于企業(yè)的高層管理者和普通員工之間，既是戰(zhàn)略目標的執(zhí)行者也是戰(zhàn)術(shù)決策的制定者。對戰(zhàn)略目標的執(zhí)行要求他們承擔相應的責任，對戰(zhàn)術(shù)的決策要求他們擁有相應的權(quán)利。然而現(xiàn)實中大多數(shù)國企中層管理者擔負的責任比較多，權(quán)利比較少，他們在企業(yè)中充當一個任務傳達人的角色，這會挫傷他們的工作積極性。為了調(diào)動中層管理者的工作積極性，應對他們授權(quán)進行激勵，讓他們參與公司重大事務的決策，使管理者感受到自己對企業(yè)的重要性，從而提高他們的工作積極性。
對于企業(yè)的基層員工可以設(shè)計一個包括物質(zhì)和非物質(zhì)激勵的組合，實現(xiàn)員工激勵自助。當員工的工作達到某個階段就可以讓他在這個組合里任選一項符合他需求的激勵。以煙草行業(yè)的客戶經(jīng)理為例，當他的銷量達到或者超過績效計劃的時候，她可以選擇得到一定數(shù)量的獎金；也可以選擇休假公費旅游；還可以選擇接受培訓或者輪崗等。除此之外，設(shè)立基層員工孩子教育基金，在經(jīng)濟不景氣的時候不對基層員工裁員，提高他們的安全感也是很好的激勵方式。
三、考核方式的差異化
1.考核指標差異化
如今還有相當一部分國企對員工的考核還是從德、能、勤、績四個方面進行考核，希望所有員工品德好、能力強、出勤率高、績效高。這種面面俱到的考核方式很不科學，會造成樣樣抓樣樣都抓不好的情況?？茖W的考核方式應該做到重點突出。對企業(yè)的基層員工應主要從德、勤、績?nèi)矫婵己?。首先道德是必須的，以煙草行業(yè)“基層四員”的客戶經(jīng)理為例，如果客戶經(jīng)理品德不好他就會把無法完成銷量的卷煙拿到鄰近縣市去銷售，從而擾亂整個市場；基層員工勤和績通常是聯(lián)系在一起的，高出勤率是高績效的基礎(chǔ)；對基層員工而言能力應放在次要位置，能力是可以培養(yǎng)的。對于企業(yè)的中高層領(lǐng)導應該應主要從德、能、績?nèi)矫婵己?。德對國企領(lǐng)導而言是非常重要的，如果品德不好就會滋生腐敗；企業(yè)家才能是高績效的保證并且無法復制；出勤相對于其他三方面而言就顯得次要一些，對于企業(yè)的管理者尤其是高層管理者所從事的工作是創(chuàng)造性的活動，出勤與績效沒有必然聯(lián)系。轉(zhuǎn)貼于
在確定考核方面以后，再將這幾個方面歸類：德、績歸入關(guān)鍵績效指標；勤歸入行為過程指標；“能”歸入素質(zhì)指標。因此對于基層員工而言考核的指標主要是關(guān)鍵績效指標和行為過程指標；對于中高層管理者而言考核指標則主要是關(guān)鍵績效指標和素質(zhì)指標。
2.考核主體差異
2在人力資源管理中實施績效管理的目的
一方面績效管理可以使部門的職責、崗位上的職責、員工的業(yè)務素質(zhì)、工作能力上、工作的態(tài)度上能夠更加的明確并且可以更規(guī)范化，也就是說能夠讓每個部門乃至每個員工自身知道自己該干什么，補鈣干什么，促使在工作進度上、態(tài)度上可以有章可循，并且可以激發(fā)所有員工的工作熱情，主導員工的思想意識，能夠與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標與自身的目標相符，這樣是可以在很大程度上提高績效的，具體上來講是企業(yè)實施績效管理需要達到以下的這些目的：第一能夠幫助企業(yè)員工實現(xiàn)工作上的目標，還能夠提供自身工作績效的反饋，第二是通過反饋回來的信息再來處理好績效的相關(guān)問題，將實際的員工績效現(xiàn)狀徹底改變，另外呢還可以將員工的個人目標規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標之間相結(jié)合起來。第三可以給員工建立起有效的評價體系，可以做出績效表現(xiàn)的認同原則，可以幫助企業(yè)員工提高自身的工作能力，使工資和個人經(jīng)濟利益的提高。
3在企業(yè)人事管理中實施績效管理的作用
3.1使員工明確工作目標
給員工授予日常的決策權(quán)利，之后就可以對自身的工作成果進行合理的評價，最終可以通過出色的工作來提高自身的工作能力，得到相應的工作回報。
3.2對經(jīng)理人員的作用
可以給經(jīng)理級別的領(lǐng)導進行很合理的授權(quán)，這樣可以提高他們的工作熱情，幫助減少日常性的工作壓力，與普通員工之間相處的更融洽，提高企業(yè)員工的技能，幫助企業(yè)的員工自身制定職業(yè)規(guī)劃目標，最后共同提升單位組織的效益。
4在人事理中績效實施的過程管理
