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時間：2022-09-30 03:51:32
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇班組工作任務(wù)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
附件：關(guān)于加強(qiáng)勞務(wù)扶貧管理工作的意見
近年來，我市根據(jù)《國家“八七”扶貧攻堅(jiān)計(jì)劃》和國務(wù)院對對口支援長江三峽工程庫區(qū)移民工作指示精神，開展了與經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)對口勞務(wù)扶貧協(xié)作和庫區(qū)移民工作，陸續(xù)從貴州省和四川省組織勞動力來甬務(wù)工。這對落實(shí)中央確定我市扶貧協(xié)作和庫區(qū)移民任務(wù)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展發(fā)揮了一定作用。為了進(jìn)一步做好勞務(wù)扶貧協(xié)作和庫區(qū)移民工作，加強(qiáng)對跨省勞動力流動就業(yè)的有序管理，根據(jù)市委、市人民政府關(guān)于做好勞務(wù)扶貧工作的要求，現(xiàn)就有關(guān)問題提出如下意見：
一、列入對口勞務(wù)扶貧和庫區(qū)移民的地區(qū)范圍：
（一）按照寧波市與貴州省對口幫扶與經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作書確定，我市與貴州省黔東南苗族侗族自治州、黔西南布依族苗族自治州12個縣（見附件1）實(shí)施幫扶協(xié)作。根據(jù)我市勞動力市場供需狀況和用人單位要求，合理、有序地組織勞動力到我市務(wù)工。
（二）根據(jù)《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)國務(wù)院三峽工程建設(shè)委員會移民開發(fā)局關(guān)于深入開展對口支援三峽工程庫區(qū)移民工作意見報告的通知》（〔1994〕58號）和市人民政府《關(guān)于深入開展對口支援三峽工程庫區(qū)移民工作的通知》（甬政發(fā)〔1997〕128號）規(guī)定，我市重點(diǎn)支援對象為：四川省萬縣市五橋區(qū)的7個鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）（見附件2）。
（三）經(jīng)批準(zhǔn)確定的其它扶貧地區(qū)。
二、勞務(wù)扶貧協(xié)作實(shí)行統(tǒng)一歸口管理。
各級勞動行政部門是統(tǒng)籌管理城鄉(xiāng)勞動力組織開展勞務(wù)扶貧工作的職能部門，按照全市幫扶協(xié)作協(xié)議，在有關(guān)部門（單位）配合下，組織實(shí)施勞務(wù)扶貧協(xié)作工作，落實(shí)對口勞務(wù)扶貧任務(wù)，指導(dǎo)用人單位有計(jì)劃、有組織招收扶貧和支援地區(qū)的勞動力，并加強(qiáng)對輸入勞動力的管理。
三、加強(qiáng)對用人單位招用幫扶（支援）地區(qū)勞動力工作的管理服務(wù)工作。
各縣（市）、區(qū)勞動部門在開展勞務(wù)扶貧工作時，應(yīng)根據(jù)本市勞動力供需狀況制定勞務(wù)扶貧規(guī)劃，在落實(shí)用人單位時，要選擇生產(chǎn)任務(wù)相對穩(wěn)定，內(nèi)部各項(xiàng)管理制度比較健全，又便于對勞務(wù)人員集中管理的企業(yè)單位。企業(yè)單位招收勞務(wù)人員時，必須嚴(yán)格遵守招工規(guī)定和程序，制訂的招工簡章報當(dāng)?shù)貏趧硬块T審核批準(zhǔn)，實(shí)行對口定地定量、雙向選擇、自主擇優(yōu)錄用的原則，通過與勞動力輸出地有關(guān)部門商定，指定帶隊(duì)人員（或在勞務(wù)人員中選定）配合用人單位參與對勞務(wù)人員的管理。用人單位負(fù)責(zé)組織勞務(wù)人員進(jìn)行職業(yè)道德和遵紀(jì)守法的教育，按有關(guān)規(guī)定同輸送單位訂立勞務(wù)協(xié)議，并同勞務(wù)人員簽訂勞動合同，保障勞務(wù)人員的各項(xiàng)勞動權(quán)益，對不履行勞動合同的勞務(wù)人員應(yīng)予以清退。
四、用人單位應(yīng)積極承擔(dān)和完成勞務(wù)扶貧任務(wù)。
中圖分類號：B80文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
1 班組工作積分制考核的意義
在實(shí)施全員績效考核的過程中，對于班組成員的評價方法，一直以來都存在一定的困難。公司根據(jù)績效管理的基本理論和方法，結(jié)合“三集五大”體系建設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置，在一線生產(chǎn)班組較多的部門和單位實(shí)行了“工作積分制”的考核方式?！肮ぷ鞣e分制”考核，是指依據(jù)工作項(xiàng)目的安全風(fēng)險、技術(shù)含量、技能要求、責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度、工作時間等要素建立不同的分值標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行工作合理量化，著重考核員工在考核期內(nèi)的工作效果，按照員工完成工作任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，給予一定的分值，最終以積分多少作為班組員工績效的評價依據(jù)。
2 班組工作積分制考核的具體做法
一線班組員工工作內(nèi)容相對比較具體、分工比較明確，因此，對班組成員進(jìn)行績效評價時，既要考慮工作數(shù)量也要考慮工作質(zhì)量。公司通過建立“四個體系、一個平臺”的績效考核模式，對班組成員從“業(yè)績類工作”、“通用類工作”、“加分類工作”、“減分類行為”、“能力態(tài)度評價”等多個維度進(jìn)行全方位的量化考核。四個體系，即完善的績效管理制度體系、公平合理的積分制標(biāo)準(zhǔn)體系、科學(xué)公正的績效評價體系、激勵有效的結(jié)果應(yīng)用體系；一個平臺，即“全員績效管理信息系統(tǒng)”為應(yīng)用平臺，對班組成員工作內(nèi)容實(shí)現(xiàn)全員、全方位、全過程積分記錄、考核。
2.1 建立健全完善的績效管理制度體系
公司在實(shí)施班組工作積分制之前，首先研究制定下發(fā)了相關(guān)的管理制度，一方面為績效管理工作的每個環(huán)節(jié)都提供有力的制度保障，使班組績效管理工作更加規(guī)范化，制度化；另一方面，從制度上賦予了一線班組長更多的生產(chǎn)組織權(quán)、監(jiān)督考核權(quán)，從而確保員工對班組、班組對部門、部門對公司逐級負(fù)責(zé)的渠道暢通。
2.2建立公平合理的積分制標(biāo)準(zhǔn)體系
2.2.1 設(shè)計(jì)積分制標(biāo)準(zhǔn)的基本思路
一是根據(jù)班組承擔(dān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)構(gòu)成情況，將每項(xiàng)指標(biāo)細(xì)化、量化到每項(xiàng)工作任務(wù)和工作流程，實(shí)現(xiàn)每個考核指標(biāo)的可操作性，形成班組成員的業(yè)績類工作項(xiàng)目；
二是根據(jù)每項(xiàng)工作任務(wù)和流程的時間、技術(shù)要求、安全風(fēng)險、艱苦程度、天氣變化等客觀條件，合理確定每項(xiàng)工作的定額分值，以及相應(yīng)的加減分因素，實(shí)現(xiàn)將工作任務(wù)量化成公平合理的分值；
三是將班組員工的日常工作，如出勤、基礎(chǔ)資料錄入、系統(tǒng)登錄及維護(hù)等，按照標(biāo)準(zhǔn)分值計(jì)入通用類工作積分；
