序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇薪酬管理制度范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

第一條 按照公司經(jīng)營理念和管理模式，為建立與市場接軌的薪酬體系，能夠達到激發(fā)員工積極性，形成留住人才和吸引人才機制，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其他有關規(guī)章制度，特制定本方案；

第二條 本管理制度適用于全體與公司簽訂正式勞動合同的所有員工；

第三條 結合公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理特點，建立起公司合規(guī)的工資分配制度

第二章 制定原則

第四條 薪酬分配的應遵循競爭性、激勵性、公平性和經(jīng)濟性的原則，按照各盡所能，按勞分配；

第五條 薪酬體系依據(jù)崗位性質(zhì)和工作特點，公司對不同類別的崗位人員實行不同的工資系統(tǒng)，構成公司的薪酬體系，包括年薪制，結構工資制，工資特區(qū)及臨時性員工工資制。

第三章 年薪制

第六條 本制度適用于以下人員：1、董事長、總經(jīng)理； 2、副總經(jīng)理；3、董事會約定的其它人員。

第七條 年薪制采用模式為：年薪 = 基薪 + 績效年薪（經(jīng)營利潤×提成比例）

1、基薪按月預發(fā)（年基薪額的1/12）或根據(jù)合同約定兌現(xiàn)；

2、績效年薪，在公司財務年度經(jīng)營報告經(jīng)審計后核算。

第八條 實行年薪制的員工，需支付風險抵押金，若經(jīng)營業(yè)績不良，則用抵押金沖抵；

第九條 年薪制考核指標還可以與資產(chǎn)增值幅度、技術進步、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)保、安全等指標掛鉤，進行綜合評價；

第十條 年薪制須由董事會專門做出實施細則

第四章 結構工資制

第十一條 適用范圍除實行年薪制、工資特區(qū)及非正式員工工資制外的員工。

第十二條 工資模式

工資總額=基礎工資+工齡工資+績效工資+津貼+其它

一、基礎工資=基本工資+崗位工資

（一）基本工資參照當?shù)芈毠て骄钏剑钯M用價格指數(shù)和各類政策性補貼而確定，在工資總額中占（35%-45%）

（二）崗位工資 根據(jù)職務高低，崗位的繁簡輕重、工作辛苦條件確定

1、崗位工資綜合考慮員工的職務高低、學歷技能高低、崗位責任大小、能力強弱、貢獻多少、經(jīng)驗豐富與否，在本企業(yè)從業(yè)時間長短等因素而確定。

2、公司崗位工資分為五類13個級別的等級序列，具體級別見員工工資標準表，在工資總額中占（30%-40%）

二 工齡工資

1、按員工為企業(yè)服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩(wěn)定地為企業(yè)服務；

2、工齡工資根據(jù)工齡長短，分段制定標準；

三 績效工資

1、除按照年薪制度考核的高層管理人員外，公司根據(jù)各部門工作任務、經(jīng)營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結果確定

2、績效考評由人事部統(tǒng)一進行，與經(jīng)營利潤，銷售額、工程質(zhì)量、工作貢獻等因素相聯(lián)系；

3、績效工資在工資總額中占15%-20%左右；

四 津貼

1、包括有交通津貼、伙食補貼、工種津貼、住房津貼、加班津貼、夜班補貼、出差補貼等

2、各類津貼見公司相關制度規(guī)定；

第十三條 關于崗位工資

一 崗位工資標準的確定、變更

1、公司崗位工資標準經(jīng)董事會批準；

2、公司根據(jù)經(jīng)營狀況變化，可以變更崗位工資標準；

二 員工崗位工資的核定

1、員工根據(jù)聘用的崗位和級別，核定崗位工資級別，經(jīng)過一年的考核，再作調(diào)整；

2、根據(jù)崗位變更原則，晉升增薪，降級減薪，工資變更從崗位變更后的1個月起調(diào)整；

第十四條 關于績效工資

一 由行政部向人事部提供各部門出勤和崗位職責履行情況記錄；

二 人事部根據(jù)匯總資料，測算考核出各部門員工定量，定性的工作績效，確定每個員工的績效工資金額

三 考核結果經(jīng)公司管理層審批后發(fā)放

第十五條 員工1年內(nèi)實際出勤不滿半年的，不計當年工齡，不計發(fā)當年工齡工資；

第五章 非正式員工工資制

第十六條 非正式員工包括沒有正式簽訂勞動合同的試用期員工、臨時用工、離退休返聘人員；

第十七條 非正式員工實行簡單等級工資制，試用期員工工資為所應聘崗位基本工資與崗位工資之和的80%計算；

第十八條 除試用期員工以外的非正式員工工資另行制定；

第十九條 非正式員工不參加績效考核，相應不支付績效工資；

第二十條 非正式員工的各種補貼、津貼一并在月工資中支付；

第六章 附則

篇（2）

薪酬，是指員工因為雇傭關系的存在而從組織那里獲得的各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務和福利，也包括無形收入，如組織認可、培訓和開發(fā)的機會及晉升等。薪酬實質(zhì)上是組織和與員工之間的一種交易。員工為組織付出自己的勞動，組織為員工發(fā)給提供貨幣或非貨幣的報酬。

一、薪酬的作用

1、薪酬的功能―員工角度

（1）經(jīng)濟保障功能。員工的薪酬水平?jīng)Q定著他們的生存、營養(yǎng)和文化教育的條件，是保證企業(yè)勞動力生產(chǎn)和再生產(chǎn)的基本因素。

（2）激勵功能。薪酬作為員工和組織之間有形契約的一種載體，對員工的工作行為，工作態(tài)度及工作績效會產(chǎn)生很大的影響。

（3）調(diào)節(jié)功能。薪酬的調(diào)節(jié)功能主要表現(xiàn)在兩個方面：勞動力的合理配置和勞動力素質(zhì)結構的合理調(diào)整。

（4）吸引和留住人才。有競爭力的薪酬制度，對于吸引和留住組織的核心人才具有經(jīng)濟杠桿的作用。

（5）員工價值的一種識別因素。有效薪酬可以培養(yǎng)員工對組織的歸屬感，而薪酬水平的高低則往往被視為員工個人價值和職業(yè)成功的一種社會信號。

2、薪酬的功能―組織角度

（1）控制運營成本。組織既要對其核心人才支付有吸引力的報酬來吸納和激勵他們，同時也要控制人工成本的支出，通過做出不同貢獻的員工給以不同的薪酬水平，以達到有效控制運營成本的目標。

（2）促進組織發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)?，F(xiàn)代人力資源管理必須突破傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代的模式才能構建新的薪酬激勵機制，才能引導揮員工關注生產(chǎn)力和競爭力，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力以推動組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（3）對員工的激勵導向性作用。薪酬體現(xiàn)員工的自身價值被認可，且薪酬有一部分與業(yè)績直接掛鉤，也就是人們常說的浮動工資或績效工資等。

二、國內(nèi)企業(yè)薪酬管理制度的現(xiàn)狀及存在的問題

1、薪酬形式不夠全面。企業(yè)一般薪酬以工資為主要形式，結構單一，缺少其他激勵形式，如勞動分紅、帶薪休假等。

2、平均主義傾向嚴重。經(jīng)營者與普通員工的收入差距不大，薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業(yè)員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發(fā)放，造成企業(yè)經(jīng)營管理者激勵與約束機制不健全。

3、福利設計缺乏彈性。我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。

4、考核不科學，激勵作用發(fā)揮不大?？冃Э己藛栴}較多，不能如實反映各個員工的實際情況。根據(jù)年度績效考核結果，決定是否通過晉級滿足員工滿足組織發(fā)展的需要。

三、企業(yè)的有效的薪酬管理制度的建立

1、建立有效的薪酬管理制度應該滿足以下原則：

（1）公平原則：薪酬需要實現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平和員工公平

（2）競爭原則：組織提供的薪酬水平在人才市場上有吸引力

（3）激勵原則：薪酬體現(xiàn)出職位對組織貢獻的大小

（4）從實際出發(fā)的原則：薪酬的制定要考慮到各種內(nèi)外因素

2、建立有效的薪酬管理制度需要明確薪酬的影響因素：

（1）戰(zhàn)略。不同的發(fā)展階段有不同的競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性薪酬需要隨組織發(fā)展階段的變遷而調(diào)整，并為不同階段的競爭戰(zhàn)略服務。

（2）職位。不同的職位在在工作要求、工作責任、工作條件和勝任條件等表現(xiàn)不同，這種差異是組織在設計薪酬制度時必須考慮的客觀因素。

（3）資質(zhì)。資質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的出發(fā)點，但是資質(zhì)最后必須體現(xiàn)在能帶來優(yōu)秀績效的行為上。

（4）績效。他直接影響著員工的工作態(tài)度和工作行為?？冃Э梢院饬繂T工對組織所做出的貢獻，同時，薪酬水平也直接、明顯地反映績效水平的高低。

（5）市場。市場薪酬水平為組織指定薪酬戰(zhàn)略策略提供了宏觀的外部參照。

3、有效的薪酬管理制度必須有一套合理科學的薪酬管理體系：

（1）在建立有效的薪酬管理制度之前進行薪酬調(diào)查和職位評價，有助于設計更合理的薪酬體系。

（2）轉變政府職能為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境。國家要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，摒除附著在企業(yè)上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經(jīng)營、自負盈虧的市場經(jīng)濟主體。

（3）企業(yè)必須從戰(zhàn)略的層面來看待薪酬管理

①成本領先戰(zhàn)略。降低成本，鼓勵提高勞動生產(chǎn)率，詳細而精確的規(guī)定工作量。

②產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 。強調(diào)創(chuàng)新，把重點放在激勵工資上，以此鼓勵員工大膽創(chuàng)新，縮短從產(chǎn)品設計到顧客購買產(chǎn)品之間的時間差。