四是對班組員工獲得集體或個人榮譽(yù)、解決技術(shù)難題、發(fā)現(xiàn)重大隱患、完成臨時任務(wù)及完成額外任務(wù)（如：兼職班組培訓(xùn)員）等，進(jìn)行加分項(xiàng)行為統(tǒng)計(jì)；對于對班組員工在勞動紀(jì)律、行為規(guī)范、黨風(fēng)廉政、安全事故等方面的懲罰實(shí)行減分類行為統(tǒng)計(jì)。
2.2.2 確定工作任務(wù)的積分制標(biāo)準(zhǔn)
在班組內(nèi)部，由班組長組織班員，通過民主協(xié)商的形式，對本班組的主要任務(wù)進(jìn)行分值確定。確定分值時，所有班組成員必須都在場，人人參與意見，合理確定共同認(rèn)可的分值。
最終形成的積分制標(biāo)準(zhǔn)由四部分組成：業(yè)績類工作、減分項(xiàng)行為、減分項(xiàng)行為、加減分因素。
業(yè)績類工作是一線員工完成的專業(yè)性工作任務(wù)。單項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)分值是依據(jù)完成該任務(wù)的工作時間、技能要求、安全風(fēng)險等要素，在班組內(nèi)部通過民主協(xié)商的形式確定。
加分類工作積分是對一線員工獲得集體或個人榮譽(yù)、解決技術(shù)難題、發(fā)現(xiàn)重大隱患、完成臨時任務(wù)及完成額外任務(wù)（如：兼職班組五大員）等方面的獎勵性加分，具體分值需要在班組內(nèi)部通過民主的方式確定。
減分類行為考核包括兩類內(nèi)容，一是對一線員工在勞動紀(jì)律、行為規(guī)范、黨風(fēng)廉政、安全事故等方面的考核；二是對一線員工工作質(zhì)量完成不佳的考核。具體分值需要在班組內(nèi)部通過民主的方式確定。
積分制標(biāo)準(zhǔn)制定完成后，必須在工作場所進(jìn)行公示，讓所有班組成員都能隨時看見；同時，班組長還需根據(jù)積分制標(biāo)準(zhǔn)為每名成員制定一份包含標(biāo)準(zhǔn)分值明細(xì)的積分制合約，為年底實(shí)現(xiàn)考核兌現(xiàn)提供參考依據(jù)。
2.3 建立科學(xué)公正的績效評價體系
2.3.1 考核內(nèi)容
“工作積分制”考核內(nèi)容包括工作任務(wù)指標(biāo)、勞動紀(jì)律指標(biāo)兩部分。
（1）工作任務(wù)指標(biāo)。如前所述，工作任務(wù)指標(biāo)包括業(yè)績類工作、加分類工作、減分類行為，并參考加減分因素匯總的得分。工作積分是對員工在一定時期內(nèi)完成的工作任務(wù)數(shù)量和質(zhì)量的量化累計(jì)。
（2）勞動紀(jì)律指標(biāo)，包括考勤、工作態(tài)度等內(nèi)容。
2.3.2 考核周期
一線員工每月至少考核一次并進(jìn)行年度考核。
2.3.3 考核方法
一線員工由班組長進(jìn)行考核，其中，勞動紀(jì)律指標(biāo)每月由班組長直接評價，年度采用360度測評方式進(jìn)行，上級評價占60%，員工評價占40%。
2.3.4 過程監(jiān)控
針對績效評價期間的過程管控，公司還制訂了各層級績效計(jì)劃制定、跟蹤、評價以及改進(jìn)的績效管理閉環(huán)和溝通機(jī)制，作為班組成員的績效經(jīng)理人，班組長必須定期與考核對象溝通輔導(dǎo)、面談反饋，通過多種形式交流，記錄過程中的關(guān)鍵事件，重點(diǎn)進(jìn)行查找問題、控制偏差、持續(xù)改進(jìn)，將事后的考核懲罰轉(zhuǎn)變成事前目標(biāo)引導(dǎo)的激勵方式，實(shí)現(xiàn)了由對班組成員績效考核向績效管理的升級。
在績效評價結(jié)果公示期間，班組員工如對評價結(jié)果存在異議，應(yīng)首先與班組長溝通，無法達(dá)成一致時可向基層單位績效管理工作小組申訴，由其進(jìn)行裁定。
2.4 建立激勵有效的結(jié)果應(yīng)用體系
公司建立了績效考核結(jié)果與員工薪酬、培養(yǎng)、晉升全面結(jié)合的績效激勵機(jī)制，將考核結(jié)果與人力資源管理多方面工作相結(jié)合，激發(fā)員工的工作積極性和工作業(yè)績的不斷提高，真正達(dá)到“干多干少不一樣、干好干壞不一樣”的激勵作用。
一是班組員工按季度、年度績效評價得分進(jìn)行等級劃分。績效評價等級分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四檔。班組內(nèi)員工的績效評價等級分布比例受班組績效評價等級影響。
二是績效評價結(jié)果與績效薪金分配掛鉤。按照公司績效薪金兌現(xiàn)相關(guān)管理辦法執(zhí)行。
三是績效評價結(jié)果與評優(yōu)評先掛鉤。公司各類優(yōu)秀、先進(jìn)人物的評選中，原則上應(yīng)在年度績效評價等級為A檔的員工中產(chǎn)生。
四是績效評價結(jié)果與員工崗位調(diào)整掛鉤。對于績效評價等級連續(xù)兩年評價為A檔的員工，應(yīng)結(jié)合員工個人的職業(yè)發(fā)展方向，提供崗位培訓(xùn)及鍛煉。對于年度績效評價等級連續(xù)兩年評價為C檔或年度評價為D檔的員工，應(yīng)安排離崗培訓(xùn)，經(jīng)離崗培訓(xùn)仍不能勝任工作的進(jìn)行待崗或轉(zhuǎn)崗。
關(guān)鍵詞 ：電力生產(chǎn) 一線員工 積分制考核 研究 實(shí)踐
一、完善一線班組工作積分制考核模式
1.工作任務(wù)積分制。針對同類工作任務(wù)出現(xiàn)頻次高、工作績效適合計(jì)件考核的班組，如輸電帶電作業(yè)班、變電檢修班等，采用工作任務(wù)積分制?？己酥笜?biāo)主要由工作任務(wù)指標(biāo)、勞動紀(jì)律指標(biāo)、減項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成。
2.工作規(guī)范積分制。針對班組員工工作負(fù)荷較為均衡，工作績效側(cè)重于規(guī)范的執(zhí)行過程考核的班組，如地區(qū)調(diào)度班、變電運(yùn)維班等，采用工作規(guī)范積分制?？己酥笜?biāo)主要由工作規(guī)范指標(biāo)、勞動紀(jì)律指標(biāo)、減項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成。
3.目標(biāo)任務(wù)積分制。針對按區(qū)域或職責(zé)分工獨(dú)立承擔(dān)工作任務(wù)，工作績效適合采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核的班組，如用電檢查與反竊電班、抄表催費(fèi)班等，采用目標(biāo)任務(wù)積分制。
二、建立規(guī)范的一線員工積分標(biāo)準(zhǔn)體系
1.班組工作任務(wù)分析。運(yùn)行類班組，如調(diào)控中心地區(qū)調(diào)度班，工作績效側(cè)重于規(guī)范的執(zhí)行過程考核，依據(jù)員工在考核期內(nèi)完成任務(wù)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化積分，大多項(xiàng)目采取扣分形式；檢修類班組，如運(yùn)維檢修部配電搶修班，工作績效適合計(jì)件考核，依據(jù)員工在考核期內(nèi)完成工作任務(wù)的數(shù)量與質(zhì)量進(jìn)行量化積分。
2.制訂工作數(shù)量積分標(biāo)準(zhǔn)。第一步：確定標(biāo)準(zhǔn)工時，具體指計(jì)算在通常狀態(tài)條件的標(biāo)準(zhǔn)人員數(shù)量和工作時間及非正常條件下的人員數(shù)量及工作時間。通常狀態(tài)指平均熟練水平及正常作業(yè)條件等。非正常條件下指樓房、山區(qū)以及惡劣的氣候、環(huán)境等，也可以考慮安全風(fēng)險、技術(shù)要求等因素。第二步：工時轉(zhuǎn)換為工分，確定標(biāo)準(zhǔn)時間，如一小時10個工分；工作難度及其他影響因素根據(jù)非正常條件轉(zhuǎn)換形成該工作的具體工分。多人共同完成的任務(wù)，可根據(jù)員工在任務(wù)中擔(dān)任的角色及所付出的勞動大小，把員工分為負(fù)責(zé)人、主要操作人、次要操作人、輔助操作人等類別，設(shè)立合適的角色系數(shù)計(jì)算工分。
3.制訂工作質(zhì)量積分標(biāo)準(zhǔn)。工作質(zhì)量積分一般采取扣分的形式?？鄯謽?biāo)準(zhǔn)主要考慮兩個內(nèi)容：一是根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值；二是根據(jù)指標(biāo)重要性設(shè)置加扣分區(qū)間，把握好加扣分尺度。
4.制訂班組通用積分標(biāo)準(zhǔn)。對于班組一些通用工作，如培訓(xùn)、班組兼職、特殊貢獻(xiàn)及臨時性的工作等，制訂班組通用積分標(biāo)準(zhǔn)。
5.班組討論校正。工作積分標(biāo)準(zhǔn)一般需經(jīng)班組全體成員討論，在實(shí)際工作中驗(yàn)證修改完善，報上級審定。
6.審核完善。單位審定，主要審核格式是否規(guī)范，內(nèi)容是否完整，標(biāo)準(zhǔn)是否明確等，最終形成工作積分標(biāo)準(zhǔn)。
三、依據(jù)考核結(jié)果確定績效等級
利用插值法計(jì)算出員工績效得分，合理拉開差距，根據(jù)規(guī)定的績效分級比例，按照績效得分高低順序分配年度績效等級。
設(shè)班組員工總數(shù)為N，如25%≤n1/N＜25%+1/N，則前n1名員工為A級；如65%≤n2/N＜65%+1/N，則n1名之后n2名之前員工為B級；如無特殊情況，則n2名之后為C級。以上判定條件可應(yīng)用到信息系統(tǒng)自動分配員工等級，或計(jì)算班組的A級、B級、C級的分配名額，由績效經(jīng)理人按照名額對員工進(jìn)行手動分級。
四、對績效結(jié)果進(jìn)行分析應(yīng)用
1.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。從erp數(shù)據(jù)中選取人員的年齡、入職時間、性別、學(xué)歷、學(xué)位、專業(yè)、專業(yè)技術(shù)資格、職稱等作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)特征，并對崗位任職人員進(jìn)行問卷調(diào)查，提取個人性格、愛好、體質(zhì)等數(shù)據(jù)特征。定義績效標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定績效考核成績在25%以上的為崗位匹配，考核成績在25%至40%之間的為崗位基本匹配，考核成績在35%之后的為崗位不匹配。
2.建立分析模型。以變電一次檢修班變電檢修工崗位為例，選取變電一次檢修一班2012年12月至2013年10月月度績效考核成績作為樣本建立決策樹模型，通過計(jì)算該崗位人員各屬性特征的信息增益，可分析影響參加工作5至10年的本科及以上人員及參加工作10年以上有相關(guān)技師資格的人員最適合在此崗位工作。
3.結(jié)果應(yīng)用。生產(chǎn)一線班組員工工作積分制考核模式的細(xì)化、工作積分標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范、差值法系數(shù)取值規(guī)則的確定及績效結(jié)果的深入應(yīng)用和分析，是對國家電網(wǎng)公司全員績效管理辦法在生產(chǎn)一線的深入貫徹，體現(xiàn)了班組員工“能者多勞，多勞多得”。
由于三種考核模式密切結(jié)合了一線班組員工工作實(shí)際，基層單位可根據(jù)班組工作性質(zhì)與特點(diǎn)，選擇相適應(yīng)的積分制進(jìn)行考核，既符合一線員工實(shí)際工作管理需求，有效調(diào)動了一線員工生產(chǎn)工作積極性；又敢于創(chuàng)新，在一線員工績效管理工作中取得重大突破，轉(zhuǎn)變了員工工作行為，生產(chǎn)一線的操作規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范得到貫徹，提高了安全生產(chǎn)水平，有力促進(jìn)了班組管理水平和員工績效的提升。
新的一年開始了，我能再次參加水輪機(jī)金工段鏜劃班組長崗位的競聘的演講而感到十分榮幸。在過去一年里主持鏜劃組工作以來，由于感到自己身上的擔(dān)子很重，而自己的學(xué)識、能力和管理與其任職都有一定的距離，所以總不敢掉以輕心，總在學(xué)習(xí)，向書本學(xué)習(xí)、向周圍的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)，向同事學(xué)習(xí)，這樣下來感覺自己一年來還是有了一定的進(jìn)步。
一年來，本著敬業(yè)愛崗、創(chuàng)造性地開展工作，取得了一些成績，但也存在一些問題和不足。主要表現(xiàn)在：第一，班組長對我而言是一個新的崗位，許多工作我都是邊干邊摸索，以致工作起來不能游刃有余，工作效率有待進(jìn)一步提高;第二，有些工作還不夠過細(xì)，一些工作協(xié)調(diào)的也不是十分到位;第三，自己對管理理論的理解還不太適應(yīng)小組工作的要求。需加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)水平。
經(jīng)過一年來對班組工作的不斷學(xué)習(xí)、不斷積累以及總結(jié)，個人認(rèn)為已具備了勝任班組長的工作。能夠比較從容地處理日常工作中出現(xiàn)的各類問題，在組織管理能力、綜合分析能力、協(xié)調(diào)辦事能力和文字言語表達(dá)能力等方面，經(jīng)過一年的鍛煉都有了很大的提高，保證了本崗位各項(xiàng)工作的正常運(yùn)行，能夠以正確的態(tài)度對待各項(xiàng)工作任務(wù)，熱愛本職工作，認(rèn)真努力貫徹到實(shí)際工作中去。積極提高自身各項(xiàng)業(yè)務(wù)素質(zhì)，爭取工作的主動性，具備較強(qiáng)的專業(yè)心，責(zé)任心，努力提高工作效率和工作質(zhì)量。
Abstract: in the modern enterprise management, the team management, construction and implementation of the annual work targets, how to improve the overall service quality of the individual to enhance the corporate image. Power supply enterprises in the development process, from the grass-roots management team to strengthen management, to the construction of "safety, learning, skills, efficient, innovative, and type, standard" type six a team as the breakthrough point, the enterprise production, management objectives and tasks, in specific work team goals and the work of the staff, to implement and execution, the execution and implement in the process, according to the quantitative indicators, into the examination, in the supervision and inspection of uninterrupted, continuous improvement and improvement of the construction, one of six types of class groups of results, and constantly consolidate and perfect.