（4）建立靈活的獎勵和公開化的薪酬支付制度。根據(jù)員工表現(xiàn)的變化情況隨時調(diào)整獎金數(shù)額，讓員工有成就感和動力。公開，透明化的薪酬支付制度才能讓員工感到平等。

（5）重視內(nèi)在薪酬。對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

（6）建立科學的考核體系，完善健全的增資機制。 我國企業(yè)應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現(xiàn)的福利項目，如教育福利等。

四、總結

運用科學發(fā)展觀、堅持一切從實際出發(fā)的原則來制定合理科學的薪酬管理制度。一套完善的薪酬管理制度，能反映出員工的價值，使其感到公平和滿意。公平公正的激勵可增強員工的自我認同感與成就感，同時，也會使員工產(chǎn)生危機感，促使員工大多要求進步，主動調(diào)整自己，或者更努力工作以求受到企業(yè)的重視和肯定。這樣有利于企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和長遠發(fā)展，也為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

篇（3）

引言

隨著全球化的發(fā)展，中國企業(yè)的發(fā)展趨勢也隨之與國際接軌，這是企業(yè)發(fā)展的必然，也是企業(yè)自身發(fā)展的需求。薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心成分，與企業(yè)各階段及各個部門的工作緊密相關。當代企業(yè)的關鍵在于人才，合理的薪酬安排能夠?qū)崿F(xiàn)公平管理，提高員工的企業(yè)滿意度，從而吸引更多的人才為企業(yè)發(fā)展做貢獻。不合理的薪酬制度將會嚴重打擊員工的積極性，從而導致人才流失，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

1.企業(yè)薪酬管理的功能及目標

1.1企業(yè)薪酬管理的作用

薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的有效杠桿，它能夠激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效益。當今企業(yè)越來越注重“以人為本”的人力資源管理理念，有效的薪酬管理制度是這一理念的集中體現(xiàn)，從對員工的薪酬管理的表現(xiàn)中，可以更客觀的看到企業(yè)對員工的關懷程度和公平性。薪酬在我國的企業(yè)中一般稱為工資，是企業(yè)對員工的勞動價值做出的標準。企業(yè)薪酬管理制度包括對員工工資的發(fā)放標準、結構、水平的調(diào)整過程，與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊密聯(lián)系。在企業(yè)發(fā)展中，必須對薪酬管理有一個明確的制度，通過員工薪資管理水平，對薪酬制度作出合理的評價，以便更有效地實施財政預算、優(yōu)化企業(yè)管理，促進企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

1.2企業(yè)薪酬管理的目標

有效的薪酬管理必須要有明確的目標，完善薪酬管理制度，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。企業(yè)薪酬管理的總體目標是為企業(yè)的發(fā)展制定科學、合理、有效的薪酬制度。企業(yè)發(fā)展的過程中，資金是企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的血液，缺少資金的企業(yè)將給企業(yè)的發(fā)展帶來嚴重的阻礙，企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)財政管理中一項重大的財政支出，如何讓企業(yè)在足夠流動資金的情況下，順利實施薪酬管理制度，是企業(yè)管理的一項重要問題。企業(yè)薪酬管理的目標要體現(xiàn)在對人才的激勵上，以適應不斷的人才競爭；同時，企業(yè)要加強各個部門的薪酬結構管理，給予員工政策上的支持，讓員工更有信心在自己的崗位上盡職盡責。

2.我國企業(yè)薪酬管理存在的問題

2.1企業(yè)薪資管理體制認識不足

當前企業(yè)的競爭關鍵在于人才，人才的合理應用能夠有效促進企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益[1]。業(yè)在發(fā)展中，過于注重物質(zhì)資源的作用，而忽略人力資源管理的作用和地位。人力資源管理面對的是全體員工，而薪資管理制度也是針對企業(yè)各個部門及其員工薪資的發(fā)放制度，合理的薪酬管理制度能夠促進人力資源管理，有效的人力資源管理也能實現(xiàn)滿意的企業(yè)薪酬管理。很多企業(yè)主要關注上層管理人員的管理和薪資，而忽視了大多數(shù)的基礎員工，由于不合理的薪資制度，導致很多員工跳槽，導致人員流失。由于我國很多企業(yè)對薪酬管理制度的認識不夠，將薪資完全等同于金錢和福利等，一味追求物質(zhì)上的報酬，導致企業(yè)員工的自我價值感得不到滿足，這也導致薪酬管理不能得到有效實施[2]。

2.2薪酬管理體制與企業(yè)發(fā)展協(xié)調(diào)度不夠

很多企業(yè)對員工的激勵方式以薪酬作為標準，在生產(chǎn)時一味的追求速度，通過加班等方式增加產(chǎn)品的生產(chǎn)量，以量定薪酬，這種注重眼前效益的企業(yè)，讓企業(yè)員工的工作壓力很大，員工的工作效益只能在一段時間得到體現(xiàn)，在后期也會產(chǎn)生疲憊的狀態(tài)，從而導致產(chǎn)品的質(zhì)量問題，最終還阻礙了企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展[3]。市場競爭是企業(yè)發(fā)展必須面臨的，企業(yè)在發(fā)展技術、開拓市場、發(fā)掘人才、效益經(jīng)營等方面都需要良好的人力資源管理制度，但薪酬制度的不完善將嚴重阻礙企業(yè)各方面的協(xié)調(diào)發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展需要生態(tài)的薪酬管理制度，那樣才能增強企業(yè)員工的自我價值感，從而激發(fā)出歸屬感。只有企業(yè)的員工都為企業(yè)做出努力，企業(yè)才能向著更好的方向發(fā)展。企業(yè)員工的工作對企業(yè)經(jīng)濟效益的提高有著重要作用，企業(yè)的薪酬管理制度一定程度上反映了企業(yè)的發(fā)展效益，有效的薪酬管理更能提高企業(yè)的管理，從而實現(xiàn)高效益的生產(chǎn)。

2.3企業(yè)薪酬結構不合理

企業(yè)薪酬管理制度是為企業(yè)各個員工的利益，促進企業(yè)與員工共同實現(xiàn)發(fā)展而制定的基本制度。在企業(yè)薪酬管理制度中，薪酬結構是公司以員工在本崗位的中績效工資為主要形式的工資結構制度，在員工基本工資的情況下，對員工的工齡、職位等綜合評定，以激勵員工的工作熱情，提高企業(yè)生產(chǎn)效益。很多企業(yè)的薪酬結構復雜，對薪酬制度的標準設置不規(guī)范，概念含糊，導致員工的利益得不到充分保障，難以實現(xiàn)有效的激勵作用。很多企業(yè)的員工薪酬呈現(xiàn)著兩極分化的趨勢，對上層管理人員工資特別高，然而對技術人才和基層工作者的工資卻達不到員工期望的基本工資水平等，因此，難以實現(xiàn)薪酬管理的公平性，難以實現(xiàn)薪酬制度的有效實施。

3.優(yōu)化企業(yè)薪酬管理的對策

3.1加強現(xiàn)代化的薪酬管理制度的認識

企業(yè)的薪酬管理制度是在實踐中不斷探索的，企業(yè)要對現(xiàn)代化的薪酬管理制度有明確的認識，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，吸取經(jīng)驗，優(yōu)化企業(yè)薪酬管理制度。在早期的工業(yè)發(fā)展時期，工人受生活習慣影響，因生活所迫而努力工作，工廠以計件的形式給工人計算薪酬，工人的積極性很低[4]。為了發(fā)揮企業(yè)對員工的激勵性作用，固定工資制度被工廠使用，工人的工作時間和工作量開始有一定的標準，為了激勵工人，企業(yè)采用了高薪資提高勞動力，將薪酬與員工表現(xiàn)相結合，把企業(yè)的效益與員工的利益掛鉤，一定程度上激發(fā)了員工的積極性。隨著社會的發(fā)展，每個人的工作機會越來越平等，員工個人素質(zhì)越來越強，對企業(yè)的選擇性更強。企業(yè)在員工的人力資源管理的要求越來越高，因此要加強薪酬管理水平，以滿足企業(yè)員工的需求，從而企業(yè)得到發(fā)展。哲學家勒特利斯貝格爾層說過“生活和工作的區(qū)別其實不大，每個人都是感性的，他們有著多種需要，包括生存、學習、自我發(fā)展等需要，雖然人們對高額工資很感興趣，但是工作上的認可感和在工作中體現(xiàn)的價值感比金錢更具吸引力。良好的企業(yè)人力資源管理開始要考慮為員工的發(fā)展和價值著想。現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度要充分激發(fā)企業(yè)員工的自主性、積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)薪酬制度柔性管理[5]。薪酬管理制度不再是以企業(yè)員工對企業(yè)的貢獻率和企業(yè)對員工工資報酬等比例交換，企業(yè)應更加體現(xiàn)“以人為本”的管理理念，將柔性薪酬制度融入企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略中去。

3.2采用寬帶薪酬，加強創(chuàng)新薪酬管理

寬帶薪酬制度是指將企業(yè)以往級別和幅度過大的薪酬改變成跨度較少的工資范圍，將工資的等級分成幾類，同時擴大薪酬的浮動范圍，從而減少等級制度，滿足員工對工資上升的需求。這樣在員工的努力下，他可以享受到與上級相差不大的待遇，工資薪酬幅度上升空間大，對員工的激勵作用也加大了。在這種制度下，員工的凝聚力也得到加強?，F(xiàn)代化企業(yè)對知識和技術的要求越來越高，這種模式下的企業(yè)更適合寬帶薪酬管理制度。企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展需要，有根據(jù)的使用寬帶薪酬制度，如果企業(yè)對當前的工資滿意程度較高，而且跟同類工作的薪酬比例相差不大時，也不需要完全使用這種制度。其次，寬帶薪酬需要比較寬松的企業(yè)工作氛圍，對員工的自由限制不高，鼓勵員工技術創(chuàng)新，在員工對薪酬制度還沒有適應的情況下，也要根據(jù)實際情況來改善薪酬制度。最后，帶寬薪酬對企業(yè)管理人員帶來了巨大的挑戰(zhàn)，需要企業(yè)管理人員具有創(chuàng)新的管理理念，從企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀出發(fā)，以適應新的管理理念。