Keywords: team building; management; innovation; sustainable; consolidation
中圖分類號：TM6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
一．班組建設(shè)的重要意義與作用
（一）是提升管理能力和樹立企業(yè)新形象的需要
隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用與普及，共享數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用系統(tǒng)與資源不斷完善，信息傳遞、數(shù)據(jù)觀測、監(jiān)督評價具有隨機(jī)性和易觀性，為企業(yè)管理的決策提供了真實(shí)性的參考性數(shù)據(jù)；可以有效降低管理成本，有利于管理人員掌握基層的動態(tài)，對指標(biāo)的管理能夠做到更有效地實(shí)施控制。班組作為企業(yè)的基層組織，在虛擬化、扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化的管理模式改進(jìn)過程中，班組管理體現(xiàn)集約化的新模式，提高勞動效率，來提高企業(yè)競爭能力。是加強(qiáng)和創(chuàng)新班組建設(shè)與管理的新內(nèi)涵、新任務(wù)。
（二）是提升執(zhí)行力的需要
企業(yè)的執(zhí)行力是在工作任務(wù)的完成上來體現(xiàn)的。如何把年度工作目標(biāo)、臨時性工作任務(wù)這個“千條線”，按照領(lǐng)導(dǎo)的要求做到上情下達(dá)，把工作任務(wù)逐項(xiàng)落實(shí)到每個班組的這“一根針”上來，要有不同工作方法和藝術(shù)性；特別是在迎峰度夏和度冬保電的時期，根據(jù)不同負(fù)荷采取不同的監(jiān)督方法，來對電氣設(shè)備、輸配電線路進(jìn)行巡視與維護(hù)，尤其是大負(fù)荷后、惡劣天氣時，其巡視與維護(hù)的及時性，是實(shí)現(xiàn)對用戶持續(xù)、可靠供電的重要保障；在這個過程中，無論是白天或是晚上、人員忙于施工或是檢修，做好人員的調(diào)配來對設(shè)備、線路的運(yùn)行工況實(shí)行不間斷的管控，來保證設(shè)備、線路連續(xù)、安全、可靠運(yùn)行；因此，班組管理水平和班組長的素質(zhì)與能力，則決定著處理問題的及時性和質(zhì)量的保障性。
（三）是提高經(jīng)濟(jì)效益的需要
企業(yè)正確的戰(zhàn)略決策是通過班組的正確執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)的。針對變電運(yùn)行、變電檢修、計(jì)量外試、調(diào)度管理、線路運(yùn)行與檢修到抄表（核、收）中心等不同技術(shù)專業(yè)的班組，一是靠應(yīng)用規(guī)范、健全的規(guī)章制度來進(jìn)行約束；二是靠工作計(jì)劃通過班組實(shí)施和執(zhí)行；三則是穩(wěn)定班組隊(duì)伍，提高員工綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)和技能。班組長以什么樣的工作方式和能力來帶領(lǐng)班組的員工？班組員工怎么樣能為企業(yè)效力？這是企業(yè)對班組管理中，能否把班組員工的工作積極性調(diào)動起來，在生產(chǎn)和服務(wù)工作的過程中，有效控制、降低成本。所以說，面對同樣的設(shè)備，同樣的工藝，同樣的用電市場，針對不同的班組管理水平和員工素質(zhì)，達(dá)到同樣的管理與效益，是當(dāng)今乃至今后的一個時期，是研究班組管理與提升的重要課題。
（四）是保障安全生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)連續(xù)、可靠供電的需要
安全生產(chǎn)直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，還關(guān)系到企業(yè)和諧與社會和諧的建設(shè)。長周期的安全生產(chǎn)，是安全管理細(xì)心、耐心管理的體現(xiàn)；生產(chǎn)性的事故一旦發(fā)生，給員工生命和企業(yè)財產(chǎn)帶來的損失是無法估量的，對和諧性的企業(yè)、社會造成的損失比經(jīng)濟(jì)損失要大的多。安全的定義是“無危則安、無損則全”，那么安全生產(chǎn)就是對人和設(shè)備來講的，人員在生產(chǎn)的過程中，如何按照操作導(dǎo)則、安全規(guī)程進(jìn)行規(guī)范、有序地進(jìn)行，而在規(guī)范和有序的前提下，如何運(yùn)用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來正確把握設(shè)備運(yùn)行的可靠性，是保障人和設(shè)備安全性的基準(zhǔn)線。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長周期的安全生產(chǎn)，必須通過加強(qiáng)員工的安全意識，正確嚴(yán)格執(zhí)行安全制度，班組創(chuàng)新建設(shè)中，把操作導(dǎo)則、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技能標(biāo)準(zhǔn)融入到每項(xiàng)工作程序執(zhí)行的必要條件中，在生產(chǎn)工作的諸多個環(huán)節(jié)中，有實(shí)施、有監(jiān)督、有糾錯、有檢查，就能在具體的生產(chǎn)工作中來保障安全。
（五）是員工全面發(fā)展與提升的需要
員工在實(shí)際的生產(chǎn)工作中，是用勞動這個形式來體現(xiàn)結(jié)果的，班組是員工的組織的集體形式；員工通過什么樣的勞動形式，來體現(xiàn)勞動的結(jié)果，關(guān)鍵是方法應(yīng)用的問題，而方法的要件是對技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的掌握與勞動過程中的工藝與技巧應(yīng)用的能力；也就是說，只有通過對技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)、認(rèn)識、理解后，才能得以正確的應(yīng)用；所以，對待員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)工作，當(dāng)作首要工作，通過有效的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，來提高員工的綜合業(yè)務(wù)、技術(shù)能力，保證員工隊(duì)伍的技術(shù)能力能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。一個學(xué)習(xí)氛圍濃厚、技術(shù)能力超前的班組，會成企業(yè)技術(shù)領(lǐng)軍的團(tuán)隊(duì)，而這樣的團(tuán)隊(duì)不僅能夠“打硬打仗”，還能夠運(yùn)用扎實(shí)技術(shù)，帶來技術(shù)創(chuàng)新的成果。
二．班組建設(shè)與創(chuàng)新的舉措
班組建設(shè)首先要對工作目標(biāo)進(jìn)行量化，對責(zé)任要細(xì)化，采用量化考核、星級評比、員工小家、技術(shù)比武、員工培訓(xùn)、自主創(chuàng)新、人文關(guān)懷等不同的形式，對班組加強(qiáng)管理從基礎(chǔ)建設(shè)上，能夠體現(xiàn)“領(lǐng)軍式”團(tuán)隊(duì)，把班組建設(shè)過程中的經(jīng)驗(yàn)在積累中，認(rèn)真總結(jié)與提煉；在吸收班組建設(shè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)班組把提高管理水平的實(shí)際工作進(jìn)行構(gòu)想、醞釀、成型的創(chuàng)新式開展建設(shè)，在提升中進(jìn)行鞏固與完善。
在企業(yè)內(nèi)部，各個班組的專業(yè)技術(shù)與工作目標(biāo)不一樣，其管理的狀態(tài)也不一致。但各個班組工作目標(biāo)是互為關(guān)聯(lián)的，單個班組把工作做的突出了，而其他班組的工作沒有達(dá)到要求，同樣制約企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。要有牽頭部門聚集資源，化解焦點(diǎn)。把各個班組的工作目標(biāo)與各個職能部門工作重點(diǎn)結(jié)合起來，由職能部門把承擔(dān)的重點(diǎn)工作與班組工作的成績掛勾，班組工作的目標(biāo)有支撐，其職能部門就會去監(jiān)督、督促班組的工作進(jìn)度與效果，當(dāng)責(zé)任與要求發(fā)生沖突時，由牽頭部門把責(zé)任的焦點(diǎn)問題給予化解與疏導(dǎo)，其重心仍然放在完成工作的重點(diǎn)上，這樣，即把部門與班組的資源整合到了一起，其責(zé)任與要求也進(jìn)行了統(tǒng)一，從而有助于工作目標(biāo)的更好實(shí)現(xiàn)。
三．結(jié)束語
班組建設(shè)與創(chuàng)新式管理，不是建設(shè)成功了，就萬事大吉了；重要的是持續(xù)與鞏固這來之不易的成果，只有在日常的工作不斷地進(jìn)行有效監(jiān)督、促進(jìn)，班組工作的進(jìn)度、質(zhì)量以始終如一，才是班組立于領(lǐng)軍的建設(shè)成果。
參考文獻(xiàn)：
生產(chǎn)班組把績效評價內(nèi)容作為班組、員工工作重點(diǎn)和目標(biāo)方向的指揮棒，將創(chuàng)先的計(jì)劃體系和目標(biāo)體系融入績效體系，對不按時完成目標(biāo)、指標(biāo)及年度生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)工作的，進(jìn)行相應(yīng)的績效考核，對超額完成任務(wù)或?yàn)閱挝?、部門目標(biāo)指標(biāo)的完成有突出貢獻(xiàn)的員工，進(jìn)行績效加分或給予獎金嘉獎，通過績效手段推動計(jì)劃體系和目標(biāo)體系落地。
2、班組績效與個人績效的聯(lián)動
推行班組長績效與班組工作成效相關(guān)聯(lián)機(jī)制，對工作成績突出，超額完成工作任務(wù)的班組，給予班組長績效加分進(jìn)行激勵，對班組出現(xiàn)違章行為或工作滯后的班組長進(jìn)行績效扣分，以此來更好地促進(jìn)班組長對班組的管理。同時，將班組績效結(jié)果與班組員工個人績效評為A級的人員比例掛鉤，使績效導(dǎo)向的作用真正發(fā)揮，激勵并調(diào)動員工積極性。
3、班組績效管理與信息系統(tǒng)的聯(lián)動
班組績效如果無法量化，其考核結(jié)果就不能被理解，結(jié)果不能被理解就無法有效控制，不能有效控制也就無法改變。因此，只有從班組日常工作以及生產(chǎn)營銷系統(tǒng)中提取所需的信息數(shù)據(jù)，挖掘數(shù)據(jù)價值，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成量化的績效模型標(biāo)準(zhǔn)，以信息化手段進(jìn)行可視化展示，使班組員工的績效目標(biāo)看得見做得到，才能使班組績效管理真正具有導(dǎo)向性。
二、以信息化實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)班組績效的全過程管理
建設(shè)班組績效管理信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)構(gòu)建班組工作與各標(biāo)準(zhǔn)庫的關(guān)聯(lián)，從各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)抽取工作量數(shù)據(jù)和工作評價結(jié)果，實(shí)現(xiàn)可視化、實(shí)時化、透明化的工作管理和績效管理，達(dá)到強(qiáng)化績效導(dǎo)向，激勵并調(diào)動有限的人力資源，提升班組管理效能。
(一)制定月度績效合約
每月的25日，班長登錄班組績效管理信息系統(tǒng)，從生產(chǎn)MIS獲取工作計(jì)劃為班員生成初始的績效合約。由于考慮到當(dāng)前業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)沒有能完全覆蓋所有的工作任務(wù)，所以在自動導(dǎo)入工作計(jì)劃的時候，還預(yù)留了人工錄入途徑，可以由班長手動添加月度績效任務(wù)以及其完成情況，班組長導(dǎo)入或者添加任務(wù)后，系統(tǒng)自動將信息同步到參與成員的績效合約中。
(二)查看月度績效積分
系統(tǒng)實(shí)時獲取生產(chǎn)MIS中的工作任務(wù)以及其完成情況，自動計(jì)算任務(wù)積分以及其排名情況。班組成員通過該模塊了解當(dāng)前工作進(jìn)展，保持或者改進(jìn)工作；班組長通過該模塊了解班組成員的工作情況，及時與班組成員溝通、互動，激勵員工的工作積極性。積分查看分為兩個途徑，查看得分細(xì)節(jié)，以及查看積分圖。
(三)月度績效評價
上月績效考核結(jié)束后，系統(tǒng)自動啟動匿名的互評流程，班組成員在當(dāng)月月末之前的任何時間都可以提交互評結(jié)果，系統(tǒng)計(jì)算成員的平均分值作為互評最后得分。工作積分由系統(tǒng)根據(jù)支撐系統(tǒng)信息實(shí)時核算，系統(tǒng)根據(jù)每一項(xiàng)任務(wù)的關(guān)鍵字，在后臺設(shè)置的工分庫中匹配，獲取該項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)分值，標(biāo)準(zhǔn)分值與該班員在該任務(wù)中擔(dān)任的角色系數(shù)、該任務(wù)的質(zhì)量系數(shù)之積則為該項(xiàng)任務(wù)的得分，工作積分為各項(xiàng)任務(wù)得分累加。班組長只需在月度績效考核階段對其班組成員的綜合分項(xiàng)打分，系統(tǒng)就能計(jì)算出每位成員的總分、排名以及績效等級。通過集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)員工的工作數(shù)據(jù)，對應(yīng)系統(tǒng)固化的工作量積分標(biāo)準(zhǔn)庫，自動計(jì)算出每個班組成員工作量考核分，大大降低了考核中的主觀因素，提升了考核的公平性，避免了輪流坐莊的情況。