3.3優(yōu)化企業(yè)薪酬管理結構

企業(yè)的薪酬結構是在基本的工資基礎下，按照績效、工作年限、福利等，員工的薪酬也體現(xiàn)了其在崗位上承擔的責任和義務，對企業(yè)的發(fā)展意義重大。企業(yè)在制定薪酬管理制度時，要根據(jù)員工自身需求結合企業(yè)自身發(fā)展需要，整合薪酬因素，改變原有的薪酬結構。為了更好的實施政策，人力資源管理部門也要加強自身管理上的認識，及時到各個部門了解員工對薪酬的滿意值，通過員工的生產(chǎn)效益，提供給員工較為滿意的薪酬制度。在制定薪酬管理制度時，要在公平、平等的基礎上實施，爭取讓每一個員工都能夠得到發(fā)展和鍛煉；通過員工績效考核，實施獎勵制度，以激發(fā)員工的工作積極性；在對工作上表現(xiàn)不積極的員工，及時找到原因，并鼓勵其發(fā)展。企業(yè)在制定薪酬管理制度時，在個人薪酬的基礎上實施相應的團隊獎勵。良好的團隊效益能夠增企業(yè)員工的凝聚力，促進員工之間的交流與合作，促進工作效益。

3.4重視內(nèi)在薪酬管理制度

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，將人們的需求劃分為五個層次，包括生存需求、生理需求、安全需求、歸屬感需求以及自我價值感的需求，其中自我價值感需求是人的最高的需求。企業(yè)在實行薪酬管理制度時，要尊重個體的發(fā)展，滿足企業(yè)員工的發(fā)展需要。企業(yè)員工的需求有很多，在基本生存條件未得到滿足的情況下員工需要的是生存需求，這一階段，物質(zhì)需求是員工最基本的需求，因此企業(yè)在薪酬管理時要以滿足員工最基本的物質(zhì)條件下，實現(xiàn)企業(yè)的薪酬管理。保持適當寬松的條件給予員工生活幫助，以促進企業(yè)發(fā)展。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，很多人在選擇企業(yè)時，更加注重企業(yè)的發(fā)展前景，將企業(yè)文化作為入職的參照因此員工的需求從生存需求變成了自我價值實現(xiàn)的平臺[6]。在對技術要求相對高的企業(yè)，薪酬管理制度要在物質(zhì)薪酬的基礎下，提供人性化的發(fā)展薪酬制度。企業(yè)在增強自身企業(yè)文化的同時，要加強員工的培養(yǎng)。企業(yè)薪酬管理制度要更加注重員工的內(nèi)在需求，合理設計內(nèi)在薪酬管理制度，滿足員工的需求，從而激發(fā)員工的創(chuàng)新能力，為企業(yè)的發(fā)展提供良好的人才競爭力。

4.結語

在企業(yè)發(fā)展的過程中，良好的企業(yè)薪酬管理制度能夠促進企業(yè)的人力資源的管理。薪酬是對員工工作效益和工作能力的最直觀的體現(xiàn)，企業(yè)在發(fā)展中要使用柔性薪酬管理制度，充分尊重員，以激發(fā)員工的積極性。在企業(yè)發(fā)展中，要加強對薪酬管理制度的創(chuàng)新，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，以公平、公正的制度實施企業(yè)薪酬管理，注重員工發(fā)展需求，以適應企業(yè)的發(fā)展。我國企業(yè)必須要充分重視人才的力量，建立起人才激勵薪酬機制，在企業(yè)發(fā)展中總結管理經(jīng)驗，整合國內(nèi)外先進管理理念，以適應本企業(yè)的發(fā)展需求。（作者單位：山東工商學院）

參考文獻：

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[3]賀偉躍，周怡.現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的制度創(chuàng)新[J].上海市經(jīng)濟管理干部學院報，2012，33（20）：97-98.

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本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據(jù)崗位標準、部門內(nèi)部管理和員工行為準則、部門經(jīng)營效益所得的勞動報酬的稅前總額;“福利”是為充分調(diào)動員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關待遇。

薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標準，以工作績效實行差別管理。

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第二章工資結構

一、基本組成

員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質(zhì)量獎、效益工資和相關補貼。崗位工資是根據(jù)酒店各崗位的標準與責任設置的一項固定工資;技能工資是根據(jù)各個員工的能力與貢獻大小設置的一項激勵性工資，體現(xiàn)員工的技能差別與提升程度;質(zhì)量獎是根據(jù)員工的日常工作表現(xiàn)和行為準則所設置的一項績效工資，與月度考核、日常獎懲掛鉤;效益工資是根據(jù)酒店經(jīng)營業(yè)績和部門業(yè)績所確定的工資，與大廈整體效益、部門業(yè)績掛鉤。

二、技能工資

技能工資體現(xiàn)各崗位員工的技術差別與熟練程度，與員工的加薪晉級掛鉤，員工技能等級的評定將結合技術等級考核、比武大賽情況而確定，它著重體現(xiàn)員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。

三、質(zhì)量獎

根據(jù)員工崗位責任、內(nèi)部管理狀況、工作標準、月度工作業(yè)績、綜合表現(xiàn)等設置質(zhì)量獎，它著重體現(xiàn)員工的工作態(tài)度與責任心，與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。

部門經(jīng)理以上人員每月開展一次管理評審;主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內(nèi)聘人員的標準執(zhí)行,實習生的考核標準按員工級標準執(zhí)行。具體見績效考核管理制度。

四、效益工資

根據(jù)整體經(jīng)營效益和部門業(yè)績設置效益工資，效益工資與各部門的經(jīng)營管理責任書緊密掛鉤。根據(jù)各部門的業(yè)務劃分以及對經(jīng)營指標的貢獻大小，效益工資基數(shù)分一線和二線分層次、按級別設置(見附件)，其分配辦法是以總額的形式撥到各部門，由各部門根據(jù)員工的貢獻大小來確定，具體如下：

1、確定月度效益工資應發(fā)總額

將編制內(nèi)的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應發(fā)總額。

2、確定部門效益工資實發(fā)總額

根據(jù)經(jīng)營指標考核辦法，對應發(fā)總額作出相應的增減。部門缺編時，將缺編人員的工資總額撥發(fā)給部門;部門超編時，將超編人員的工資總額從應發(fā)總額中扣除。

為避免因主觀原因造成計劃的過度失控，合理協(xié)調(diào)各部門的效益工資總額，當部門業(yè)績在因無法預料的客觀情況和個人主觀過度失控造成業(yè)績變化過大時，可根據(jù)實際情況調(diào)整效益工資總額，具體由部門提出調(diào)整方案，經(jīng)總經(jīng)理批準后執(zhí)行。

3、部門內(nèi)員工效益工資的分配

由各部門根據(jù)崗位責任和部門分工制定效益工資分配制度，經(jīng)人力資源部、財務部審核，總經(jīng)理審批后執(zhí)行。

五、相關補貼

設以下兩種補貼：

夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工(含季節(jié)工和實習生)，享受每天2元的夜班津貼。

店齡補貼:以時間為單位，每滿一年補貼10元。

第三章工資確定與調(diào)整

根據(jù)不同崗位、工種、對個人能力的要求和發(fā)揮因素，實行等級工資制，各崗位的工資級別標準見工資等級表。

新員工入職前，根據(jù)工資等級表，用人部門與其共同商討對轉正工資

達成初步意向，其中試用發(fā)轉正工資的80%，報人力資源部審核、相關領導審批。雙方對轉正工資所達成的初步意向不作為轉正工資的依據(jù)，只作為參考。試用期三個月，試用期滿，用人部門應根據(jù)試用情況在給定的級別范圍內(nèi)確定其定級工資，如定級工資與轉正工資所達成的初步意向一致，報人力資源部審核備案后執(zhí)行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報人力資源部審核，并經(jīng)相關領導批準后方可執(zhí)行。

根據(jù)獎優(yōu)罰劣，貢獻為主，效率優(yōu)先的原則隨時對員工工資進行調(diào)整，員工工資上浮或下調(diào)，原則上一年不超過三次，一次不超過兩級。如因特殊情況確需超過范圍的，需經(jīng)總經(jīng)理批準后執(zhí)行。員工因職務變動或內(nèi)部調(diào)動引起的工資調(diào)整，由用人部門填寫《人動表》，并會同人力資源部提出工資級別調(diào)整建議，報相關領導審批。

第四章工資結算

于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個人銀行帳戶，遇節(jié)假日順延;效益工資和質(zhì)量獎以現(xiàn)金的形式發(fā)放。員工可在三日內(nèi)查詢，如有疑問，請及時與人力資源部聯(lián)系。

根據(jù)酒店的行業(yè)性質(zhì)，實行輪休制，員工可在季度內(nèi)跨月調(diào)休，但不能跨季度調(diào)休，各部門必須根據(jù)經(jīng)營管理情況作好每月排班表并認真審核，季度內(nèi)可調(diào)休的，一律調(diào)休。如經(jīng)部門經(jīng)理審核確因工作需要不能調(diào)休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門加班匯總情況，于季度末累計計算本季度加班費，于下季度第一個月隨工資一次性發(fā)放，特殊情況除外。