1、開放性系統(tǒng)設(shè)計(jì)為了適應(yīng)同班組、不同專業(yè)的使用，績效管理信息系統(tǒng)采用開放性平臺式系統(tǒng)，即業(yè)務(wù)角色、權(quán)限，各類考核項(xiàng)目所占的權(quán)重可配置。
2、簡便實(shí)用的互評表設(shè)置使用簡便實(shí)用的互評表，減少評價時候的選擇。
3、標(biāo)準(zhǔn)庫建立要做好月度評價工作，還需建立科學(xué)、完善的任務(wù)工分庫、加扣分庫和績效關(guān)鍵事件庫。
(四)績效溝通與反饋
通過信息系統(tǒng)更有效的實(shí)現(xiàn)了班組績效溝通與反饋。一是員工隨時可以在系統(tǒng)了解到月度績效積分，認(rèn)識到“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”；二是利用信息系統(tǒng)進(jìn)行績效評定，考核標(biāo)準(zhǔn)量化了、透明了，員工明確自己應(yīng)該承擔(dān)什么，做了什么能得到什么，做不好會怎么，促進(jìn)員工改進(jìn)和提升。
班組首先結(jié)合企業(yè)工作實(shí)際情況，以崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，將崗位職責(zé)具體化，把工作細(xì)化為學(xué)習(xí)培訓(xùn)、班組建設(shè)、運(yùn)行控制、運(yùn)行分析、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及攻關(guān)創(chuàng)新等六大方面，再按職責(zé)權(quán)重具體量化工作，突出工作內(nèi)容，工作要求、時間要求等項(xiàng)目。將各項(xiàng)職責(zé)，細(xì)化為具體的工作任務(wù)和目標(biāo)，在總體進(jìn)行平衡后，對每一項(xiàng)工作量化得分，形成量化后的崗位職責(zé)。根據(jù)量化后的崗位職責(zé)，按照簡潔、易操作、公平的原則，規(guī)范班組績效合約。將班組的工作細(xì)化為工作目標(biāo)和獎懲/否決事項(xiàng)，其中工作目標(biāo)以班組日常工作為主，體現(xiàn)班組核心業(yè)務(wù)，結(jié)合班組工作的特點(diǎn)分運(yùn)行操作，事故異常處理，新設(shè)備試運(yùn)。獎懲/否決事項(xiàng)以班組建設(shè)、工作質(zhì)量考核為主，細(xì)分為班組臨時工作、班組重點(diǎn)工作、班組日常工作?？冃Ш霞s每周為一個記錄周期，形成每位員工的績效考核得分，月未由專人進(jìn)行匯總，綜合反饋意見后得出每位員工的當(dāng)月績效得分。績效合約的記錄全員參加，使員工對本月的工作情況，工作不足有清楚的認(rèn)識，從而實(shí)現(xiàn)不斷改進(jìn)的目標(biāo)，改變過去工分制出工不出力，干活只求數(shù)量不求質(zhì)量的弊端，體現(xiàn)了干的多，干的好，獎的多;干的少，干的差，獎的少，這樣一來，班組成員工作積極性和主觀能動性真正地調(diào)動起來，提升員工的工作責(zé)任，確保班組全年工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、完善流程，健全制度，開展績效分析
班組每月月未召開班組績效分析改進(jìn)會，公布班組月度工作情況、月度績效情況、次月績效合約、工作重點(diǎn)分析，績效改進(jìn)情況等事項(xiàng)。績效分析改進(jìn)會與班會務(wù)、班組安全會結(jié)合在一起，一是對班組月度工作的總結(jié)、分析和對下月工作任務(wù)的布置安排;二是績效分析，重點(diǎn)分析本月考核內(nèi)容、考核原因，通過分析考核原因，查找影響因素，找出問題癥結(jié)，提出針對性的改進(jìn)措施;三是結(jié)合實(shí)際工作和企業(yè)工作重點(diǎn)對績效合約進(jìn)行修訂，針對上月績效實(shí)施中存在的問題，對績效合約的個別內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，并結(jié)合企業(yè)的重點(diǎn)工作對量化的分值進(jìn)行修訂完善，實(shí)現(xiàn)員工績效合約與企業(yè)重點(diǎn)工作的統(tǒng)一。
通過績效月度分析會，將班組績效工作與班組各項(xiàng)工作有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、實(shí)施、考核、總結(jié)、改進(jìn)的全過程管理。月度績效分析會的效果，一是在每月月度績效改進(jìn)討論例會上對計(jì)劃完成情況總結(jié)，改變了以往由于工作安排盲目、隨意、不全面而導(dǎo)致的被動情況，實(shí)現(xiàn)了對工作的主動控制。二是實(shí)現(xiàn)了粗放型管理向精益化管理方式的轉(zhuǎn)變。通過細(xì)化崗位、明確責(zé)任、績效考核標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，使標(biāo)準(zhǔn)化觀念深入人心，增強(qiáng)員工責(zé)任心，績效管理水平得到了整體提升。三是實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代化管理方式的轉(zhuǎn)變，班組績效管理由以前的重考核模式到現(xiàn)在的重管理模式、全員參與班組績效管理工作，這種新模式很好的適應(yīng)企業(yè)快速可持續(xù)發(fā)展的需要。
一、指導(dǎo)思想
深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，緊緊圍繞生態(tài)園林城市建設(shè)目標(biāo)，以比武促宣傳，引導(dǎo)全社會關(guān)心園林，增強(qiáng)愛綠護(hù)綠意識；以比武促奉獻(xiàn)，倡導(dǎo)“大樹精神、小草情懷”園林精神，鼓舞園林職工工作在基層，奉獻(xiàn)在一線；以比武強(qiáng)管理，提高全行業(yè)“精細(xì)化種植、精細(xì)化養(yǎng)護(hù)、精細(xì)化管理”水平，確保全面完成2012年園林綠化建設(shè)各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)。
二、組織領(lǐng)導(dǎo)
成立局班組養(yǎng)護(hù)管理比武活動領(lǐng)導(dǎo)小組，確保該活動的順利實(shí)施。局黨委書記、局長任組長，局黨委副書記、副局長、任副組長，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，由局黨政辦、管理科、建設(shè)科、工會等部門參加，局工會負(fù)責(zé)比賽活動的具體工作。
三、比武內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)
以班組為基本單位，精細(xì)化養(yǎng)護(hù)管理作為大比武的主要內(nèi)容：
（一）示范段養(yǎng)護(hù)管理成效（70分）：本班組選擇道路綠化或公園（廣場）綠化養(yǎng)護(hù)作為參賽內(nèi)容。道路綠化養(yǎng)護(hù)需長度至少在1500M、面積達(dá)1.5萬㎡以上的道路，含行道樹、分車綠帶、游園（或隙地）、花壇（或小景），垂直綠化列為加分項(xiàng)目。公園（廣場）綠化養(yǎng)護(hù)范圍面積不小于1萬平方米，含植物養(yǎng)護(hù)、園容衛(wèi)生及設(shè)施維護(hù)管理。（標(biāo)準(zhǔn)參見《市道路綠化養(yǎng)護(hù)管理手冊》、《市公園廣場綠化養(yǎng)護(hù)管理手冊》）