員工遲到早退的扣款辦法按《獎懲細則》執(zhí)行。

員工缺勤按以下方式計算：

假種:法定假年休假產(chǎn)假計劃生育假慰唁假病假曠工

曠工1天=事假3天，以此類推。一月連續(xù)或累計曠工3天(含)以上，視為員工個人自動解除勞動關系，大廈不支付任何費用。

離職結算：離職工資自批準員工離職之日起開始凍結，待員工辦好工作交接和離職手續(xù)后方可發(fā)放。離職的員工需在規(guī)定日期內(nèi)辦理離店清退的手續(xù)，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續(xù)造成經(jīng)濟損失的，由員工本人承擔，從工資中扣除。凡被開除的員工，除接受相關罰款等處分外，只結算其崗位工資和技能工資，不發(fā)放質(zhì)量獎、效益工資及其他獎項。

第五章福利

為充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂，設置以下福利：社會保險、全員勞動合同、全員免費午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費工服、提供保護用品等福利政策，具體見相關的管理制度。

除特殊說明外，本管理辦法不適用季節(jié)工、試用期員工、兼職、實習和外聘員工。

薪酬體系體現(xiàn)了大廈的經(jīng)營發(fā)展思路，是大廈企業(yè)文化的重要組成部分。隨著酒店發(fā)展壯大，薪酬體系也將不斷調(diào)整，日趨完善。

本管理辦法由人力資源部負責解釋，如有相關規(guī)定中與本管理辦法相沖突的，按本管理辦法執(zhí)行。

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一、民辦高校發(fā)展變化

改革開放以來，民辦高校為我們國家教育發(fā)展做出了重要貢獻，它已經(jīng)成為我國高等教育事業(yè)發(fā)展的重要組成部分和促進教育改革的重要力量。隨著社會的不斷發(fā)展，中國的高校教育正在發(fā)生著前所未有的變革。在應用型轉型與大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)+教育的大背景下，民辦高校在競爭激烈的教育市場下如何健康穩(wěn)定發(fā)展將是民辦高校教育的一大挑戰(zhàn)。

二、民辦高校薪酬管理制度現(xiàn)狀

薪酬作為教師工作的重要激勵手段之一，在提高教師工作績效、提升教育質(zhì)量、促進教育協(xié)調(diào)發(fā)展等方面扮演著重要的角色。民辦高校的教師除了考慮教學發(fā)展空間與提升教學技能之外，最關鍵的就是考慮薪酬待遇。方妙英(2009)認為，民辦高校人力資源管理的核心問題是構建合理的薪酬制度。舒俊(2014)認為，薪酬管理與民辦高校師資隊伍建設密切相關。目前民辦高校的薪酬管理存在外部缺乏公平性、內(nèi)部缺乏競爭性、制度缺乏激勵性和戰(zhàn)略性等問題。

(一)民辦高校與公辦高校薪酬相差較大，缺乏社會公平性

我國目前民辦高校的人事管理制度與薪酬制度缺乏核定標準，民辦高校與公辦高校在薪酬待遇方面存在很大差別。公辦高校教師的待遇國家有統(tǒng)一的評定標準，不同職稱的教職員工享受相應的薪金待遇。然而，民辦高校薪酬制度是由學校人事管理部門自己制定。公辦與民辦之間相同勞動卻有著不同的報酬。這個現(xiàn)象破壞了社會制度的公平性。即便是退休教師，不同體制下的教師享受的待遇也有著較大的區(qū)別。絕大多數(shù)民辦高校教師退休待遇相比公辦高校存在較大差別，有的公辦高校的教師的退休金是民辦高校教師三到四倍之多。民辦高校與公辦高校教師截然不同的薪酬待遇問題尤為突出。這個問題是社會不公平性的表現(xiàn)。

(二)民辦高校薪酬管理制度體系不健全，缺乏體系科學性

民辦高校薪酬管理缺乏科學性。不同的薪酬體系支撐著不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。民辦高校的薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略和社會教育環(huán)境不相適應，在很大程度上顯示出隨意性和偶然性。一般情況下，薪酬標準是由單位領導決定，薪酬的設計缺乏體系。由于民辦高校人事部門及學院負責人對薪酬體系缺乏系統(tǒng)認識，在不斷完善薪酬體系的過程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用，沒有充分考慮社會影響因素，而更多地只是考慮自己的利益，以最低的成本來辦學。缺乏科學性的薪酬體系，也就缺乏長遠戰(zhàn)略與激勵制度?？偟膩碚f民辦高校的薪酬特點是固定報酬多，變動報酬少；當期報酬多，遠期報酬少；現(xiàn)金報酬多，激勵報酬少。民辦高校薪酬水平整體偏低。

三、完善民辦高校薪酬管理制度的改革措施

(一)建立合理有效的績效管理體系

薪酬制度應該根據(jù)不同群體，制度設計也是不同的。作為民辦高校未來發(fā)展重要問題是留住人才和吸引人才，這方面關鍵取決于薪酬激勵制度。薪酬戰(zhàn)略在改善民辦高校教育教學質(zhì)量、提升民辦高校地位等方面扮演著重要的角色。它不僅能有效地激發(fā)教師教育教學的積極性和主動性，更能在競爭日益激烈的市場環(huán)境下吸引和保留素質(zhì)優(yōu)良的優(yōu)秀人才，促進民辦高校發(fā)展壯大。因此，科學地制定和完善民辦高校薪酬合約制度是有效穩(wěn)定優(yōu)秀人才的有力保障。明確薪酬設計目標，遵循薪酬設計原則。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，越來越多的民辦高校開始采用績效付酬的方式來提高高校師資的競爭能力。

(二)改變對民辦高校的各類歧視觀念

社會普遍認為民辦高校是三流大學，劃分為“三本”大學，認為這類大學教育教學質(zhì)量相對公立大學要落后很多，這種認可現(xiàn)象有失公平。民辦高校的薪酬低，缺乏科研經(jīng)費，這一方面是辦學經(jīng)費的不足問題，同時也是缺乏政府的資金扶持。當前，從政府到社會都應該公正地看待民辦高校教育質(zhì)量，對民辦高校的教師教學與科學研究給予應有的保障制度。就我國高校而言，確實存在民辦高校辦學質(zhì)量要優(yōu)于公辦高校，它們的辦學機制靈活，人才培養(yǎng)定位準確，人才培養(yǎng)質(zhì)量較高。未來社會會對民辦高校的教育教學有了重新認識，對民辦高校的師生有更正確的認識。政府應加大力度消除公辦高校教師與民辦高校教師薪酬的不公平現(xiàn)象，以健康促進民辦與公辦的薪酬差別。積極營造公立大學和民辦大學公平競爭的環(huán)境，積極促進民辦大學與公立大學真正享有同等待遇和權利。如給予民辦高校資金資助，加大對實驗室建設，給予科研項目的資金扶持等等。在全球化變革浪潮影響下，面對激烈的市場競爭和外部環(huán)境，越來越多的公立高校開始引進具有海外留學經(jīng)歷的高級人才，給予較優(yōu)厚的薪酬待遇。我國民辦高校薪酬績效體系的建立是一個長期、艱難的工程，還有很多問題亟需解決。在當前我國民辦高校薪酬管理設計制度現(xiàn)狀的基礎上，提出推動民辦高校薪酬制度改革、提高民辦高校教師的待遇，以達到促進民辦高校教師隊伍健康發(fā)展，進一步提高民辦高校人才培養(yǎng)水平。

參考文獻：

[1]金延平.薪酬管理[M].大連:東北財經(jīng)大學出版社,2016．

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關健詞:外在薪酬　內(nèi)在薪酬　績效

一、問題的提出

    薪酬在我國通常被稱作工資，用以強調(diào)勞動力的價值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務工資制、職能工資制和結構工資制三種。大多數(shù)企業(yè)采用結構工資制，其主要由基礎工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎金等項目組成。從企業(yè)向員工提供的報酬形式上來看，我國企業(yè)薪酬又可以分為物質(zhì)薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內(nèi)在薪酬)，物質(zhì)薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現(xiàn)，主要包括精神滿足、獎勵和各種機會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結合起來，等于跋著腳走路，不利于企業(yè)業(yè)績的提升和企業(yè)文化建設。

    現(xiàn)階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業(yè)中的表現(xiàn)也不一樣。根據(jù)2004年國務院發(fā)展研究中心調(diào)查資料顯示，集體企業(yè)的滿意度最高，員工對企業(yè)薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個百分點;國有企業(yè)和國有控股企業(yè)、私營企業(yè)的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28,9%,28.5%。外資、港澳臺資企業(yè)薪酬的滿意度與其他性質(zhì)企業(yè)差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73,9%，比總體水平僅高出1,3個百分點。對技術人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70% )、獎金(55.3% )、各種津貼(48% )和職務工資(44.7% )，采取長期激勵和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%。可見，我國薪酬制度設計仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長期激勵機制，不利于企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定及企業(yè)與員工的融合度，制約了企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。

    科學合理地制定企業(yè)薪酬制度，是企業(yè)發(fā)展的關鍵性因素之一?？茖W合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性，主動性，增強企業(yè)團隊合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業(yè)目標奮斗，提高企業(yè)效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和留住一支高素質(zhì)、具有競爭力的員工隊伍，最終提高企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)長期發(fā)展提供源源不斷的動力，研究我國企業(yè)薪酬管理制度具有重要的現(xiàn)實意義。

二、我闖企業(yè)薪刻管理制度的缺陷介析

〔一)忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。

    常見的關于人的需要滿足與激勵之間的關系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權利或者自我實現(xiàn)屬于員工的精神需求，他們對激勵人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質(zhì)刺激得到滿足。對此，現(xiàn)代薪酬管中注意將培養(yǎng)雇員的忠誠和賦權作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業(yè)的擁有者，從自身利益出發(fā)去關心企業(yè)的效益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式的出現(xiàn)，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業(yè)績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程，都是這種努力的結果。然而，在我國企業(yè)薪酬管理制度設計中，大多數(shù)企業(yè)忽略或未注意到內(nèi)在薪酬的存在及對企業(yè)發(fā)展的重要作用。

    內(nèi)在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵作用不可小忽視。大多數(shù)企業(yè)內(nèi)在薪酬較低，主要表現(xiàn)在:①員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，公司中除了部分掌握核心技術的戰(zhàn)略員工外，其他員工一般從事較為機械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓的機會較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓等)很少，沒有充分認識到人力資本投資對企業(yè)發(fā)展的重要性;③員工發(fā)展的渠道不暢，導致有些員工對前途信心不足;④公司在尊重員工、服務員工上做得不夠，突出表現(xiàn)在企業(yè)對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。

    由于上述原因，員工對企業(yè)的認同性較差，缺乏責任感、成就感和歸屬感，影響了企業(yè)核心競爭力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展目標。

    (二)對資本認識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運營”的戰(zhàn)略高度。

    21世紀，知識已成為企業(yè)提高核心競爭力的主要動因，作為知識主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質(zhì)資源、金融資源而成為企業(yè)的核心資源。但是，企業(yè)關注的主要對象往往是少數(shù)中高級管理者，而忽視了大多數(shù)員工。根據(jù)2004年國務院發(fā)展研究中心中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展報告結果顯示，我國多數(shù)企業(yè)人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關注企業(yè)發(fā)展?企業(yè)的經(jīng)營績效也與其自身利益關聯(lián)度不大，他們只是被動地、機械地工作，使人力資源管理還處于低級化階段。

    由于很多企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”原則，導致高素質(zhì)員工為了達到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業(yè)長遠發(fā)展，人力資本補償和激勵不足已成為企業(yè)用人失敗的普遍性問題。

    按照現(xiàn)代人力資源管理要求，企業(yè)應通過人力資本產(chǎn)權的個人自主性，來解決企業(yè)的激勵機制問題。企業(yè)應將員工作為企業(yè)的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運營的高度，問題將會發(fā)生實質(zhì)性的變化。就其人力資本產(chǎn)權收益來說，其包含了對企業(yè)的剩余索取權、職權和晉升權等。員工如果享有剩余索取權，就能更有效地激勵人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造企業(yè)的獲利機會，也會最大限度地減少企業(yè)的監(jiān)督成本，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的經(jīng)營目標。對企業(yè)的剩余索取權可以通過年薪制和期權制兩種人力資本定價機制來體現(xiàn)。

篇（7）

一、我院薪酬改革方案存在的問題

我院為江蘇省最大的三級綜合性企業(yè)醫(yī)院，因體制問題，執(zhí)行的是自主開發(fā)的薪酬管理制度。早在2003年初，為縮小與市內(nèi)同規(guī)模醫(yī)院職工收入的差距，特別是提高中高級專業(yè)技術人員的收入水平，出臺了《薪酬改革方案》并沿用至今。十年間，隨著市內(nèi)同行業(yè)職工收入水平的不斷提高，特別是2008年國務院頒布實施《勞動合同法》后，加劇了人員的流動性。為此，對原方案進行多次修訂、補充，但收效甚微，究其原因主要存在三個方面的問題。

1.薪酬管理制度復雜，薪酬結構缺乏激勵性

薪酬政策、薪酬給付辦法雖歷經(jīng)多次修訂和完善，后為補貼高級職稱等高年資人員，留住醫(yī)院發(fā)展所需的核心人才，又陸續(xù)出臺了一系列津補貼給付辦法。但整體薪酬管理制度和薪酬結構沒有發(fā)生根本性的變化，某些薪酬項目還繼續(xù)沿用計劃經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，與職工切身利益不相適應。

至今沿用的薪酬項目之一的崗位薪酬，是十年前，在當時的歷史條件下，綜合考慮薪酬給付能力等因素后，參考人力資源管理中有關薪酬級差的設計辦法制定的，現(xiàn)在看來，已明顯跟不上形勢。該薪酬項目將人員劃分臨床醫(yī)療、非臨床醫(yī)療、護理及其他四類，分別賦予不同的崗位系數(shù)；按職稱系列劃分6大薪酬等級，同一薪酬等級按職稱任職年限中又劃分若干薪酬基數(shù)，六大薪酬等級共劃分56個薪酬基數(shù)，崗位薪酬是以崗位系數(shù)乘以對應的薪酬基數(shù)確定的。這種薪酬給付辦法，足以說明薪酬管理制度的復雜性，加大了薪酬管理的成本，反映同一薪酬等級中薪酬級差較小，即使崗位系數(shù)相同的職工（如臨床醫(yī)療），正高職稱最高的崗位薪酬與住院醫(yī)師最低的崗位薪酬相比，也就相差720元，薪酬激勵性不強，而且僅憑職稱級別享受待遇并非可取，這里忽視了對職工能力的考核和評價。

2.給付的津補貼，缺乏有效的考核機制

薪酬結構中設有多種津補貼，其中部分津補貼主要用來提高高級職稱和（博、碩）士這類人群的收入而特設的。誠然，提高該類人群的收入，使其收入更具市場競爭力是必然的，但享受的待遇與個人能力是否匹配，并沒有考量過。由于沒有建立有效的考核機制，形成該類人群只講待遇不講貢獻，一切以個人為中心，無形中加大了醫(yī)院薪酬支付成本，暴露出薪酬管理理念的滯后，不利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展和后備人才的培養(yǎng)。

3.效益薪酬內(nèi)部分配顯失公平

醫(yī)療行業(yè)通常把獎金稱為效益薪酬，在我院該部分占整體薪酬結構近70%的比例。可以說，職工繳納社會性保險及福利后，到手的可以支配的薪酬只剩下獎金了，所以該部分收入是職工關注的焦點，尤其從事各項醫(yī)療診治、檢查和護理活動工作的職工表現(xiàn)得更為明顯。

效益薪酬是根據(jù)各考核單元收支結余一定比例計算得出的，然后將各考核單元整體的效益薪酬交給負責人、護士長分配?？傮w的分配辦法原則是：工作不滿一年的新職工享受某考核單元平均效益薪酬0.6的系數(shù)，次年享受0.8的系數(shù)；不擔任診療組長、科主任和護士長職務的其他人員享受1.0的系數(shù)；擔任某種職務的人員享受1.4—1.8不等的系數(shù)。這種分配方式表面上看合乎邏輯，但畢竟沒有通過效益薪酬反映出不同職工的實際貢獻和能力大小，而且下屬無論創(chuàng)造多少效益，付出多少勞動，總有部分待遇被上級人員拿走了。所以說，它是根據(jù)職工的資歷分配的，而不是完全按照實際貢獻，一定程度上是一種論資排輩的分配方式，嚴重挫傷醫(yī)生特別是年輕醫(yī)生工作的積極性，加劇了職工隊伍的不穩(wěn)定性，這也是造成某些學科后備人才不足的最為重要的原因之一。

實際上，這種分配方式常見于絕大多數(shù)醫(yī)療單位。醫(yī)務人員為了能夠多獲得效益薪酬，引發(fā)同事間的不良競爭，注重短期效益，不重視個人能力的提高，不講團隊合作，同事間關系緊張；同時這種分配方式，也的確給醫(yī)院帶來更多的經(jīng)濟收入，但是醫(yī)務人員要想獲得更多的效益薪酬，必然會采取“多開藥、開貴藥、多檢查”等一些過激的醫(yī)療行為。由此不難看出，為什么醫(yī)務人員會頻頻觸發(fā)醫(yī)療道德底線，值得所有的醫(yī)療單位反思。

二、薪酬改革新思路

1.轉變薪酬管理理念，構建富有行業(yè)競爭力和內(nèi)部公平的薪酬管理制度

薪酬管理理念對單位采取怎樣的薪酬策略、薪酬支付水平起到?jīng)Q定性的作用，也反映出單位的組織和管理效率。所以，應對現(xiàn)行的薪酬政策、結構、給付辦法重新梳理，精簡出能夠切實反映職工價值的有代表性的薪酬項目；設計合理的以貢獻和個人能力為主導的績效考核模型，作為支付職工因貢獻和能力的不同而享受不同薪酬的依據(jù)；開展本地區(qū)同行業(yè)薪酬調(diào)查，綜合考慮本單位財務狀況，至少要保證關鍵職工、核心人才達到同行業(yè)平均水平，確因財務支付能力問題，其他職工達不到同行業(yè)平均水平時，只要堅持以職工貢獻和能力作為薪酬分配的唯一原則，也不會導致職工過多的流失。因為這里強調(diào)的是貢獻和能力，潛移默化中，向職工傳遞的是醫(yī)院的一種文化和價值取向。

2.制定符合當前醫(yī)院狀況的薪酬結構

前已述及，效益薪酬占我院整體薪酬結構近70%的比例，這是典型的以經(jīng)濟指標為導向的薪酬結構。從薪酬管理的角度來說，處于快速成長期或初創(chuàng)期的單位一般采取這種薪酬策略，因存在行業(yè)差異和整個醫(yī)療市場的大環(huán)境問題，很多醫(yī)療單位都在使用這種方式。我們并不能因此做出以經(jīng)濟指標為導向的薪酬結構是最佳的，就像本文分析的暴露出來的諸多問題那樣，說明這種薪酬結構在醫(yī)院使用并不是最恰當?shù)?，故提出以穩(wěn)定職工隊伍、強調(diào)內(nèi)部薪酬分配公平為指導思想的組合薪酬結構。

組合薪酬結構的特點是將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效、技術和培訓水平、職務（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。組合薪酬結構使員工在各方面的勞動付出都有與之對應的薪酬，某員工只要在某一因素上比別人出色，都能在薪酬上反映出來。