（二）班組制度建設(shè)（10分）：制度完備、責(zé)任到人，有完整的工作記錄及檔案資料；班組成員對工作制度知曉率為100%。
（三）創(chuàng)新工作方法及成效（10分）：結(jié)合園林工作實(shí)際、按照服務(wù)對象等客觀需求，在工作中創(chuàng)新管理方式、方法，并取得了提高工作質(zhì)量、降低工作成本等明顯成效的，在全市已經(jīng)推廣應(yīng)用或有推廣價值的。
（四）工作標(biāo)兵或先進(jìn)工作者（10分）：任勞任怨，長年奉獻(xiàn)在一線，在工作中，能積極參與技術(shù)創(chuàng)新，所學(xué)專業(yè)知識達(dá)到同行業(yè)領(lǐng)先水平，積極為單位提出合理化建議及先進(jìn)操作方法，被單位采納，在節(jié)能節(jié)約等工作中明顯增效的。
（五）加分項(xiàng)目：
1、班組工作業(yè)績或班組成員的先進(jìn)事跡被新聞媒體宣傳報道的；
2、服務(wù)對象對班組工作給予書面表揚(yáng)的，廣大市民、街道、社區(qū)等對班組工作給予書面表揚(yáng)或贈送錦旗的；
3、其他被領(lǐng)導(dǎo)小組認(rèn)定可以加分的。
四、參加范圍
經(jīng)研究確定參加大比武的范圍為：綠化隊(duì)道路綠化養(yǎng)護(hù)管理小組和體育廣場養(yǎng)護(hù)管理小組。
五、比武要求
（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)
局、隊(duì)二級組織要高度重視這項(xiàng)工作，對照比武活動的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，主要領(lǐng)導(dǎo)全面抓、分管領(lǐng)導(dǎo)具體抓、相關(guān)科室具體落實(shí)。集中時間和精力，認(rèn)真落實(shí)承擔(dān)的工作任務(wù)，要圍繞比武主題及目的，突出班組建設(shè)，確保比武取得實(shí)效。
（二）評比時間
讀了《如何當(dāng)好班組長》這本書，令人耳目一新，使我備受啟發(fā)和教育。書中對如何當(dāng)好班組長描述得非常好，班組長是兵頭將尾，處于生產(chǎn)第一線，工作千頭萬緒，繁雜瑣碎，做好不易。如何當(dāng)好班組長，應(yīng)當(dāng)做好下面幾件事：
一、帶好兵。把班組帶成朝氣蓬勃、團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的集體，首先應(yīng)該關(guān)心自己的兵。在日常的工作生活中，對班組成員的個性、特點(diǎn)、家庭、個人生活情況、思想動態(tài)，做到心中有數(shù)，發(fā)現(xiàn)異常，分析原因，及時采取相應(yīng)的措施，做好思想政治工作，樹正氣，講清道理，理順情緒，化解矛盾，把矛盾消化在班組，增強(qiáng)凝聚力、戰(zhàn)斗力，充分調(diào)動每個人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，最大限度的發(fā)揮班組的整體力量。其次是帶兵學(xué)習(xí)。定期與不定期的組織學(xué)習(xí)黨的路線、方針、政策和上級的文件、會議精神，樹立責(zé)任意識、大局意識、整體意識；學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，理論與實(shí)踐相結(jié)合，鼓勵創(chuàng)新，出點(diǎn)子，搞小發(fā)明，既創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)效益，又減輕了大家的工作量。再次是管理兵。不斷完善班組的各項(xiàng)規(guī)章制度，加大管理力度，堅(jiān)持用制度、紀(jì)律約束人，把規(guī)章制度落實(shí)到實(shí)處。并且不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的管理經(jīng)驗(yàn)和方法，向科學(xué)規(guī)范現(xiàn)代化的管理邁進(jìn)。
二、干好活。對自己班組的工作任務(wù)、缺陷隱患、存在問題做到心中有數(shù)，根據(jù)班組成員的現(xiàn)狀，合理分工、明確責(zé)任。工作中堅(jiān)持班前布置，班中檢查，班后總結(jié)。班組長應(yīng)親自帶領(lǐng)大家，集中力量，及時解決工作中的難點(diǎn)和問題，并抓好各項(xiàng)安全防范工作，確保安全質(zhì)量和任務(wù)的完成。對工作中出現(xiàn)的自身無權(quán)或無力解決的問題，及時向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報，盡快解決問題，推動工作正常健康發(fā)展。
三、抓安全。安全生產(chǎn)是企業(yè)的主旋律，也是班組工作的永恒主題。班組長應(yīng)抓住這一主題不放松，任何時候都要把安全作為工作的重中之重。抓好班組成員的安全教育，強(qiáng)化班組成員的安全意識，落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制。通過班前、班后會認(rèn)真學(xué)習(xí)有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律、法規(guī)及規(guī)章制度。及時總結(jié)班組工作中存在的問題并提出整改措施，不斷強(qiáng)化班組成員的安全意識。班組長要本著對個人、對班組、對企業(yè)負(fù)責(zé)的精神搞好安全，及時制止違章作業(yè)、違章操作行為，樹立“安全無小事”的觀念。
總之，一個合格的班組長應(yīng)具備扎實(shí)的專業(yè)知識基礎(chǔ)、豐富的現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)、正確的作業(yè)管理方法、卓越的組織協(xié)調(diào)能力、良好的交流技巧、獨(dú)立分析和解決問題的能力。
作者簡介：白永祥（1973-），男，山西平陸人，河南三門峽供電公司變電檢修部主任，高級工程師；高研（1983-），男，河南陜縣人，河南三門峽供電公司變電檢修部，助理工程師。（河南三門峽472000）
中圖分類號：G726 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）09-0045-02
隨著數(shù)字化變電站和智能電網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展，供電企業(yè)進(jìn)入了一個全新的發(fā)展時期。與此同時，大量新技術(shù)、新設(shè)備的投入運(yùn)行，使得供電企業(yè)對高技能人才更加渴求。變電檢修班組作為供電企業(yè)的一個重要基層班組，其班組成員的技能水平不僅直接關(guān)系到日常工作能否圓滿完成，更關(guān)系到電網(wǎng)能否安全穩(wěn)定運(yùn)行。有效的技能培訓(xùn)是提高變電檢修班組人員技能水平最直接、快捷的途徑。三門峽供電公司變電檢修部結(jié)合班組自身的實(shí)際情況，開創(chuàng)性的采用了“崗位”培訓(xùn)法對班組成員進(jìn)行技能培訓(xùn)，取得了較為滿意的培訓(xùn)效果。本文將詳細(xì)闡述崗位培訓(xùn)法的內(nèi)容及實(shí)施過程，以期與廣大同仁分享與交流。