根據(jù)這一原理，調(diào)整、壓縮現(xiàn)行薪酬結構，從而制定出能夠切實反映職工利益、實際貢獻和個人能力的各薪酬項目及比例?？紤]醫(yī)院實際，筆者認為效益薪酬與其他固定薪酬部分應各占50%，效益薪酬以下詳述，其他固定薪酬部分應精簡出五至六個有代表性的薪酬項目即可。

3.構建以貢獻和個人能力為主導的績效考核模型，合理確定效益薪酬及津補貼

醫(yī)務工作是一個復雜且風險性極高的職業(yè)，它要求醫(yī)務工作者具備良好的知識技能、責任心、職業(yè)素養(yǎng)，又由于醫(yī)務工作千差萬別，不同專業(yè)的工作性質(zhì)、方式方法差異較大，即便是同一個專業(yè)由于每個人擔當?shù)慕巧煌试O計績效考核指標時會非常的繁雜。因此，應盡可能選擇敏感度好、代表性和可操作性強的指標，從而將職工之間的差別體現(xiàn)出來。滕懷金在其論文《醫(yī)生綜合素質(zhì)和工作績效評價指標體系的建設與實踐》中對醫(yī)生的績效評價體系有了一個比較完整的論述，在此借鑒這一模式（見下表）。

一級

指標 占總分權 重 二級指標 占上級

指標權重 三級指標 占上級

指標權重

基本

素質(zhì)

指標

0.2

基本情況

0.3 學歷 0.2

職稱 0.2

職務 0.2

受訓經(jīng)歷 0.2

從事本專業(yè)時間 0.2

知識技能 0.3 業(yè)務技能 0.5

業(yè)務知識 0.5

醫(yī)德醫(yī)風 0.2 責任心 0.5

服務態(tài)度 0.5

職業(yè)素質(zhì)

0.2 協(xié)作精神 0.2

學習能力 0.2

應變能力 0.2

創(chuàng)新能力 0.2

親和力 0.2

醫(yī)療

工作

指標

0.5 工作數(shù)量 0.5 門診人次 0.5

收治人次 0.5

工作質(zhì)量

0.5 診斷質(zhì)量0.3 初確診符合率 0.5

三日確診率 0.5

治療質(zhì)量0.3 治愈好轉率 0.2

院內(nèi)感染率 0.2

并發(fā)癥發(fā)生率 0.2

搶救成功率 0.2

平均住院日 0.2

管理質(zhì)量0.2 甲級病案率 0.25

處方合格率 0.25

醫(yī)療事故 0.25

患者滿意率 0.25

費用控制0.2 病人總費用 0.5

病人藥費 0.5

貢獻

指標

0.3 醫(yī)療創(chuàng)新 0.3 新業(yè)務新技術 1

科研工作

0.7 在研課題 0.2

科研成果 0.2

發(fā)明專利 0.2

成果轉化 0.2

論文專著 0.2

表中，每一考核指標都有具體的量化評分標準，根據(jù)每一指標評分結果，按各考核指標的權重換算成積分值，就可以很容易地加總計算出每位醫(yī)生的績效考核成績；然后將所有醫(yī)生的績效考核成績排序，即可劃分出不同的效益薪酬檔次，具體劃分多少檔次及各檔次的執(zhí)行標準以多少為宜，取決于醫(yī)院實際的薪酬支付能力。

這種績效考核模型的優(yōu)點在于，由于強調(diào)個人貢獻和能力，它打破了職工處在相同崗位不同科室間的界限；通過多指標對職工全方位考核，充分體現(xiàn)內(nèi)部薪酬分配的公平性，也不會發(fā)生自身獲得的報酬被別人分割的情況發(fā)生。

同理，借鑒這一模式，把它推廣應用到護理、醫(yī)技檢查和職能管理科室中。需要強調(diào)的是，該模型是針對每名職工考核的，如果單純手工操作是不切實際的，故應開發(fā)這方面的軟件。再者，享受特殊津貼的高年資人員，除按該模型考核外，還要另設帶隊伍、培養(yǎng)下屬兩項考核指標。這兩項考核指標，不是考核他們自身的，而是通過考核所指導的下屬實際工作的運用程度、理論水平等方面，來反觀、求證高年資人員是不是盡心盡職了。

篇（8）

薪酬是集體對員工所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的回報或答謝。為了使高校教師的積極性和潛在能力得到最佳發(fā)揮，就必須建立符合高校自身特點的薪酬管理制度和與之相適應的薪酬管理體制。上世紀90年代以來，我國高校的薪酬制度和管理體制都發(fā)生了很大的變化，但由于受諸多因素的制約，還有待于進一步提高和完善。

一、高校薪酬管理制度存在的問題

目前，由于辦學經(jīng)費的多元化和高校畢業(yè)生就業(yè)自主權的擴大，我國高校普遍實行國家工資和校內(nèi)津貼相結合的分配制度。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行高校薪酬制度普遍存在以下問題:

1.工資總體水平偏低。有調(diào)查表明，我國高校中月收人低于2500元的教師占23.47%，中青年教師中月收人不超過4000元的約占65.20%。以上所指的收人是教師各項收人的總和，其中，固定的基本工資所占的比例不到一半。可以說，近年來，高校教師的薪酬雖然有了較大增長，但總體上仍然處于中等、中等偏下的水平。而在西方發(fā)達國家，高校教師的收人水平都屬于中上等水平。一方面，教師的生活條件優(yōu)裕、社會地位高，吸引著大批的人才進人教師隊伍，這不僅抬高了教師的進人門檻，同時也增加了教師間的競爭。另一方面，可以保障教師不受生活和市場的影響而專注于科研和教學。

2.分配平均主義傾向嚴重。高校收入分配的平均主義主要表現(xiàn)在職務相同的教師在國家工資和地方性津貼上的差距甚微;高校優(yōu)秀人才的薪酬水平與社會平均薪酬水平差距較大。這就使得教師搞好科研和教學的積極性、主動性和創(chuàng)造性得不到激發(fā)，有悖于薪酬的激勵功能，直接影響了高校教師的整體質(zhì)量，制約了高等教育效率和效益的提高。在校內(nèi)津貼上，各個高校雖然順應新形勢紛紛開展分配制度改革，實行“任課教師課酬制”和“管理人員崗位津貼制”，但不同崗位津貼的差距不足以反映相應崗位的責任與義務，而課時津貼更難以拉開教師的薪酬，因為在一般情況下，教師的排課都是比較均衡的。另外，不同專業(yè)的教師也未能因各自專業(yè)的具體情況(市場的供求矛盾、市場價格等)而享受不同的待遇。處于相同崗位、有著不同工作質(zhì)量的教師的薪酬差別也難以得到體現(xiàn)，或多或少存在“干好干壞一個樣”的現(xiàn)象。近年來，高校雖然已加大了分配制度改革的力度，但是由于工資的剛性在高校十分突出，傳統(tǒng)的“均貧富”、“不患寡而患不均”的觀念仍根深蒂固，在新的平臺上又出現(xiàn)了平均主義的現(xiàn)象，不僅內(nèi)部公平無法保證，而且外部公平考慮不夠。根據(jù)收人均等化理論，人們有一種向能夠獲得高收人的職業(yè)或地理位置流動的趨向。一旦以平均來犧牲公平，使教師潛在收益大于成本，就會出現(xiàn)教師大幅度流動的情況，從而喪失高校教師應有的凝聚力與向心力。

3.重經(jīng)濟性報酬輕非經(jīng)濟性報酬。非經(jīng)濟性報酬包括工作興趣、環(huán)境、挑戰(zhàn)性、人際關系等非貨幣形式的報酬，非經(jīng)濟性報酬對高校教師的激勵作用是不可替代的。而我國高校的薪酬體系中普遍存在經(jīng)濟性報酬的比重太大，工資與獎金的高低成為衡量教師工作表現(xiàn)的一個直觀尺度。這無疑對高校人文管理產(chǎn)生了一個巨大的沖擊。部分教師感覺自己的人生價值并沒有得到學校的重視與認可，便產(chǎn)生了“即便有再多的錢也不愿接受這份工作任務”的想法，所以我國的高校需要對教師付予更多的人性關懷，關注他們的工作和生活近況，及時肯定他們的價值，并給他們提供成長機會與自我實現(xiàn)的機會。因此要提高教師工作績效，除了加大報酬力度外，使教師體會到工作的價值才是其關鍵所在。

4.考核、晉升體系不健全。本世紀初，我國就呼吁高校實行崗位聘用制，與之相配套的薪酬制度為“以崗定薪、崗變薪變”。同時，校內(nèi)津貼制度的分配主要依據(jù)是當前的崗位和業(yè)績。但在考核中過度注重數(shù)量，存在著脫離實際的問題。如專業(yè)技術職務的晉升、聘任上，所、所主持、參加的科研課題、所講課程數(shù)量占相當大的比重，常出現(xiàn)教師、科研人員和部分在管理崗位上的專業(yè)技術人員為論文和著作的數(shù)量而疲于應付。這對于高校教師的工作特點來說是個無謂的消耗。過度強調(diào)量化考核指標，導致教師把過多的精力放在完成工作量上，可能付出科研、教學質(zhì)量的代價。這對于高校工作來說，是個巨大的人力資本損失。

二、建立適合高校特點的薪酬管理制度

通過上面對現(xiàn)行高校教師薪酬制度的現(xiàn)狀、制約因素的深人剖析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行薪酬管理制度的功能有待開發(fā)。我們本著努力構建內(nèi)具公平性、外具競爭力的薪酬管理制度的初衷，提出以下針對性的改革建議和措施:

1.建立國家宏觀調(diào)控、高校自主分配的薪酬制 度。薪酬制度不能簡單地認為是分配制度，更重要的是一種回報、認可機制。高等學校作為勞動人事關系 中的聘用方，應該是薪酬制度的主體之一。不同的高等學校應有權自主制定各自的薪酬制度，整合國家財政撥款的制度內(nèi)工資和來自創(chuàng)收的制度外收人，根據(jù)不同的報酬要素，制定支持其戰(zhàn)略目標實現(xiàn)并與其內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展階段、組織文化高度適應的薪酬制度。高等學校薪酬制度變革的成功與否，還取決于高等學校人事制度配套改革的成功與否。高等教育主管部門應重點關注、指導高等學校法人治理結構建設;重點關注、指導高等學校人員配置模式的多樣化，如非升即走制度、終生教師制度、正式和非正式的聘任制度等;重點關注、指導高等學校內(nèi)部勞動力市場的完善;重點關注、指導高等學校發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的制定;等等。因此，政府在教師薪酬體系的改革中應當轉變職能，從直接分配轉換到以宏觀調(diào)控為主，輔助高校薪酬制度的系統(tǒng)化、科學化的建設上來。各高校應當根據(jù)地方特點及學校特色，建立符合自身特點又具備支付能力的高校教師薪酬體系。 2.建立適合高校教師職業(yè)特點的薪酬制度。高校教師的薪資標準是由教師勞動復雜性高、教師人力資本投入價值大的特點決定的。高校教師作為職業(yè)化的教育工作者，其主要任務是通過對學生實施高等教育，系統(tǒng)地、大規(guī)模地提升大學生的人力資本價值，高校教師的價值主要體現(xiàn)在其提供的教育服務多大程度和多大規(guī)模上改進了教育對象的人力資本水平。所以教師薪酬需要一定的激勵機制，在一定程度上補償高校教師高強度、高復雜性的勞動投人。我國高校合并調(diào)整后，絕大部分學校有人文、社會、自然科學等不同學科，不同學科在科研成果上存在巨大的差異，有不同的特點。因此，薪酬制度必須承認學科之間內(nèi)在的差異，在薪酬制度設計上，必須反映不同個人的勞動價值差異，這樣，才能發(fā)揮激勵的作用。所以要結合人才市場的價格水平以及其他行業(yè)的綜合情況，科學地設定薪酬標準。目前，許多高校在引進拔尖人才時，單獨制定優(yōu)惠政策，如提供科研啟動費、安家費，安排辦公用房，配備工作助手，協(xié)助組建研究小組，協(xié)助解決家屬問題等等，這些靈活多樣的薪酬制度對于高校發(fā)展起著驚人的推動作用。

3.改善薪酬結構，建立清晰化、簡單化的薪酬項目。國外高校的薪酬結構，項目非常精確和簡單。它們的高校教師薪酬結構雖然沒有那么多的項目，但是實際激勵效果要好于我國。隨著我國高校內(nèi)部分配制度改革的進一步深化，教師的工資項目繁雜，有國家工資、校內(nèi)津貼、職務補貼、房租補貼、住房補貼、附加津貼、書報費、洗理費、政府津貼、特聘教授津貼以及獎金酬金等等。且各部分比例失調(diào)，國家工資占教師工資收人的比例不斷降低，工資外收人的比例越來越高。此外，教師工資外收人比例逐漸增大，有的熱門學科教師工資外收人高于工資收入，由此導致他們對本職工作的積極性不高，喜歡兼職。因此，在深化高校教師工資制度改革過程中，要重點調(diào)整工資結構，使教師的收人工資化，即盡量減少工資項目，把各項津貼、補貼等項目納人工資，實行貨幣化分配。同時，要以崗位、績效、市場等因素調(diào)整工資結構。

4.建立經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬并重的薪酬模式。直接的經(jīng)濟性報酬能夠在中短期內(nèi)激勵員工并調(diào)動員工的積極性。我國高校長久以來的傳統(tǒng)意義上的薪酬就是“基本工資+獎金+福利”的直接經(jīng)濟型薪酬模式，但隨著人力資源理論的發(fā)展，高校的薪酬體系也發(fā)展成為從人力資源投資和激勵角度出發(fā)的物質(zhì)與精神激勵的總和。高校的精神激勵是一種讓教師終身受益的報酬形式，對許多教師而言，他的分量舉足輕重，決定了教師的流動問題。高校為教職工提供的內(nèi)在非經(jīng)濟性報酬主要體現(xiàn)在:為教師提供適合其能力的有興趣、有挑戰(zhàn)性的工作;改善教師的工作環(huán)境與設施;關心教師的生活質(zhì)量，給予有彈性的工作時間，對其工作給予口頭或書面的表揚等非貨幣獎勵;為職工提供培訓、晉升機會和提高其名望的機會;等等。實踐表明，內(nèi)在的非經(jīng)濟性報酬能對高校職工產(chǎn)生較強的激勵效應，因此高校應該把內(nèi)在和外在薪酬結合起來，讓教職員工感受到自己的價值并看到自己的發(fā)展前途，激發(fā)其努力工作的意志。

篇（9）

一、案例公司背景介紹

德國某獵頭公司（下文以Z公司表示）2007年進入中國，主要業(yè)務是中國及東南亞地區(qū)的高管尋訪，為歐洲公司的亞洲機構搜尋高級行政管理人員，如部門總監(jiān)，總經(jīng)理，首席執(zhí)行官等。公司人員組織架構較為簡單，按照職能制管理，分為業(yè)務板塊和行政板塊，具體分總經(jīng)理，財務人事，業(yè)務拓展，助理顧問和調(diào)研員?？偨?jīng)理和業(yè)務拓展都是德國人，薪酬體系按照德國總部制度。以下分析評價中國員工的薪酬管理制度，主要是助理顧問和調(diào)研員的薪酬體系。公司4名助理顧問，1名調(diào)研員，本科以上學歷，助理顧問工作年限為3至6年，調(diào)研員1年工作年限，平均年齡28歲。

一個完整的的獵頭項目分成十大步驟：委托意向、職位分析、簽訂合同、搜尋人才、甄選人才、舉薦人才、客戶面試、人員聘用、試用保證、跟蹤服務。通過這十大步驟才能確保用人單位和人才雙方滿意，和項目的順利完成。助理顧問和調(diào)研員主要是從職位分析開始到搜尋甄選，推薦和跟蹤服務。助理顧問和調(diào)研員團隊是整個項目執(zhí)行的關鍵和核心。在項目收費上，最低收費為8萬元/職位。Z公司均為獨家，在簽訂委托意向時收取總費用的30%為預付費；成功安排客戶面試后收取第二筆費用，一般是總費用的30%；候選人和客戶簽訂聘用意向后，收取最后一筆費用。Z公司不根據(jù)候選人的年薪百分比收取服務費，在簽訂委托意向時，根據(jù)職位的難易程度和候選人市場年薪，確定服務費用。

二、現(xiàn)行的薪酬制度

項目執(zhí)行主力團隊——助理顧問和調(diào)研員，薪酬有四部分，分別是基本工資，項目獎金，業(yè)績提成和生活補貼。調(diào)研員的基本工資為4000-6000/月，助理顧問的基本工資6000-10000/月。項目獎金根據(jù)項目收費的不同分四檔，業(yè)績提成根據(jù)公司總體業(yè)績目標，平均分配給4個助理顧問。以2011年為例，公司總體業(yè)績目標700萬。每個助理顧問的業(yè)績目標為155萬，截止12月31日完成60%方可拿業(yè)績獎金，全額為2萬/人/年，按照業(yè)績目標的完成率取得業(yè)績獎金。155萬的業(yè)績目標是項目除去預付費后的第二第三筆累加。生活補貼為1000元/月。生活補貼公司全體員工適用。調(diào)研員沒有業(yè)績指標，也沒有業(yè)績提。

基本工資范圍和項目獎金制度從2009年公司重新組建團隊后開始實行，業(yè)績提成制度是從2011年1月1日開始實行。2009年到2010年，因公司處在初始階段，沒有業(yè)績提成制度。生活補貼2010年1月1日之前為800元，之后為1000元。

三、分析評價

（1）固定薪酬與變動薪酬

Z公司因行業(yè)和服務產(chǎn)品的特殊性，對助理顧問和調(diào)研員以固定薪酬+變動薪酬為薪酬結構，以激勵性為導向。根據(jù)行業(yè)市場水平，Z公司對于助理顧問和調(diào)研員的基本工資是處行業(yè)中上水平。大多數(shù)獵頭公司是采取低底薪+高提成。項目獎金和業(yè)績提成的總額是處于行業(yè)較低水平。目前采用低彈性、高穩(wěn)定性的薪酬模式，以固定薪酬為主的薪酬支付結構，薪酬激勵性差。

（2）長期薪酬和短期薪酬

Z公司主要偏向短期激勵和即時激勵的薪酬結構，無長期激勵例如利潤分享，合伙人制等方面的舉措。

（3）集權

員工的薪酬數(shù)額定價由總經(jīng)理一人決定。在基本工資的決定上，沒有相關的等級制度，只是一個范圍，這樣缺乏了薪酬的內(nèi)部公平性原則。

（4）缺乏激勵性

Z公司90%的項目服務費是25萬以上甚至100萬。項目獎金級別，凡是25萬的項目一律給予2500。一方面，服務費的高低是根據(jù)項目操作的難易程度來定價，收費26萬的和120萬的項目在難易程度和所用時間差別很大，然后給予同樣的項目獎金，缺乏公平性。另一方面，項目獎金制度沒有及時根據(jù)公司的實際業(yè)務狀況進行調(diào)整，對員工缺乏激勵性。

四、績效和薪酬

Z公司從績效和薪酬的掛鉤僅限于以完成項目為結果導向。做為服務性機構，缺乏對于工作過程的管理和控制?？冃Э己颂^單一，薪酬和績效管理沒有很好的結合。對于Z公司的情況，可以考慮采用平衡計分卡方式對于績效進行管理，財務角度（項目收入，項目毛利及毛利率，項目回款率）；客戶角度（客戶滿意度，人才滿意度，客戶開發(fā)率，客戶保留率）內(nèi)部流程角度（項目進度完成率，人才庫數(shù)量增長率，人才搜尋渠道增長率，流程優(yōu)化建議次數(shù)）；學習與成長角度（項目團隊成員滿意度，項目團隊成員能力的提高，解決方案建議次數(shù)），對各項考核指標給予權重。平衡計分卡與浮動薪酬相聯(lián)系可以激勵員工把重點放在平衡計分卡的目標上，促進員工把主要精力放在平衡計分卡目標的實現(xiàn)上，推動公司目標和戰(zhàn)略的實施①。

篇（10）

一、引言

薪酬管理工作是人力資源管理工作的重要構成，做好相關工作，提升薪酬分配的科學性與合理性，是影響人力資源管理工作開展成效的關鍵要素。在當前發(fā)展環(huán)境下，部分企業(yè)對于薪酬分配工作的開展缺乏一個正確的認識，進而影響了企業(yè)人力資源管理工作的開展。結合當前新的發(fā)展需求，企業(yè)應該對薪酬管理工作的制度進行更好的完善，通過不斷的優(yōu)化和調(diào)整，更好的適應當前新時期企業(yè)人力資源管理工作的開展要求。

二、優(yōu)化薪酬分配的必要性

第一，保障員工個人利益。薪酬是廣大員工最重要的切身利益，確保薪酬分配的合理性，對于每位員工來說都是與個人利益密切相關的問題。企業(yè)如果能夠給予員工提供合理的薪酬福利保障，員工才能擁有安全感，才能真正參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展當中。對于員工來說，薪酬也從另一個角度體現(xiàn)了員工自身的工作能力。企業(yè)員工滿意自身的薪酬才能更好地對企業(yè)認同和認可，才能更加滿意地投入到工作當中，為了獲取更高薪酬待遇而進一步的努力。如果薪酬方面存在不足，那么就會導致企業(yè)員工對薪酬不滿意，進而影響員工的工作狀態(tài)，最終造成惡性循環(huán)，影響企業(yè)發(fā)展。第二，企業(yè)發(fā)展環(huán)境的基礎。在當前環(huán)境下，企業(yè)的薪酬體系主要可以分成經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性兩種。經(jīng)濟性薪酬是企業(yè)結合自身標準，利用貨幣的形式而直接支付薪酬方式，間接性薪酬則包括了一些食宿和禮品等。非經(jīng)濟性薪酬手段則是企業(yè)通過其他不同的方式，為員工提供一些精神生活方面的服務，例如活動場所、讀書場所、免費旅游、體檢等福利待遇。對于企業(yè)發(fā)展來說，如果薪酬福利體系足夠合理，那么就能夠打造一個良性的適合員工發(fā)展的氛圍，同時也有助于企業(yè)文化建設工作的有效開展，這對企業(yè)自身的發(fā)展來說是一個非常重要的環(huán)境基礎。第三，保證人才隊伍穩(wěn)定性。人才隊伍的穩(wěn)定性，對于企業(yè)的發(fā)展來說是十分重要的，同時也是現(xiàn)代人力資源管理工作中的一個重要的內(nèi)容。薪酬結構如果能夠保證足夠的合理性，那么就能夠適當降低人員的流動率。相關的人力資源管理部門需要結合企業(yè)的具體情況，對于薪酬結構進行合理調(diào)整，這樣才能達到挖掘人才的目的。合理的薪酬結構具有重要的帶動和引導作用，是當前企業(yè)人才隊伍管理工作中的重要內(nèi)容。

三、新時期企業(yè)薪酬管理制度的構建思路

1.思想意識上充分重視薪酬管理工作

在當前新時期企業(yè)發(fā)展的過程當中，其薪酬管理制度的構建應該融入更加科學的理念，從創(chuàng)新的角度入手，讓薪酬管理工作的開展，能夠更好的適應當前形勢及企業(yè)的管理和發(fā)展需求。企業(yè)在對于人力資源工作開展過程當中，應該結合當前新的工作特征，對于薪酬管理制度進行更好的完善，將其和人力資源的開發(fā)進行有效的融合，這樣整體薪酬管理工作才能具備更強的先進性與可行性，才能更好的適應新時期企業(yè)的發(fā)展基礎。一套科學完善并且適用的薪酬管理體系，這也能夠促使企業(yè)內(nèi)部管理工作變得更加協(xié)調(diào)，提升管理的公平性與分配合理性。在實際薪酬管理工作上，我們也需要從現(xiàn)代化人力資源管理理論的角度，做好相關的優(yōu)化和調(diào)整，讓其具備更強的適應能力，適應企業(yè)發(fā)展和員工的具體需求。

2.制定科學的薪酬管理工作目標

薪酬分配模式的優(yōu)化是一項系統(tǒng)性的工作，同時也具有較強的戰(zhàn)略性的特點。在具體優(yōu)化的過程中，我們應該從企業(yè)人力資源管理工作開展的角度進行優(yōu)化，提升薪酬分配制度的合理性，構建長期計劃和短期工作計劃結合的工作模式，讓薪酬管理工作的開展具備更強的適應性和發(fā)展性的特點，能夠?qū)ζ髽I(yè)不同階段的具體經(jīng)營發(fā)展需求進行充分的適應。合理制定相關工作目標，這樣能夠讓薪酬分配工作的開展緊密跟隨企業(yè)發(fā)展的腳步，并最大限度對以往工作中的限制進行突破，保障薪酬分配的有效性。科學地制定薪酬管理工作的目標，這是提升薪酬管理工作合理性的必要前提，同時也是提升后續(xù)薪酬分配模式優(yōu)化效果的必要舉措。我們有必要做好深度的探討和分析，圍繞當前企業(yè)的人力資源工作情況進行工作目標的合理設計，讓其目標具備更強的可操作性。

3.做好崗位方面的細化管理

薪酬分配模式的優(yōu)化中，也應突出針對性的特點，結合不同崗位的具體情況做好相應的細化。通過對薪酬制度的合理調(diào)整，使其能夠真實的反應崗位工作情況，提升和崗位人才自身能力的匹配效果，從而進一步提升其薪酬制度的激勵作用。在對于具體分配制度的調(diào)整過程中，我們也需要引進科學的管理方式，動態(tài)化的做好相關指標的調(diào)整，突出薪酬分配制度優(yōu)化的合理性與激勵效果。結合關鍵崗位，我們需要進行針對性的適應調(diào)整，并設置專項的資金給予相應支持。在完善相關制度落實過程當中，需要確保崗位設置的合理性，并且保證按需設崗，按崗聘用，按崗定酬，更好的對于每個崗位員工的自身價值進行充分的發(fā)揮。單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，取而代之的是與個人績效和團隊高效緊密掛鉤的靈活的薪酬中的激勵成分。

4.讓薪酬分配實現(xiàn)員工和企業(yè)利益的充分聯(lián)結

企業(yè)和員工的利益能夠得到一致化的“呈現(xiàn)”，這是當前企業(yè)人力資源管理工作中的一個重要的組成部分。相關企業(yè)管理者在展開人力資源管理工作的過程中，應該給予每一位員工充分的尊重和重視，不因為職位高低而對其忽視。對于企業(yè)內(nèi)部員工遇到一些問題，企業(yè)的管理者應該給予充分的幫助和解決，及時的伸出援助之手，讓員工真正的感受到企業(yè)的關注和關心，體會到家的溫暖。與此同時，企業(yè)的管理者也需要給予每一位員工充分的信任，并且鼓勵員工積極參與企業(yè)方面的管理，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。企業(yè)本身只有構建一個更加具備人性化特征的環(huán)境氛圍，員工才能具備更強的歸屬感和凝聚力，才能更好的在企業(yè)發(fā)展的過程中發(fā)揮出自己的價值。在具體的薪酬分配模式的優(yōu)化中，我們應該充分聽取每一位員工的意見和建議，鼓勵員工充分地進行參與，讓薪酬分配模式的優(yōu)化工作的開展具備一個良好的人員基礎。

5.讓薪酬分配體系具備一定的人才培養(yǎng)支持能力

新環(huán)境下，人力資源工作在實際開展的過程中，也應重視如何對人力資源開發(fā)的作用和價值進行充分的體現(xiàn)。在薪酬分配體系的優(yōu)化上，我們也應該對自身的管理方法進行調(diào)整和創(chuàng)新，結合企業(yè)的發(fā)展需求做好全方位的適應與改進。人才的激勵，也是當前企業(yè)內(nèi)部人力資源管理工作中的一個重要的組成部分，同時也是現(xiàn)代人力資源管理戰(zhàn)略中的一個重點。企業(yè)必須要與時俱進提升自身的薪酬體系的合理性，這樣才能有效地提升人才的激勵效果，并實現(xiàn)對人才的有效培養(yǎng)，讓人才具備一個良性的成長空間，能夠真正的在企業(yè)這個舞臺上展現(xiàn)自身的價值和能力。薪酬分配體系本身在制定上，應該具有一定的引導性特點，能夠通過薪酬體系和標準，從一定程度上體現(xiàn)在崗員工自身的專業(yè)素質(zhì)和能力水平。通過合理的設計，可以給予廣大員工一個良好的“發(fā)展、奮斗”標準，這樣才能最終打造一個優(yōu)質(zhì)的人才成長發(fā)展體系，同時也能夠真正激發(fā)員工的工作主動性

四、結束語

面對當前新工作環(huán)境和空間下，企業(yè)人力資源管理工作在開展上，必須要給予薪酬分配工作以充分的重視。結合當前發(fā)展需求，對薪酬分配體系進行合理優(yōu)化和調(diào)整改進，讓薪酬結構體系更加科學，更好地滿足當前企業(yè)人力資源工作的開展需求，為企業(yè)自身的健康持續(xù)發(fā)展提供良好保障。

參考文獻

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