一、創(chuàng)新技能培訓(xùn)模式的必要性
1.以往技能培訓(xùn)模式的弊端
就目前而言，變電檢修班組的技能培訓(xùn)模式主要有“集中面授”和現(xiàn)場工作培訓(xùn)模式。兩種培訓(xùn)模式都存在各自的一些弊端。
（1）“集中面授”培訓(xùn)模式?！凹忻媸凇笔悄壳鞍嘟M培訓(xùn)中采用最普遍、最常見的模式。這種培訓(xùn)模式主要通過培訓(xùn)師向受訓(xùn)人員灌輸和講解知識，可以稱作是“填鴨式”的培訓(xùn)模式，通常會讓班組成員感覺培訓(xùn)內(nèi)容枯燥乏味，缺乏吸引力，培訓(xùn)見效慢，經(jīng)常會出現(xiàn)“聽的時候，感受不少，聽完之后，忘記不少，用得時候，走樣不少，實(shí)際效果，確實(shí)很小”的現(xiàn)象。[1]出現(xiàn)這種培訓(xùn)不及時、不實(shí)用現(xiàn)象的主要原因是：培訓(xùn)時間與使用時間相互分離，培訓(xùn)內(nèi)容與現(xiàn)場實(shí)際結(jié)合不夠密切。不僅如此，這種培訓(xùn)模式刻板的學(xué)習(xí)時間使得員工工作、學(xué)習(xí)和日常生活的矛盾日益突出，而且授課內(nèi)容、方式、方法也無法滿足不同水平員工的需要。[2]
（2）現(xiàn)場工作培訓(xùn)模式。三門峽供電公司變電檢修部主要包括6個班組（繼電保護(hù)班2個、高壓實(shí)驗(yàn)班1個、油化驗(yàn)班1個和變電檢修班2個），變電檢修部主要負(fù)責(zé)三門峽地區(qū)46個（35kV及以上電壓等級）變電站的一、二次設(shè)備的維護(hù)、大修以及技改等工作，因此現(xiàn)場工作量巨大，班組人員不容易集中，班組人員的技能水平參差不齊。絕大多數(shù)情況，技能培訓(xùn)都是通過現(xiàn)場工作進(jìn)行，一邊工作，一邊培訓(xùn)，在工作中進(jìn)行技能培訓(xùn)。雖然現(xiàn)場工作培訓(xùn)模式能很好地結(jié)合工作現(xiàn)場和電力設(shè)備實(shí)際，但實(shí)踐證明，現(xiàn)場工作培訓(xùn)模式也存在很大的局限性。
在通常情況下，變電檢修班組在接到部門分配的每一項(xiàng)工作任務(wù)后，由班組長指派若干人員組成工作班（包括工作負(fù)責(zé)人和工作班成員），去承擔(dān)具體的工作項(xiàng)目?，F(xiàn)場工作由工作負(fù)責(zé)人統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，工作班成員協(xié)助工作?，F(xiàn)場工作培訓(xùn)模式流程如圖1所示。
由圖1的流程圖可以看出，這種培訓(xùn)模式暴露了一些弊端：因?yàn)?，在一個班組中，即使每個人的技術(shù)水平不同，工作能力也有差距，卻都希望有用武之地，能干重要的、出彩的活。但是班組長在進(jìn)行工作分配時，出于生產(chǎn)進(jìn)度、安全質(zhì)量等方面的考慮，往往有意指派具有某方面工作特長的人員來承擔(dān)重要的生產(chǎn)項(xiàng)目，以確保任務(wù)的按期保質(zhì)完成。這樣一來，班組工作負(fù)責(zé)人的主觀能動性和積極性得到了充分發(fā)揮，技能水平不斷提高，而工作班成員只是被動地去完成工作負(fù)責(zé)人指派的工作任務(wù)，工作缺乏激情，沒有充分發(fā)揮自身的能力和潛力。久而久之，工作班成員對待現(xiàn)場工作不積極、不熱情，不去動腦思考，因此其學(xué)習(xí)內(nèi)容凌亂、不系統(tǒng)不全面，進(jìn)步比較緩慢，技能提升不明顯，班組成員的技能水平差距越來越大。
2.班組技能培訓(xùn)模式亟待改進(jìn)
為了克服上述兩種培訓(xùn)模式的弊端，大力提高班組成員的技術(shù)水平，班組技能培訓(xùn)不能拘泥于以往的舊模式，必須不斷進(jìn)行技能培訓(xùn)模式的創(chuàng)新，這樣才能滿足供電企業(yè)日益發(fā)展的需要。
二、崗位培訓(xùn)法
1.崗位培訓(xùn)法的概念
三門峽供電公司變電檢修部積極進(jìn)行技能培訓(xùn)模式的探索與創(chuàng)新。經(jīng)過全體成員的集體討論、充分論證，最終制訂了一套完備的技能培訓(xùn)新方案，即崗位培訓(xùn)法。所謂崗位培訓(xùn)法，就是在現(xiàn)場工作中讓工作班成員工作負(fù)責(zé)人，行使工作負(fù)責(zé)人職責(zé)，從技術(shù)上和組織上安排工作班成員的工作，通過這種方式讓工作班成員得到鍛煉，技能得到提升。
沒有壓力就沒有動力，生活中不能缺少必要的壓力，生機(jī)勃勃的工作必須靠適當(dāng)?shù)膲毫砭S持。班組成員只有在適當(dāng)?shù)膲毫χ?，才能更快進(jìn)步，更快提升。崗位培訓(xùn)法就是要給工作班成員施加壓力，充分調(diào)動其主觀能動性，激發(fā)其分析問題、處理問題的能力。它是一種能夠克服以往培訓(xùn)模式弊端的高效的、可行的技能培訓(xùn)全新模式。
2.崗位培訓(xùn)法的實(shí)施過程
班組長接到部門分配的工作任務(wù)后，指派一名工作班成員作為工作負(fù)責(zé)人，從工作任務(wù)的前期準(zhǔn)備（包括工器具準(zhǔn)備、圖紙資料準(zhǔn)備和工作思路等）到現(xiàn)場的具體工作組織、協(xié)調(diào)、分工都由工作負(fù)責(zé)人去執(zhí)行，而實(shí)際的工作負(fù)責(zé)人起到了監(jiān)護(hù)和指導(dǎo)作用。通過這樣的角色轉(zhuǎn)換，給工作班成員增加壓力，讓工作班成員充分發(fā)揮自身的主觀能動性、挖掘自身的潛力，以盡快提升自身的技能水平。崗位培訓(xùn)的流程如圖2。
由圖2的流程可見：這種培訓(xùn)模式可以很好地結(jié)合現(xiàn)場工作實(shí)際情況，工作班成員在整個工作流程中起主導(dǎo)作用，工作負(fù)責(zé)人則對工作班成員起到了引導(dǎo)和監(jiān)督作用。這種培訓(xùn)模式既不影響班組正常的工作進(jìn)度和生產(chǎn)秩序，又能夠充分激發(fā)班組成員的積極性和主動性。培訓(xùn)實(shí)施過程中，工作班成員通過親身體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)自身的不足，而且與工作負(fù)責(zé)人進(jìn)行了有效地交流與溝通，工作班成員得到了系統(tǒng)的學(xué)習(xí)與鍛煉，其技能水平得到較快提升，班組成員的技能水平差距逐漸縮小。
三、結(jié)語
崗位培訓(xùn)法緊密結(jié)合變電檢修班組的實(shí)際情況，克服了以往培訓(xùn)模式的種種弊端，通過充分調(diào)動班組成員的主動性和積極性，使班組成員的技能水平得到顯著的提高，分析實(shí)際問題和解決實(shí)際問題的能力得到提升，組織協(xié)調(diào)及溝通能力也得到提升，這就為三門峽地區(qū)電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運(yùn)行提供了堅(jiān)強(qiáng)的技術(shù)保障和智力支持。今后，變電檢修部將繼續(xù)深入推廣應(yīng)用崗位培訓(xùn)模式，力爭使班組成員都成為電力行業(yè)技術(shù)能手、技能專家。
